采購管理的案例分析
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇采購管理的案例分析范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現更多的寫作思路和靈感。
采購管理的案例分析范文第1篇
如上我們討論內部控制體系建立的原則時，我們總結了多條原則。就本人而言，構建一個合理高效的內控系統(tǒng)應著重重視針對性原則、整體性原則、一貫性原則、經濟性原則進行設計，以下就這幾個原則對鄂爾多斯“四統(tǒng)一分”財務策略進行深入的分析。
4.1內控制度的針對性分析
針對性原則。設計建立企業(yè)切實有效的內部控制制度要根據企業(yè)的實際情況，針對企業(yè)財務工作中的薄弱環(huán)節(jié)，針對企業(yè)容易出現錯誤的細節(jié)，將各個環(huán)節(jié)和細節(jié)加以有效控制，以提高企業(yè)的財務會計水平。
4.1.1 公司存在的關鍵性問題
在進行“四統(tǒng)一分”財務策略之前，鄂爾多斯集團由于規(guī)模的不斷擴大，相應控制跟不上，導致內部生產經營逐漸偏離了“股東權益最大化”的目標，具體表現在為以下幾方面：
1．重生產，輕銷售。部分下屬企業(yè)在集團的“溫床”里，盲目的只管增大產量以提升自身的地位，而非遵循現代經濟社會“以銷定產”的經營策略。這種忽視銷售的做法使企業(yè)成本控制不力，存貨超儲嚴重，造成資金閑置浪費、周轉不暢，且使用效率低下。
2．重眼前利益，輕長遠利益。對利潤的追求導致了企業(yè)在諸多方面過于重視短期利益，而忽視了長遠利益。部分下屬企業(yè)為提升利潤盲目擴大生產銷售已累計利潤，而忽視了企業(yè)長期的生產策略以及資金的使用效率。整個企業(yè)出現高存款、高貸款現象，資金成本嚴重不合理，資金使用效率低下。
3．財務控制系統(tǒng)紊亂，財務指針處于亞健康狀態(tài)。領導班子的頭腦發(fā)熱引起了整個集團財務策略的偏離。財務人員單方面聽命于企業(yè)領導的指揮，甚至出現欺上瞞下、違紀違規(guī)、費用攤提不實、成本控制不力、存貨超儲嚴重等損害集團大局利益的現象。所有這些問題的產生，都說明缺乏一套嚴謹、高效的財務管理機制。
4.1.2 針對存在的關鍵性問題公司的內控設計
1．針對“重生產，輕銷售”現象，集團新的“四統(tǒng)一分”財務策略采用了“一分”策略：即核算分離。各公司的生產成本和經營成果按原有體制進行獨立核算，自負盈虧。同時配以“資金統(tǒng)一”策略，這樣就杜絕了企業(yè)各行其是和不按制度規(guī)定亂借款、亂擔保、亂投資、亂開支的現象。使下屬企業(yè)的資金使用更加透明。由于每個下屬企業(yè)都要對自己的經營成果進行負責，且所用的資金得到了嚴格的審批和監(jiān)控，他們就難以再依仗“大集團”的溫床，可以忽視全局觀念和長遠觀念的進行盲目爭地位、爭產量，而是必須注重經營的業(yè)績。可以講，考核的指標的改變（由生產份額到盈利水平）是下屬企業(yè)只做體力勞動不做腦力勞動的想象得到了很好的改善。
2．針對“重眼前利益，輕長遠利益”現象，新的“四統(tǒng)一分”財務策略要求整個集團資金統(tǒng)一，即設立內部銀行，作為內部結算中心，企業(yè)的財務收支全部通過內部銀行一個漏斗進出，按預算實施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，使企業(yè)的資金的使用效率得到嚴格的控制。由于各項資金都會由全方位的財務指標進行的測試和評析，防止了企業(yè)運用資金的短期化。使企業(yè)的長遠的利益得以保護。
3．針對“財務控制系統(tǒng)紊亂，財務指針處于亞健康狀態(tài)”問題。新的財務策略進行了機構統(tǒng)一、人員統(tǒng)一、 制度統(tǒng)一的政策，使集團內部不會由于領導的不力而導致整體利益的損害。尤其是在集團內部控制混亂的情況下，下級的盲從現象得到很好的控制：集團公司所屬全資、控股企業(yè)的財務機構為財務公司派出機構；集團的全資、控股公司的財務人員由集團財務公司派駐和管理，實行垂直領導。財務會計人員的工資、獎金、福利由財務公司統(tǒng)一發(fā)放，財務人員的培訓、招聘、崗位調配、職稱評聘、人事任免統(tǒng)歸財務公司進行安排；各企業(yè)財務管理制度、政策及會計核算方式，統(tǒng)一由財務公司制訂，財務公司對各子公司財務制度的執(zhí)行情況進行檢查。這樣整個集團的總體目標得到了很好的統(tǒng)一，各項財務指標由于控制的力度和廣度加大而將得到很好的改善。
4.1.3 設計方案的針對性及預期的效果和問題
總體來講，整個策略的針對性較強，各項不良現象有了很好的對策，應該會取得很好的效果。但是就以上第三點財務指標處于亞健康狀態(tài)方面，新的財務策略并沒有明確的針對性策略，使惡化的財務指標沒有很好的針對性治理。即新財務策略在宏觀上給與企業(yè)一個很好的內控發(fā)展空間，還并未從微觀上給與問題一個明確的解決，把這個問題留給各下屬公司可能會使問題得不到積極有效的解決，造成宏觀上的治理成果也不穩(wěn)固。
4.2內控制度的整體性分析
4.2.1 鄂爾多斯集團企業(yè)結構簡介
鄂爾多斯集團是一家集生產銷售為一體的以羊絨制品為主要經營對象，同時還經營其他幾種業(yè)務的集團企業(yè)。鄂爾多斯集團下屬企業(yè)分別從事了生產、研發(fā)、銷售以及一些如電子、酒店等其他產業(yè)。可以講，由于其集團的龐大、子公司縱多的原因，內部控制因不同產業(yè)、不同規(guī)模、不同地域的原因往往會存在很多差異和很多問題。故新的內控系統(tǒng)不單要兼顧各個下屬單位的具體情況，同時還要使整個企業(yè)內部控制的執(zhí)行具有統(tǒng)一性。“四統(tǒng)一分”在這一方面達到了一定的效果。
4.2.2鄂爾多斯集團內部控制體系框架
新的內控機制是將閑散的各下屬公司的財務經營集中起來，整合以前過于分散的管理體制。總體來講，前面我們在整體性原則中已經提到一個企業(yè)的內控機制的整體性是由橫向和縱向兩個方面組成：橫向上，企業(yè)的內控機制應該是各個下屬機構內控系統(tǒng)具體實施方案的整合，即要具體體現各不同單位的差異化，同時也要保證整個內控體系實施的統(tǒng)一性。縱向上，整個的內控系統(tǒng)要有長遠發(fā)展性，隨著企業(yè)的發(fā)展能夠長期為企業(yè)服務。
鄂爾多斯企業(yè)采用的“四統(tǒng)一分”財務策略橫向上重點重建內控的統(tǒng)一性，并同注重整個內控系統(tǒng)的長期發(fā)展性。根據“統(tǒng)一管理，分級實施”的原則，該內控機制確立了以內部銀行為中心的資金管理體制，其內涵是在“四統(tǒng)一分”的框架下，以內部銀行作為集團內部全資、控股企業(yè)資金流程的必經之地和調控中樞，以資金統(tǒng)一管理和集中運作為核心，各全資、控股企業(yè)原有的銀行賬戶統(tǒng)歸財務公司內部銀行接管，內部銀行利用總體財務收支預算杠桿，實施現金流監(jiān)控，調劑資金余缺，發(fā)揮資金最大效能。內部銀行策略可以由以下圖示表示：
即從機構、人員、制度以及資金四個方面進行整合，使內部銀行的作用發(fā)揮到最大，從而完成內控機制的整體性重整，應該將對于鄂爾多斯集團的實際情況而言，內部銀行的建立使整個集團的經營過程得到了保證，使其經營效率得到了提高。
縱向上，該財務策略采用了以財務中心為控制體系中心的方法很具長遠發(fā)展性，這一觀點已經被多個事實證明：如平安集團由于下屬產業(yè)過多，包含了保險、證券等，為此設立的資金結算中心最終演化為平安。又如蛇口一帶的各大商家為解決資金的供需問題，降低資金的使用成本，設立地區(qū)內部財務公司，而這家公司即為現在中國招商銀行的前身。事實證明了財務中心這一策略使具有發(fā)展性和實效性的。重要的是我們如何進行適應企業(yè)具體情況的具體財務中心策略設計。制定企業(yè)財務內部控制制度要充分考慮宏觀政策和企業(yè)的發(fā)展，密切洞察競爭者的動向，制定出具有發(fā)展性或未來著眼點的規(guī)章制度。企業(yè)財務內部控制制度是企業(yè)的一項重要制度，它能促進企業(yè)財務會計水平的提高，為此，我們要具有戰(zhàn)略的高度把它引向更完備的發(fā)展方向。我們要抓住主要問題，目光長遠，有選擇性的借鑒成功案例，有步驟解決問題，使流程程序化。
但是同樣，這種設計也有其不利的一面。譬如在整個財務中心監(jiān)控資金的過程中，使用的程序是否得當將會影響到集團資金流動的速度甚至企業(yè)的經營便利。以申請資本資金為例如果申請資金的程序過于復雜，那么資金的使用將被延遲或是資金使用先于申請使程序流于表面化；而如果申請程序過于簡單，那么控制的效果就會受到影響。所以，對于“四統(tǒng)一分”這一財務策略的設計要在注重總體結構的同時，注意其實際實施性。
4.2.3 內部控制體系設計的覆蓋面及與企業(yè)結構的匹配性
總體來講，鄂爾多斯集團“四統(tǒng)一分”財務策略在整體性方面還是不錯的，覆蓋面較廣，基本上四個統(tǒng)一涵蓋了集團內部各個方面的資金使用，且這種設計是依據企業(yè)內部的結構設計的，從四條線路順延匯聚到財務中心這一主控中心，以實施資金使用集權的目的。并且，財務中心這一內控概念已經被理論界和事實肯定，采用這種策略的安全性和可操作性也得到了保證。事實證明，進行了該財務策略之后，集團的資金流的卻清晰了很多，使用效率也得到了很好的提高。
4.3 內控制度的實效性（適用性）分析
4.3.1 資金流的改良
可以講，新的內控機制讓企業(yè)的資金流的得到了很好的改良。第一，我們上面已經提到，財務公司實施賬戶統(tǒng)一管理，各部門或下屬單位使用資金必須通過財務公司的賬戶。這樣，資金的使用就得到了密切的跟蹤，資金流的測量也得到精確。第二，統(tǒng)一管理后，由過去的零存變成現在的統(tǒng)存在集團一個賬戶上，可積聚大量的資金，內部從而可以運籌資金，形成內部貸款，節(jié)約貸款利息支付，如集團在建立財務公司后，銀行的利息費用就降低了2800多萬元。因為變散存為統(tǒng)存，僅利息一項1999年就至少節(jié)約836萬元。第三，啟動大量資金還貸款，負責財務的副總經理隨時控制資金的流向，如果發(fā)現有一筆貸款要到期了，就拿出一筆資金先還掉。過去這個企業(yè)的錢不可能還那個企業(yè)的錢，內部互相是一種堡壘形式，現在打通了，是一個企業(yè)的概念。在財務的運營上他們稱之為“一個漏斗進出”。
4.3.2 資金預算的約束機制
一個現金流良好而盈利較少甚至是不盈利的企業(yè)，是優(yōu)于一個有很大潛在收益卻無充足持續(xù)現金流的企業(yè)。在當今的商業(yè)社會中，資金的使用是一種技術，同時也是一種藝術。把握好現金的預算約束將會使企業(yè)步入健康的經營之道。
鄂爾多斯集團的新財務策略在資金預算方面進行了約束機制的優(yōu)化。首先，在采購環(huán)節(jié)中，全集團材輔料、機配件、零部件統(tǒng)一實行招投標制。內部銀行嚴格按照中標單位、物品明細以及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標單位、收款單位三者的一一對應，手續(xù)不全、名稱不符或因人情關系試圖提前付款的，一律給予拒付。這樣在資金支出的各個環(huán)節(jié)中，權限的分散和嚴格執(zhí)行堵塞了漏洞，確保了資金的使用安全；其次，項目投資方面，集團公司的基建、安裝、技術改造、維修工程等統(tǒng)一采取招(投)標方式進行，集團所屬建筑安裝公司同其他非集團所屬企業(yè)一樣均參與競標，內部銀行依照標書、中標通知書、施工(安裝)合同等資料監(jiān)控付款，NPP（Non-productive process）流程得到很好的規(guī)范，同時競價機制得到嚴格執(zhí)行；再次，生產環(huán)節(jié)中，主要是對成本費用的控制。內部銀行緊緊抓住成本費用開支這條主線，全面實施目標成本管理工程，模擬市場核算，實行成本否決。通過制定目標成本(計劃價格)模擬市場買斷，即使內部采購也要使用轉移價格，劃小核算單位，層層分解細化成本指標到每一個生產環(huán)節(jié)，倒算成本逐序逐級進行控制，并將降本節(jié)費指標直接與業(yè)績緊密掛鉤，考核盈虧，獎優(yōu)罰劣，使每位職工成為降本節(jié)耗的執(zhí)行者與責任人。企業(yè)費用推行包干制，即將日常費用(如辦公費、電話費、低值品等)分解核定為“人頭”費用，人人心中都有一本賬，年終集中兌現獎懲。
4.3.3 資金的后續(xù)管理
通過新財務策略節(jié)約的資金如何安排即為資金定額后續(xù)管理。由于鄂爾多斯集團性質為國有，所以大部分利潤是上交國家的，但是對于國家作為獎勵的那部分資金，除了用在擴大各項生產以外，同時還應投入相應的資金在建設完善內控制度上，使由其產生的資金回流服務于其發(fā)展，使其壯大完善。
4.4 內控制度的經濟性分析
如果說一個制度的建立或更新，其成本已經大于其未來可帶來的所有收益，那無論如何其是不可能被采用的。所以在設計任何一個項目之前，其將會發(fā)生的成本和將會帶來的各方收益都要仔細的分析，如采用的機會成本、沉沒成本、采用的受益面、受益程度等。
4.4.1 內控制度改革中預計成本
我們實施內部控制所產生的成本可以分為兩大類：初始成本和維持改進成本。首先需要澄清的是，我們所謂的成本不僅僅包括投入的建設人力和資金，同時還包括了打破了以往的經營模式而造成的各種的利益流失。一般來講，實施內控改革初期的投資并不如投資項目的那么大，主要的動作還是一種資源的重新整合，然后賦予新的任務，在嘗試中前行。初期費用中相對要注意的是考察調查費的控制，要保證考察的效果，同時也要注意這部分成本的控制。而內控體系的建立或改革后期的維持和改進成本一般構成了該內控制度的主要成本。將內控的規(guī)章制度堅持下來通常會面對很多的挑戰(zhàn)，也不可避免的遇到失敗。保持內控制度的生存之道就是不斷改進，這個后期建設需要不斷資金和人力的注入。所以，可以講內控的建設不只是一個資金層面的問題，同時也是企業(yè)經營方式和理念層次的問題。
4.4.2 內控制度改革中預計收入
一般來講，內控制度的改革的預計收入除了部分直接收入外（如資金集中帶來的利息收入），其他一般都是一種潛在收入，可以看成通過其的作用而避免的損失。這種收入很難量化預測。所以要通過歷史數據及歷史事件來估計這一部分數字。
4.4.3 新內控機制實施的經濟性分析
我們要預計和評估所有可能發(fā)生的成本，預估產生的長短期收益，并對其進行折現，評估出這種改革或設計是否是可行。
5 內控制度設計的著眼點和應注意問題總結
5.1 針對性
在內部控制制度構建的過程中，針對性是我們的前提。沒有問題就沒有解決的動機，即沒有我們構建和改良內控制度的出發(fā)點。問題的表象、內在、多樣化以及共性，都是我們在設計該制度前應該仔細思考和考量的。也許有些問題很明顯卻是某種更深層次問題的附屬問題；而有些問題只是剛剛注意，但可能該問題有很大的擴展性和衍生性。我們設計制度不但要解決眼睛看到的問題，同時還要有持續(xù)性的解決可以預計到的問題。所以針對性對于內控制度的設計，針對性是重中之重。
5.2 結構性
內控制度的結構分為橫向結構和縱向結構，往往在設計內控制度時我們考慮的總是橫向結構，希望設計出的制度能夠覆蓋到每一相關部門，能夠解決更廣面積的問題。但是同時，實際上我們應該關注的是整體結構性。一個制度的縱向結構就是其實施的長遠性，內控制度不僅是一個解決問題的方法，同時也使維持良好狀態(tài)防止問題再次發(fā)生擴展的工具。所以在研究方案的針對性時，研究問題要深入，要找到問題的根底，要明白問題產生的過程，才能全面而長遠的解決問題。
5.3 約束性
內控制度實質上是企業(yè)各個方面的控制的集合，在本文中，內控主要集中到財務這一領域主要是因為任何部門任何業(yè)務都會和財務、資金、效益有或多或少的聯系，或者說企業(yè)經營的目的是獲得利益，無論這利益是代表利潤、股東權益、還是持續(xù)發(fā)展，都會以財務這一具體形式來體現出來。所以內部控制構建的約束性在財務這一塊，一定要體現普遍和公平。如果一條規(guī)則的適用性標準是不統(tǒng)一的，就會引起內部的不公平，最終將會導致該制度的實施失敗。故在進行內控制度構建時注意例外事項是否影響到了公平，是否傷害到了內控制度的普遍約束性是十分重要的。
5.4 發(fā)展性
內控制度的發(fā)展性往往是易被忽視的。企業(yè)在制定內控制度時很容易針對看到的現象來解決問題，對問題的研究多為深入性而缺少全局觀，這造成了內控制度的設計發(fā)展性殘缺。這就要求我們要在匯總問題時就要有全面的體系或組織。對問題也是不能只見樹木只見森林的匯總，而是以有全局、有聯系的去總結問題，從而使設計的內控制度在時間上有可延續(xù)性，在空間上也有可帶動性，使建立的初步內控制度有充分的潛力去發(fā)展和解決問題。
采購管理的案例分析范文第2篇
關鍵詞：采購模式；合理選擇；采購效用；集中采購；分散采購
近年來，根據《招標投標法》及其配套法規(guī)、《財政部關于加強國有金融企業(yè)集中采購管理的若干規(guī)定》，中國的金融企業(yè)采購業(yè)務逐步走上了法制化、規(guī)范化的道路，主要實行集中采購與分散采購相結合的模式。采購業(yè)務一直是企業(yè)價值鏈管理的核心環(huán)節(jié)，尤其是在國有金融企業(yè)，通過高質量的采購工作，在需求部門和供應商之間搭建一個通道，從而保證順暢的企業(yè)經營，實現持續(xù)的成本優(yōu)化，對企業(yè)起到降成本增效益的巨大作用。因此，選擇何種采購模式對于企業(yè)顯得尤為重要。
1.集中采購與分散采購
集中采購是指集團將采購業(yè)務歸口到一個部門，對分、子公司的采購申請進行調整、匯總和統(tǒng)籌，制定階段性采購計劃，進行統(tǒng)一的招投標管理、合同管理、供應商管理等。集中采購可以消除多頭指揮，避免重復采購，提升采購的專業(yè)性，強化企業(yè)的購買能力，降低采購成本。分散采購是指由分、子公司根據生產經營需要自行組織的采購。分散采購的特點在于：批量小、采購決策層次較低、對需求更有針對性。集中采購與分散采購各有特點，本文對其優(yōu)缺點進行了比較分析，見下表 ：
由上表不難看出， 集中采購和分散采購各有利弊，不能絕對地說哪種采購模式更好，要結合具體情況來分析。目前，國有金融企業(yè)大多采用集中采購與分散采購相結合的模式。以某公司為例，已經建立了完善的集中采購管理制度，由總部集中采購管理辦公室統(tǒng)籌全年采購計劃，有序實施集中采購，并在總部建立了規(guī)范的通用制度，各分公司可以在此前提下，結合自身實際情況，實施有效的分散采購。除此以外，還通過定點采購和協(xié)議采購的方式，建立起豐富優(yōu)質的資源庫，如辦公 IT 設備、營銷廣告資源、軟件開發(fā)服務等，供總分公司自由選擇，既提升了采購業(yè)務的專業(yè)性，提升采購效率，又可以更快、更好地滿足需求，提高服務能力。采購制度的靈活性在于其構建了完善的供應商信息庫和產品資源庫，讓分公司可以自主選擇，無論分公司選取何種形式，集中采購管理辦都可以揚長避短，充分發(fā)揮采購模式的優(yōu)勢，以滿足分公司的需求。
2. 案例分析
隨著某公司的分公司創(chuàng)新業(yè)務不斷深入開展，分公司在與商戶或者企業(yè)的洽談過程中發(fā)現，行業(yè)商戶的業(yè)務需求逐漸變得更加多樣化和個性化，分公司亟需建設一個能夠適應分公司創(chuàng)新業(yè)務發(fā)展的綜合業(yè)務平臺，實現對分公司創(chuàng)新業(yè)務的支持，突破分公司創(chuàng)新業(yè)務發(fā)展的瓶頸，促進分公司創(chuàng)新業(yè)務的發(fā)展。
3. 針對這項業(yè)務需求，分公司面前有兩條路。一是分散采購，自主選擇供應商； 二是提請總部集中采購，在全國范圍內搜尋優(yōu)質供應商。分析該項目的特點不難看出，該綜合業(yè)務平臺的采購需求關系到分公司今后的業(yè)務發(fā)展，時間緊、要求高，分散采購可以達到時間要求。但是，分公司當地缺乏綜合實力強、經驗豐富的供應商，總部集中采購管理辦公室作為統(tǒng)
籌總分公司采購業(yè)務的管理部門，具備專業(yè)的團隊，完善的制度，擁有豐富的供應商資源庫，顯然，通過總部集中采購將可以充分滿足其訴求。因此，分公司經過討論決定，提請總部集中采購。充分尊重分公司的訴求和自由意志，總部接受了此項目。
從前文的分析可以看出，采用集中采購模式，能夠發(fā)揮其優(yōu)勢，通過總部豐富的供應商資源庫搜尋到優(yōu)質的供應商，有效提高競爭性，提升采購質量，降低采購成本。但同時，也會不可避免地要面對集中采購模式的一些缺陷，本項目在實施過程中的主要難點有 ：
（1）需求時效性要求較高。該項目的采購標的是分公司綜合業(yè)務前置平臺， 以支撐分公司的業(yè)務創(chuàng)新。該平臺的采購實施直接關系到后續(xù)業(yè)務的開展，因此在時間上要求較苛刻 ；同時，由于分公司前期花費較多時間在當地做過市場調研和供應商搜尋，提交集中采購時的時間節(jié)點已經較為緊迫。 如何做好項目計劃，統(tǒng)籌內外部資源，按時完成采購顯得至關重要。
（2）實際需求難以把握。分公司的項目與其業(yè)務息息相關，總部在組織集中采購時，不僅僅要了解采購標的，更要深入了解其背景信息，協(xié)調業(yè)務層面的多方資源，以確保采購需求的合理性和采購項目的延續(xù)性。
（3）對供應商要求較苛刻。從分公司的需求角度出發(fā)，供應商需要具備較強的綜合實力，具有相關行業(yè)經驗，并且在廣西分公司當地有服務團隊。如何充分利用總分公司的供應商資源，尋找到有實力的供應商來滿足需求具有一定難度。解決方案積極溝通，把握分公司訴求
從項目需求提出的背景信息入手，積極同分公司溝通，了解其痛點并幫助其完善需求，把握采購的主方向。概括起來有幾個重點 ：
（1）該項目是為了支持其業(yè)務創(chuàng)新，需要了解其業(yè)務構成、業(yè)務創(chuàng)新方向，同時，與總部的相關業(yè)務部門及時做好溝通，以便更好地理解需求。
（2）因分公司當地缺乏優(yōu)質供應商，需要充分利用總分公司資源，摸清市鑾榭觶盡早同供應商接洽，鼓勵供應商參與競爭。
（3）需求較急迫且具有延續(xù)性，需要做好項目計劃，把握好時間節(jié)點，并且充分調動和統(tǒng)籌總分公司的資源，保障項目按照計劃實施。
參考文獻：
[1]淺析石油企業(yè)采購管理問題及對策[J]. 強艷民，宮正.中小企業(yè)管理與科技（中旬刊）. 2015（11）
[2]淺述企業(yè)采購管理[J]. 施曉東.經營管理者. 2014（12）
[3]我國企業(yè)采購管理的問題及對策[J]. 吳鵬翔.全國商情（理論研究）. 2012（22）
采購管理的案例分析范文第3篇
關鍵詞：房地產公司；采購成本；控制
中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：
房地產行業(yè)是一個綜合性的產業(yè)，它的采購活動從項目前期的產品規(guī)劃、項目策劃、設計、勘察、施工、設備、材料、園林綠化、廣告宣傳、裝飾等均需要采購，是一個資源整合的行業(yè)，因而采購活動在房地產占據了重要的位置，對采購活動管理的成熟度，直接影響到產品的品質和成本，企業(yè)因采購環(huán)節(jié)管理不到位，造成遲遲不能交房的也不乏其例，因此房地產采購管理是非常重要的環(huán)節(jié)。
一、采購成本控制各過程的意義
隨著市場經濟的發(fā)展、技術的進步、競爭的日益激烈，采購已由單純的商品買賣發(fā)展成一種職能，降低采購成本已經成為企業(yè)節(jié)省成本、增加利潤、獲取服務的來源。降低采購成本，刻不容緩。
1.采購預算和估計成本的意義
公司在采購時，通常會有多種選擇，而采購資源是有限的，故事先制定采購預算則可讓公司選擇一種最優(yōu)的采購方案或組合，可使采購資源得到有效的配置，提高資金的使用價值。同時，制定采購預算，也可時時監(jiān)控采購資金使用情況，對計劃外的采購行為及時發(fā)現，及時核實，有效的控制采購資源的使用情況，這樣，便可對采購成本進行有效的控制。
2.供應商選擇與管理的意義
（1）帶來直接成本利益
選擇供應商并與之建立長期穩(wěn)定的合作關系對采購方來說是具有很大現實意義的。采購方與供應商雙向選擇，雙方“利益共享、風險共擔”，建立起的是一個共贏的業(yè)務關系。
（2）保證及時供貨，提高工程效率
在與供應商建立長期合作的同時，也要對供應商進行管理，對同類供應商進行對比，選擇最優(yōu)供應商進行合作。在實際操作時，可建立供應商績效管理平臺，設立相關指標把同類供應商進行量化對比，這樣，便可利用量化的結果選擇出最有利用于采購方公司利益的供應商。
3.采購環(huán)境的意義
建立良好的市場信息機制，充分了解采購環(huán)境并將之有效的利用是采購方獲得最低采購成本必做的功課。通過對采購環(huán)境的了解，采購方便可知已知彼，在采購時于有利地位，尋求物美價廉的貨品，有效降低成本。
二、案例分析
本人曾在工作一家公司工作，該公司情況如下：公司共分為三個大部，每個部生產一個種類的產品，每個部自設計劃部、采購部和生產部，只有財務在一處統(tǒng)一核算。以下是該公司某個月的入庫單的一部分
由上表可以看出，三個部同樣要購買電流互感器，橫向觀察，從每個部門的角度看，一部在三家公司購買了互感器，二部是兩家，三部是五家；縱向觀察，三個部門的供應商有交叉的部分。
該公司的管理就存在以下幾個問題：1、采購部門不唯一，沒有實現歸口管理；2、采購分工不合理，同一種物料卻要分部門采購；3、沒有實現集中批量采購。同一種物料，每個部門需要使用的時候都分別采購，便加大了采購的人工成本，而同一種物料分批采購便不能獲得集中大量采購可得到的優(yōu)惠，大大加大了整個公司的采購總成本。
三、堅持降低采購成本的六項措施
綜合考慮采購成本優(yōu)化采購方案、加強采購管理、控制采購成本，實現“降費節(jié)支”，是房地產物資部門圍繞公司開展責任成本管理和加強物資管理的重要內容。
1. 采購基本原則：實現歸口管理
工程施工企業(yè)盡管有“點多、線長、不便管理”的特點，但“歸口管理”的原則必須堅持。物資采購只有歸口物資部門管理，才能為實現集中批量采購打下基礎。物資歸口管理、統(tǒng)一采購具有以下幾點優(yōu)勢：
（1）符合市場經濟的價格機制。集中統(tǒng)一采購能比分散購置，取得較多的價格優(yōu)惠；由于數量集中可直接到生產廠家批量訂貨，所以能取得更大的折扣，同時也穩(wěn)定了供貨渠道。
（2）符合市場經濟的競爭機制。專職采購隊伍能選擇相對穩(wěn)定的供貨渠道，比較了解生產廠家的生產能力、產品質量、價格浮動、售后服務等狀況，從而使購進的產品質量相對穩(wěn)定，并具有良好的售后服務。
（3）符合市場經濟的供求機制。物資管理部門應根據市場供應的難易和各類產品供貨時間的長短，及時調整采購數量，做到供求平衡，既防止因物資脫節(jié)而影響工程進度，又避免庫存物資數量過大而造成積壓。
2. 批量采購基礎：科學的采購分工
根據ISO9002標準和公司發(fā)展的需要，房地產公司將日常所需消耗的材料分為三類，按三類的等級分別由總公司、子公司、項目實施部來進行分級采購。在采購過程中，把ISO9002標準和分工采購相結合，制定嚴格的采購程序和預算，清晰的采購流程，合理分工，責任到部門、責任到人，這樣在不影響日常施工的前提下，做到了集中批量采購，通過批量采購降低了成本。
3.降價節(jié)支前提：集中批量采購
市場經濟初期，中國的多數企業(yè)摒棄計劃經濟時期的統(tǒng)購統(tǒng)分政策，實行分散采購。這種采購方式不僅需要大量的采購從業(yè)人員，在采購效率與采購成本的控制上也不盡如人意。集中采購是指同一企業(yè)內部或同一企業(yè)集團內部的采購管理集中化的趨勢，即通過對同一類材料進行集中批量采購來。
4. 確保低價手段：進行料源渠道管理
同種物資的供應商不止一個，采購環(huán)境為采購方的物資采購提供了很大的選擇空間，這時，采購方就應尋求成本最低的料源渠道，建立主渠道和多條輔渠道相結合的采購方式。
5.降低進料成本措施：制訂合理的采購方案
因供應商、材料價格、運輸方式與運費等的多樣化，故降低采購成本的有效措施之一是制定合理有效的采購方案。在制定采購方案時，采購人員需根據材料的人力成本、運輸方式、采購方需承擔的運費、時間成本、到站情況等計算材料到達可使用狀態(tài)的總成本，然后以實際總成本作為依據，利用采購成本比較法確定最優(yōu)采購方案。
6. 降低成本重要保障：建立供應商績效考核機制和組建采購價格信息網絡
降低成本的重要保障是建立供應商績效考核機制和組建采購價格信息網絡。采購市場中的采購渠道是多種多樣的，價格的也因供應商不同而不同，時間的變化而變化，這些都要求采購方建立供應商采購價格考核激勵制度和價格信息網絡，這樣，既有利于降低采購成本，又有利于采購工作的健康開展。
四、結語
采購對房地產行業(yè)來說是一個十分關鍵的環(huán)節(jié)，想要從采購入手，控制項目成本，首先要做好采購預算，將要發(fā)生的現金流出做好統(tǒng)籌安排，并做好融資準備等。采購時，除了要考慮公司內部情況之外，整個國家甚至是全球的經濟狀況都要包括在考慮范圍之內，關注采購環(huán)境也是采購過程需要關注的重要議題之一。為控制成本，只關注成本控制的某一個方面是不夠的，需要有全局的眼光，從全局的角度對各個環(huán)節(jié)進行成本管理，這樣才能使成本控制在理想范圍之內。
參考文獻：
[1]李光玉.房地產開發(fā)企業(yè)財務管理研究[D]西南財經大學.2007.06-08
采購管理的案例分析范文第4篇
關鍵詞：項目化教學；課程設計；課程改革
課題項目：本文為常州機電職業(yè)技術學院2012年院級課題“基于項目化教學的《采購與庫存控制》課程改革研究”階段性研究成果
中圖分類號：G71 文獻標識碼：A
收錄日期：2012年12月6日
長期以來“重生產，輕流通”的理念一直存在于我國的經營觀念中，所以作為物流重要環(huán)節(jié)的采購活動的重要性也一直長期被企業(yè)所忽略。但隨著市場競爭越來越激烈，采購的作用日趨突顯，逐漸被企業(yè)管理者視作重要的利潤源。實踐證明，伴隨著合理的采購行為的計劃與實施，企業(yè)可以大幅度降低采購成本，從而帶來巨大的經濟效益。因此，作為企業(yè)中堅力量的高級技能型專業(yè)人才的重要培養(yǎng)單位——高等職業(yè)院校，加強采購管理相關課程的研究，對于提升學生采購計劃、實施、組織能力，滿足社會對高層次采購人才的需求，具有重大意義。
項目化教學方法強調將學生的學習過程引入實際項目的實施過程，使學生可以直接將理論知識與實踐經驗在項目的實施過程中有機地結合起來，并完成能力訓練和自主學習的過程，是一種將項目實施作為載體的新型教學方法。《采購與庫存控制》課程作為物流管理專業(yè)的核心課程，在培養(yǎng)具有高技能、高素質的物流管理人才過程中具有舉足輕重的地位。通過對本門課的學習，可以培養(yǎng)學生的采購計劃、組織、實施、考核等相關知識與技能，初步具備物流采購助理等崗位的核心能力。將項目化教學方法作為本門課的主要教學方法，將教學與實際采購項目進行無縫對接，讓學生在學習的過程中完成具有現實意義的采購項目。同時，在這個過程中更好地培養(yǎng)學生的溝通能力、組織能力、創(chuàng)造能力、團隊精神等重要的能力與素質，為學生清晰定位未來的職業(yè)規(guī)劃。所以，《采購與庫存管理》的項目化教學改革具有重要的意義。
一、《采購與庫存管理》課程項目化教學的目標
根據教育部對高等職業(yè)教育培養(yǎng)目標的要求，高等職業(yè)教育培養(yǎng)的是生產、建設、管理、服務一線的高素質技能型專業(yè)人才。針對于物流管理專業(yè)，其所培養(yǎng)的人才既不是一般的裝卸搬運工、物流業(yè)務員，也不是高層次的科技研發(fā)人員，而是既具有一定實際操作技能與一定管理能力，又擁有良好的個人職業(yè)素養(yǎng)的物流基層管理人員。作為物流管理專業(yè)的核心課程，《采購與庫存控制》的項目化教學的基礎是在對采購相關工作崗位的充分分析與調查研究的基礎上展開的，同時借鑒基于工作過程的課程開發(fā)理論，讓學生們更好地掌握采購與庫存控制的基礎理論、采購組織和管理的技術與操作規(guī)程、采購計劃與預算編制、采購談判和風險控制、采購過程管理等基本業(yè)務知識。重點培養(yǎng)學生分析商品或服務采購環(huán)境的能力、分析采購與庫存關系的能力、采購計劃與預算的運用與編制的能力、采購談判技巧與風險控制的能力、實施招投標采購的能力，將理論與實踐有機結合，提高學生的綜合職業(yè)素養(yǎng)。
二、《采購與庫存控制》課程項目化教學設計理念
《采購與庫存控制》課程項目化教學的設計理念是徹底打破傳統(tǒng)的以教師為主體的、單純傳授知識為目的的教學模式，采用基于采購工作過程的教學模式，用實際的采購管理項目作為對象，讓學生通過完成這些采購項目來培養(yǎng)采購職業(yè)素養(yǎng)和相關的業(yè)務知識。在課程內容的設計上重點突出對學生職業(yè)能力的培養(yǎng)與訓練，理論知識的學習融合到要完成的采購項目中進行。所選擇和設計的采購項目要充分考慮到我國高等職業(yè)教育物流管理專業(yè)對采購理論知識學習的要求。在實施項目化教學實踐過程中，可以采用校內外實訓基地、網絡調研、校企合作等多種方法，充分利用現有教學資源，給學生創(chuàng)造一個良好的學習與實踐環(huán)境。
三、《采購與庫存控制》課程項目化教學設計
《采購與庫存控制》課程的項目化設計遵循“以任務為驅動，以項目教學為導向，以培養(yǎng)職業(yè)技能為核心”的原則，優(yōu)化課程設計結構，合理選取教學內容。本文根據采購業(yè)務基本流程，將課程分為4個項目、12個任務，，模擬企業(yè)采購業(yè)務流程，兼顧一般性采購與特殊采購形式，在采購任務的同時，提升學生的職業(yè)素養(yǎng)、培養(yǎng)學生的職業(yè)技能。（表1）
在教學過程中采用過程考核與期末理論考核相結合的方式來進行，既強調實踐技能的培養(yǎng)，又不忽略知識理論水平的提高。考核成績方式如下所示：
（1）考核成績由12個工作任務完成情況的小計得分（A）、期末理論考核得分（B）兩部分構成；
（2）A=各工作任務得分×權重之和×70%；
（3）B=理論考核成績×30%；
（4）總成績=A+B。
具體的考核內容：主要考核以每個項目（或任務）完成的情況作為考核能力目標、知識目標和素質目標的主要內容。具體包括：完成項目的態(tài)度、完成項目的質量、資料查閱情況、問題的解答、團隊協(xié)作、表述能力、外語應用等。
同時，為了更準確地考核學生的任務完成情況，設置了不同的考核表，如表2、3、4、5所示。同時，教師和學生進行身份的轉化，教師轉為采購主管，學生轉為采購員，每組的組長同學轉為采購小組長，模擬企業(yè)真實場景。（表2、3、4、5）
四、《采購與庫存控制》課程項目化教學的教學方法
《采購與庫存控制》課程主要采用小組討論法、情景模擬法、案例分析法、課外實踐法等多種教學方法。靈活的教學方法合理地使用，最大限度地激發(fā)學生的學習積極性，提高課程的教學效果。
五、總結
在《采購與庫存控制》課程中實施的項目化教學極大地激發(fā)了學生的學習興趣，增強了學生的自主學習能力，提高了采購管理相關操作技能及職業(yè)素養(yǎng)，培養(yǎng)了學生的創(chuàng)新精神，有助于學生養(yǎng)成獨立思考的能力，完善了學生的未來職業(yè)生涯規(guī)劃，有利于實現學生的“零距離”上崗。實踐證明，在《采購與庫存控制》課程中實施項目化教學符合我國高等職業(yè)教育的教學規(guī)律，對其他相關課程的教學改革具有借鑒意義，應當逐步加以推廣。
主要參考文獻：
[1]戴士弘.職業(yè)教育課程教學改革[M].北京：清華大學出版社，2007.
[2]路海萍.課程項目化：高職院校課程改革走向的選擇[J].大學（研究與評價），2009.3.
采購管理的案例分析范文第5篇
Abstract： Based on the requirements of higher vocational education and the higher vocational students learning ability present situation and try the application of the situational teaching method in logistics management specialty in higher vocational colleges in the purchasing and supply management course teaching. Through practical application of two class teaching， combined with the teachers in the teaching process， students' learning effect and enterprise's employing feedback， confirmed that the situational teaching in the purchasing and supply management course teaching reform is effective.
Key words： higher vocational education； situation； teaching reform
高等職業(yè)教育是以適應社會需要為目標和以培養(yǎng)技術應用能力為主線設計學生的知識、能力、素質結構和培養(yǎng)方案，畢業(yè)生應具有基礎理論知識適度、技術應用能力強、知識面較寬、素質高等特點的一種高等教育形式。由于高職教育發(fā)展的歷史原因和當前高職教育迅猛發(fā)展的態(tài)勢，加之高職教育本身性質、特點及條件要求，不免出現難以與實際工作崗位需求相融合的窘境。一方面學生在校學習失去主動性和興趣性，另一方面畢業(yè)生很難盡快與工作崗位融合接軌，這些現狀嚴重影響了高職教育的教學質量和阻礙了高職教育的良性發(fā)展。情境教學法是一種基于情感和認知相互作用情緒心理學的基礎上，在教學過程中，教師有目的地引入或設計具有一定情緒色彩的、以形象為主題的生動具體的場景，以引起學生一定的態(tài)度體驗，從而幫助學生理解教材，并使學生的心理機能得到發(fā)展的教學方法。情境教學法要求再現或塑造的教學情境，要使學生感到輕松愉快、喜聞樂見、愿意主動思考、樂于接受，促進學生心理活動的展開和深入進行課堂知識的學習及專業(yè)技能的練習。情境教學法的核心在于將實際生產工作中的各個工作崗位、工作過程中各個具體工作環(huán)節(jié)的真實情境再現或塑造于教學課堂中。通過學生參與真實或類似真實的工作情境來激發(fā)學生的學習情感，從而幫助和引導學生掌握所學知識和相關的專業(yè)技能。
1 《采購與供應管理》課程采用情境化教學的必要性
隨著我國社會經濟的發(fā)展和改革開放的進一步深化，農產品等原材料流通量和產品流通量陡增，物流管理人才成為推動和促進商品流通的緊缺型人才。通過調查和統(tǒng)計，當前我國高職院校物流管理專業(yè)根據自己所處的區(qū)域及行業(yè)特色有著鮮明的辦學特點，如側重于農產品流通、企業(yè)物流管理、特殊商品物流、國際貨運、物流市場開發(fā)等，但無一例外地開設了諸如《采購管理》、《采購管理實務》或《采購與供應管理》等相關課程。
采購與供應管理課程一般在第一或第二學期開設，是物流管理專業(yè)學生接觸較早的一門專業(yè)核心課。對于絕大多數高職學生而言，在學習專業(yè)課程之前對該專業(yè)、行業(yè)、企業(yè)或某個具體工作崗位缺乏感性認知。即便有的學校開設了物流企業(yè)認知等課程，但也很難在學生腦海中鐫刻對該工作流程的烙印，從而影響學生對采購及供應管理課程的學習。第一，采購及采購管理能力是高職物流管理專業(yè)的核心專業(yè)技能，同時該課程也是運輸管理實務、倉儲管理實務、配送管理實務等后續(xù)專業(yè)課學習的基礎。第二，不能忽視當前高職學生在學習理論知識方面的被動性。斯滕伯格認為：實踐性智力是能使一個人產生解決實際工作和生活中問題的能力。高職學生更喜歡實踐的學習方式而不是抽象的學習方式。斯帝特?高德斯采用“坎菲爾德學習風格量表”對商業(yè)學校學生學習方式進行研究，發(fā)現商業(yè)學校學生更喜歡“直接經驗”這種學習方式，而不喜歡聽講、閱讀等其他學習方式。第三，當前我國高職教育理論學習與實踐訓練融為一體還存在著相當的困難，很難實現“學中做、做中學”的教學，尤其是采購與供應管理課程表現的更為突出，使得學生所學和企業(yè)所需出現嚴重的脫節(jié)。
根據采購與供應管理課程的課程標準、教學要求和特點，結合學生初學專業(yè)課程存在感性認識困難的現狀，嘗試采用情境化教學模式開展采購與供應管理課程教學，有利于滿足當前高職物流管理專業(yè)教學需求，有利于培養(yǎng)同學們掌握采購及采購管理的專業(yè)核心技能，有利于提高同學們的學習興趣，進一步提高學習能力和強化專業(yè)意識。
2 《采購與供應管理》課程情境化教學設計實例
采購與供應管理是一門工作流程清晰、工作邏輯性強、工作環(huán)節(jié)相互影響和制約的專業(yè)實操性極強的課程。依據職業(yè)能力目標，以任務驅動、項目導向的教學模式要求按采購作業(yè)流程和采購管理模塊進行如下情境化教學設計。
2.1 基于角色扮演的“采購流程”情境設計
各個企業(yè)的采購流程會因為企業(yè)性質、生產經營規(guī)模、崗位職責不同而不完全一致，但其基本流程大致為：需求確認、需求說明、供應商預選、價格洽談、下訂單、訂單跟催、交貨驗收、退貨處理、結案和存檔及維護等10個環(huán)節(jié)。該情境設計先將全班同學按10名同學一組進行分組，剩余同學可以當選為評委；再將采購流程中的10個環(huán)節(jié)的工作內容分別寫在10塊紙板上，但不能出現采購流程環(huán)節(jié)名稱。活動開始，每位同學抽出一張紙片，要求學生根據自己所抽出紙片上描述的工作內容說出環(huán)節(jié)名稱以及本環(huán)節(jié)的前一環(huán)節(jié)下一環(huán)節(jié)名稱；再要求該組10名同學按照自己所抽出的環(huán)節(jié)內容依據采購流程程序排隊；評委評分（主要評分點為各組排序所用時間和排序的正確性及個人回答問題的正確性）；最后由老師對情景活動進行點評。
2.2 基于招標采購的“采購方式”情境設計
采購方式的種類很多，其中招標采購方式在實際工作中運用的比較廣泛，且具有一定的代表性。通過招標采購模擬情境的設計，幫助學生對招標采購方法、步驟和關鍵點注意事項等有深刻的了解，達到教學的目的。投標采購流程如圖1所示。
首先布置好工作情境能滿足實現招投標、開標、唱標、評標、決標和談判、信息公布等基本要求，然后根據招標采購工作流程需要將全班同學分好組，其中投標人不得少于3人，評標人員要具備技術、工程、經濟、法律、商務等方面的知識，且由不得少于5人以上的單數人員組成。根據實際情況，假設各投標單位都通過資格預審，直接進入投標階段。
投標人在課前根據招標要求做好投標書，上課后待活動宣布開始時即提交經封裝簽章好的投標書。唱標人公開投標人標底，評標人按照招標文件確定的評標標準和方法對投標文件進行比較并綜合評審，唱標人根據評標人評標情況公布評標結果，公示中標單位并簡單接受未中標單位的提問和解答，組織中標單位進行采購合同的簽訂。
2.3 基于采購談判的“模擬談判”情境設計
采購談判是在確定供應商之后企業(yè)就商品的品種、規(guī)格、質量、數量、包裝、價格、交貨日期、運輸方式、付款條件及方式、售后服務等具體事項與供應商進行反復洽談，最終達成合作協(xié)議的過程。采購談判是采購過程中的重要一環(huán)，決定著采購物品的質量及質量保證、成交價格、交貨日期、交貨方式、付款方式等重要內容。通過模擬談判，培養(yǎng)學生具備采購談判方案的制定、談判目標的確定、談判資料的準備、談判策略的運用、談判過程中突況所需緊急預案的制定及應用等專業(yè)技能。
根據采購談判要求的基本原則，將全班同學分成4個小組，每個小組5～7名學生，其余的學生為觀摩團成員（將在采購談判結束后對談判過程和結果進行評析）。4個小組中，其中1組為采購方，另外3組為確定邀請參加采購談判的供應商，所有參加采購模擬談判的學生要按事先分工準備好模擬技術、工程、商務、法律、財務、書記員、談判首席代表等角色。首先，談判小組事先制定好談判方案，方案中要明確采購談判的程序、內容、合同草案條款等。然后談判雙方就滿足標的物的技術要求、質量指標、商定合同條款、采購價格、付款方式、交貨方式等具體內容進行談判。最后根據符合采購需求、質量和服務相等的報價最低的原則確定供應商。
3 情境化教學改革實效
依據情境化教學改革的要求和方法，還可以將采購與供應管理課程中的采購需求確定、采購計劃編制、（上接第138頁）采購合同簽訂、供應商選擇及考核、采購績效評估等采購流程或管理模塊進行情境化設計，應用于實際的教學當中。
筆者在湖南商務職業(yè)技術學院2013、2014級物流管理專業(yè)4個班級的采購與供應管理課程教學實踐中采用了情境化方式教學，雖然在教學實踐過程中還存在著許多需要繼續(xù)改進的地方，但還是收到了較大的實效。
3.1 教學相長，提高教師教學水平
過去純粹的“理論+實踐”教學靠老師語言講解、設計案例分析等方式將知識點和技能點傳授給學生或指導學生練習、提高專業(yè)技能。長此以往，使教師停留在一本教案講幾年，一個案例重復用的應付式教學的層面上，不利于提高教師的教學水平和教學能力。通過基于情境化教學的方式，督促教師深入企業(yè)一線工作崗位，了解并掌握各企業(yè)、各崗位的職業(yè)能力要求，再此基礎上設置模擬的工作情境，才能更接近真實的工作崗位要求，進而有助于教學質量提高的同時，提高教師教學水平和教學能力。
3.2 情境模擬，提高學生學習興趣
情境教學的最大優(yōu)勢在于將學生引入到模擬成實際的工作崗位上去學習，使學生有身臨其境的感受去主動學習。通過情境的模擬，一個個真實的工作崗位角色讓學生充當，在學習的過程中聯系實際工作崗位的要求掌握知識點和技能點。一改過去脫離實際的純理論宣講、陳舊實訓項目訓練的狀況，通過生動、真實的情境模擬，進一步提高學生的學習興趣。
