分包隊伍管理存在的問題
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分包隊伍管理存在的問題范文第1篇
關鍵詞：銀企對賬；外包管理；風險管控
中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）15-0138-02
一、股份制商業銀行對賬外包管理的主要做法及特點
銀企對賬外包是指在商業銀行與客戶定期進行賬務核對、調平雙方賬戶的對賬工作中，將原由銀行負責的對賬單寄送和回收等業務活動委托給專業票遞機構的管理模式。本文調查發現，本省轄區各股份制商業銀行銀企對賬外包管理呈現以下突出特征：一是同城客戶對賬采用外包模式。對于同城客戶對賬單的寄收，各股份制商業銀行做法基本一致，均采取外包的方式進行。二是異地客戶對賬外包占比相對較少。對于異地客戶對賬，山東省各股份制銀行對賬單發送和回收均實行外包的占比60%，如興業、浦發、華夏等銀行；發送外包和自主回收對賬單的占比30%，如招商、光大、浙商等銀行；發送和回收均自主完成的占比10%，如渤海銀行。三是銀企對賬單多由票遞機構印制。轄內股份制銀行中自行印制對賬單的機構僅占20%，如光大、渤海等銀行；將對賬數據提供給票遞機構由其印制對賬單的占80%，如中信、民生、深發等銀行。四是部分機構對賬數據未做加密處理。將對賬數據提供給票遞機構印制對賬單的股份制銀行中，75%的機構對數據進行了加密處理，另有25%的銀行未對對賬數據進行加密處理。
1.重點業務環節風險管控松懈。部分銀行為減輕對賬工作量而過度依賴對賬外包模式，個別銀行甚至簡單地采取對賬全外包模式，將需上門對賬的重點賬戶對賬業務全部委托給票遞機構，導致銀行自主風險防控措施明顯弱化。如個別銀行不僅將對賬單票遞外包，還將對賬單回執的收集整理、企業印章核驗、核對對賬結果及統計對賬率等業務外包，銀行僅負責從系統中提取賬戶數據發送給票遞機構，以及對賬單的歸檔等工作，將發揮防控風險關鍵作用的對賬環節交由票遞機構負責，雖減少了銀行對賬工作量，但潛藏著客戶信息泄露、賬戶信息作假等風險隱患，失去了風險把控主動權。
2.對賬外包協議設計問題多。一是相關指標約定未能達到對賬管理制度要求。由于部分票遞機構對賬服務能力有限，個別銀行在簽訂對賬外包服務協議時放寬對票遞機構派送或回收對賬單期限、重點賬戶對賬單回收率等指標的硬性要求，甚至低于內部制度規定。如某銀行總行制度規定重點賬戶對賬率應達100%，而該分行與票遞機構協議約定的回收率僅為95%；某銀行總行制度規定對賬單回收期限為發送后20日，而該分行與票遞機構協議約定的回收期限為發送后30日。二是重要對賬環節約定不明確。部分協議對票遞機構的工作流程、服務標準、責任義務、外包爭端的解決機制等環節未作明確規定；部分外包協議對票遞機構首次派送或回收對賬單失敗后，是否進行二次投遞及相關時限均未作明確要求，影響對賬質效。三是對票遞機構協議執行效果條款約定不明確。如部分對賬協議未對票遞公司對賬單郵寄和回函數量及詳細清單、季度報告等服務的期限作明確要求。四是對外包業務審計和檢查條款約定不明確。山東省股份制銀行中有3家行未約定銀行對外包業務進行審計和檢查條款，有5家行未要求票遞機構做出配合銀行接受監管部門檢查等承諾，使對賬外包業務風險管控脫離銀行和監管部門的掌控范圍。
3.客戶對賬信息保密措施不嚴。一是銀行保密意識有待提高。個別銀行發送對賬數據包前未對數據采取有效的加密措施，直接通過互聯網或人工交接存儲介質等方式傳送對賬數據包。二是保密制度約束不足。個別銀行對賬外包服務協議中保密條款流于形式，關鍵條款如客戶信息的泄密責任及相關責任追究規定不明確，客戶信息一旦發生泄露，相關法律風險較高。三是票遞流轉環節泄密風險高。個別票遞分公司不具備打印和封裝對賬單的能力，需將對賬單數據包發送至總公司，由總公司統一印制封裝后發回分公司進行票遞，增加了數據包在總分公司間兩個傳遞環節，延長了票遞時間，增加了數據泄密的風險。
4.票遞服務有待規范提高。目前，票遞機構主要是地方郵政企業和少數專業票遞公司，專業化服務水平良莠不齊，缺乏有效市場競爭和統一監管，票遞服務水平難以有效提升。一是地方郵政企業票遞人員配備不足，票遞時效存在延遲現象。二是專業票遞公司工作流程不夠規范，內部管理相對薄弱，服務能力有待提升。三是票遞服務市場有待規范，目前票遞公司對賬業務準入缺乏統一標準，票遞公司對賬業務開展缺乏有效監管，甚至個別票遞公司是否具備對賬服務資質存有爭議，潛藏法律風險。
5.銀行內部協作機制不完善。銀企對賬工作涉及會計、法律合規、公司業務等多個部門，應由各部門協作配合完成。但目前部分銀行的內部相關部門協作意識淡薄，甚至片面認為銀企對賬完全是會計部門的職責。如有的銀行法律合規部門僅負責對賬服務協議文本形式上的審查，而對于協議中隱含的合規風險未能按照總行對賬管理制度要求進行嚴格審核把關。有的銀行在對賬單寄送失敗情況下，公司業務部門未及時采取上門查訪、電話核實等后續跟進措施，與會計部門聯合查證客戶信息的協作機制不暢通，造成對賬效率低下。
6.對賬業務交接審查不規范。部分銀行未能按照對賬管理規定，建立與票遞機構寄送或回收對賬單等資料的交接登記制度，造成對賬單寄送或回收的清單記錄缺失或不完整，銀行對賬率統計缺乏依據。部分票遞機構工作人員以個人簽字代替業務印章簽收或交付對賬單收發，相關責任難以界定。另外，部分銀行對賬外包業務審計檢查缺位，對對賬外包業務中法律、合規等潛在風險認識不足，缺乏對賬外包業務的內部審計和業務檢查。如2011年轄內11家股份制銀行中，有6家行未開展過對賬外包業務審計，5家行未開展過對賬外包業務內部檢查，4家行未開展過對賬外包業務盡職調查。
三、對策建議
1.審慎把握對賬外包模式，合理界定服務范圍。督促商業銀行正確認識和評估對賬管理現狀，在風險管理水平允許的前提下，選擇具有合格資質的票遞機構委托對賬外包工作。嚴格按照監管部門和上級行相關要求，落實上門對賬制度，將對賬外包工作范圍嚴格限定于對賬單的寄送和回收等票遞服務范圍內，不得由票遞機構負責或參與對賬單回執的后續整理、核驗及統計等風險防控重要環節，牢牢把握風險防控主動權。
2.完善對賬外包服務協議，加強考核約束評價。督促商業銀行嚴格按照《銀行業金融機構外包風險管理指引》等監管要求及總行對賬管理制度，制訂完善銀企對賬外包服務協議，明確對賬外包相關指標、重要環節以及審計檢查等條款。加強對賬外包服務履約考核，嚴格對賬率統計口徑，通過準確計算對賬率及時監測賬戶風險，建立票遞機構的履約后評價機制，按季評價并將評價結果作為合同到期后續簽的重要參考，保障對賬服務協議履行到位。
分包隊伍管理存在的問題范文第2篇
在當前建筑施工，較多的是工程總承包模式，工程承包是指從事總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、施工等實行全過程的承包，與總承包相對應的就是工程分包活動，即承包商將其承擔的部分工程承包任務通過分包由另外的承包商進行實施的行為。本文著重探討如何加強對勞務分包的管理。
一、當前項目勞務分包管理中存在的一些現象及原因：
1、分包商項目班子管理能力差，沒有得力的領導
現場施工隊伍很多都是因為個人承包，但是承包人并非該一個項目，故經常不在項目甚至一個工程結束共計到現場幾次。此問題出現后使勞務隊現場無真正管理人員，出現某些細微事情沒人能做主，導致了工期延誤等問題。
在民工隊伍中存在一種現象，誰給我發錢，我就聽誰的。由于勞務隊伍無領導在現場，致使一些質量、安全等問題相繼出現，項目部下達的命令無人落實。總包單位及甲方、監理等督促也落實不了，最終只能等勞務隊伍領導來解決，往往因為某個分包隊伍而影響整個工期，進而影響到總包的形象。
2、人員素質差，野蠻施工，不聽指揮
一些分包商從現場管理人員到具體操作的工人都是臨時拼湊的，農民意識較強，對一些施工規范要求總覺得無所謂，認為總包單位是小題大做，現場出現了問題或者項目對質量、安全等要求，總是落實不了，更甚的是有些分包商有時候也指揮不動民工隊伍。
3、其他現象
一些項目分包隊伍隨意浪費材料，更甚的一些民工偷盜現場材料。分包隊伍直接與監理接觸，將總包現場管理架空。
4、以上各種現象就其原因，主要是管理問題，選擇好的分包隊伍，以及加強總包現場的管理是關鍵。
二、怡購清華園在對分包隊伍的管理方面著重做了以下幾點，并取得了良好的效果。
精選隊伍
在公司總部有工程部、技術質量部、安全部、合約部等部門統一考核分包商，編制“合格勞務分包商名冊”
針對具體項目特點，有合約部牽頭，負責勞務分包的招投標及合同的簽訂及管理
對擬選用的分包商，應從以下方面對其進行評價：
是否符合地方政府主管部門的有關規定、滿足顧客和法律法規對分包工程的資質要求；
資源配備情況能否滿足要求，包括各專業施工人員的數量和能力，必要的硬件、軟件等；
有無類似項目施工經驗，以往施工的類似項目情況；
是否具備環境和職業安全健康保證能力；
滿足具備顧客提出的特殊要求的能力；
其他需要評價的情況。
勞務分包商的選擇引入競爭機制，杜絕人情關，嚴格按照招標流程選擇隊伍，勞務分包商確定后，由合約部門起草合同，合同必須由工程部、安全部及具體項目部進行評審，要做到與具體項目結合，條款明確，防止合同實施過程中的扯皮推諉。
在公司上述正確機制的引導下，清華園項目精選了2家土建分包商和一家水電分包商。
公司各職能部門的管理
公司各部門并沒有在選定了分包商后就萬事大吉，在工程施工中定期組織對分包商的考核，從資金、質量、進度、材料、人員機械的配備等方面進行考核打分，對存在的問題要求立即整改，年度考核結果，作為下一年度制定“合格勞務分包商名冊”的依據，對分包商產生很大威懾力。
現場項目部對分包商的管理
（1）、以人為本，做到人文管理，樹立起民工也是我們兄弟的觀念，對分包隊伍的住宿生活條件嚴格按照合同要求提供，不含糊湊合，做到對工人的關心照顧，項目部經常檢查督促分包商改進這方面的工作，夏天做好防暑降溫，冬天檢查民工的取暖，讓工人們切切實實的感受到溫暖。
（2）、加強對分包隊伍的資質管理，不允許存在掛靠、轉包現象。項目部經常檢查，分包單位進場時就及時提供分包單位資質、分包單位項目經理及管理人員資質及聯系方式、特殊工種上崗證等，有項目部向監理報驗。我們要求分包單位項目負責人必須常駐現場，杜絕了民工隊群龍無首、一盤散沙，有項目部直接來領導民工作業的現象。
（3）、嚴格管理流程，所有的工程設計變更、聯系單、中間報驗等均須有勞務分包向項目部提出，再由項目部向監理、業主提出，在施工中項目部及時檢查跟蹤，保證工期、質量，分包商、項目部各自做好自己的技術資料，做到分工明確。
（4）、在質量管理上面，首先是要樹立全員、全過程質量意識，開工前我們對民工進行保證質量，嚴格按照圖紙、規范施工的教育培訓。同時要求分包商加強現場的技術力量，帶班工長必須有3年以上的相關經驗。
（5）、在安全管理上面，首先加強宣傳教育，每一個新進場的工人都經過了安全教育，每道工序都做到安全交底，培訓交底我們做到通俗易懂，使工人明明白白。其次要求分包商提供切實可靠的安全設備，安全三寶必須配齊，分包隊伍自帶的設備必須提供安全證明，特種作業人員必須人證相符。
（6）、在進度管理上面，開工前由項目部將計劃分段，制定節點計劃，每一周對計劃執行情況進行考核，對分包商在人員材料設備的配備情況進行檢查。
（7）、加強對現場各個分包隊伍之間的協調工作，對并行的分包隊伍引導進行幫扶對比，在競爭學習中提高，對不同工種、不同工序的分包隊伍加強成品保護教育，并制定周密的工期工序計劃，防止誤工。
（8）、在材料管理上面，對分包單位自行采購的材料，要求提前提供合格證書、檢測報告、材料樣品等，對不符合設計、合同要求的一律不準進場。分包商須提前向項目部提供所需材料的計劃，項目部專業負責人對材料計劃進行審核，確定用量及提供日期，以防止超量及耽誤工期。制定嚴格的獎懲細則，由項目部預算人員及項目所有人員參與制定材料用量標準，給出合理的損耗量，具體現場有施工員、材料員共同對浪費材料現象進行管理，發現鋼筋長料短用，落地灰不再次利用，亂砍整磚等現象嚴格按照規章進行處罰。對小型材料建立領用制度，并且現場臨水、臨電制度限額，分到各個隊伍頭上，杜絕浪費。
（9）、對于工程款的撥付，嚴格按照分包合同執行，有項目部與合約部共同核定分包隊伍完成的工作量，杜絕超付。除了公司與分包商簽訂的分包合同條款明確外，我們現場項目部也針對上述各條制定了嚴格的獎懲細則，發現分包商違反規定的，通過口頭、書面等形式要求立即整改。
分包隊伍管理存在的問題范文第3篇
關鍵詞： 施工分包管理問題對策
1、施工企業產生分包的原因
在市場競爭激烈的情況下，施工企業為了生存發展必然會大量參與市場投標，中標后時常會出現施工單位自有資源（人員、設備、資金、專業技術等）無法滿足工程施工的需要。如企業采取臨時增加人員，存在經驗、業務技能、安全意識等方面的缺陷；如增加機械設備，會企業面臨資金周轉的困難及機械設備的再次利用的問題。在施工企業資金周轉困難的時候，實力專業較強的分包隊伍還可緩解施工企業的資金壓力。因此具有專項施工資質的操作層的專業分包隊伍也自然應運而生，下游的施工分包隊伍已是水電企業不可缺少的資源補充方式。特別是工程量大、工期緊、有特殊施工工藝要求的項目，施工分包就更加不可缺少。選擇合適的專業隊伍分包，不僅可以解決技術缺乏問題，而且更能保證工程質量、工程進度等滿足工程施工要求。如水利水電工程的圍堰施工工程，往往要求工期短，見效快，而在圍堰填筑時往往也因為要求工期較緊，圍堰的補漏工作也較大，即使工程的投入較高，也不一定能取得很好的效果，最終影響工程施工。若將這類工程分包給具有“高效、快速防滲技術”的專業施工隊伍，不但能保障施工安全、保證工程質量、滿足工程進度還能最大可能的節約成本支出。
綜上所述，工程的施工分包是市場經濟發展和社會分工細化的必然產物，施工企業自有資源無法滿足工程施工需要，就使得施工企業不得不選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍協助完成施工任務了。
2、水利工程分包管理應注意的問題
近年來，水利水電工程項目施工中，工程分包所占的比重正在不斷地增加，工程分包管理的好壞，也直接影響到企業的形象和利益。要如何將分包工作的管理工作做得更好，使分包施工中的風險最大可能地降低，將分包施工的優勢最大限度地發揮，將是水利水電工程建設市場競爭的核心。目前，水利水電工程分包施工中就存在以下幾個方面的問題：
2.1分包隊伍的選擇，是分包管理的首要前提。實力較強的分包隊伍不但要具有相應資質和類似施工經驗，還應具有施工單位所需要引進的資源。選擇正確的分包隊伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經濟效益和社會效益，達到雙方利益的共贏。
2.2分包方案的選擇，將直接成為制約分包管理的決定性因素，它是工程分包環節最重要的內容之一。如果選擇不同的分包方案，管理的側重點就不同。比如基礎處理工程中的大壩帷幕灌漿工程，如果采取綜合延米單價計價方案進行分包，分包隊伍就會為了盡可能多的完成工程量，而忽視工程質量，這在一定程度上雖然減少了項目部的管理環節，工程進度能滿足要求，但是不利于工程質量控制，施工單位就會側重于工程質量方面的管理；如果選用注入灰量多少進行計價的方案進行分包，分包隊伍就會為了多注入灰量，而忽視了工程進度，施工單位就會側重于為完成工程進度方面的管理。
2.3分包合同的簽訂。在簽訂分包合同前，要做好前期預測工作。首先要做好成本測算，結合工程質量、工程進度要求，綜合分析分包隊伍情況，設想在履行中可能出現的問題，事先提出解決的措施；其次不能因準備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞，給合同履行帶來困難，必須明確雙方的責任、義務。例如在合同中可以明確規定分包隊伍需要投入的人員數量，設備類型、數量，以及明確要在現場負責的管理人等等，以避免合同實施過程中因人員、設備等不到位而影響正常施工。
2.4有效的監控。合同實施過程中，分包隊伍有可能為節約成本，往往會習慣使用舊的、成熟的施工方法，以致造成進度滯后的情況時時發生；質量上，在施工過程中，因為監控不力或監控脫節，以及缺乏強有效的監控機構與體系，也往往會導致施工質量無法得到保證，造成安全隱患與質量隱患。
3、水利水電工程分包管理中應注意問題的對策
以上應注意的問題在分包管理過程中經常遇到的，為更好的進行分包工程的管理，應采取以下控制管理辦法。
3.1建立合格分包商數據庫。好的合作單位是非常重要的，施工單位可根據自身的施工范圍及工作要求，建立合格分包商庫，選擇有實力、信譽好、能長期合作的分包隊伍。首先要嚴格審查其營業執照、資質等級證書、安全生產許可證、營業執照等有效證件等；其次，根據以往類似完成工程情況考察其施工能力和信譽情況；最后可根據各分包隊伍在合作過程中的履約情況，定期進行評價，建立長期合作關系。
3.2建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心內容。
①要根據施工單位自身情況，結合市場情況測算出符合市場要求的內部施工定額。針對工程的施工條件，調查工程所在地的材料價格，測算好所要分包工程的實際成本，通過招投標或邀請招標等方式，尋求合理的分包隊伍施工。②要控制分包商的直接成本。重點在材料、機械方面進行管理控制，要在確保分包商的合理利潤基礎上，盡量的降低分包單價，使施工企業的利潤最大化。例如在材料方面，很多工程為了保證質量，業主會提供主要材料如水泥、鋼材、柴油等，而施工單位會通過收取一定比例管理費或其他方式提供給分包隊伍，即使這樣材料價格也會比市場價格低，如果施工單位不與現場施工情況結合，控制材料的領取，往往會出現材料超領的情況，一旦分包商施工退場后，就無法進行核實，施工單位的損失就大了。③要加強質量管理。制定合理的質量目標，盡最大的能力降低質量成本，確保工程的質量，向業主提供滿意的產品。分包隊伍為了追求最大利潤，最常用的手段就是偷工減料，在管理過程中，確保“三檢制”的落實，特別是對隱蔽工程，并且要在合同中明確質量標準。④加強分包過程中的進度監控制。在保證工程質量的前提下，分包協議中應對分包商的總進度目標明文規定作詳細說明，明確保證總進度目標得以實現的人員、設備投入計劃及數量。鑒于工程的進度監控一般按月為基本控制單元，每月必須對分包單位進行進度考核，考核情況和經濟效益掛鉤，明確改進措施及擬需增加的施工資源要求。⑤加強安全管理。分包隊伍為節約投資，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意識也比較淡泊，時有安全事故發生。建立安全管理監控制度可有效的避免安全事故發生。
3.3要選擇合理的方案。工程施工過程中，由于地質條件、工期要求等的不斷變化，有時會使施工方案、分包方案不斷進行變化，為提高勞動生產的效率，采用經濟和技術相結合的方法，選擇合理的技術方案，即保證工程的順利施工，又能很好的控制成本。
3.4規范分包合同管理，動態管理。分包合同內容要完善、合同簽字蓋章、委托等手續要真實合法。針對分包合同條款，盡量避免合同風險。重點要對分包合同生效后的執行、更改、違約賠償、爭端的處理、終止等活動實施有力的監控。除了要督促分包商的工程進度、審查質量與安全外，最關鍵的是要留有足夠的保證金和風險抵押金，嚴格的簽證與支付，絕不可超支或超結。要對工程每個節點進行考核，進度、質量、安全和考核都要與經濟效益掛鉤，制定獎罰機制，及時合理進行調控。
3.5建立分包管理臺帳，實行動態管理。建立完善的分包管理臺帳，它包含分包前期測劃臺帳、分包結算臺帳、分包新增變更臺帳和分包對上對下對比臺帳等。通過上述臺帳，能及時分析分包商在投資執行過程中存在的問題，能有效地控制分包成本、工程新增變更、工程的計量與結算款的支付情況等。在很大程度上，分包管理臺帳制度能有效的避免分包重復計量，使施工單位及時了解分包工程結算支付情況，并且方便了工程完工后的竣工結算工作。
4、小結
在水利水電工程的分包管理上，企業還需不斷合理的規范公司的相關制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業應監督分包商的材料質量及材料的規格和性能。考慮各個部分及各個不同的領域的各種因素給整個工程帶來的影響。總而言之，水利工程人員都應該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發揮分包施工的優勢，盡最大的能力避免分包施工中的風險，這將是未來水利工程建設市場競爭的核心。
參考文獻:
[1]石小強.水利水電工程設計項目管理的實踐與探索[J].水利水電技術,2000.
分包隊伍管理存在的問題范文第4篇
關鍵詞：分包合同管理、合同審批、變更管理、索賠管理
Abstract：Taking this project as an example, mainly elaborated strengthen subcontracting management necessity, sub contract management and implementation of the management, and analyze the existing problems and suggestions on management of future work, hope to have some help.
Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.
中圖分類號: TU723.1 文獻標識碼：A文章編號：
1. 引言
項目分包管理是項目管理的重要內容之一，它在項目管理中扮演著越來越重要的角色。加強施工項目分包管理是新形勢下提高施工總承包企業經營管理能力，擴大市場份額，促進企業持續健康發展的客觀要求。要全面使用項目管理工具、提高項目管理能力，就必須建立完善的分包體系，因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于分包工程合同管理的水平。
2. 工程項目加強分包合同管理的必要性
2.1 完善的專業化分包體系是工程建設市場發展的必然趨勢
工程建設市場競爭加劇，分工更趨專業化，利潤空間被不斷壓縮，以顧客為中心的市場需求和國家政策法規，促使專業化管理和專業化分包企業逐漸分化形成，大型的、具有一定實力的企業向專業管理型綜合承包商發展，一些小型的、專業較強的、勞務輸出性企業向專業化的分承包企業發展。
2.2 企業自身發展的需要
大型施工企業想要穩步發展，必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理，壓縮企業規模，才能有效降低企業運營成本，提高核心競爭力，增強企業市場占有力。
3. 工程分包合同管理案例分析
3.1 合同概況
大同中央大道是集路基、雨污水管線、專業管線、路緣石、道板磚附屬結構等綜合市政工程，2011年7月5日大同開發區（業主）正式將此項目交與我方（承包商）施工，我項目主要負責技術和管理工作，施工任務交給專業分包隊伍完成，與12個專業施工分包隊伍簽訂了分包合同，其中7個路基、管線及附屬施工隊伍，1個攤鋪隊伍，2個基層混合料供應隊伍，1個瀝青混合料供應隊伍，1個粘透封層施工隊伍。合同工期均小于5個月，時間緊、要求高，而且年初局里開展了“合同管理規范年”活動，目的旨在規范分包合同內容，加強分包合同管理，降低經營風險，規避不必要的糾紛。為了提高合同管理水平、保證合同的順利執行，我方確定了公司監督指導，項目副經理親自掛帥，經營部牽頭，相關部門通力協作，層層負責，分工明確的管理模式。由于我項目行之有效的管理和對方積極主動的配合，在規定的時間內，雙方履行了合同規定的義務，實現了合同的預期目標。
3.2 簽約前的準備
3.2.1分包隊伍資質的審查
分包隊伍是否具備相應的資質和能力，是否具有良好的商業信譽，是否能夠確保工程的質量和進度是我項目選擇隊伍的前提。我們按照公司要求，對分包商的注冊資料、人員和設備情況、分包工作相關業績以及分包工作的組織計劃等進行了全面審查核實，在確認其具備分包條件的基礎上，通過招標確定是否與其合作。
3.2.2合同的擬定和評審
項目部根據工程特點進行項目的前期經營策劃，制定分包工程計劃，確定分包模式。合同負責人根據分包工程計劃制定擬分包工程的單價分析表，上報公司合同管理部門審批。審批合格后，認真研讀業主招標文件和主合同，以局合同范本為基礎，結合本工程的實際特點進行局部調整，制定出規范、嚴密的分包合同。一般我們采用單價合同發包方式，根據擬定單價和圖紙劃分段落暫估的工程量，計算合同額。合同中明確了工程范圍及內容、工期、工程造價、質量標準、進度要求、對人員、機械、材料的管理要求、資金管理、工程變更、索賠、結算支付、違約責任、考核與獎懲等內容。除此之外，還要與協作隊伍簽訂安全生產環境保護協議、廉政合同、節能減排協議等以此來約束自身和隊伍的行為。并且嚴格進行項目領導、各部門會簽，完善修改后形成初稿，上傳至公司OA辦公系統，經公司各相關部門領導、法律專業人員審批后提出修改意見，返回項目經營部合同管理人員修改，才能與分包隊伍簽訂合同。
3.3 合同執行過程中的跟蹤管理
合同簽訂以后，嚴格按照合同規定對設計的質量、進度、費用進行控制，保證合
同權利義務的全部實現，進而保證整個項目管理目標的實現，是設計分包合同管理的
最終目標。
3.3.1 施工分包合同交底
在施工分包合同簽訂以后，為了讓各分包隊伍完全掌握施工分包合同的內容和責任，項目合同負責人需要向項目經理及項目現場技術人員、各分包隊伍負責人進行必要的施工分包合同交底，全面陳述分包合同背景、工作范圍、目標、執行要點、重點工作技術方案、雙方責任和義務、計量支付、變更流程、潛在風險及防范風險措施，并解答人員提出的問題，做好交底記錄，然后下發給各執行人員，指導其施工分包合同管理活動。
3.3.2分包進度的管理
合同簽訂以后，分包工作的進度成為我們關注的焦點，我們從以下3個方面對分包進度進行管理。
（1）建立進度控制小組
在監理及業主的監督下，按照我方現場進度控制管理規定，我項目以及各個施工分包隊伍建立了完善的進度控制小組。上從項目經理部、下至各個施工分包隊伍的負責人、進度控制負責人及各個施工隊的隊長、各個班組的班組長，落實了各個層次的項目進度控制負責人，負責計劃的編制、跟蹤、檢查、調整及落實，為整個項目進度控制的執行提供了強有力的保障。
（2）現場監督跟蹤計劃
為了準確掌握分包隊的工作進度，及時協調處理施工過程中出現的問題，我方派技術員到分包隊的工作現場，對進度進行跟蹤，對現場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應的檢查和記錄，發現問題及時與對方協調解決，并隨時將有關情況反饋給項目工程部，通知經營部及時對分包合同臺賬進行更新，隨時準確掌握合同執行的真實情況。
（3）實行有效的進度控制措施
本項目工期緊、任務重，現場同時施工的施工單位又多，作業交叉的現場時有發生。在施工過程中影響進度計劃執行的干擾因素較多，必須及時發現處理并采取有效處理措施。我項目在現場的施工控制中采取了一些有效控制措施，達到了很好的效果：①采用科學的技術方案。例如，對于工程中的重點或難點問題，我項目成立專門小組，集思廣益，通過各項指標對比，制定可行的最佳方案，盡量在短時間內解決問題。②加大投入、增加作業班次。增加施工人力及機具，輪流上崗，加班加點，晝夜施工，利用盡可能的作業時間進行施工，爭取提前完成施工任務。③采用激勵機制。我項目組成勞動競賽小組，每月各部門負責人都去現場檢查，其中就包括進度檢查，對排名靠前的分包隊給予獎勵，落后的分包隊給予罰款，極大地提高了大家的積極勝。
3.3.3分包質量的管理
項目必須牢固樹立質量第一的思想。處處按規范、標準要求，消除質量通病，同時又以高于國家規范為標準，既強調內部質量，又突出感官效果，最終達到高標準的質量等級，打造業主滿意工程。①我們首先要對分包隊進場材料進行監督檢查，不合格材料堅決不讓進場，要求復檢的，應進行見證取樣送檢，經實驗驗收合格后，方可使用。②我們現場質檢人員對分包工程施工中的工序質量進行定期或不定期的監督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、質量是否滿足現行標準、規范和圖紙要求，對重要的關鍵工序，如溝槽回填、混凝土澆筑等，我們還派人進行全過程的監控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前應進行驗收，并督促分包單位及時辦理驗收簽證手續。在監督檢查過程中，若發現有不符合要求的地方，應勒令其進行整改，整改合格后，才允許進入下一道工序，以保證將質量隱患消除在工序施工過程中。
③施工中人員、機械雖然經過了入場審查，但是為了更好的控制施工質量，我們還會在施工過程中定期、不定期對施工人員、機械進行監督檢查，特別是對要求持證上崗的人員，進行資格審查。
3.3.4分包費用的管理
合同費用的控制，是合同管理的一項重要內容。分包隊工程量簽認單需要先經過現場技術員仔細核對，對超圖紙的工程量，要看是否已進行變更或評審，無變更評審私自施工的工程量不予結算，還需要質量負責人確認質量合格，項目各部門均無異議后才結算施工費用。并且分包合同中的工程清單項和數量多為暫定，如果合同執行中出現了合同外結算和超結算要及時的簽訂補充協議，以降低合同風險。施工隊完成施工合同，準備進行最終決算退場時，項目領導會簽退場單，提出最后遺留的問題，將分包隊的債權債務及所完工程進行一次全面的清理核查，最終決算完成后和施工隊伍簽訂最終結算協議，終止合同和補充協議，避免日后出現不必要的糾紛。
3.3.5分包合同變更管理
工程變更指的是在工程施工過程中，對施工的程序、工程的內容、數量、質量要求及標準等做出的變更。工程變更根據來源可分為業主的變更和承包商的變更兩類。工程變更的程序主要包括:工程變更的提出、審查工程變更、編制工程變更文件、程變更指令、確認工程變更的單價及實施工程變更等。
3.3.6分包合同索賠管理
索賠是當事人在施工合同實施過程中，根據法律、合同規定及慣例，對不應由自己承擔責任的情況造成的損失，向合同的另一當事人提出給予賠償或者補償要求的行為。索賠根據事件的性質可以分類為:工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終止索賠、工程加速索賠、意外風險和不可預見因素索賠等。
圖3.3分包工程合同管理流程圖
4. 分包合同管理存在的問題及解決問題的建議
4.1分包合同管理中存在的問題
分包合同管理如此重要，但在實踐項目管理中卻沒有得到應有的重視，主要有以下問題。
（1）忽視分包合同履行階段的管理。
簽訂一份有效、嚴密的合同并不能保證嚴格執行合同、萬分之百地完成合同。實際工作中，合同一經簽訂便束之高閣，施工企業認為降低成本才是提高利潤的唯一途徑，所以，施工現場有圖紙交底、技術交底，很容易忽視合同交底，合同中所載明的責任、義務由誰來負，難以落到具體的部門和人員，缺乏有效的合同控制。
（2）缺乏懂得法律、合同的專業人才和專業職能部門。
一般的施工企業沒有設立專門的部門從事合同管理工作，尤其是一些小型施工企業只注重公關和預算管理，輕視合同管理，遇到工程簽約便臨時抽調人員以便應付，這也是合同糾紛較多的原因所在。
（3）不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。
一些項目合同管理仍處于分散管理狀態，合同的歸檔程序、要求沒有明確的規定，合同履行過程中沒有嚴格監督控制，合同履行后沒有全面評估和總結，合同管理粗放。
4.2解決分包合同管理中存在問題的建議
（1）有針對性地開展事前、事中、事后審計，加強分包合同管理。
事前審計，主要是對分包商選用和合同的合法性、嚴密性及合同的經濟性等方面進行審查。事中審計，主要是對分包合同的執行情況進行跟蹤審計。主要審查分包商是否按合同約定交納了履約保證金，是否按合同約定進行施工生產，是否對分包隊違反分包合同的行為作出合理有效的反應和控制，是否按規定扣取保證金，是否按合同單價對分包商計價，是否按合同約定為分包隊辦理工程竣工及工程結算等。事后審計，主要就是考核、檢查、評價分包合同的執行結果，核實是否有違約行為，以便維護合同雙方的合法權益。
（2）提高合同管理人員素質，建立專業職能部門。
提高合同管理人員素質是企業合同管理的首要任務，又是當前的迫切需要。組織合同管理人員培訓學習，對其實行崗位責任制，明確他們的責任、權利和義務，建立專業合同管理職能部門，由專業的團隊進行管理。
（3）建立以計算機和互聯網為主的合同信息管理系統。
在現代社會中，缺乏信息的管理是沒有效率的管理。信息是管理的基礎。合同管理在工程建設中具有十分重要的作用，隨著工程建設規模的擴大，合同涉及的內容、條款越來越復雜，僅僅依靠傳統的管理方法和手段無法滿足現代合同管理的需要。因此借助現代信息技術和信息管理方法為合同管理提供信息支持，成為合同管理工作發展的必然，能夠隨時掌握合同的簽訂、履約情況，形成真正的信息管理和動態管理。
目前，我公司投入使用了OA辦公系統，其中一個板塊就是合同管理，可以上傳分包隊伍資質、信譽評價、進行合同審批、合同會簽，也可以通過結算支付錄入獲悉合同履約情況，還可以對合同進行存檔，為各個項目合同管理工作提供了平臺，達到強化合同意識，規范合同審批程序，加強合同監督和控制，規避經營風險的目的。
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分包隊伍管理存在的問題范文第5篇
關鍵詞：建筑工程技術管理探討
引言
我國建筑企業的工程項目管理已經走過了20余年的歷程，逐步形成了具有現代管理意義的工程項目施工管理模式。就我國項目管理的現狀來看，雖然取得了很大的成績，但也還存在著一些問題和不足。在我國市場經濟體制逐步走向完善的情況下，需要我們在實踐中不斷創新，努力探索具有巾國特色的現代建筑工程項目施L管理模式，以適應生產力的發展，適應市場經濟的需要．適應企業文化及品牌效應的提升
1技術管理模式存在的問題
1.1隊級建制的取消，使原有的施工作業層逐步瓦解，需要重新組織和配置新的施工作業層。
在過去計劃經濟體制下，很多大的集團公司實行由集團公司統領，擔負施工的子公司各管一段，從而形成集團、子公司和施工隊的三級管理模式。這種管理模式存在著管理人員冗雜．機械設備等資源不能有效配置的缺陷，加大了施工企業的生產成本。隨著我國經濟體制改革的推進，施工企業原有的隊級建制即施工作業層逐步被取消，而如何重新組織施工作業層以實現效益最大化，成為擺在我們面前的一個重要課題。
1.2生產經營規模的迅速擴張，使現有的資源配置遠遠不能滿足生產的需求。
隨著我國在交通、能源及城市建設領域建設步伐的加快，一大批國家重點工程不斷開工建設，給建筑企業帶來了良好的發展機遇。在這個時期． 國有建筑企業一方面憑借自己的人才優勢和管理優勢，在市場競爭中占據丁不錯的市場份額，經營規模得到了迅速擴張；但另
一方面，由于自身機構設置復雜，歷史遺留問題較多，自身人力及資源配置的發展速度較慢等，遠不能滿足生產經營規模的發展需要，出現了市場份額逐步加大、資源配置嚴重不足的矛盾。
1.3一些小型建筑企業、私人建筑企業暖待自我發展和完善。
由于建筑企業市場準入門檻較低，技術含量不高，隨著國家經濟建設熱潮的興起，在促進國有建筑企業發展的同時，一大批小型建筑企業、私人建筑企業也如雨后春筍般地發展起來。這些小型建筑企業和私人企業，往往存在著很多制約發展的因素，如資質等級較低、管理人員和技術人員嚴重短缺等．使其發展受到了一定的限制。
2 建立雙贏的管理型模式
2.1優勢互補、互利雙贏是技術管理 模式的靈魂
在技術管理型模式中，國有建筑企業有比較完善的管理體系，有大批經驗豐富的技術人才和管理人才．而分包單位擁有人力資源和設備資源，只有將二者的優勢結合起來，才能創造最大的效益。在利益分配問題上，必須樹立互利共贏的觀念，“雙贏”才是真正的贏，只有讓分包隊伍有錢賺，他們才有進行管理的動力， 才能與我們進行長期合作，實現工程項目的各項目標。
2.2合同管理是技術管理型模式的核心
市場經濟在某種意義上可以理解為法制經濟，或者是契約經濟、合同經濟。技術管理型模式實質上是一種合作模式，項目各項目標的實現都離不開合同的約束。在技術管理型模式中，分包合同是項目合同管理的主要組成部分，必須是全過程的、系統性的、動態性的。所謂全過程是指從合同的洽談、草擬、簽定、生效開始，至合同失效為止的全過程，這 不僅要重視合同簽定前的管理，更要重視合同簽定后的管理；系統性就足凡涉及合同條款內容的各部門都要參加管理； 動態性就是注重履約全過程的情況變化．特別是要掌握對己方不利的變化，及時對合同進行修改、變更、補充或終止。
2.3 加強監督、搞好服務是技術管理型模式的重要手段
分包隊伍追求效益的最大化無可厚非，但是，有些分包隊伍管理人員存在僥幸心理，在施工過程中淡化質量管理，偷工減料現象時有發生；有些包工頭無視安全操作規程，減少安全投入，施工中存在著嚴重的安全隱患；有些分包隊伍為了超結多結．拉攏腐蝕項目部工作人員，滋生了腐敗現象。因此，必須加強對分包隊伍的監管工作，從各個層次、各個環節堵塞漏洞，降低風險。
3技術管理中的互補優勢
3.1可以有效地減少投入
工程項目開工后，如果采用以前的管理模式，勢必要投人大量的人力、設備和檢測儀器等，但如果采用技術管理型模式．可以將社會的閑置資源進行有效的組合，減少工程項目的直接投入，降低工程成本。
3.2可以利用分包隊伍的施工經驗來彌補不足
對于我們沒有施工過的項目，由于沒有施工和管理經驗，缺乏技術組織能力，一切都要從零開始，從何處人手、如何組織施工對我們來講都是問題。在這種情況下，正規的、有經驗的分包隊伍成為我們的良師益友，他們的施工技術策劃、施工技術方案、施工組織方法都很值得我們學習。在與分包方的合作中，經過總結和升華，這些經驗就變成了我們自己的能力，有效地彌補了我們在某些項目上施工經驗的不足。
3.3有利于增加工作面，加快工程進度
對一些點多、面廣、線長、工序多、工期緊、強度大的項目，可以充分利用技術管理型模式多開工作面，多增加分包隊伍，這樣可以做到“遍地開花”，有效地加快工程進度。
3.4可實現部分風險的轉移
對于一些較大型的工程項目，通過選擇有資質、有能力的分包隊伍，他們有承擔資金、質量、工期等風險的能力，在業主無預付款或資金不到位的情況下，能克服困難甚至主動墊資生產，可以替我們承擔一部分風險。
3.5有利于成本預測和控制
實施技術管理模式的工程，在確定分包單價時，首先要確定一個最低基準，一般是在合同價格基礎上扣除稅金、現場管理費和項目部應上繳的企業管理費之后的部分；合同價格比較好的項目，也可以根據以往的成本經驗確定分包單價最低基準，然后以此為基礎確定分包價格，有利于項目部預測和控制工程成本。
4 技術管理模式中的難點
4.1分包單位的加入，增加了我們在業主、監理及分包隊伍之間協調的工作量，同時也增加了管理難度。
4.2分包隊伍的選擇成為關鍵，例如對未接觸過的工程，無論是管理還是技術上主要依靠分包隊伍，因而選擇分包隊伍至關重要。分包隊伍的好壞直接決定著項目的成敗。
4.3增加了工期、質量和安全的控制風險
工程一旦分包，分包隊伍的施工組織水平直接決定著項目工期能否實現，其質量管理水平直接決定著項目質量目標能否實現．其安全管理水平直接決定著項目安全控制指標的實現。因此，技術管理模式在轉移部分風險的同時，也在一定程度上增加了新的風險。特別是質量和安全管理，其風險尤為突出。
5 技術管理模式中應注意的問題
5.1在技術管理型模式的探索中，項目部的指令在分包隊伍中不能完全執行的情況時有發生，如何強化對分包隊伍的管理是我們面臨的難點。根據我們的體會，重點應做好以下幾項工作：5.1.1 在選擇分包隊伍時嚴格遵循分包商評價程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴查設備、技術、資金、業績等綜合實力，并對資質過硬、履約能力強、守合同重信譽的分包隊伍進行培育，將其納入項目部的統一管理。
5.1.2提高項目部工作人員的業務素質和業務能力．使派出去的工作人員確實能幫助解決施工中的問題，樹立在分包隊伍中的威信。
5.1.3加大合同管理力度，依據合同全面約束分包隊伍的各類行為。
5.2采用技術管理模式后，作業層將幾乎全部采用社會力量，企業員工將無事可做，這勢必對企業的穩定不利，需妥善解決員工的安置問題。
5.3如果大型項目也采用技術管理模式，不再添置新的設備，而目前收取的設備折舊費也作為綜合管理費挪作他用，企業的優勢將不復存在．對今后更大的發展會帶來不利影響，所以，應重視固定資產的保值增值工作。
