采購的時間管理
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采購的時間管理范文第1篇
【關鍵詞】財務管理；經(jīng)濟管理；價值管理；現(xiàn)金流量；經(jīng)營效率；財務政策；企業(yè)競爭力
0 引言
財務管理內(nèi)容按管理對象劃分為籌資管理、投資管理、股利分配、營運資金管理理。而財務管理價值觀是貫穿于財務管理活動中各個環(huán)節(jié)中的理念。企業(yè)會有不同的財務管理價值觀，因此不同的價值觀體現(xiàn)在財務管理活動中也不盡相同。
1 價值管理的內(nèi)涵和特征
1.1 價值管理的內(nèi)涵
價值管理的實質就是為了實現(xiàn)價值創(chuàng)造，最大限度的增加股東財富，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。為了實現(xiàn)價值最大化，管理者必須做到以下兩點：
第一，使企業(yè)獲得穩(wěn)定而持久的現(xiàn)金流量。企業(yè)如果可以為股東創(chuàng)造價值，但自身經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金不足以支持銷售增長，會遇到現(xiàn)金短缺的問題。企業(yè)可以采取以下四種措施：A.提高經(jīng)營效率，應對現(xiàn)金短缺。具體包括減低成本，提高價格，降低營運資金等措施；B.改變財務政策。具體包括停止支付股利和增加借款比例；C.增發(fā)股份。前提是所籌資金要有更高的回報率，否則不能增加股東的財富；D.兼并成熟企業(yè)。
第二，使企業(yè)充分利用現(xiàn)金剩余。如果企業(yè)自身經(jīng)營發(fā)展速度緩慢，經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金超過銷售增長的需要，就會出現(xiàn)現(xiàn)金剩余。那么企業(yè)首選內(nèi)部投資，擴大產(chǎn)銷規(guī)模，增大市場份額。此外，還可以收購其他業(yè)務，擴大企業(yè)規(guī)模。如果仍有剩余現(xiàn)金，則可以增加股利支付，回報股東的投資。
1.2 價值管理的特征
在現(xiàn)代企業(yè)中，價值管理在日常經(jīng)營活動中發(fā)揮了不可替代的作用。這說明企業(yè)傳統(tǒng)的管理理念受到了沖擊，發(fā)生了根本性的改變。價值管理從戰(zhàn)略的高度來發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值的驅動因素，亦要求管理者乃至企業(yè)上下的員工將價值創(chuàng)造的理念深入日常工作中?？梢妰r值管理必然有其獨特的魅力。它具有以下特征：
（1）以股東價值最大化為目標。價值管理將股東財富最大化為其最終目標和根本出發(fā)點。股東作為企業(yè)的所有者，他們創(chuàng)辦企業(yè)的目的是為了最大限度的獲得財富。價值管理充分考慮到企業(yè)價值是否能夠給所有者帶來未來報酬。除此之外，價值管理也充分考慮了利潤取得時間，通過考慮貨幣時間價值來確定今年獲利500萬與明年獲利500萬哪一個更符合企業(yè)的目標。價值管理也同時考慮投入和產(chǎn)出相配比的原則，不會只考慮所獲利潤而忽略資本額的投入量。更為重要的是，價值管理將風險因素融入到整個管理活動中來，更深化理解了200萬現(xiàn)金和200萬應收賬款對企業(yè)的真正價值。由此可知，價值管理注重的是機會成本的觀念，更關注的是企業(yè)實際價值。
（2）以未來現(xiàn)金流量管理為中心。現(xiàn)金流對于企業(yè)而言，就像血液對于我們的身體。只有保持血液的充足和流暢，才能保證身體的健康。因此，對于企業(yè)而言，現(xiàn)金流為王。在衡量企業(yè)績效的時候，往往會利用利潤指標來評價運營狀況。但是只片面的考慮利潤水平，并不能衡量公司可支配的財富。企業(yè)若想獲得持續(xù)發(fā)展，現(xiàn)金流入量必須大于現(xiàn)金流出量。價值管理作為一種理念，同時也將現(xiàn)金流為中心的管理思想滲透到企業(yè)的日常工作中。價值管理不局限眼前利益，強調未來長遠的持續(xù)的現(xiàn)金流回報，從戰(zhàn)略的高度制定集中收付款管理、集中投融資管理、現(xiàn)金預算管理等制度，確定最佳現(xiàn)金持有量，合理確定資本結構，充分利用盈余現(xiàn)金，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。
（3）注重價值創(chuàng)造的因素。價值管理承認企業(yè)價值的多因素驅動，認為影響企業(yè)價值創(chuàng)造的包括財務因素和非財務因素。財務因素主要有投資資本回報率、資本成本和增長率。投資資本回報率反映企業(yè)的盈利能力，與投資活動和運營活動正相關。資本成本反映權益投資人和債權人的期望值。投資成本與價值創(chuàng)造成反方向變化。增長率的高低雖然不能決定企業(yè)是否創(chuàng)造價值，但卻可以決定企業(yè)是否需要籌資，是制定財務戰(zhàn)略的重要依據(jù)。價值管理在企業(yè)實現(xiàn)財務管理目標的過程中，還考慮了非財務價值驅動因素，在客戶需求、內(nèi)部流程、學習與創(chuàng)新等角度挖掘價值提升的空間。價值管理充分考慮各利益相關者的要求，協(xié)調多方利益，并注重短期目標和長期目標相結合，在可持續(xù)發(fā)展的過程中，尋求多方利益總和最大化。
（4）以價值創(chuàng)造為理念。對于認同價值管理的企業(yè)，與其說價值管理是一種管理方法，不如將其定義為一種管理理念。在整個組織中，將價值創(chuàng)造確定為核心價值觀，并將價值創(chuàng)造的思想滲透到日常工作中。企業(yè)管理者也要將價值創(chuàng)造的思想應用到戰(zhàn)略的制定、長期短期目標的確定中。在管理實踐的工作中，積極探索以價值為基礎的財務管理模式，努力構建以價值創(chuàng)造為評價指標的績效考核體系。企業(yè)經(jīng)過運用先進的價值管理理念，可以有效的為員工提供明確的方向。當員工的行為符合價值理念的要求時，管理者會給予正強化，使價值創(chuàng)造的思維理念趨于穩(wěn)定。
2 價值管理――財務管理價值觀的主線
在信息社會，企業(yè)的管理手段、管理理念都將發(fā)生根本性變革。人們開始更注重追求未來而不只是眼前的收益，這正是價值觀的轉變。價值管理的核心是價值創(chuàng)造，其目的就是要更好的進行價值創(chuàng)造，實現(xiàn)股東財富的最大化。決策者以價值最大化做為企業(yè)的理財目標，并以此約束各種財務決策的做出。這個過程實質是決策者基于企業(yè)所處的外部和內(nèi)部環(huán)境形成一種重視機會成本、承認公司價值的多因素驅動、以未來現(xiàn)金流量管理為中心和以價值創(chuàng)造為導向的財務管理價值觀。這些價值觀正是價值管理所具有的特征。它們注重企業(yè)實際市場價值創(chuàng)造，能夠協(xié)調多方利益，合理控制現(xiàn)金流量，可以有效的引導企業(yè)改善決策與經(jīng)營，加強管理創(chuàng)新。
3 基于價值觀的財務管理模式的構建
傳統(tǒng)的財務管理模式，一般是以財務管理目標為出發(fā)點的，這就忽視了財務管理價值觀在財務管理中的重要作用，當然就更不會將財務管理價值觀應用到實務中去。而本文構建的基于價值觀的財務管理模式，正是為了試圖解決這一問題。下面，以一個結構圖來構造價值觀的財務管理模式。
如圖1所示，本文提出的基于價值觀的財務管理模式是以財務管理價值觀為基石，以價值管理為主線的一個模型。理論上以企業(yè)財務管理目標出發(fā)，以貨幣時間價值、風險價值和企業(yè)價值為基本財務管理理念，全方位對接財務管理內(nèi)容，從實務上依據(jù)財務管理價值觀的指導創(chuàng)造價值，實現(xiàn)財務管理目標。對這一模型的解釋如下。
（1）以財務管理價值觀為出發(fā)點。筆者認為財務管理價值觀決定財務管理目標。因此，這一模型將財務管理價值觀在財務管理中的重要性彰顯出來，為財務管理價值觀的建設和更好地發(fā)揮作用奠定了基礎。
（2）以價值管理為主線。這一主線貫穿于理論研究領域。而理論的研究，就是為了更好的指導實踐。因此在財務管理的實踐活動中，價值管理發(fā)揮著價值創(chuàng)造的導向作用，從而判斷財務管理活動是否為企業(yè)增加價值，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。（下轉第162頁）
（3）以貨幣時間價值、風險價值和企業(yè)價值為基本財務管理理念。這在財務管理價值觀建設過程中，提出適應企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的理財觀念起到借鑒作用。
4 結束語
總之，這一模型將財務管理價值觀的重要性凸顯出來，財務管理理論得到了完善，同時也為企業(yè)提供了一個嶄新的管理模式和創(chuàng)新的管理理念。
【參考文獻】
采購的時間管理范文第2篇
關鍵詞：施工企業(yè)；財務管理；新模式
一、現(xiàn)代施工企業(yè)財務管理的主要內(nèi)容
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，財務管理占據(jù)重要部分，其不僅貫穿了企業(yè)施工生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程，并且從最大程度上提升施工企業(yè)管理水平、提高施工企業(yè)經(jīng)濟及社會效益。在新形勢下，施工企業(yè)財務管理的內(nèi)容主要包括：
資金籌集。在《中華人民共和國公司法》、工商管理部門、建設部相關資質管理下，施工企業(yè)應按照公司章程籌集股資本，同時滿足企業(yè)管理制度的規(guī)定，進行資本金的管理和核算。在相關規(guī)定范圍內(nèi)，貨幣資金應存入銀行，實施專人管理，對于實物資產(chǎn)及無形資產(chǎn)，還應在評估的基礎上，經(jīng)全體股東確認后方可投入企業(yè)管理運營。
債務管理。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，施工企業(yè)都難免要占用債務人或者商業(yè)銀行等合作方的資金，此時，施工企業(yè)應進行債務管理。一般來講，施工企業(yè)應在債務產(chǎn)生前實行預測，如果債務不能為企業(yè)帶來財務，則須堅決不將其列為債務；然后，施工企業(yè)還要對債務實施正確的核算，對債務加以準確登記、核算，并且主動安排資金，及時清償結算債務，盡可能降低債務的負面影響。
債權管理。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，企業(yè)出于儲備物資及滿足市場擴張需求的目的，通常會遇到向供貨單位預支出訂貨款、工程竣工后業(yè)主拖欠工程款、準予購貨單位賒購產(chǎn)品等事件。為了強化控制、堵塞漏洞，施工企業(yè)應加強財務管理，比如在交易行為產(chǎn)生時，施工企業(yè)應堅持合法、規(guī)范的原則，在手續(xù)完備、計算準確地前提下，進行債權確認，要做到定期、按合同清收，且責任到人。無論發(fā)生任何事情，比如債務人破產(chǎn)或者消亡，還應及時辦理相關手續(xù)，保障企業(yè)資產(chǎn)質量的可信和真實。
資金投放管理。此種管理內(nèi)容可被稱之為營運資金管理，營運資金實質上就是企業(yè)全部流動資產(chǎn)減去流動負債之后的資金部分，對該部分資金實施管理時，應本著三大原則，即為生產(chǎn)經(jīng)營提供足夠的資金供給，但也要節(jié)省資金；提高資金流動和周轉率，提升資金使用效率和效果；合理調配資金，在避免資金閑置的同時，提升企業(yè)自身償債能力。
對外投資管理。在自身資本金產(chǎn)生富足時，施工企業(yè)可進行合法的投資活動，此種情況下，施工企業(yè)應遵守國家產(chǎn)業(yè)政策，將投資規(guī)模和方式控制在企業(yè)自身財力范圍內(nèi)，所投成本和未來的收益應便于計量和控制，同時在急需資金時，施工企業(yè)還能將投資及時地轉化為現(xiàn)金，以防對企業(yè)自身帶來嚴重的經(jīng)濟損失。
二、施工企業(yè)財務管理舊模式的不足及新模式的構建
1.施工企業(yè)財務管理舊模式的主要問題
當前施工企業(yè)在財務管理模式方面還存在些許問題：(1)對財務管理重視不夠，沒有充分認識到財務管理的功能及其在企業(yè)管理中的重要作用；(2)會計人員水平素質有待提高，不能提供有效的財務管理建議；(3)企業(yè)內(nèi)部財務管理工作的要求不高，監(jiān)管及內(nèi)部控制制度不力，重錢不重物，存在資產(chǎn)流失隱患；(4)現(xiàn)金管理不嚴，資金閑置或不足，存貨控制薄弱，資金呆滯，應收賬款周轉緩慢，資金回收困難；(5)缺乏現(xiàn)代財務管理意識及先進科學的方法，企業(yè)基礎管理薄弱，成本分析不夠。
2.構建施工企業(yè)財務管理新模式的策略
(1)全方位更新財務管理觀念。應充分重視財務管理的重要性，加強財務管理工作，把財務管理滲透到企業(yè)法人治理結構和組織管理的各個層面，建立事前、事中、事后全方位的財務監(jiān)控體系。既要不斷更新拓展財務管理理念，又要腳踏實地，采用層層遞進的多道財務管控防線，實現(xiàn)財務管理的法治化、科學化。
(2)推行全面預算標準，完善以財務管理為中心的管理體制。就是要適應市場要求，根據(jù)企業(yè)的特點和市場信息，提出財務預算，有計劃、有步驟地實施財務決策，使財務管理從被動和機械算賬轉變?yōu)槌翱刂坪涂茖W理財。
(3)以資金管理為核心。資金是商品價值的貨幣表現(xiàn)形式，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的根本保證。但是，同樣的資金給予不同的企業(yè)會有不同的結果，因此，資金管理就顯得尤為重要。資金管理就是掌握資金流動的過程，通過分析進行合理判斷，從而進行科學的預測和決策。
(4)規(guī)范財務會計行為，提高企業(yè)財務人員的業(yè)務水平。規(guī)范財務會計行為，需要經(jīng)過長期不懈的努力。首先，要加強財務會計人員的培訓，強化會計人員的職業(yè)道德教育，杜絕做假賬行為.其次，要開展稅收業(yè)務輔導，使會計人員掌握有關稅收法律制度及法規(guī)；第三，提高會計人員綜合素質、工作能力和職業(yè)道德水平，提高其掌握和運用相關新知識、新技能、不斷適應新時期會計工作的能力。
(5)加強存貨和應收賬款的管理。其一，加強存貨管理。其二，加強應收賬款管理。
采購的時間管理范文第3篇
【關鍵詞】財務管理；資產(chǎn)監(jiān)管；契合；模式構建
從傳統(tǒng)視角來看，財務管理的關注對象似乎僅是資金，而無法針對資產(chǎn)監(jiān)管有所作為。實則不然，作為資金的實物形態(tài)的資產(chǎn)，仍可以在資本循環(huán)公式所構建的邏輯下，納入到財務管理的工作范疇。根據(jù)資本循環(huán)公式G—W—G`可知，作為價值層面的資金在時間維度上先后經(jīng)歷了采購、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)。在這三個環(huán)節(jié)中，針對資產(chǎn)監(jiān)管而言則主要存在于第一和第二個環(huán)節(jié)上，即關于資產(chǎn)的采購和使用方面。從中不難發(fā)現(xiàn)，財務管理與資產(chǎn)監(jiān)管工作間存在著一種契合態(tài)勢。建立在這種契合態(tài)勢下的模式，將在拓展財務管理功能的同時，增強單位的資產(chǎn)監(jiān)管工作質量。根據(jù)資產(chǎn)動態(tài)管理的階段來看，還涉及到資產(chǎn)報廢處置的問題。但結合本文所關注的焦點，故對于上述問題存而不論。
一、對資產(chǎn)監(jiān)管工作的內(nèi)容解構
在拋開資產(chǎn)報廢處置問題存而不論的基礎上，對資產(chǎn)監(jiān)管工作的內(nèi)容可解構為以下兩個方面。
1.資產(chǎn)采購監(jiān)管工作。無論是盈利性組織還是非盈利性組織，若要推動業(yè)務開展則需要發(fā)生資產(chǎn)采購活動。資產(chǎn)作為實物層面的資金，在采購過程中必然會面臨高額的經(jīng)費支出。從統(tǒng)籌配置的角度來看，若該資產(chǎn)的采購經(jīng)費超出了單位預算，將影響到其它工作安排。一般而言，做出資產(chǎn)采購申請的業(yè)務部門，常聚焦于本部門的工作需要，而無視單位整體發(fā)展的要求。此時，單位內(nèi)部因關系性影響力的存在，則出現(xiàn)了哪個部門負責人“有面子”則能獲得申請批準的現(xiàn)象?？梢?，這種擺脫了資金約束和存在著尋租行為的情況下，資產(chǎn)采購監(jiān)管便自然流于形式了。
2.資產(chǎn)使用監(jiān)管工作。資產(chǎn)采購完畢之后，便涉及到資產(chǎn)的使用問題了。不可否認，各單位都建立的有資產(chǎn)使用、維護、保管的規(guī)章制度，并也實施了部門負責人的績效考核機制。然而，受到信息不對稱現(xiàn)象的影響，上述制度安排在實際工作中卻存在著諸多問題。諸如，資產(chǎn)使用效率和維護水平信息，因單位科層結構影響而難以被管理層做獲知。這樣一來，就可能激勵單位基層部門人員實施機會主義行為，最普遍的則是公物私用。
二、解構基礎上的二者契合模式定位
以上解構為我們提供了當前資產(chǎn)監(jiān)管存在的不足，那么建立在二者契合態(tài)勢下的模式將怎樣應對上述不足呢。回答這一問題之前，還需要從以下兩個方面進行模式定位。
1.針對資產(chǎn)采購監(jiān)管的模式定位。盡管資產(chǎn)屬于資金的實物形態(tài)，但單位做出資產(chǎn)采購決策時只看中它的使用價值。這就意味著，建立二者契合態(tài)勢的前提在于滿足業(yè)務的需要。根據(jù)這一價值判斷，模式定位于：（1）資產(chǎn)監(jiān)管的使用價值定位。首先應滿足資產(chǎn)監(jiān)管的使用價值定位，即根據(jù)單位業(yè)務發(fā)展需要來建立項目采購預算，預算的制定主要圍繞著資產(chǎn)的造價來進行。（2）財務管理的資金約束定位。這里的定位則是從單位資產(chǎn)采購的整體視閾上來講的，即需要根據(jù)單位在一個經(jīng)濟年度的總預算，通過財務管理的資金約束功能，實現(xiàn)資產(chǎn)采購結構上的優(yōu)化。
2.針對資產(chǎn)使用監(jiān)管的模式定位。資產(chǎn)在使用、維護、保管過程中，其監(jiān)管職責主要由業(yè)務人員開展。上文也已提到，受科層結構和信息不對稱的影響，單位管理層難以獲得切確的監(jiān)管效果。因此，這里的二者契合態(tài)勢的模式定位于：（1）財務部門針對專項資產(chǎn)的使用開展跟蹤考核；（2）財務部門與資產(chǎn)主管部門建立起聯(lián)動機制，對資產(chǎn)歸口部門的負責人進行業(yè)績考核。
三、定位導向下的契合模式構建
根據(jù)以上所述并在定位導向下，二者契合模式的構建可從以下三個方面進行。（1）資產(chǎn)采購方面。針對資產(chǎn)采購中的使用價值位于第一考慮因素，因此需要業(yè)務部門根據(jù)業(yè)務開展需要，向單位管理層提交采購申請。申請書中應詳細分析該資產(chǎn)對未來工作的意義和使用計劃，并列出資產(chǎn)造價的明細表。單位管理層根據(jù)該申請書組織專家給予可行性論證；然后還要組織財務部門人員進行資金配置方面的測算，以免為影響到其它工作開展的經(jīng)費安排。（2）資產(chǎn)使用方面。對資產(chǎn)使用方面的監(jiān)管主要包括：使用頻率、日常維護、常規(guī)保管等環(huán)節(jié)的內(nèi)容。由于受資產(chǎn)使用專用性的影響，使得財務部門人員無法切實獲得準確的信息。因此，在建立資產(chǎn)制度管理和人員考核的同時，還應成立由財務部門牽頭、專業(yè)技術人員參與的監(jiān)管小組，從而能通過不定期抽查和定期檢查的方式，來督促業(yè)務部門有效開展資產(chǎn)使用管理工作。（3）組織結構方面。二者契合態(tài)勢的優(yōu)越性還在于，通過財務管理視角為單位資產(chǎn)監(jiān)管提供優(yōu)化建議，并全面提升資產(chǎn)的配置效率。正因如此，還需要對二者契合模式的組織結構進行討論。一般而言，可以設立三級組織結構：以主管單位資產(chǎn)監(jiān)管的黨委為一級，以具體落實資產(chǎn)監(jiān)管工作的財務部門、業(yè)務部門為第二級，以實際完成資產(chǎn)監(jiān)管的班組為第三級，實施三級責任制。這樣一來，就能在組織上保證二者契合模式的運作。綜上所述，以上便是筆者對文章主題的討論，誠然針對本文主題的討論還可以從其它方面進行，但筆者仍在獨特的視角下進行了有益的探討。
四、實證資料
某省財政廳獲悉，經(jīng)過兩年的建設，該省行政事業(yè)資產(chǎn)管理信息化平臺已初步實現(xiàn)行政事業(yè)單位資產(chǎn)配置、使用、處置資產(chǎn)管理生命周期的動態(tài)監(jiān)管，并實現(xiàn)統(tǒng)計報告、信息、工作交流等輔助功能。2011年以來，該省財政廳全面推廣使用“省行政事業(yè)資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)”，構建“財政部門-主管部門-事業(yè)單位”、“省-市-縣”縱橫貫通的資產(chǎn)管理信息網(wǎng)絡平臺。依托信息系統(tǒng)開展了全省行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)統(tǒng)計匯總，全面摸清行政事業(yè)單位資產(chǎn)總量、種類及分布情況。2012年，經(jīng)歷數(shù)十次修改完善，按既定方案打造的集資產(chǎn)統(tǒng)計分析報告、管理業(yè)務網(wǎng)上辦理、資產(chǎn)數(shù)據(jù)監(jiān)測預警、資產(chǎn)信息渠道暢通等功能于一體的資產(chǎn)動態(tài)監(jiān)管平成升級。目前，升級版系統(tǒng)目前已在試點單位測試運行，即將全面推廣應用。同時，該省還順利完成了“省級行政事業(yè)單位所屬企業(yè)及文化企業(yè)資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)”的研發(fā)、完善和測試，并正著力推進省級行政事業(yè)單位資產(chǎn)條形碼管理。由此可見，上述動態(tài)管理模式和信息技術的應用，也可以使用在本文所探討的資產(chǎn)監(jiān)管環(huán)境中。不難看出，這樣一來將增強二者契合模式下的工作效率。
五、小結
本文認為，建立在這種契合態(tài)勢下的模式，將在拓展財務管理功能的同時，增強單位的資產(chǎn)監(jiān)管工作質量。這種模式在構建前需要在資產(chǎn)采購監(jiān)管、資產(chǎn)使用監(jiān)管等兩個方面進行定位。然后，圍繞著資產(chǎn)采購、資產(chǎn)使用和組織結構等三個環(huán)節(jié)進行措施構建。具體包括：單位管理層根據(jù)該申請書組織專家給予可行性論證，然后還要組織財務部門人員進行資金配置方面的測算；成立由財務部門牽頭、專業(yè)技術人員參與的監(jiān)管小組，來督促業(yè)務部門有效開展資產(chǎn)使用管理工作；實施三級責任制。
參 考 文 獻
[1]劉曉明.論加強行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理的有效途徑[J].當代經(jīng)濟.2012（1）
采購的時間管理范文第4篇
關鍵詞 預算管理 風險監(jiān)測與預量 財務電算化
如何才能加強企業(yè)集團對其成員單位的財務控制呢？現(xiàn)階段企業(yè)集團只有在基于母子公司間的產(chǎn)權和資本紐帶關系的基礎上，采用以集權式為主的財務控制體系，才能實現(xiàn)集團整體利益的最大化。那么，如何構建企業(yè)集團以集權式為主的財務管理模式呢?
1 理順產(chǎn)權關系，建立母子公司體制
企業(yè)集團進入集中管理后，由于有部分企業(yè)是在脫鉤時進入企業(yè)集團的，這就使得企業(yè)集團內(nèi)部的企業(yè)有些同集團有產(chǎn)權關系，有些還沒有。這就要求企業(yè)集團對其子公司進行一次全面審計。通過審計，搞清資產(chǎn)現(xiàn)狀，產(chǎn)權在集團的，報財政部重新確認；產(chǎn)權不在的，報財政部批準后上劃企業(yè)集團母公司。在此基礎上，企業(yè)集團應按照《公司法》的要求建立母子公司體制，母公司真正對子公司行使出資人權利并承擔相應責任。子公司按照《公司法》改制后，要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責，并規(guī)范動作。充分發(fā)揮董事會對重大問題統(tǒng)一決策和選聘經(jīng)營者的作用，建立集體決策及可追溯個人責任的董事會議事制度。董事會中可設獨立于公司股東且不在公司內(nèi)部任職的獨立董事。董事會與經(jīng)理層要減少交叉任職，董事長和總經(jīng)理原則上不得由一人兼任。
2 加強現(xiàn)金管理
現(xiàn)金是企業(yè)的血液，是企業(yè)財務管理的重中之重。首先，現(xiàn)金是企業(yè)流動性最強的一種資產(chǎn)，所以它也是最容易出現(xiàn)被挪用、舞弊的資產(chǎn)之一，因此有進行集中管理的必要。而且現(xiàn)金的集中管理還可降低其分散的持有量，降低持有成本。其次，現(xiàn)金的表現(xiàn)形式主要有:庫存現(xiàn)金、銀行存款、短期證券。其都具有易于記錄、保存、控制、調度的特點，為集權管理提供了可能。
3 推行全面預算管理
在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且可以明確母公司與子公司各自的責權利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。初步構建預算管理體系框架，成立預算管理機構，建立預算管理的組織網(wǎng)絡和業(yè)務網(wǎng)絡，并且制定預算編制的方法、原則、程序，建立預算調整、監(jiān)控體系及考核機制。在信息化網(wǎng)絡平臺的基礎上，將集團公司的業(yè)務活動、資金流動、會計核算、資產(chǎn)管理、人力資源都納入到預算管理體系中，從而形成覆蓋集團公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理各領域的全面預算管理體系。預算是管理層制定的詳細的企業(yè)運作計劃，本身具有整體性，它是一份整體規(guī)劃。同時它的貫徹執(zhí)行是以權威性為依托的，所以預算管理宜采用集權。
4 加強財務信息控制系統(tǒng)建設
集團公司里母子公司間財務信息是否暢通，關系到整個財務控制系統(tǒng)的運行效率。子公司的財務負責人由母公司直接委派。被委派的財務總監(jiān)，應組織和監(jiān)控子公司日常的財務會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策，審核子公司的財務報告，負責對子公司所屬財務會計人員的業(yè)務管理，定期向集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務情況。集團公司通過委派財務總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財務會計活動和全部財務收支過程，不但使集團公司的總體經(jīng)營方針和目標可以在子公司得到較完全的實現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財務會計信息的真實性和客觀性。
5 及時編制企業(yè)年度財務預算和財務會計報告
企業(yè)集團每年年底都要根據(jù)集團上一年財務預算的執(zhí)行情況，考慮本年度企業(yè)集團的發(fā)展規(guī)劃和國家經(jīng)濟形勢，結合國內(nèi)外市場情況編制本年度的財務預算報告。同時，要求成員企業(yè)根據(jù)集團的財務預算編制本企業(yè)的財務預算報告。企業(yè)集團的財務預算要以現(xiàn)金流量為重點，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預算編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴格限制無預算資金預支出，最大限度減少資金占用，保證及時償還到期銀行貸款。預算內(nèi)資金支出實行責任人限額審批制，限額以上資金支出實行集體聯(lián)簽制。
為確保企業(yè)集團財務會計報告真實、完整，企業(yè)集團應要求所屬企業(yè)必須按國務院《企業(yè)財務會計報告條例》的規(guī)定，編制和提供財務會計報告。嚴格按照國家統(tǒng)一的會計制度規(guī)定，合理地確認和計量各項資產(chǎn)、負債、所有者權益、收入、費用等。每個企業(yè)只能設一套會計賬簿進行核算，不得賬外設賬。任何人不得授意、指使、強令財會部門和會計人員違法辦理會計事項，對弄虛作假的行為，要依法追究有關人員的責任。
6 建立財務公司或資金結算中心，提高資金使用效率，強化集團管理和控制
隨著我國企業(yè)集團發(fā)展壯大，它迫切要求創(chuàng)建一個金融媒介，起到加強集團凝聚力，提供金融服務及促進產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相互融合的作用，財務結算中心就是企業(yè)集團財務管理的發(fā)展方向。對企業(yè)集團而言，母公司只有控制子公司的財務收支，控制其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式，目前比較常見的是母公司設立資金結算中心或有集團內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財務公司，作為集團內(nèi)部的一個獨立法人，財務公司是全面負責集團內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機構。
無法成立財務公司的企業(yè)集團，可在集團公司設置與財務公司功能相似的資金結算中心。其功能為：①結算功能。即集團內(nèi)各成員企業(yè)統(tǒng)一在財務公司或資金結算中心開設帳戶，由財務公司或資金結算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內(nèi)務企業(yè)的資金結算業(yè)務。②內(nèi)部監(jiān)控職能。這種統(tǒng)一結算模式為各成員企業(yè)資金運做的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障，使集團公司能夠有效控制各成員企業(yè)的財務收支，及時掌握各下屬企業(yè)的資金狀況，便于其進行調控。③資金融通功能。財務公司或資金結算中心以吸收存款的方式將集團內(nèi)部各企業(yè)暫時閑置和分散的資金集中起來，以發(fā)放貸款的方式將其分配給集團內(nèi)需要資金的企業(yè)，既滿足部分企業(yè)的需要，又減少資金的沉淀，可提高資金的使用率，財務公司還可以發(fā)行財務公司債券和進行同業(yè)拆借來為各成員企業(yè)融通更多的資金。
7 建立財務風險監(jiān)測與預警系統(tǒng)
一般來說，財務危機都有一個逐步暴露、不斷惡化的過程，國內(nèi)外的大量案例表明，陷入經(jīng)營危機的企業(yè)幾乎毫無例外地都是以出現(xiàn)財務危機為征兆的，因而可以建立危機的預警體系來對風險進行識別和防范。集團公司財務風險監(jiān)測與預警是認綜合指數(shù)的形式，對財務運行的全過程進行監(jiān)測，對監(jiān)測結果進行識別，判定監(jiān)測到的公司財務處于何種景氣狀態(tài)及預示著何種景氣狀態(tài)，集團公司可利用計算機管理信息系統(tǒng)，將當期的財務數(shù)據(jù)輸入財務風險監(jiān)測和預警模型，模型就可以綜合度量集團公司的財務風險水平，及早發(fā)現(xiàn)財務風險，從而采取及時有效的措施防范和化解風險。財務風險監(jiān)測與預警系統(tǒng)的應用主要包括兩方面：一是對集團公司財務風險的大小進行縱向和橫向比較。通過對不同時期財務風險的綜合度量，可以反映財務風險狀況的發(fā)展趨勢；通過對不同公司財務風險的比較，可以反映本公司財務風險管理水平的高低。二是對財務風險的監(jiān)測預警。通過監(jiān)測與預警，可以對公司的總體財務風險水平進行良好的衡量與監(jiān)測，及早發(fā)現(xiàn)財務存在的問題，防患于未然，這對公司健康發(fā)展非常必要。建立集團公司財務風險監(jiān)測與預警系統(tǒng)，能使經(jīng)營者提綱挈領，站在公司整體的高度上把握公司的財務運行情況，預先了解公司財務危機，以達到既見樹木又見森林的目的。集團公司財務風險的最終形成來源于各單位，并且成因復雜，因此，集團公司應對各單位的財務運行情況進行監(jiān)測與預警，建立各單位的財務風險監(jiān)測及預警系統(tǒng)，即根據(jù)集團公司各單位的職能、特點等的不同，來分別設置相應的財務風險預警線。
8 通過財務網(wǎng)絡電算化，實現(xiàn)會計集中核算與控制管理
計算機網(wǎng)絡技術的迅猛發(fā)展，為財務網(wǎng)絡電算化提供了可能，為提高集團公司財務信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實條件。在企業(yè)集團內(nèi)部利用網(wǎng)絡技術，對管理手段和方式進行徹底變革，已是當務之急。實現(xiàn)對子公司的各類資產(chǎn)進行監(jiān)管，對子公司的成本、費用進行監(jiān)控；對子公司的財務成果核算與利潤分配進行統(tǒng)籌，在實時監(jiān)控的基礎上統(tǒng)一協(xié)調規(guī)劃整體的財務目標，減少子公司為謀求小團體利益損害集團利益的不規(guī)范行為，實現(xiàn)集團利益最大化，如公司可以利用用友erp軟件，使用財務、工資、固定資產(chǎn)等系統(tǒng)，既可獨立使用，又可有機融為一體，真正實現(xiàn)無縫連接，用友erp在網(wǎng)絡環(huán)境下，財務、固定資產(chǎn)管理、工資管理等部門之間信息共享，實時傳遞，有利于部門之間的協(xié)調；管理者可以實時查看相關財務信息，了解企業(yè)資金運轉狀況。其優(yōu)點主要體現(xiàn)在：①記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行，提高了財務信息的及時性；②各子系統(tǒng)可以自動轉賬，形成統(tǒng)一的總賬庫，減輕轉賬工作量，既增加了轉賬的準確率，又提高了轉賬速度；③主管領導可方便查詢各種財務數(shù)據(jù)，并通過應用軟件隨時制成各類統(tǒng)計分析資料與財務分析報告，為高層領導的經(jīng)營決策提供及時可靠的數(shù)據(jù)。
在整個企業(yè)集團公司內(nèi)部，應當統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體管理制度，子公司可根據(jù)母公司制定的財務管理制度及其原則，結合自身特點，自行制定本公司具體的財務管理實施細則，在企業(yè)集團公司進行財務管理制度建設的過程中，所有當事人（無論母公司還是子公司），都必須堅持科學、系統(tǒng)、精練、可行和易操作的原則，認真策劃，反復論證，廣泛征求意見，及時修訂，不斷完善。
企業(yè)集團是一個復雜的經(jīng)濟組織，隨著社會和企業(yè)發(fā)展的不斷變化，一種管理模式不可能適用于所有的企業(yè)，也不會永遠適用于某個企業(yè)。集團財務控制體系的構建與運行是集團公司為建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高國際市場競爭能力，適應全球經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟發(fā)展所進行的一系列深化改革的一部分。要保證集團財務控制系統(tǒng)能良好地運行，還要提供良好的人文環(huán)境和機制環(huán)境。以人為本，把董事會、經(jīng)營者、財務管理者緊密結合起來，處理好監(jiān)督、經(jīng)營、決策三者之間的關系；同時，借鑒國外成功的激勵機制，比如股票期權制，與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結合起來，形成合理的、能促進集團公司發(fā)展的激勵機制。企業(yè)集團必須根據(jù)國際、國內(nèi)市場及經(jīng)營環(huán)境的變化不斷創(chuàng)新經(jīng)營、創(chuàng)新管理，為適應新的經(jīng)營戰(zhàn)略方針而不斷調整自己的財務管理模式，以充分發(fā)揮企業(yè)集團在人、財、物各方面的資源優(yōu)勢，以最少的投入創(chuàng)造最大的產(chǎn)出，為社會創(chuàng)造最大的價值。
參考文獻
1 張志強. 我國企業(yè)集團財務管理模式的選擇與構建[j].財務與會計導刊，2005(1)
2 王素榮.集團公司財務風險防范及控制[j].中央財經(jīng)大學學報，2004(10)
采購的時間管理范文第5篇
關鍵詞：集團企業(yè)；財務管理新模式；構建
這幾年以來，由于企業(yè)集團整合了內(nèi)部的資源，兼并、合資、收購與投資了外部，企業(yè)內(nèi)逐漸形成了多樣化及復雜化的組織管理形式，在集團下不但存在著母分公司管理的模式，還存在著母子公司管理的模式，現(xiàn)今日益完善的市場經(jīng)濟制度中，不停地發(fā)展及完善了服務于經(jīng)濟的建設中的財務會計的核算模式，其中前后分別有財務集中核算制以及會計派駐制的出現(xiàn)，這些制度不但可以推動發(fā)展其市場經(jīng)濟更進一步，也是其市場經(jīng)濟中的所產(chǎn)物。
1.分析目前企業(yè)集團中財務管理現(xiàn)狀
1.1多元導向下的財務管理分權過度或集權過度并存缺少協(xié)調的機制
通過對本土企業(yè)集團的公司運營的觀察與實踐得出：集團公司財務管理混亂的基本原因之一便是企業(yè)多元化擴張的盲目性。分析過度現(xiàn)象和集中權過度現(xiàn)象兩者并存于財務管理控制的過程中，這一狀況出現(xiàn)是由于集團發(fā)展了多元化的戰(zhàn)略，集權過度會導致其公司沒有活力，缺少積極性與主動性；然而分權過度又會導致到分散其集團的財力，提高管理的風險乃至失控，讓控制所屬的企業(yè)有著更大的壓力，對投融資的活動安排也很難站在發(fā)展其集團整體的戰(zhàn)略高度來進行，因而發(fā)展企業(yè)的多元化不僅會影響其經(jīng)營的戰(zhàn)略多元化發(fā)展和專業(yè)化的協(xié)調，同時，還會導致每個層級、子公司中企業(yè)的財務管理方式具有個別內(nèi)容差異存在其中。
1.2缺少管理財務危機的意識與科學且有效財務監(jiān)管機制
在我國長期實施計劃的經(jīng)濟體制下，特別是其國有企業(yè)集團相關的財務人員對于財務管理的概念還較為落后以及其對財務管控機制方面的意識也較為薄弱，在其思想上依舊被老舊的財務制度而影響著，從整體上來看，盡管實行了新會計制度，基本上我國的本土企業(yè)對預期的效果都能達到了。然而，因為有些企業(yè)集團出現(xiàn)了一些存在失誤的會計核算，導致其集團的財務管理混亂現(xiàn)象的產(chǎn)生，對管理企業(yè)財務危機的意識非常欠缺，特別是對其并無意識或是所投入監(jiān)管財務的力度太少，對于如機會成本以及風險價值等一些具有科學性的財務管理的監(jiān)管系統(tǒng)還沒有建立起來，讓企業(yè)集團出現(xiàn)了資產(chǎn)流失以及整體效益下降的現(xiàn)象。
2.分析了提高企業(yè)集團中財務管理的管控模式
2.1層級把關其集權管理資金的創(chuàng)新財務管的控新模式
許多企業(yè)集團對分級資金管理都在一直采用著，通過二級公司進行分貸分還，總部管理其二級公司的資金依賴于資金預算。集團在此種管理模式下面很難掌握到二級公司其資金流動的方向，盡管二級公司在資金上有著一定意義的風險，然而由于對集團擔保等問題有所涉及，對此集團總部依然存在著連帶責任，所以并不能控制住財務所潛在的風險。公司還經(jīng)常出現(xiàn)隨意支配其資金的現(xiàn)象。企業(yè)老是發(fā)生腐敗現(xiàn)象的根本原因在于其財務監(jiān)管控制的體系有漏洞。資金歸集是以集團結算中心的建立為前提的，而且每天運用軟件系統(tǒng)進行自動分級的實時歸集工作。也就是二級公司中的結算中心是由三級、四級公司的賬戶資金公司進行歸集的，二級帳戶也就是二級公司的結算中心，其資金將歸集到一級帳戶里也就總部的結算中心內(nèi)。對集團有較大的授信額度的銀行是由一二級的聯(lián)動賬戶所管理的，而且能和多家的銀行進行合作。資金的使用與運行在其自動歸集結束后仍舊在二級帳戶中，然而對于二級帳戶的資金一級帳戶對其擁有調動的權利。集團便能對資金的整個存量、流量以及流向進行監(jiān)控了。此外，對于資金流出的權限還能進行設置，并且實施分組授權以及分級監(jiān)控。
2.2由“二化”架構完整的財務管控新模式
通過各種手段能夠推進其集團的財務管控，其集團財務管控考慮到企業(yè)戰(zhàn)略定位的方面應當對于企業(yè)財務管控的新模式的形成以及其財務管理的決策由資金集約化與預算規(guī)范化兩方面進行規(guī)范。由于所利用的預算規(guī)范化的方法很多，企業(yè)集團的性質不一樣所采用財務管控的手法也會有所不同。起決定作用的在于企業(yè)的性質，由于企業(yè)收益會直接受到投入與退出的環(huán)境與時機的好壞的影響，使得預算實行時會有比較大的改動幅度。所以，首先要利用預算規(guī)范化的手法來增強集團下屬企業(yè)的審核，在企業(yè)戰(zhàn)略的定位方面引導他們作出準確的決定，在產(chǎn)權代表的身上落實好關于預算的實施力度并且要和他們業(yè)績考核相符合。
增強對集團財務的管控主要在于資金集約化。進行集團財務管控的過程中企業(yè)經(jīng)常面對的難題在于怎樣對集團的資金鏈進行控制管理，有效地對資金進行利用，從而達到集約化進行管理的目的，如果子公司過多的存在于企業(yè)集團中，就會存在兩大問題，一是由于資金量不均衡，浪費過多資金；二是，由于資金的收益與使用具有較大差別，導致所得的效益不相同。以上問題對于企業(yè)集團的長遠發(fā)展極其不利。所以，先要讓其財務管理人員將其觀念進行改變，才能讓資金集約化的手法得到有效地利用。針對這些問題，通過采用2種方法能夠得到解決。第1種方法是通過用市場化的立場進行解決，集團把高于銀行的存款利率與低于銀行的貸款利率予以子公司，集中起每個子公司中那些閑散的資金，將“匯聚效應”充分發(fā)揮出來讓成員企業(yè)以及集團達到互利互惠，再利用“資金池”的方式集中管理好資金。第2種方法是利用行政的手法進行解決，將資金管理的規(guī)范制度給建立起來。運用其行政的手段，讓集團與成員企業(yè)將資金拆借的活動組建起來，對其閑置的資金進行充分的利用。
3.結語
總而言之，企業(yè)集團建立起財務管理模式是個具有系統(tǒng)與科學的工程，我們應當對其理論進行探討與對實際工作進行不停的完善、總結和摸索，獲得真實且有效的財務管理模式，這必定對發(fā)展其企業(yè)集團公司有著無法估計的推動作用。（作者單位：邯鄲金隅太行水泥有限責任公司）
參考文獻：
