知識管理的過程
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知識管理的過程范文第1篇
關鍵詞：高校管理；高校知識管理；高校隱性知識管理
高校在知識的收集、傳播、轉化、創新方面發揮 著前所未有的作用。在這一意義上高校甚至可以被 稱為知識工廠。然而我國目前高校管理中存在著很 多不利于知識轉化的因素，尤其是在隱性知識向顯 性知識的轉化方面。因此探究合理的高校管理方 式――隱性知識管理，就成為我國高校實現隱性知 識轉化的關鍵環節。
1．1 高校管理的內涵
高校管理是管理的專業領域之一，它的產生、發 展過程吸收、借鑒了管理的諸多理論、原則、方法和 技術。因此對高校管理內涵的界定可以借鑒對管理 的內涵的界定。在管理學興起的近100年的歷史中， 對管理內涵的界定雖然很豐富但并不統一。
科學管理之父泰羅認為：管理是確切知識別人 去干什么，并注意他們用最好、最經濟的方法去干( (泰羅1999)。法約爾認為：管理就是實行計劃、組 織、指揮、協調和控制(法約爾1982)。諾貝爾經濟學 獎的獲得者赫伯特?西蒙認為：管理就是決策。管理 過程學派的哈羅德?孔茨認為：管理就是設計保持一 種良好環境，使人在群體里高效率的完成既定目標 的過程(哈羅德?孔茨海因茨．韋里克1998)。
以上四種觀點各有特點，提出者由于所處的歷 史時期的差異，對管理內涵的界定各有側重。泰羅是 最早對管理進行理論性質的研究的管理者。他在 1911年發表的《科學管理原理》一書中提出管理是 一門科學，因此他對管理的界定主要從與以往經驗 管理相區別的角度來進行的，即管理是科學性強的 活動，而不是隨意性、經驗性強的活動。和泰羅處于 同一時期的法約爾則側重于管理職能和管理原則的 研究，因此他從管理職能的角度對管理進行定義，他 認為管理包括計劃、組織、指揮、協調和控制幾個職 能。西蒙鑒于決策的重要性，認為管理就是決策，管 理的過程就是決策的過程。但是這三種界定均存在 著不完善之處：法約爾和西蒙從管理涉及的某一個 具體問題的角度來界定管理，他們的界定只是描述 性質的，不具有普遍的意義。法約爾從管理職能的角 度來界定管理，但是對管理職能的劃分本身就是沒 有定論的，因此從這個角度界定管理的內涵必然不 具有一般代表性。而西蒙的決策論，雖然強調了決策 在管理中的重要作用，但是決策只是管理的一部分， 管理是一個涉及面相當廣泛的概念，把決策和管理 等量齊觀顯然是不恰當的。泰羅的界定雖然不存在 上述的不完善，但是他對管理的界定是比較粗糙的， 而且主要是從與經驗管理相區別的角度進行的。這 一界定在管理理論誕生之初的作用是顯著的，但是 隨著管理理論的發展完善，它作為管理的內涵，科學 性是不強的。筆者比較贊同的是孔茨對管理內涵的 界定。他既避免了法約爾和西蒙的具體化的描述，又 對泰羅的界定的加以發展和完善。孔茨從過程論的 角度對管理的內涵加以界定。認為管理首先是一個 完成既定目標的過程，這個既定目標就如泰羅所言 的明確的任務。管理要完成預期的目標而且要高效 率完成，可以說是管理所要達到的目的或者說是管 理的宗旨。
1．2 高校管理的本質：三大功能角度的界定
高校自建立之初的功能就是教育。隨著社會的 進步，高校的功能也不斷擴展。1809年德國的教育 學家在創建今天的洪堡大學時提出高校的辦學方針 應該是教育和科研并舉。自此高校的科研能力日盛， 成為高校的第二大功能。20世紀初美國的州立大學 校長C．R，范海斯提出高校還應該具有服務功能。隨 著知識經濟的發展和信息時代的來臨，他的這一觀 點也日益被人們接受。因此今天的高校就是具有教 育；科研和社會服務三大功能的機構。高校的教育功 能是高校的基本功能，科研功能和社會服務功能是 基本功能的延伸和發展。高校在完成三大功能的過 程中伴隨著大量的知識轉化。如圖1所示：
從上圖可以看出教育過程主要聚焦于教師和學 生之間的知識轉化，期間也伴隨著一定的教師之間 的知識轉化、學生之間的知識轉化及學生知識向教 師知識的轉化，轉化渠道主要是課堂教學。科研過程 主要指教師帶領學生研究課題的過程，這一過程也 存在著上述的四種知識轉化，但是轉化的渠道已不 是課堂，而是面對面的交流，當然主要的轉化是師生 知識向研究成果的轉化。社會服務活動是師生直接 參與到服務社會的活動中去，在這個過程中，師生將 教育和科研過程中所獲得的一切知識即教育過程中 的知識和科研過程中的知識同時向社會服務活動轉 化。仔細探究高校的三大功能會發現，它們實質上都 是為人類社會服務的。三大功能的實現過程是以社 會為中心的知識流轉過程，如圖2所示：
教育功能完成的是為社會培養人才的任務，科 研功能完成的是研究社會難題的任務，而社會服務 活動更是通過直接的方式服務于社會。三大功能之 間不但存在著知識的轉化，而且服務于社會的過程 也是學校知識向社會的轉化。同時高校也不是脫離 社會的孤立組織，社會知識也不斷的向高校轉化。因 此可以說高校的三大功能都是圍繞著知識的轉化展 開的，從這一意義上而言高校管理是對知識轉化進 行管理，高校管理的本質是知識管理。
2 高校知識管理的內涵：知識轉化角度的界定
2．1 高校知識管理的內涵界定
高校管理在本質上是圍繞著知識展開的，對知 識的管理是高校管理的核心工作。既然高校管理的 核心是高校知識管理，那么對高校知識管理內涵的 界定必然也是圍繞著知識管理展開的：
徐高明認為高校知識管理就是在一定的外部環 境中，學校為實現教育的目的，管理者依據知識管理 理論，運用知識管理的方法和手段，充分掌握和利用 學校內、外部知識，有效發揮學校成員的知識潛能， 提高學校個體與整體的知識學習能力，創造有利于 知識共享與創新的校園文化與價值觀，形成學校核 心競爭力，以實現學校管理目標，取得最大辦學效益 的過程((徐高明2002)。
李萌芽和李妮在文章中稱高校知識管理是指高 校通過知識的識別、獲取、存儲、整理、加工、開發、傳 授、轉讓、學習、生產、創造、實現顯性知識和隱性知 識的流動共享，使高校運用集體的智慧提高其應變 能力和創新能力，以適應知識經濟的需要和推動知 識經濟的發展((李萌芽李妮2000)。
于海棠認為高校知識管理是以實現并不斷拓展 高校的辦學能力，增強生存、競爭和服務能力為目 標，利用管理的基本原理，方法及現代化管理理念， 結合高校功能和特點，對學校內外知識及其與之相 關要素進行的管理“于海棠2003)。
徐高明的高校知識管理內涵是對孔茨“管理”內 涵的擴展：他實質強調高校的知識管理是實現教育 目的，學校管理目標，取得最大辦學效益的過程。要 完成這個過程主要是通過對知識管理的理論、方法、 手段的運用以及創造有利于知識流動創新的學校文 化等。鑒于對高校管理內涵的界定以及對上述三者 的借鑒，可以這樣界定高校知識管理內涵：
高校知識管理是高校管理者涉及并保持良好的 知識轉化、創新環境，使知識能夠在高校內部和高校 與社會之間順利的轉化和創新，以實現高校的既定 目標和功能的過程。
2．2 我國高校知識管理面臨的問題：挑戰角度的界定
知識管理興起的時間很短暫，而且主要是在西 方發達國家的企業內部實施的。我國高校在實施知 識管理的過程既沒有充足的實踐借鑒，也缺乏必要 的理論支撐，而且由于我國高校的內部問題使高校 的知識管理面臨著一定的困難：
首先，我國高校缺乏實施知識管理的管理體制。 我國高校目前實施的是科層制的管理體制。一方面 科層制的管理體制組織結構僵化、等級森嚴缺乏活 力和創新精神。科層制的管理體制的價值追求是成 員遵循原則處理、解決問題。它壓抑了組織和成員的 活力和創新能力。高校是知識密集型的專業服務組 織。對于知識密集型的組織而言，扁平化的組織結構 更適合它的發展。扁平的組織結構有利于發揮成員 和組織的創造力，有利于組織內部的各種合作，形成 有利于知識轉化的融洽的文化氛圍。另一方面科層 制的管理體制會導致不良的組織文化。科層制是以 行政權力為核心的管理體制。行政權力是它的中心， 這樣一種管理體制會形成一種圍繞行政權力展開的 組織文化。“教而優則仕”正是這樣一種文化的寫照。 由此造成的必然是對組織的行政權力的關注和追 逐，以及對組織內的知識或者說學術權力的忽視和 淡漠。而知識管理的實施要求的是知識導向的組織 文化，也就是說重視知識、注重知識的轉化的文化。 它可以為知識的轉化提供、設計環境，對知識轉化的 過程加以管理，使知識的流通和轉化可以在高校內 順利實現。
其次，高校面臨著嚴峻的人才流失的挑戰。我國 高校人才流失愈演愈烈，在和西方發達國家高校競 爭人才時處于劣勢。西方發達國家由于經濟發達、管 理體制合理在對教師的爭奪過程中獲得了絕對性的 優勢。而我國高校由于體制不合理、管理不善導致優 秀教師外流已成為不爭的事實。伴隨著優秀教師流 失的是優秀學生的流失。優秀的教師是高校的核心 吸引力和競爭力。優秀教師的流失意味著高校知識 管理喪失了部分優秀的知識元，必然造成高校核心 競爭力的降低，造成優秀學生的流失。這不但對高校 的發展不利，對于整個民族和國家的發展也是很危 險的，因為失去了人才競爭優勢的民族和國家也就 失去了其它方面的競爭優勢。
再次，忽視隱性知識的轉化是高校知識管理的 另一個問題。隱性知識轉化問題是知識管理的核心 問題，不論是在高校還是在社會其它領域。人類實踐 過程中更多的關注的是顯性知識的獲取、傳播、應 用。而忽略了隱性知識的存在及作用。然而，如果把 知識比作一顆茂盛的大樹，顯性知識只是其中比較 耀眼的花朵，它在過去的幾個世紀中吸引了大量的 目光；而隱性知識就像樹的枝葉、主干和根，它數量 眾多、作用巨大，但是光輝卻一直被顯性知識所掩 蓋。隨著知識經濟的到來人們發現，在耀眼的花朵后 面還有被人們忽視的某種力量一直在起著作用，而 且這種以往被忽視的知識比我們關注的知識比重更 大，作用也更加卓著。這種知識以及對此種知識的管 理逐漸獲得了人們的關注。但是由于我國高校的知 識管理尚處在誕生階段，因此對隱性知識顯性化重 視的程度不夠。我國高校對隱性知識顯性化的關注 比較少而且大多處在自發階段。教學過程中更多的 是書本顯性知識的轉化；科研過程雖然由于頻繁的師 生接觸可以傳遞大量的隱性知識，但是由于我國高校 的師生比例失調，科研對大多數學生而言是可望不可 及的；而師生直接服務社會的活動也處在自發階段、沒 有形成一定的格局。因而對大量高校的學生而言，他們 更多的接受的是顯性知識而不是隱性知識。
3 高校隱性知識管理的內涵
3．1 高校隱性知識管理的內涵：高校知識管理角度 的界定
1958年，波蘭尼在其代表作《個體知識》中認為 知識分為兩類：explicitknowledge和tacitknowledge 即今天所言的顯性知識和隱性知識。顯性知識是指 可以用嚴格的數據、科學公式、公理、文字等符號表 達出來，可以編碼化的，易于存儲、交流和共享的知 識。隱性知識是高度個性化的和難以格式化的知識。
所謂隱性知識顯性化是指將隱性知識編碼化， 使其轉化為顯性知識，易于人類的學習和借鑒。隱性 知識管理就是對這個過程以及這個過程涉及的諸多 問題的管理。由此高校隱性知識管理的內涵可以表 述為：高校隱性知識管理是高校設計保持良好的知 識轉化環境，對隱性知識顯性化的過程進行管理，使 隱性知識順利實現顯性化，以達到高校的目標和功 能的過程。
3.2 高校隱性知識管理的地位和作用
首先，高校的隱性知識管理可以提高民族、國家 的創新能力。一個國家和民族的創新能力不是和國 家擁有的文本化的知識成正比的。創新能力更多的 源于個體的心智模式，心智模式是典型的隱性知識。 比如研究解決問題的方式，個體的價值觀、人生觀。 根據朱克曼的調查，獲得諾貝爾獎的人從其老師那 里學到的不是具體的顯性知識而是研究解決問題的 能力和水平。隱性知識更多的涉及的是經驗、人生 觀、價值觀以及問題的解決能力、看待問題的方式 等，這對個人創新能力而言是相當重要的。因此良好 的隱性知識管理可以使國家的人民具有創新思維， 提高整個國家和民族的創新力。
其次，高校隱性知識管理能夠提高高校的競爭 方。目前高校的競爭日益激烈，國內高校之間、國內 高校和國外高校之間為爭奪人才和資源展開了激烈 的競爭。高校要在競爭中取勝，必須打造自己的核心 競爭力，使高校具有不可替代性。學生和社會在選擇 一個高校時注重的是高校的知識含量以及高校在為 學生和社會服務時能夠創造什么價值。這樣的選擇 標準不僅是對文本層面的顯性知識的選擇，更多的 是對高校內在的知識――隱性知識的選擇。高校的 核心競爭力主要體現在高校的隱性知識上，隱性知 識具有不可替代性和難以模仿性，從而能夠使高校 擁有難以模仿的核心競爭力。
再次，隱性知識管理提高了高校教師的能力和 學生的知識水平，提高了學生的競爭力。隱性知識的 交流使教師之間和學生之間獲得大量的知識，使教 師不斷的完善和充實自己，同時使學生獲得有益的 隱性知識，形成一個良性循環過程。學生獲得隱性知 識的再加以內化可以使學生形成有益的心智模式， 這相對于獲得易于過時的顯性知識而言是更有意義 的，因而它可以使學生更具有競爭力。
3．3 高校隱性知識管理存在的問題：隱性知識顯性 化層面
高校隱性知識管理是高校知識管理的重中之 重；是高校知識管理的核心，但是高校隱性知識管理 在顯性化過程中存在著明顯的問題，主要體現在：
第一，師生之間的隱性知識的顯性化困難。由于目 前我國的高校本科生教學還是以傳統的授課方式為 主；因此學生接受的更多的是課本上已經編碼的顯性 知識以及教師的部分經驗性的理解即隱性知識。但是 根據朱克曼對師徒關系的調查，學生從老師那里獲得 的可以終身受益的不是顯性知識而是隱性知識尤其是 教師的思考、解決問題的方式，研究的技術、技巧、經驗 等。而我國的研究生教育隨著高校研究生的擴招也日 益顯示出研究生教育本科生化的趨勢，再加上高校功 能的擴張研究生導師的工作也日益繁忙，因此研究生 和導師面對面交流的機會越來越少，因此研究生能夠 從導師那里獲得的隱性知識也越來越少。另外教師和 教師之間的知識轉化也比較困難。我國高校的學科分 工也十分精細，即使在同一院系同一學科內部不同的 教師由于擔任的學科不同很難進行合作，因此也喪失 了很多交流隱性知識的機會。
第二，高校的隱性知識顯性化缺乏合理的激勵 制度。合理的激勵措施是知識轉化的動力，但是目前 我國高校在知識轉化領域普遍存在著激勵措施不 當、不合理甚至缺乏的情況。激勵機制是以合理的人 性假設為前提的，合理的人性假設是制定激勵機制 和激勵措施的依據。而我國高校對人性的假設并不 合理。一方面，以“性善論”為前提，對知識的轉化不 實施激勵。我國傳統文化本來就有性善論的假設，再 加上教師職業的特殊性――教書育人，使社會對教 師擁有過高的期望。另一方面，以“經濟人”假設為前 提對知識轉化主體進行激勵。這一激勵機制是以高 校的知識主體是經濟人為前提建立的。但是高校的 知識主體并不是單純的經濟人，而且按經濟人假設 進行激勵適合于績效可以量化的工作，而高校的知 識轉化往往是難以量化的，因此按照這種假設進行 的激勵難以達到預期的目的。
知識管理的過程范文第2篇
關鍵詞：學習型組織；知識管理；知識分享；隱性知識
中圖分類號：G717 文獻標志碼：A 文章編號：1009―4156（2014）06―070―02
一、學習型組織與知識管理概述
關于學習型組織的構想最初來源于美國麻省理工大學佛瑞斯特教授。在1965年，他在《企業的新設計》中提出未來的企業是個信息化的組織，并且具有扁平化的層次以及開放化的結構，員工、部門之間也將由從屬的關系轉化為工作伙伴的關系。彼得?圣吉作為佛瑞斯特的學生，一直致力于研究更理想的組織，并于1990年出版了《第五項修煉》這本著作，成為學習型組織理論的奠基人。彼得?圣吉指出心靈的轉變才是學習型組織追求的實質，他以“自我超越、心智模型、共同愿景、團隊學習、系統思考”這五項修煉為基礎，指出：“學習型組織是由一群能不斷增強自身創造力的人組合而成的團隊或集合。”而學習型組織的本質特點就在于結合自身所處的環境特點，通過建立一定的組織結構和戰略來推進組織學習的實施，從而實現各方面的協調發展，最終有效地提升組織的競爭力，實現企業的可持續發展。學習型組織集成了信息型組織中以“技術”為主和知識創新型企業中以“人”為本的思想，將兩者有機融合，更有效地實現了知識轉化。
從20世紀下半葉開始，世界由主要依靠勞動力和有限資源來實現經濟增長的工業經濟時代進入到以知識資產為主要生產要素的知識經濟時代，與此同時，知識管理的理念應運而生，開始風行于歐美各國。如今，位于“世界財富五百強”之列的大部分企業已經把知識管理應用在企業的經營管理之中。
對于知識管理的定義有很多。被較為廣泛認可的知識管理的定義是由APQC公司（美國生產和質量控制協會）提出的，他們認為：“知識管理是組織采取的有意識戰略，它保證能夠在最需要的時間將最需要的知識傳送給最需要的人。”簡而言之，知識管理其實就是通過對組織擁有的知識資源進行系統而有效的管理，實現知識的獲取、積累、共享、交流、應用和創造，從而提高企業的核心競爭力。
二、學習型組織建設過程中出現的問題
（一）缺乏認識，照搬照抄
現階段，很多企業在創建學習型組織的時候只是照搬照抄西方的一系列學習型組織的管理理論和方法，而這些理論方法都是建立在西方企業管理特點上的，與中國企業的發展基礎和階段大相徑庭，在員工的素質和領導層的管理水平方面，中國與外國也存在很大的差別。如果只是單純地模仿國外企業建設學習型組織的過程，對中國企業的發展只能適得其反。
（二）領導重視力度不夠，組織成員缺乏行動
很多企業領導者對學習型組織建設的重視只是停留在意識層面，并未真正落實到行動中去，更別提將學習型組織的理念推廣到企業的每個層面和角落。這就導致組織最重要的構成元素――企業員工，根本不了解學習型組織的真諦。他們不會去關心那些與自己工作無關的知識，這就嚴重阻礙了組織中知識的交流與共享，學習型組織的建設也就因此偏離了軌道。
（三）只見顯性知識，不見隱性知識
許多企業只將注意力集中在顯性知識的學習上，而忽略了對企業來說更為珍貴的隱性知識。一方面，隱性知識不易被察覺的特點要求企業花費更多的時間和精力來挖掘；另一方面，想要真正習得隱性知識，將其內化為自身知識結構的一部分就必須經過較長時間的模仿、學習和領悟。
（四）剛性制度的限制，知識傳遞和創新受阻
由于一些剛性制度的限制和束縛，組織難以實現結構的扁平化，從決策層到操作層中間有太多的管理層次，知識在層層傳遞的過程中被遺漏或歪曲，這樣對組織的學習非常不利。此外，剛性制度也限制了組織的創新性，墨守成規的組織難以具有革新精神，這就給知識創新設置了很大的障礙。
三、如何運用知識管理更好地促進企業學習型組織的建設
我們可以從兩個維度來看學習型組織――從縱向上看，學習型組織要求人人都能學習，營造一個全員學習的文化氛圍；從橫向上來看，學習型組織致力于提升每個組織成員自我超越的意識，從而實現企業成員的終身學習。而實現這兩個維度的目標的最佳手段就是知識管理，知識管理能夠有效地促進學習型組織的建設。
（一）建設具有特色的學習型組織
企業建立有效的知識管理制度要與企業的經營狀況相結合，了解組織最重要的競爭優勢，明白哪些知識的分享、積累和創造能夠增強組織的競爭優勢等，清楚地掌握這些信息能夠幫助組織從最能構筑競爭優勢的知識項目著手導入知識管理系統。而學習型組織的建設也是如此。在理解學習型組織的真正含義，把握核心概念的基礎上，借鑒知識管理制度的建設理念，在創建學習型組織的過程中與中國的國情相結合，與企業的發展現狀、經營特色和企業文化相聯系，建立真正富有成效的學習型組織。
（二）實現團體學習、全員學習、終身學習
1.學習型組織建設的成功與否，領導者的重視程度是一個關鍵因素，知識管理則能夠促進領導者對知識的重新認識。知識管理要求領導者改變過去一貫的管理風格，多與下級員工溝通和交流。同時，領導者以身作則，親身參與討論并無私地分享知識、技能和經驗，激起了其他員工對學習的強烈欲望，使得他們對知識的重視程度進一步加深。
2.在知識管理的理念指導下，領導者還可以在組織中建立學習型團隊，促進員工之間的交流和學習，由此創造一個彼此信任、坦誠和團結的學習環境，最終實現學習型組織內的團體學習、全員學習、終身學習。
（三）促進員工隱性知識的學習
1.知識分享平臺是促進隱性知識顯性化很好的一個途徑。在平臺上分享成功案例，一方面，員工可以進行自主學習；另一方面，知識專員通過對案例中運用到的技術進行分析，從中萃取出案例中隱藏的知識資源，并將其收入到企業的知識庫中。可以將優秀經驗運用到實際項目中，也可以分享典型的失敗案例，幫助員工有效借鑒已有的經驗教訓，避免犯同樣的錯誤。
2.員工在平臺上分享的隱性知識多是自己能夠感知到的，但是有很多員工對自身所擁有的隱性知識并不自知。知識專員就運用專家訪談的方法來挖掘隱性知識，深入探討這些明星員工的工作行為，引導他們將自己蘊藏的隱性知識表達出來。并把訪談內容結構化，整理成文檔或課件放入企業知識庫中，供組織成員學習。
企業知識管理為隱性知識的顯性化、結構化帶來了許多方便，節省了很多寶貴的時間和精力，使得組織高效地兼顧了隱性知識和顯性知識兩個方面的學習。
（四）促進組織結構的扁平化
1.企業實施知識管理，要建立一個知識共享的平臺。通過該平臺，企業每個員工都可以將自己的專業知識、技能、經驗和客戶關系等分享到平臺上，將個人的知識轉化為組織的知識，成為企業珍貴的無形資產。在平臺上，員工之間可以進行交流討論，通過交流實現互補知識、創新知識，也就在一定程度上克服了傳統組織中金字塔式等級型結構的缺點，知識的傳遞和分享主要是在一個平行的面中進行，這就促進了學習型組織結構的扁平化，有效提高了組織知識傳遞和分享的效率。
2.網絡信息技術被廣泛應用到知識管理中，企業可以用各種網絡交流工具創造另一個知識共享的平臺。組織中的網絡交流工具多種多樣，例如E-mail、QQ等，這些工具使得知識幾乎可以同時被傳遞到不同層級的員工手上。此外，組織成員如遇到什么難題都可以通過這些工具向專家進行詢問，這就保證了組織扁平化的知識管理。同時，還能降低溝通的成本，縮短知識傳遞的線路，有效避免知識的誤傳、漏傳和失真。
參考文獻：
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知識管理的過程范文第3篇
論文摘要：知識管理融入科技成果轉化是科技成果知識密集性的內在本質要求。通過對科技成果轉化過程研究。提出了科技成果轉化過程的三階段知識管理模式，明晰了各階段的知識管理重點，構建了基于模糊綜合評價方法的科技成果轉化過程知識管理狀況評價模型，為知識管理在科技成果轉化中的應用和評價提供了科學的借鑒。
知識作為一種要素投入，在經濟發展中的作用越來越顯著，國內外眾多專家都對“知識經濟”的到來做出了大膽的預測。科技成果是知識經濟發展的介質，科技成果轉化效果是知識經濟發展的保證。促進科技成果轉化效率的提高，進而促進我國經濟的快速發展，必然要求科技成果轉化的管理遵循知識運動的客觀規律，科技成果轉化過程中的知識管理研究是提高科技成果轉化率的有力保證。
1 科技成果轉化的內涵
學者和機構對科技成果轉化的內涵有著不同的理解，傅家驥J、武春友J、GiorgioPetronii等根據研究的背景不同分別給出了科技成果轉化的定義。《中華人民共和國科技成果轉化法》對科技成果轉化進行了如下定義：科技成果轉化是指為提高生產力水平而對科學研究與技術開發所產生的具有實用價值的科技成果所進行的后續試驗、開發、應用、推廣直至形成新產品、新工藝、新材料，發展新產業等活動。
2 知識管理的內涵
知識經濟的發展主要依賴于知識管理。近年來，關于知識管理的研究也越來越多，郁義鴻、金吾倫、IkujiroNona．ka等分別給出了知識管理的定義。綜合以上學者研究成果，可以得出知識管理如下定義：知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創新能力，是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑。具體來說知識管理應有外部化、內部化、中介化和認知化四種功能。外部化是指從外部獲取知識．并按照一定的分類將它組織起來，目的是讓想擁有知識的人擁有通過內部化和中介化而獲得的知識；內部化和中介化所關注的分別主要是可表述知識和隱含類知識(或稱為意會知識)的轉移；而認知化則是將通過上述三種功能獲得的知識加以應用，是知識管理的終極目標。
3 科技成果轉化過程的三階段知識管理模式
3．1 科技成果轉化過程的階段劃分
通過對科技成果轉化定義和過程研究，可以把科技成果轉化過程分為三個階段，即小試中試階段、生產階段、市場開發階段。小試中試階段是對實驗室科技成果的“放大”，即為技術實現工業化生產進行試驗，是成果轉化方把成果轉變為產品原型或樣品；生產階段是指成果需求方企業把新產品原型或樣品轉變為新產品的過程；市場開發階段是指成果需求方把新產品轉變為市場上所需要的商品并促使其產業化的過程。科技成果本身具有知識密集型的特點，在其三階段轉化過程中，通過不斷地對科技成果進行試驗、開發、生產及推向市場，知識在成果的供給方、需求方、資本投入者以及實現其配套組合的組織者之間流動著，創新的思維范式在人們頭腦中形成并經過顯性知識與隱性知識外化和內化后，經過實踐操作而創造出新的知識。所以在科技成果轉化過程中存在著連續的知識流動和知識創新。
3．2 科技成果轉化過程的三階段知識管理模式建立
科技成果轉化過程既是一個產生有價值成果的過程，也是一個產生有價值知識的過程，它是對所積累知識的延續與創新。因此，從科技成果轉化過程的三階段(小試和中試階段、生產階段、市場開發階段)著手，闡述每一階段由于知識流運動所產生的知識創新，是推動科技成果與知識管理耦合的基點和關鍵耦合域。通過對科技成果轉化與知識管理耦合域的確立，本文建立了科技成果轉化過程三階段知識管理模式。如圖1所示，該模式主要包括成果小試和中試階段的各種檢測、工藝設計、信息化設計的知識管理；成果生產階段中的先進制造技術、標準工藝、組織與管理的知識管理；成果市場開發階段中的市場定位、營銷規劃、客戶與市場、團隊協作的知識管理。在科技成果轉化過程三階段知識管理模式中，科技成果轉化每一個階段都伴隨著各種知識的互動、轉化、整合、創新，涉及大量隱性知識、顯性知識以及二者之間的相互作用和相互轉化，客觀上存在著復雜的作用機理；在成果轉化三階段之間，通過成果轉化過程各部門的銜接，使研發知識、生產知識和市場知識形成成果知識的轉化流和創新流，不斷促進科技成果知識的轉化和創新。
3．2．1 科技成果轉化小試中試階段的知識管理
科技成果轉化的小試、中試階段是對實驗室科技成果的“放大”，是學習、掌握、吸納已有的科技成果知識，并初步實現科技成果轉變為產品原型或樣品，對其技術的穩定性和可靠性進行試驗及生產設備適應性改造建設的綜合過程。
從時間維度上來分析，小試和中試階段是成果轉化的一段過程，知識在不斷地轉變、融合、合并。從這個意義出發，待轉化的成果知識既是靜態的實體，又是動態的過程，是“實體”和“過程”的統一體。當對知識進行分類和測度時，較為注重的是知識的實體性，即成果樣品；當關注知識的創造、傳播、學習和應用時，所涉及的是知識的過程，可以引入知識的存量和知識的流量(知識流)。當知識流產生時，知識存量和知識結構都必然會改變，通過以下兩種知識流通的渠道：一是成果轉化試驗方與其外部成果轉化方之間的知識流動；二是成果轉化各方內部的知識流動。
在這一反復試驗過程中，知識流的表現形式既是外生的(專業化)，又是內生的(干中生)。所謂知識流的“外生”，是成果試驗方(主要是需方)通過接受其他轉化方知識的傳播與外溢效應，來獲取知識和積累知識，如通過技術交易等獲得新的知識；所謂知識流的“內生”，是成果試驗方通過有目的、有組織的科學研究、技術發明、技術開發等活動，在自己的實驗活動中積累經驗，進而將感性的經驗積累上升為理性化的知識，并通過這類過程不斷進行知識積累。
3．2．2 科技成果轉化生產階段的知識管理
科技成果經過小試和中試階段，己經趨于完善和成熟，這樣就可以進人成果需求方企業生產階段。科技成果轉化婀生產階段是科技成果需求方企業把經過小試和中試的新產品原型或樣品轉變為新產品的過程，是運用新知識進行生產的階段。科技成果需求方企業通過檢測、調試設備、實施經營性批量化生產來尋求實現最低生產成本的生產規模。由于這一過程將改善的知識成果與調整后的生產設備結合在一起，而且在這個設備與軟件知識結合的過程經常出現預料外的問題，所以，此過程也是完善科技成果商業化應用的重要一環。科技成果被需求方引進以后，通常要引起需求方企業技術條件、裝備水平、人員乃至組織方面的變動，以創造科技成果生長的條件，這就將引起科技成果需求方企業在生產階段的知識管理活動。
科技成果生產過程的本質是知識管理和創新過程，在生產過程中的各個流程、各項活動都包含著知識管理和創新的內容，它們分別是：技術知識創新，工藝知識創新，組織知識管理；當然，也有包含著兩種或兩種以上的知識管理內容。科技成果生產過程中要做到的關鍵就是要有創新的組織管理理念，這是生產階段的指導思想之所在，因此，其作用是中堅性的，領導和引導性的，它往往決定著整個生產項目小組的領導特點、組織文化、激勵機制等管理理念，組織知識創新對于生產技術和工藝知識創新具有協調和引導作用。生產技術知識創新和工藝知識創新兩者的作用不可小覷，兩者從基本技術細節上起到支持性、促進性的作用，二者缺一不可。
3．2．3 科技成果轉化市場開發階段的知識管理
科技成果轉化的市場開發階段是科技成果需求方企業把新產品轉變為市場上所需要的商品并促使其產業化的過程，是進行市場開發、信息反饋與改進的階段，也是對可行性研究中市場預測的一個檢驗和實現科技成果產業化的階段。這一過程中，自始至終存在著調查市場、分析客戶需求、不斷調整研究開發方向、形成有價值的知識挖掘和創新活動這些知識管理活動來源于市場或者客戶的信息，通過分析研究，進而形成有關市場或者客戶知識，并運用這些知識來形成科學的決策活動，其目的是建立一定規模的科技成果轉化產品市場，以此來保證規模化生產的實施。
科技成果轉化市場階段的知識管理，是為達到開辟新市場目的而進行的知識管理。具體來說包括尋找新用戶、發現產品新用途、重新細分市場等知識管理活動。在這個階段中，往往需要與客戶、供應商不斷進行交流，以獲取他們在科技成果推向市場后對成果的意見反饋。這是市場開發階段對外部隱性知識的吸收，也是對成果進行再次創新的知識儲備。
4 科技成果轉化過程知識管理狀況評價模型
4．1 科技成果轉化過程知識管理狀況評價指標體系建立
為了分析知識管理在我國科技成果轉化中的實施效果，需要建立一套比較全面、客觀的數據指標。結合科技成果轉化過程三階段知識管理模式，本文在科技成果轉化過程知識管理狀況評價目標下構造3個子指標系統，它們分別是小試中試階段的知識管理狀況、生產階段的知識管理狀況、市場開發階段的知識管理狀況。
(1)小試中試階段的知識管理狀況指標
小試中試階段是科技成果轉化雙方把科技成果轉變為產品原型或樣品，并對其技術的穩定性和可靠性進行試驗的過程。下列指標用來表征其知識管理狀況：成果知識流動水平、成果知識積累水平、成果結構性創新水平、內外部信息溝通能力。
(2)生產階段的知識管理狀況指標
生產階段是指科技成果需求方企業把新產品原型或樣品轉變為新產品的過程。下列指標用于表征其知識管理狀況：成果工藝創新能力(消化、吸收、再創新和自主性創造性開發和應用新制造工藝技術的能力)、成果生產的標準化水平(成果產品生產安裝等過程中實施標準化管理和控制的水平)、R&D員工和生產員工的知識管理水平。
(3)市場開發階段的知識管理狀況指標
市場開發階段是指科技成果需求方把新產品轉變為市場上所需要的商品并促使其產業化的過程。下列指標用于表征其知識管理狀況：客戶與市場知識吸收能力、營銷人員知識管理水平、售后服務知識管理水平、營銷體系的適應度(針對新成果產品投入市場的營銷組織體系對產品銷售的適應程度)、外部環境變化調整營銷創新策略的響應速度。
4．2 科技成果轉化過程知識管理狀況評價模型的構建
科技成果轉化過程對知識管理狀況評價是對知識管理狀況的模糊描述，其優劣程度沒有明確的界線，如果人為地用特定的分級標準去評價會很不確切。模糊綜合評價方法很好地解決了這個問題，能對科技成果轉化過程知識管理狀況進行有效評價。
(1)建立評價集
科技成果轉化過程知識管理狀況評價一般分為優秀、良好、一般、較差、差五個層次，則評價集可以記為 如果將績效等級用1_5的尺度來表示，則評價等級
(2)建立評價隸屬度矩陣R
表示對于第i個指標，專家認為其屬于第j個等級的可能程度；Sij表示認為指標i屬于等級j的人數；N為參加評估的專家總數。
(3)計算綜合模糊評價矩陣B
B表示被評價指標從整體上看對V模糊子集的隸屬程度。最后按最大隸屬度原則確定科技成果轉化過程知識管理狀況的優劣。
4．3 應用分析
在模型應用過程中，首先，根據所建立的科技成果轉化過程知識管理狀況評價指標體系，通過專家調查方法獲取相關數據；其次，運用模糊綜合評價方法對管理狀況進行評價，獲取相關評價值；最后根據評價值確定科技成果轉化項目的知識管理狀態優劣。通過對科技成果轉化過程知識管理狀況的評價，可以反映出該管理體系存在的一些問題，根據這些問題可以及時采取相應措施提高產業科技成果轉化過程的知識管理水平。
知識管理的過程范文第4篇
1. 科技成果管理過程中知識產權爭議的幾種類型
1.1 科技成果署名權的爭議
署名權是指作者為表明自己的身份，在作品中注明其姓名或名稱的權利。署名是確認作者身份的重要依據。這類爭議一般發生在成果鑒定、、論著出版和申報獎勵等環節時，因署名排列次序先后而引起的糾紛。
1.1.1 個人署名順序的爭議。
一項大的科研項目的完成，需要依靠課題組全體成員的共同努力和集體公關，以及相關單位的協作、支持，這里凝結著許多人的心血。當這個項目研究一旦取得重大進展或突破時，在考慮申請鑒定、申報專利或獎勵時，項目負責人對于成果的署名不是根據本人在該項目研究中的貢獻大小進行定量評估來定位，而往往是以口頭協議或“長官意志”來行事，嚴重挫傷了一部分科研人員的積極性，于是出現了對署名順序先后的爭議，甚至告到了知識產權主管部門和人民法院，弄得不可收拾。
1.1.2 著作署名權的爭議
這種爭議主要表現在兩人以上合作創作的作品中，其著作權應由合作作者共同享有。構成合作作品應具有主客觀兩方面要素：一是主觀上要有共同創作的創意，即兩人或兩人以上的作者對共同創作作品的行為及后果有明確的認識和一致的意思表示；二是客觀上要有共同創作的行為。凡是沒有參加創作的人，不能成為合作作者。每個合作作者都是作品的創造者，都享有在作品上署名的權利，都有權共同決定署名的方式和順序。但事實上有的人對共同完成的著作、論文、調研報告等成果未經與其他著作權人共同協商，擅自全部或部分不署其他合作者的姓名。而與此相反，有的僅是聯系出版、幫助查找資料、抄稿和校對稿子等提供一般性勞動而未參與實質性科研的人卻在作品中署名；還有的人與完成的成果無任何關系，結果也是“榜上有名”，由此導致大量的署名爭議案發生。
1.2 科技成果歸屬權的爭議
科技成果歸屬權的問題是知識產權法的一個核心問題。由于各種類型成果的特點不同，決定了知識產權的歸屬也會出現不同的情況。只有明確了科技成果的歸屬權，才談得上知識產權的利用和保護。
1.2.1 職務與非職務發明創造成果權的爭議
我國頒布的《專利法》、《著作權法》、《技術合同法》等一系列知識產權的法律法規和實施細則，對保護從事科學研究和發明創造的科技人員參與公平競爭和發明創造的積極性起到了十分積極的作用。對于什么是職務發明創造，什么是非職務發明創造以及各自的歸屬應當是相當明確的，然而在具體操作時，對發明人與其所屬單位在職務與非職務、本職與兼職發明科研成果的歸屬問題上，仍然存在著認識和理解上的分歧和誤區。如有些發明人將應屬于單位的職務發明作為非職務發明申請專利，致使單位蒙受較大的經濟損失；還有將電影片廠編劇創作的電影劇本僅供制片廠拍攝電影，應為職務作品，因為這是與單位業務直接有關。如果拿去發表，則不能算職務作品，因為電影制片廠沒有出版文字作品的業務，但事實上對此處理往往存在誤區，導致爭議。
1.2.2 由于人才流動形成的知識產權爭議
在市場經濟的大潮中，人才流動是一種正常現象，然而所帶來的知識產權爭議卻是屢見不鮮。如某項科研成果的全部研究工作是完成者在A單位進行的，A單位為此項目的研制提供了資金、設備、零部件、原材料和不向外公開的技術資料，顯然是屬于職務發明，其專利的申請權和獲準的專利權無疑是屬于A單位。但后來完成者調入了B單位，并在B單位對此完成的成果進行了鑒定，并申請了國家專利，A單位對此不服，與B單位官司一直打到中國知識產權局。這是一起由科研項目主持人和主要承擔人，即成果的完成者在人才流動過程中造成的原單位和新單位之間的知識產權爭議案。
1.2.3 合作項目成果權的爭議
國際科技合作包括雙邊、多邊、官方、民間多層次和多種方式的活動，有關知識產權的處理，一般都在合作文件中有約定。但是，有些發達國家的法人總是力圖將合作置于本國法律管轄之下，或者設法選擇對其有利的法律予以適用，甚至提出了一些無理的要求。而在我們國內，這類糾紛往往發生在總項目和子項目、橫向合作等項目之間，合作者在取得成果或獲得專利權后，當事人對歸屬重新確權產生爭議。有的子項目未經總項目允許獨自報獎，造成總項目不能保持其項目的完整性和應有的評價，形成重復報獎，造成科研協作中的負面影響。
1.3 著作權合理使用與侵權的爭議
所謂合理使用，是指根據著作權法的規定，允許公眾在某些情況下使用受著作權法保護的作品時，可以不經著作權人許可，也不向其支付報酬的制度。這是各國著作權法普遍實施的一種限制方法，這種限制主要是基于個人學習、科研、公開借閱等非營利活動的需要，而且合理使用權是對著作權人財產權的限制，至于著作權人的人身權不存在合理使用的問題。顯然，合理使用的目的權限于為了個人學習、研究或享受，或者為了教學、科研、宗教或慈善事業的需要，若以贏利為目的則非合理使用。某電視臺將一教授為電大學生授課內容整理印刷六千冊，作為今后學生的教材。該教授以電視臺未征得本人同意和大量印刷，造成事實上的侵權行為為由，而將其告到法庭，電視臺則辯解為教學需要，屬于合理使用，無需征得本人同意，雙方各執一詞，形成爭議。
2. 科技成果管理過程中產生知識產權爭議的原由
2.1 法律體系尚不完善
我國是世界上建立知識產權制度較晚的國家，但也是當今世界上知識產權制度發展最快的國家，短短十幾年時間已經走過了許多國家需要幾十年，甚至上百年時間才能走完的路程。加入WTO，標明我國在加強知識產權立法和執法方面進入一個新的階段。但也不能否認的是，我國知識產權的法律體系尚不完善，有些法規之間不協調，如在科技成果申報獎勵時，按照知識產權法律的有關規定，該項目的每個完成者都有享受獎勵并在獲獎證書上署名的權利，然而現行的獎勵辦法對報獎成果的完成人名額有限制，致使參與部分成果的完成者榜上無名，直接影響到當事人組織課題聯合攻關的積極性和創造性。
2.2 國民知識產權意識淡薄
由于我國知識產權制度的建立晚于世界上其它國家，知識產權法律知識尚未普及，人們對專利法、商標法、著作權法和反不正當競爭法等法律知識知之甚少，守法意識較差，法制觀念淡薄，不少公司和企業隨意侵權，甚至將其作為發財致富的門徑；也有不少企業和法人不懂自我保護，上當受騙，從而蒙受重大的經濟損失。如有些單位和個人因不了解知識產權的有關法律規定，無意侵犯了合作方或單位的科技成果權益；有的科研單位對自己研究出的新產品、新技術應受哪些知識產權保護不清楚，往往受到侵權后才引起注意；更令人費解的是，當出現侵權糾紛后，不是采用法律手段去解決，而是習慣于行政干預，結果導致審理的結果雙方當事人均不滿意。
2.3 缺乏科學的管理手段和懂法的管理隊伍
一個科研項目從選題立項開始到最終取得成果或批準專利的全過程應實行全方位的管理，應培養和配備一大批知法、懂法、守法，具有知識產權意識和技能的管理人才，從而將知識產權保護從立法、司法、行政執法、實施監督和科學管理等各個方面提高到一個新的水平。但相當多的單位由于沒有專門的知識產權管理隊伍和規章制度、防范措施，管理人員沒有經過嚴格的知識產權培訓，導致知識產權保護執法不力，引發不少爭議案。
3. 科技成果管理中知識產權爭議防范應取的對策
3.1 轉變觀念，強化意識，深入開展保護知識產權方面的教育
市場經濟是競爭經濟、法制經濟，人們為了求得生存和發展，競爭意識日益加強，各種新產品、新商標、新成果層出不窮，而各種假冒偽劣的產品也堂而皇之登上經濟舞臺，社會上各類知識產權案例逐漸增多，呈上升的趨勢。顯然，要處理好知識產權爭議，必須要轉變觀念，強化知識產權的法律意識，加強知識產權法律保護的教育，使知識產權保護成為廣大民眾的自覺行為，做到不隨意侵犯人的知識產權，并能運用法律武器保護自己的知識產權不被侵犯。通過深入開展知識產權方面的教育，創造一個尊重和保護知識產權的良好的社會環境。
3.2 強化科研管理，重在保護成果
科技成果是廣大科研人員辛勤勞動的結晶，它的管理包括登記、評審、鑒定、獎勵、推廣應用和知識產權保護等多方面。
3.2.1 科研工作實施操作階段
包括：科研計劃的制定、技術條件準備、實驗研究、課題總結和相應的管理程序。在這整個階段都離不開查找文獻資料，它是開展科研工作重要的物質基礎和必備條件之一。為避免日后可能會發生的知識產權爭議，要注意課題組人員智能結構：既要搭配合理，以保證科研任務如期保質完成；又要考慮各成員的具體分工，以確定其在課題中的地位和貢獻大小，使科研人員心中有數，更好地發揮自己的作用。此外，還應制定相應的量化指標，便于定量評估，不留下任何爭議隱患。
3.2.2 實行科研成果的程序化管理
國家為了鼓勵廣大科研人員發明創造的積極性和規范科技成果管理，制訂了有關的科技政策，包括科技成果鑒定和獎勵辦法等，這是避免和解決科技成果管理中知識產權糾紛的重要依據。科研管理部門應對上報的科技成果實行程序化管理，首先要考慮知識產權保護，履行申請保護的必須手續，查閱有關文獻資料、設計圖紙和實驗數據等信息，然后才以論文的形式發表、進行成果鑒定、參展交易和申報獎勵，使糾紛杜絕在萌芽狀態。
3.3 加強知識產權信息查新，避免科研重復和資源浪費
科研課題在選題和立項時，必須要進行文獻信息查新和資料檢索，力求項目的新穎性、創造性和實用性，避免低水平的重復和資源浪費，提高研究開發的起點和效率。按照知識產權法律的有關規定，凡不具備創新條件的智力成果是不可能取得知識產權法律保護的，有可能與他人的知識產權發生沖突，引起糾紛，甚至侵犯他人的知識產權。只有通過知識產權信息查新，密切監視與本單位相關的國內外知識產權信息，才能不斷調整研究開發方案，使自己的研究成果能搶先得到知識產權保護。
3.4 制訂科學合理的規章制度，確保各方的合法權益
為了切實有效地解決科技成果管理過程中的知識產權爭議問題，針對科技成果署名權、歸屬權及合理使用與侵權等可能發生的爭議，制訂科學合理的規章制度，規范人們的行為，統一到知識產權法律法規上來，尤其是企業在進行股份改造和合資、合作生產中，要做好專利價值的評估工作，同時注意解決好人員流動中的專利申請權問題和職務發明創造與非職務發明創造以及知識產權的合理使用與侵權等一系列問題，確保各方的合法權益。
3.5 淡化成果概念，強化專利意識
知識管理的過程范文第5篇
一般銷售過程可以分為七個階段：尋找目標客戶、進行目標甄別、制定目標計劃、接觸客戶、介紹產品、處理客戶異議、結束銷售。
尋找目標客戶
目標客戶指對產品或服務有需求并具有購買能力的個人或企業。我們這里之所以說目標客戶是個人或者企業，主要考慮到兩種情況：一種是直銷，即集團客戶或消費者；另一種是商（經銷商）。現在我們分兩種情況進行闡述。
直接面對消費者的情況。可以通過三種手段進行尋找。
第一種是利用公司資源。公司其他部門的客戶、財務部門、服務部門、廣告公司、電話和郵寄、導購、展銷會客戶名單。
第二種是利用外部資源。非競爭公司的銷售人員、專業目錄、社團和組織、報紙和雜志，尤其是本行業的雜志。
第三種是利用個人資源。游說兜售、連鎖介紹法、個人觀察法、委托助手法、市場咨詢法。
商（經銷商）
這種情況相對比較復雜，因為會涉及到商（經銷商）的方方面面。現就主要方面進行闡述，力求實用、有效。
黃頁：包括當地的電話號簿、工商企業名錄、地圖冊、手冊、消費指南、專業雜志等。尤其是電話號簿，一般的情況下，當地比較有經驗、有實力的經銷商都會在當地電話號簿上刊登自己公司名稱、經營范圍，有的甚至做廣告宣傳自己的公司。
當地報紙：到達一個新市場，先買幾份當地報紙；當地電視、廣播或者或許就能發現同類產品的經銷商名稱。
專業性的批發市場：許多城市有小商品市場、日用品批發市場或專業市場，可以進行走訪，這種方法非常有效。
同行、朋友介紹：這種方式最可靠，同行、朋友與經銷商相處時間久，對經銷商了解比較全面，這樣可節省許多時間，節省許多調查細節，并且和經銷商接近比較隨和、溝通比較快。
廣告公司咨詢：當地的廣告公司對當地市場情況比較了解，他們要爭著做你公司的廣告商，必然會詳細告訴你本地經銷商情況。
電話詢問：可以打電話到同類產品廠家詢問，說自己想作二級或三級批發商，或是集團購賣，一般情況下，廠家會告訴你到當地它的經銷商或是商處去洽談。你當然是去推銷你自己的產品。
刊登招商廣告：這種方式費用大、見效快、操作水平高，可以較全面地多了解經銷商情況。
舉辦產品展示會、訂貨會：這種方式對展示公司品牌形象有著巨大的推動作用，專業性的訂貨會，會招來專業性的經銷商。
進行目標客戶甄別
直接顧客甄別：
目標客戶一定是對你的產品有需求愿望、有購買能力、有購買決定權、有資格購買。特別要注意的是：利用個人資源的方法時，一定要注意不要陷入盲目的推銷之中，不要死纏爛打，這樣只會引起顧客反感。一定要深刻洞察客戶的需求，并將產品或服務的賣點轉變成能為客戶帶來價值的利益點。
商（經銷商）甄別
第一方面：財務能力。注冊資金、實際投入資金是否寬余；必備的經營設施(倉儲、運輸、營 業場地等)是否承受目前業務；給廠家付款的方式；資金周轉率，利潤率如何；放賬的程度；銀行貸款能力；稅務是否守法；欠賬的程度。
第二方面：市場能力。經銷其它品牌的產品能否到達目標賣場；鋪貨覆蓋率達百分之幾；批發能力如何(幾級批發構成)；網絡能否滲透到周邊；批發、直銷手段如何；能否控制價格；業務人員是否熟練精干；促銷手段是否科學、有效。
第三方面：信譽能力 。信譽能力 同行口碑；廠家的評價(合作程度)；賣場的評價(送貨是否及時，促 銷是否到位)；守法經營，工商、稅務、銀行的評價。
第四方面：管理能力。是否協調一致(內部溝通情況)；有無長期發展戰略； 對貨物放賬處理方式；貨物流向控制能力。
第五方面：家庭情況。家和萬事興，很難想象，一個家庭不和，鄰里關系惡劣的公司能經營長久。分析商（經銷商）性格和為人處世方式，可以看出能不能長期合作。
第六方面：商（經銷商）的理念。主要是經營思想、風格，這是最關鍵的一點。詳細描述本公司基本情況、產品特點、利益點；本公司經營理念、政策等，力求達成共識；傾聽商（經銷商）其對公司、產品和品牌的看法，看是否適合本公司市場運營思路。
制定目標計劃
目標是促使你前進的推動力；而計劃則是讓你有準備、有步驟的實現你的目標。
完成交易是最終目的，但并非是每次銷售訪問的目的。制定目標是讓潛在顧客充分了解你、你的公司及產品/服務；從新的潛在顧客那里獲得有關公司需求動向的信息；弄清誰有購買的決定；留下產品的文字介紹及樣品；弄清楚潛在顧客從當前供貨商那里進貨的原因；留下初步印象，為下一次銷售訪問打好基礎。
目標必須量化，比如，對經銷商的拜訪，不是神侃一番就走人，我們應當做這樣一個目標計劃。主要包括：幫助經銷商做生意的回顧。這段時間的銷售情況、渠道和終端的開發和維護情況、銷售隊伍情況，存在什么問題，怎么解決以及廠家如何來配合解決。接下來是清點庫存，退換貨或者破損統計；廠家銷售策略和政策解釋傳達；了解經銷商的經營計劃；經銷商的培訓、管理提升需求；訂單、回款等。
這是主要內容，當然每次拜訪時重要都會不一樣，但是一定要有目標，否則拜訪就失去了意義。
接觸客戶
接觸客戶前的準備。熟悉客戶的基本信息、一些關鍵信息、客戶的基本需求和要求，找到切入話題的一些機會。對目標和計劃要爛熟于胸，做到知己知彼，才能百戰百勝。并事先和客戶進行預約，提高拜訪的成功率和效果。
主要有三種方式：電話預約法：自我介紹，并介紹自己的公司；陳述打電話的目的引起潛在顧客的興趣；要求安排一次會面；克服對方各種推辭。信件預約法。通過第三方預約。
客戶接觸遵循AIDA模式，所謂AIDA是指引發客戶的“注意”，把握客戶“興趣”，刺激客戶“欲望”和爭取客戶“行動”。
客戶接觸。開場白很重要，但不要扯出很多無關的話題。可以先遞上名片，說明來意，向客戶介紹自己。接下來就可以簡單介紹公司及產品。注意，第一印象很重要，為了營造好第一印象，可以在開場白之前贈送特別的小禮品；在介紹之后可以準備一個簡單的問題對對方的需求進行探尋，以試探對方的反應和興趣。
注意服裝是否干凈整齊，男士最好結領帶，女士盡量穿著樸實，頭發整理好。本次的商談主要的敘述重點是什么；商談的要點及優先順序應該事先確定；商談之前應事先擬出客戶可能提出的問題，并做充分的研討應對技巧；商談進行時應隨時注意客戶的反應，了解客戶的重點；判斷簽約時機。
介紹產品
做產品介紹的目的是向目標客戶提供具體的產品信息。向目標客戶說明產品的性能、特點、使用等有關產品本身的信息。
銷售陳述的類型
1、記憶型陳述
陳述內容事先經過周密計劃，由公司里最好的銷售人員精心編排。
典型形式：
銷售人員將全部內容熟記在心，然后對客戶進行嚴格無誤的重述。
適用：上門推銷或電話推銷，有時間限制，由新手來進行。
優點：使新手從容進行陳述，增強自信，減少贅語、使銷售人員工作標準化。
缺點：不能針對不同客戶具體特點進行靈活變化，易產生機械化效果，不能引發客戶興趣，忽略了顧客對產品的需求。
2、提綱式陳述
要求銷售人員記住有關此次陳述的主要內容梗概，在現場進行具體的發揮創造，保證了不會忽略銷售陳述的要點，同時創造了一種和諧、友好的交流氣氛。
一種形式：程序化陳述，主要是采用一種客戶可以看到的提綱，還可以運用圖片、照片、銷售手冊或指南等一系列安排得當的輔助產品幫助展示，激起顧客興趣，并引起要點；優點：顧客可以積極參與其中。
3、視聽輔助陳述
指運用一些視聽工具，如幻燈片、樣本、錄像、電影、錄音等來進行輔助，減少銷售人員工作量，同時保證銷售要點無遺漏。
4、需求確認陳述
理論基礎：銷售中“針對問題，對癥下藥”，即銷售人員與潛在客戶如果能夠在一起很好地合作的話，就能夠確定客戶需要，并提出最佳辦法。
要求銷售人員主動與潛在客戶打交道，發現并確認其需要，只有熟練而有經驗的銷售人員才能勝任。適用于產業用品銷售或銷售極其復雜的產品和服務，可用于不適合現場展示的笨重而龐大的產品。
5、調查陳述
同樣基于“解決具體問題”的理論；不同：對客戶的情況進行更為詳盡而全面的調查。
適用于只有全面、細致地了解客戶所處環境、形勢之后才能確認陳述的主要內容。向客戶傳遞此項調查的主要思路向客戶傳遞所提供的產品/服務所帶來的利益。調查、詢問客戶單位人員察看公司的有關記錄考察客戶的具體運作情況。
產品介紹
產品的特點、產品本身的描述；產品帶給客戶的利益，即產品給顧客帶來了什么好處。如果是商（經銷商）就要介紹公司相關的政策和市場支持，從客戶的生意角度出發，分析產品給客戶生意的貢獻。
產品比較：列舉市場面上主要的競爭品牌（三種左右），分別分析競爭品牌產品的優勢、劣勢，并將自己的產品優勢放大，用提煉的獨特利益點抗擊競爭品牌產品的弱點。如果是商（經銷商），則要分析投入資金、預計產品銷售收入、毛利、資金、產品的周轉率、市場投入、支持、扣點等綜合幾項和全部與競爭品牌作對比。一定要形成相對的比較明顯的優勢。
產品演示：對于高技術或操作比較復雜的產品。要進行現場的演示。演示的好處：改進溝通、顧客參與、強化記憶、減少顧客異議、使顧客產生擁有感、減輕銷售員壓力。
準備演示：組織、預演、突出重點、檢查設備。
有效演示的技巧：定制演示、吸引所有感官、設定演示節奏、使顧客參與、選擇場景、吸引注意力、演示無形產品；演示工具：產品本身、視聽工具。
演示中需注意的問題：使用顧客的語言、表現出對自己產品的尊重、保持演示簡短。
處理客戶異議
什么是顧客異議？異議存在于銷售陳述過程中，大部分屬于溝通問題只有消除了異議才會達成最后的交易；顧客的異議向銷售人員展現了其興趣所在，銷售人員因此可以更接近成功進行銷售的目標。異議的類型：
對需求的異議——不感興趣；對產品/服務的異議；對來源的異議；對價格的異議；對立即購買的異議；隱含的異議。
處理異議的方案：傾聽顧客異議；證實理解了異議；不要爭論；回答異議；努力成交。
處理異議的技術：“是，但是”的回答法；迂回的方法；強調感覺的方法；提問的方法；補償的方法；搶先法；直接否認。
結束銷售
成交失敗的原因主要有以下幾種：錯過提議時機；話說得太多；銷售表現差。
在成交的時間上把握不夠：
早期——顧客已經了解了大量的信息，只想問幾個問題
中期——過程中發現潛在顧客有購買的跡象
后期——推銷對象第一次購買你的產品，或對產品只知甚少
討價：指在買方的報價及其所作的解釋予以評論后，提出“重新報價”或“改善報價”要求的行為。
“投石問路”——賣方發盤后，買方不馬上還盤，而是提出種種假設條件下商品的售價問題。既能保持“和平信賴”的氣氛，又有利于還價前對賣方情況的進一步掌握。
“嚴格要求”——買方對賣方的商品從各個方面進行嚴格檢查，提出賣方交易中的許多問題，并要求賣方改善報價。
還價：指賣方應買方討價做出新的報價后，向買方要求給出價格的意見
針對“投石問路”——找出買主真正想要購買的東西；不要對“假如”的要求馬上估價；如果對方提出“石頭”，最好立刻要求以對方訂貨作為條件
針對“嚴格要求”——保持耐心，尋找對方提問中的漏洞和不實之詞，實事求是地加以解釋；針鋒相對，向買方提問題和要求。
銷售過程管理
詳細知道了銷售的全過程，接下來就要對整個過程進行控制和管理。對于企業通過商（經銷商）操作市場的方式，銷售過程管理顯得尤為重要。主要體現在以下幾個方面：
確保銷售目標的實現
銷售管理的根本目的是可控的實現銷售目標。要實現目標關鍵在在兩方面：
A、銷售目標及分解
制定目標及目標分解詳見市場管理第一章。
B、過程追蹤及控制
對銷售過程進行追蹤與控制，了解日常銷售工作的動態、進度，及早發現銷售活動中所出現的異常現象及問題，立即解決。銷售過程管理的主要目的，就是要重視目標與實績之間的關系，通過對銷售過程的追蹤與監控，確保銷售目標的實現。
區域管理和時間管理
區域管理是讓過程有一個落腳點。當前多數企業，特別是快速消費品行業都有自己的重點區域市場，區域市場通常由辦事處、銷售人員、經銷商、分銷商、終端、消費者構成。進行區域市場管理的主要目的是提高銷售的效率，對市場全方位進行開發和管理，實施精細化營銷。
時間管理是銷售過程管理的重要內容，從年度追蹤細化到每月、每周甚至每日追蹤。時間管理主要用來把握銷售工作的節奏進度。如何實現高效率的時間管理：第一，必須把年度、月度計劃細分到周計劃。每天的工作要有明確的目標和實施計劃；客戶進行分類，按計劃進行拜訪。對于區域經理而言，月度和周計劃的細分，并明確自己的一周行程，要解決的重要問題，相應的策略和措施。人的精力是能有限的，所以要將主要精力用在產生最大效益的地方。
【案例】
在一次銷售人員例會上，一個非常刻苦、勤奮的業務員說，自己的區域很大，客戶總數在500家左右，一周能走訪到的客戶在300家左右，而且已經是超負荷的工作了。但銷售業績依然不好，每月很難達成銷售目標。會后，我跟他詳細聊了他一天的工作，發現一個很大的問題，這位很勤快的業務人員每天也都按區域跑終端，一個區域登記在冊的客戶他要全部跑一遍。我跟他說這樣不行，效率很低，但他卻說，你培訓的時候不是說，按照終端八步驟，要不遺漏、不重復嗎？！原來他大部分的精力都花在了沒有效率的客戶身上。
我跟他說，八步驟拜訪也是需要客戶分類的，有的客戶一周拜訪一次；有的可能三天就要拜訪一次，而有的可能半個月拜訪一次就夠了，這要看客戶的銷售情況而定。我幫助他把500家終端進行了ABC分類，A、B類終端一周拜訪一次，有的A類終端三天拜訪一次；C類終端半個月拜訪一次，有的一個月拜訪一次。為什么要這樣？因為有的C類終端賣你的產品一個月還賣不到一箱，天天去老板只會煩你，而且也沒有必要在此類終端消耗大量時間。要把主要精力用在A類客戶的拜訪和服務上。
這樣操作下來，不但一個月可以跑完500家終端，而且重點客戶的銷售和滿意度得到了大幅度的提高。
銷售人員過程管理
A、周拜訪計劃表
銷售人員在了解公司分配的銷售目標及銷售政策后，制訂每周拜訪計劃，包括計劃拜訪客戶的區域、拜訪路線、拜訪時間；計劃拜訪的內容和目的（開發新客戶、信息收集、收款、服務、問題處理、訂貨或其他），這些都應在“周拜訪計劃表”上仔細填寫。這張表須由主管核簽。
B、日拜訪報表
銷售員在工作結束后，要將每日的出勤狀況、拜訪客戶洽談結果、客戶問題處理、貨款回收或訂貨目標達成的實績與比率、競爭者的市場信息、客戶反映的意見、客戶的最新動態、今日拜訪心得等資料，都填寫在“日拜訪表”上，并經主管簽核、批示意見。銷售經理可以通過“客戶拜訪計劃表”，知道銷售員每天要做什么；通過“每日銷售報告表”，知道銷售員今天做得怎么樣。這是第一個過程管理。
C、周市場簡報
每周進行，銷售員在拜訪客戶的過程中，會掌握許多有用的信息，如消費者對產品提出的意見、競爭對手進行的新的促銷活動或推出的新品、經銷商是否有嚴重抱怨、客戶公司的人事更動等，除了應立即填在每日拜訪表上之外，若情況嚴重并足以影響公司產品的銷售時，則應立即另外填寫市場狀況反映表或客戶投訴處理報告表，以迅速向上級報告。
D、周進度控制
各區域市場的業務經理（主管）為了讓公司掌握銷售動態，每周一提出銷售管理報告書，報告本周的市場狀況。其內容包括銷售目標達成、新開發客戶數、貨款回收、有效拜訪率、每周銷售額、主要競爭狀況、異常客戶處理、本周各式報表呈交及匯報或處理、下周目標與計劃等，這也就是中層主管的周進度控制。銷售人員各種報表填寫質量與報表上交的效率，應列為銷售員的考核項目，這樣才能使業務主管在過程管理與追蹤進度時面面俱到。
E、銷售會議
銷售會議是銷售過程管理的一個重要方式和手段，主要包括晨會、周會、月度會議、季度會議和年度會議；也有一些專題會議。由于業務主管需隨時掌握最新市場信息和銷售中的問題，所以晨會要非常重視。晨會主要在區域市場進行，由區域主管和經理參加，如果公司中高層在區域市場巡視，最好參加晨會。在了解了各個銷售員的工作情況后，業務主管要對那些業績差的銷售員、新銷售員的工作態度及效率，隨時給予指導、糾正和幫助。
晨會不要搞成一言堂；也不要大家說完問題就散了，要分析問題，找到解決的辦法。如果當場不能解決，要記錄下來，向上級匯報，并將結果在下次會議時進行通報。如果只是談了問題或者解決不了就算了，這樣以后的晨會銷售人員就不會去發現問題、分析問題，也不去會提問題，因為反正是解決不了的，還提干什么？！
周會主要進行一周工作總結，階段性銷售目標的達成，問題和問題解決辦法，以及進行例行和專題的培訓，業務人員經驗交流等。
