新零售商業模式

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新零售商業模式范文第1篇

4S旗艦店給顧客最優的購物體驗

從去年下半年開始，四通開辟了4S旗艦店的經營模式。這種模式的定位是匯集海爾、格力、索尼、夏普等國內外一線家電品牌，集休閑購物、奢華體驗、人性化服務等為一體的專業高端4S家電綜合賣場。結合這種定位，四通將賣場的整體布局做了調整，打破了傳統賣場按品類展示的模式，在一個半封閉式的包廂，將一個品牌的彩電、冰箱、空調、洗衣機、廚衛等產品都集中在一起。這種模式借鑒了傳統建材賣場店中店的框架和汽車4S店的消費模式，比如在海爾的包廂，全系列的產品都集中在一起，顧客購買海爾的整套產品，都可以在一個包廂內完成，不用樓上樓下，跑來跑去。對于一些產品線比較短的品牌和專業品牌，將幾個不同品類的品牌，按照品牌定位和產品價位的搭配組合在一起，構成一個多品牌的全品類體系，便于消費者組合，相當于給消費者設計了一套全線家電產品套餐。比如將夏普的彩電，三星的冰箱，格力的空調整合到一個包廂，基本上一個檔次的品牌綜合在一起，構成綜合包廂。

這種模式的好處，第一顧客選購更為便利，第二整體美觀大方，第三促進套餐銷售，第四導購更專業，第五是品牌更突出，第六是服務更便捷，第七是購物體驗更好。四通金華4S旗艦店模式創新的初衷就是從專業角度為消費者創建一種多樣化的頂級家電品牌消費和體驗空間，因此四通4S店從一開始在品牌的定位和選擇上都以高端為標準，選取的品牌主要以索尼、松下、夏普、大金、三菱、LG、三星、西門子、博世等一線國際品牌和海爾、海信、康佳、長虹、TCL、創維、格力、美的等國內一流品牌，四通家電4S店成了一個品牌專賣店的集合體，可以綜合發揮產品品牌和賣場品牌雙重優勢。單品牌全品類包廂式格局可以讓顧客領略不同品牌的企業文化，感受到優雅購物環境，休閑沙發、島臺、酒柜，這些元素與高端電器完美融合，讓人置身于一個舒適的空間，在這里顧客可以叫一杯咖啡、要一份茶水或翻看一下流行雜志，等待家人慢慢地挑選最適合其家居風格和檔次的家電產品。更重要的是，采取套餐銷售模式，相當于在售前就進行了服務整合，顧客可以很便捷地享受到品牌和賣場的雙重服務。

全員參與 主動出擊點對點推廣

今年，四通家電全面推行了全員點對點的營銷模式。因為每個員工都有自己的生活圈子和親朋好友，賣場考慮的是怎樣利用好這些資源。每個月公司都會給員工下達和分解任務，通過點對點的促銷信息傳播，把他的親戚朋友帶到賣場。區別于以往通過媒體高空轟炸沒有目的性和針對性，員工營銷是點對點的，目標很明確，有購買意向，購買什么樣的產品也大概有了解，宣傳推廣更有針對性，效果更好。四通最早組織了內部員工“進價加一元”的活動，非常成功。

為了調動員工推廣的積極性，公司激勵機制自然必不可少。除了銷售提成，公司每年還會拿出幾個點，年終以獎勵的形式發放下去，激勵方面也是以正面激勵為主。然而，畢竟內部員工的圈子是固定的，資源有限。公司就考慮以點帶面，發散性營銷，朋友帶朋友，進一步擴大生活圈子，人數就會越來越多。這些通過員工的交際圈子發散開來的營銷，帶來的銷量都會計算到內部員工的銷售業績上，這樣他們的積極性都很高。而朋友過來購買，可以享受到這種內部推廣價格，也的的確確享受到了實惠。

工廠直銷 把倉庫“搬”到賣場

傳統的促銷方式雷同，各個賣場的產品沒有明顯差異，價格也差不多，所以很多顧客遇到賣場搞活動時，往往單頁看都不看就扔掉。這種情況下，就需要促銷創新，精準營銷。四通考慮的是面對面營銷，直接讓利，讓沖擊力說話，具體的方式就是工廠直銷、倉庫直銷、企業直銷等。

比如四通和創維搞了一次聯合促銷，將幾百臺彩電拉到賣場門口，廠方以一個最低的價格直接讓利給消費者，即所謂的出廠價促銷，賣場是不要任何利潤的，主要是達到銷量的提升。受賣場里面積的限制，公司就利用門口的場地、戶外的廣場、舞臺來做活動，這樣一來，貨多了沖擊力強，價格肯定便宜，就抓住了顧客的心理。

四通家電還嘗試了直接將消費者帶到倉庫里進行促銷的方式。在倉庫里專門開辟出區域來進行促銷，活動時公司安排車將消費者帶到倉庫，所有的營業成本直接讓利給消費者，震撼力很強。

此外，賣場還與大型的工商、廠礦企業合作，到有成千上萬消費者的企業，只針對這一個企業做促銷，其它企業不參與，在那里設專場，這樣的“優惠獨享”心理也能最大限度地激發消費者的消費需求。

通過這種聯合的大規模多樣化促銷，品牌在賣場的銷量大了，就會更加期待未來的合作，資源投入也會更加傾斜到賣場。

服務獨立專業化、品牌化運作

為了更加突出服務，四通家電成立了金華“雷風”家電服務公司，有80余名家電維修人員，為顧客提供設計、安裝、維修、保養等一條龍服務，并相應地建立起一系列規范的客戶投訴、服務管理體系。雷風家電服務公司在金華、衢州、麗水、龍游等地的鄉鎮擁有45個雷風家電服務連鎖網點，負責對企業銷售的所有品類家電的安裝、調試、維修、養護等服務，并都配備計算機管理系統，各服務點連接公司的信息平臺，統一由公司在信息平臺上網絡指揮，速度更快捷，服務更到位。

這樣就將服務作為單獨的產品提供給顧客。除了部分收費項目，服務公司平時會開展免費維?；顒樱狡笫聵I單位，免費上門進行家電清洗、保養，擴大服務品牌的知名度，在消費者心目中打造服務品牌，將服務品牌和銷售品牌相輔相成。

為了提高服務效率，四通首推服務先行賠付制度。賣場承諾市區最晚48小時配送到位，如果在規定的時間內沒有配送到位，每晚一天，都會對消費者進行相應的賠付。這樣一來，消費者滿意度提升了，內部管理的要求卻更高了。比如在空調安裝的旺季，很多消費者都比較急迫，超出約定的時限，每天賠付“賓館費”100元，家電維修超時，每天賠償50元。所以，公司只能在管理上自我加壓，通過設立專門的監督考核部門，建立監督考核機制。總部監督各個環節，每個部門都有回訪制度，要做到100%的回訪，對于雷風服務公司，考核的標準是要達到100%的滿意，回訪時只有用戶回答非常滿意才是合格，如果回答“還可以”等，不是100%的滿意，一律記為負考核。

對于家電流通企業來說，服務競爭力是可持續的，賣場品牌、產品、價格雷同。很多賣場服務都是依托于廠家的，服務質量不可控，而服務優勢是企業的核心競爭力，是你不同于別人，而且別人不容易復制和模仿的。四通希望借助服務公司這個平臺，從銷售型企業轉型為服務型企業。

合作共贏 提高供應鏈效率

隨著賣場在出樣和布局上的改變，四通在和供應商的合作模式上也做出了一些調整。對于上游供應商，全部免除進場費、選位費等費用，給每個品牌設定一個保底的銷量或者年度任務。對于供應商來說，這樣除了免除了各項賣場費用以外，品牌的銷售任務完成越高，營銷費用越低。而賣場則將返利作為主要的營業收入，靠銷量的擴大來賺取利潤是可持續發展的。在共同提升銷量的大目標下，雙方都有壓力，只有一起想辦法提升銷量，賣場會幫助供應商想辦法完成更多的銷量，廠家也會主動地找賣場搞活動，做促銷，將更多的優勢資源集中投放到賣場?，F在廠方資源越來越少，零售商之間的爭奪也比較激烈，通過這種方式，廠家就會將有限資源最大化向四通投放，四通有更多的資源做活動，品牌銷量的提升也是自然而然的事情。

此外，四通家電還通過包銷買斷的模式，與廠家合作，爭取到更大量的銷售。四通要求每個品牌有幾款獨特型號專供機型的，作為有毛利的機型，與其它賣場差異化。此外，賣場還通過引進新奇特的產品，比如原裝進口的，其它賣場引進較少的產品和品牌，來提高利潤和平均銷售單價。

新零售商業模式范文第2篇

門窗開始零售，是一種新的商業模式

門窗工程市場的艱難和零售市場的無線可能使得許多門窗企業紛紛探索零售轉型之路。零售其實是一種新的商業模式，與工程市場是截然不同的用戶群體、產品需求和生產組織方式，門窗企業如何才能成功實現從工程市場到零售市場的轉型？除了在產品和服務方面進行相應調整之外，轉變思維是關鍵！

記者：面對目前的房地產困境，今年整個行業中提得最多的詞語就是：轉型、零售，很多門窗企業或是從原來的工程市場轉型零售市場，或者在保持工程市場的前提下，進駐零售市場，您如何看待這種現象？

鄧總：首先說說零售門窗行業，過去可以說是沒有這個行業的，老百姓只有在門窗出現功能性損壞的時候才會換舊窗戶。現代意義的門窗零售是大約10 年前從廣東佛山開始做起來的，發展到今天，佛山大概有超過2000 家這樣的工廠在做零售門窗，價格、回款做的都非常好，形成了業主對門店、門店對門窗廠、即C2B2M 的全新商業模式。這種商業模式創建以后，既解決了業主對建筑門窗使用功能的要求和高品質的價值主張，同時，門窗廠、經銷商（門店）都有了良好的盈利。

零售門窗市場目前處于剛剛起步階段，但是未來市場潛力非常巨大，可以從以下幾個數據上來看：建筑門窗每年的需求量按建筑面積計算，現在每年新竣工的民用建筑面積約為20 億平方米；我國門窗的既有建筑面積的保有量約為600 億平米的規模，這些建筑大部分是近十幾年蓋起來的，假設窗戶十年更換一次，平均一年就要有60 億平方米建筑面積門窗的市場需求，大約為現在新建建筑市場門窗面積三倍的體量，同時，價格是工程門窗的2-3 倍。

雖然有很多企業看到這塊市場的巨大，但實際上很少有企業真正明白如何從工程門窗市場向零售門窗市場轉型，在北方地區轉型成功的企業不會超過3-4 家，因為轉型不是簡簡單單說轉型就轉型了，轉型會涉及很多方面的根本的轉變。

在轉型的過程中最關鍵的是要轉變思維，零售市場需要一種全新的零售門窗思維模式，如果運用對開發商和工程市場的思維方式來做零售門窗，就很難成功。具體來說，有五個方面是比較重要的：

第一是品牌，市場上門窗產品眾多，在琳瑯滿目的產品種類中，業主只會選擇知名品牌的產品，所以說企業的品牌形象對于業主的選擇有很大；的影響，打造品牌也就成為門窗企業開拓零售市場非常重要的一步；

第二是渠道，企業需要形成自己的產品銷售渠道，針對企業和產品的特點打造適合自身的產品零售渠道；

第三是產品，零售市場具有與工程市場完全不相同的產品需求，個人消費者對門窗產品應有的氣密性、水密性、風壓、保溫等物理性能不是太了解，反而對門窗的外觀裝飾功能，以及紗窗、遮陽、安全防護等延伸功能比較重視。所以說，門窗企業在轉型零售市場時必須要開發出適合于零售門窗市場的產品；

第四，和工裝市場大批量的生產模式不相同，零售市場要求企業的生產組織方式發生根本性轉變，即運用信息技術實現混線生產與柔性制造的生產模式；

第五，企業需要形成一個完整的涵蓋從業主到經銷商（門店）、經銷商到門窗廠的全流程的電子商務運營模式，在工廠內徹底實現信息化的柔性；制造或者混線生產，快速高效的智能化生產線，才能滿足零售市場產品定制化、差異化、多樣化的特點。

只有做好以上這五點，才有可能真正做好門窗零售市場。

最終實現零售，需要線上線下相結合

如今，各行各業都在與互聯網相結合，對門窗行業來說，眾多企業也在根據時代潮流做出相應改變，積極依托移動互聯網平臺開放性優勢構筑線上營銷體系。然而，在擁抱互聯網+的同時，也要考慮門窗產品所特有的線下測量、安裝等服務，實現線上、線下無縫結合，把更優質更便捷的產品和服務提供給客戶才是關鍵。

記者：目前互聯網+ 已經滲透到各行各業，線下線上相結合也已經非常普遍，門窗行業也不例外。請幫我們描述一下在實際的門窗零售過程中，線上線下具體會經歷哪些步驟和過程？

鄧總：首先，門窗廠要實現零售門窗的在線定制。業主到實體門店體驗并形成需求，由門店通過在線軟件對業主提供在線設計、報價、出圖紙的服務，訂單確認后，雙方簽訂合同，正式下單。下單后，工廠按照既定的設計方案在交期前將產品生產出來，通過物流系統交付客戶，由經銷商完成安裝。在這里面，很重要的一點是“在線”，包括在線瀏覽產品、在線設計、在線報價等，當今的門窗零售應該充分運用互聯網這一便利、開放的平臺，在減少運營成本的同時，也為客戶提供高效便捷的服務。簡單的說就是利用線上來實現個性化定制，線下完成生產和安裝，線上線下無縫結合，為用戶提供一站式的完善的消費體驗。

新零售商業模式范文第3篇

前言

在工業革命以后人類文明發展迅速，在發展的同時忽視了生產活動對環境的影響和生態的破壞。據統計，造成環境污染的排放物的70%以上來自制造業，全世界制造業每年大約產生55億噸無害廢物和7億噸有害廢物。本文通過分析二手兒童產品的使用弊端結合商業租賃模式，在產品設計中降低資源的浪費，減少環境污染。

兒童消費的特點

在我國城市家庭中，孩子的消費水平高于成年人。中國社會調查事務所在北京、天津、上海三大城市做了一項問卷調查結果顯示： 35.6%的家庭少年兒童消費占全家總收入的一半；74%的家庭少年兒童消費超過全家收入的一半。一些調查還發現，孩子的消費同家庭收入成正比增長，家庭收入增加，孩子消費水平隨之提高。

根據調查幾乎每一個家庭都會有較新或全新的閑置的兒童產品，需要一個有效的渠道讓這些閑置的產品再次被利用。

兒童產品特點

兒童產品最大的特點是根據各年齡階段有不同的功能，功能性強，質量優。當兒童產品不再使用的時候產品的質量仍然較好。

根據兒童產品的這一特點，若要延長兒童產品的使用壽命，就要把兒童產品設計成多種功能來適應不同的年齡段。

購買二手產品的心理

問卷調查顯示，被訪者對于二手兒童產品都持積極態度，九成以上的被訪者可以接受他人的二手兒童產品，但是只有17%的被訪者曾轉讓過自家的二手兒童產品，但是有95%的被訪者表示愿意轉讓自家的二手兒童產品，造成這種現象的原因是缺乏一個有效便捷安全的交易平臺來進行二手兒童產品的交易，對于不知來源的二手兒童產品家長會有多方面的擔憂，影響二手兒童產品的交易。對于不接受二手產品的原因進行了調查并統計，統計出了一下5種主要原因。根據調查的結果顯示，不能接受二手兒童產品的主要原因，擔心二手兒童產品的衛生問題，擔心消毒不到位占85%，擔心會出現安全問題占92%，擔心外觀不美觀占36%，從內心就無法接受占19%，面子過不去占9%。

對于這些主要問題可以在設計中解決，因此就結合以下的提出的租賃商業模式來解決這一系列的問題

基于租賃商業模式的兒童產品新設計構想

例如，嬰兒車是典型的具有代表性的兒童產品。一輛嬰兒車的使用周期在6-8個月，家庭花較多的錢在一輛嬰兒車上是不合理的，就要求零售商發揮重要的作用。各零售商建立系統，零售商與顧客建立聯系了解顧客的需求，鼓勵顧客更換有缺陷的嬰兒車。零售商只做輕微的缺陷修復，生產商加強與零售商的聯系，可以進行復雜的現場維修避免運輸回生產站點。這樣一來用過的嬰兒車可以經過零售商的維修再次使用，顧客可以租賃這種嬰兒車使用完畢后可以送回零售店，延長了嬰兒車的使用壽命。零售商對嬰兒車定期檢查，部分調整嬰兒車，替換嬰兒車的紡織品和一些損壞的零件，也是吸引顧客回到商店做出額外購買。

根據上述租賃商業模式進行兒童產品設計，在原有傳統兒童產品涉及的基礎上，設計出更多的模塊，賦予主體更多的功能，例如一個主體結構通過更換模塊的方式可以成為嬰兒推車、幼兒的學步車、兒童騎行車等等一系列的兒童產品，這樣就有效的延長了兒童產品的使用壽命。

零售商提供多種不同的模塊供顧客選擇，顧客可以根據不同功能的需要和兒童的年齡喜好選擇不同的模塊，零售商負責定期維護和更換模塊。用完的產品可送回零售店，零售商進行維修再次租賃，這就大大延長了兒童產品的使用周期。

基于租賃商業模式的兒童產品設計原則

1.實用性策略

兒童產品的功能實用，不要有多余的設計。探索家長和兒童對兒童產品功能的需求，隨后進行整理總結分類，最后有針對性的設計。

2.模塊化策略

基于租賃商業模式，可設計多種可替換的模塊，可設計多種功能的模塊，每一種功能又可以設計不同尺寸不同外觀的模塊，這些模塊都可以在一個通用結構上替換最終形成具有不同功能的產品。這些模塊針對各個年齡段的兒童喜好、功能上的需求，消費者不必購買這些模塊，只需要到零售處挑選租賃需要的模塊安裝在通用結構上，最終使用結束后送回零售處。

3.可拆卸策略

基于租賃商業模式，兒童產品會設計出很多模塊，模塊要不斷替換，主體結構要重復使用，就要求產品在短時間內就可拆裝，拆裝過程中又不會損壞模塊和主體結構?？紤]到達使用壽命后的回收問題，需要不同材料的零件易拆卸。

4.簡潔性策略

基于租賃商業模式，大量的模塊要與主體結構裝配，就要求主體結構簡潔功能性強，能配合不同模塊組成不同功能的產品。模塊的尺寸形狀要在能裝配在主體結構上為準，盡量標準化。

基于租賃商業模式，各種兒童產品要反復使用，在每一個用戶使用后要徹底清潔消毒，因此產品設計的外觀要便于產品的清潔，產品表面光滑盡量不要有凹凸不平的裝飾，產品外型圓滑盡量減少過小的夾角和縫隙。

結語

延長產品的使用周期就減少在制造、運輸和回收過程中的污染與資源浪費。通過分析使用二手兒童產品的使用心理，結合租賃商業模式，提出有效合理的設計策略，通過設計達到節約資源保護環境的可持續化發展的目的。

（作者單位：河北工業大學 建筑與藝術設計學院）

新零售商業模式范文第4篇

在一個完全以消費者為中心的市場里，零售創新開始無處不在，不僅僅體現在零售終端越來越受到重視，貨品的陳列、店鋪的建筑設計與店內的裝潢追求獨一無二的風格；還有零售模式的創新。如美國walmart、K-mart等超級零售模式的成功對行業和生產商擁有了更多的支配和控制權，如歐洲的宜家使用自己在規模、產品種類和服務上的優勢為消費者解決全套服務的完全解決方案模式，網上虛擬店的流行受到更多人的追隨，生活方式店讓奢侈概念彌漫在生活的許多部分。

零售商的野心也瞄準了品牌，逐漸建立起自有品牌，同時對上游生產環節的控制不斷增強。“在這個年代，你或者建立自己的品牌或者被淘汰”這個關于品牌的表述已變成當今頂尖零售商的公司戰略的基石。這是個不可忽略的現象，因為品牌從一開始建立起就是一個生產型公司的最大的資產。

零售品牌同時賦予了產品品牌更強大的特征和特性。零售店在與消費者溝通方面起著越來越大的作用，而且零售店還能與消費者建立直接的溝通關系，這兩點是零售品牌取得成功的勝券所在?！敝麣W洲咨詢集團安博思咨詢公司(Ambrosetti)資深顧問瑪麗娜女士(MarinaHira)談到：“當初，零售商加強對生產商的控制是因為他們想獲取更高的經營效率，他們采取了建立合作伙伴關系或是集體議價的方式。現在這些銷售集團更趨向于對價值鏈商各項職能的整合一體化。這些舉措包括零售商直接參與產品的設計和發展。在一些極端的案例中，完全“一體化”的整合，即“消除中間環節的浪費”的舉措，使得零售商在保持產品質量和滿足一定獲利水平的同時，還擁有極大的價格優勢，這使得他們在競爭中脫穎而出?！?/p>

目前，超級零售商也就是大型渠道商正利用它們的規模在全球范圍里控制著采購和定價規則。除此之外，在過去十年里，還有一些不斷涌現的新興公司，他們有著高出行業平均水平的增長率，其中的大多數都以零售環節作為其增長的手段并結合建立一些有著創新視覺感受的新概念店面，這些現象不斷引起了渠道商、消費品生產商和很多奢侈品牌的注意。因此，生產、渠道和消費之間的關系將成為企業在零售業發展上關注的一個重點。

作為一個網點遍布全球、具有多年時尚產業經驗的歐洲咨詢公司，安博思很早就開始關注在零售領域所發生的變化，而這些變化所帶來的零售創新對消費品生產商的發展戰略有著關鍵的影響。

超級零售商的發展和綜合商業模式的運用，在渠道和行業里，帶給了在傳統商業模式下取得成功的企業前所未有的危機，特別是對制造商的影響：在一些國家，傳統的多品牌商場對消費者的影響力正在減弱，并面臨價格和利潤的強大壓力和全國發展能力的局限，同時在創立和發展自有品牌上有相當難度，那么，這些會對消費品生產商引發哪些戰略啟示?帶來怎樣的結果呢?

基于這些考慮，安博思曾組織全球范圍內包括美國、日本、中國、芬蘭、瑞典、西班牙、英國、意大利等地的工作組成員完成了一份有關零售創新的前沿動態對消費品生產商發展戰略影響的研究報告。它研究的目標并不是簡單的針對零售業的研究或者僅局限于前別行業內的主流創新趨勢，而是希望破解和論證零售領域正在進行的革新是如何促成現有的商業模式，現有的基本商業模式又是如何一方面與消費，另一方面與生產相結合來促進這些創新。

這份報告的背后還有著一個強大陣容的指導顧問團，包括費列羅(Ferre ro)國際集團總經理Robe rtoDorigo、Emporlo Armani和上海外灘3號總設計師Massimiliano Fuksas、Giorgio Amani SDA集團業務及市場推廣總監John Hooks、Gucci前任首席執行官GiacomoSantucci。

消費推動創新

報告對目前零售業發生的變化進行了詳細地闡述，并指出在導致創新發生的主要驅動要素中，過去十年內的消費者的根本性變化已經無可爭議地促成了零售業結構性的轉變。消費行為發生了巨大的改觀，以前劃分消費行為方式已經變得模糊。傳統的劃分方式是以消費者的購買能力為指標，目前這樣的方式在逐步被打破。

特別需要關注的是，安博思提出的一系列新的詞語代替以前常用的描述消費行為的術語，因此，一大批新的詞匯應運而生。當我們仍然用，必需性、實用觀、忠誠度、連續性、身份象征、贊成／承認、使用價值等詞語來描述和定位消費者時，卻不知道，隨著消費行為的變化，對消費者內心訴求的理解也隨之不同，如今，對消費者來說，參與性、審美觀、漂移性、個性化、實用主義、個人特征、情感訴求等方面進行研究更能夠抓住消費的本質。

消費行為改變的直接后果是消費者在購買過程互相作用的原有模式已被徹底顛覆，安博思將這些模式定義為“購物模式”：響應再次進貨：尋找全球化解決方案；尋找經驗；尋找自我表達的機會。與過去不同的是，這些模式不可以互相替代的，但是會有趨同的趨勢。這些趨同改變了銷售的原有規則：哪些奉行一種特定的服務水平或有排他性存貨原則的零售商現在必需尋找能實現上述目標的執行方案，而瞬息萬變的商業環境讓執行越來越難。

消費者消費行為和消費預期的不斷演變導致了銷售領域的所有變革，他們正在從根本上改變生產廠商和消費者雙方的系統性關系和相對的侃價能力；同時還印證了銷售渠道的戰略性主導作用，并且深刻的影響了零售業結構性突變的過程。

零售創新的戰略性考慮

由于消費觀念的徹底革命和越來越難以掌控而導致的。與最終消費者有直接的聯系并對消費者購物習慣有第一手得信息的優勢使得零售商處于一個領先的地位，他們能相應的比較容易地建立自己的戰略(品牌定位、產品組合以及采購等)：比較而言，生產商則在這些方面面臨較大的風險。

零售點內部的變化表明了銷售環境的變化，例如商店與消費者的有效互動，從零售點與消費者的關系角度出發，應該對商店從以下五個變量來進行分析：商店存貨的發展和進化；從多側面引領客戶的能力；創新性的建筑和設計；應用一定的技術手段建立和客戶的聯系與客戶的互動。

象征性的地位，例如，商店本身(包括店面設計和商品陳列等)是否具有“向來訪者傳遞某種特定信息的能力?！?/p>

這些都是會影響生產商發展戰略的征兆和跡象。依據生產商是否有自己直接的(擁有銷售自己品牌商店)或是間接的(通過別人的店鋪銷售)零售渠道的不同情況，這些跡象和征兆所帶來的影響也是不一樣的。

在直接開設店面的情況下，生產商的戰略一定要基于創立自己的零售品牌，這是一個使產品和品牌逐漸分離的過程，最終將使得品牌能融入更廣闊的環境。簡而言之，品牌融入更廣闊的環境是品牌能在一個富有表現力的環境脫穎而出的能力的表現。

這些現象和其對生產商的相對應的影響是：從強勢零售商的形式上來看，他們更重視的是建立自身的影響力和觀點，而不是銷售廠商的品牌。因此廠商不得不重新思考和選擇與自己的品牌的風格和觀點相吻合的零售商，并給與這樣的零售商優先權。生產商應重新衡量自己的競爭對手和銷售其產品的零售商店里的各種產品，在這樣的基礎上，創建生產商自身的產品組合。商家銷售的是一種購物經驗，這種經驗是由店面里各個方面的元素組成的，要建立這樣的購物經驗，生產商的投入和配合是必需的，幫助零售商提高消費者在消費終端一眾多感知層面的體驗將是生產商的投入方向。即使在這樣的零售商店里面，科學技術也通常沒有被廣泛的應用起來，這為提高生產商的價值方面提供了一個好的機會，提高高科技的服務以幫助零售商進行客戶關系管理和提高人流量，生產商可以利用自己建立的消費者社區為零售商提供服務，在和零售商討論銷售終端鋪貨時，將此作為一種服務項目提供給零售商。

新零售商業模式范文第5篇

關鍵詞：商業地產 可持續發展 價值鏈 品牌 市場細分

商業地產，簡言之就是商業用途的地產。它區別于以居住功能為主的住宅房地產以及以工業生產功能為主的工業地產。商業地產從廣義上來看，通常是指用于包括零售、批發、餐飲、娛樂、健身、休閑以及以辦公為主要用途的房地產形式。狹義的商業地產，泛指用于零售業的地產形式，國外普遍使用“零售地產”這個概念。商業地產從經營模式、功能和用途上區別于普通民居、工業園區等房地產形式。但現實中的很多商業地產，卻又是一種融合了住宅地產、商業地產、工業地產、旅游地產等功能的復合地產形式。

我國商業地產的發展現狀

（一）商業地產投資持續升溫

我國經濟的快速發展為商業地產開發提供了難得的戰略機遇，商業地產已成為投資者關注的新的投資方向。國家統計局數據顯示，2010年上半年，辦公樓銷售面積同比增長53.2%，銷售額同比大漲逾九成，達到91.5%，商業營業用房的銷售業績也是非常好，銷售面積同比增長41.6%，銷售額同比增長57.1%。2011年上半年，辦公樓銷售面積同比增長8.9%，銷售額同比增漲近三成，達到27.6%，商業營業用房銷售面積同比增長18.6%，銷售額同比增長36.0%（盛來運，2011）。自2010年起，萬科集團等大型房企都在大規模提高商業地產在戰略布局中的比例。

（二）商業地產在二、三線城市迅猛發展

近幾年，我國商業地產在二、三線城市呈現出一種蓬勃發展的態勢。僅就武漢地區而言，據相關部門的統計，包括零售、批發等業態在內的武漢商業地產市場，在“十一五”期間的總投資接近700億元，在全國19個副省級城市中排名第3位。武漢在建大型商業體已有25個、面積超過100萬平米，出現井噴式發展。預計未來五年，武漢商業地產項目投資總額將達到1500億元。商業地產開發已呈現普遍向二、三線城市蔓延的趨勢，二、三線城市漸成這些商業地產企業的主要戰場。2010年上半年末，萬科集團在二、三線城市的權益土地儲備已達到3179萬平方米。

（三）大型商貿流通集團紛紛涉足商業地產領域

在眾多房地產企業“棄居從商”的同時，大型商貿流通集團紛紛涉足商業地產領域，沿著產業價值鏈向上延伸，逐漸轉向上游房地產業的開發，以自身原有商業品牌的影響力及成熟商圈（地段）的號召力而獲取更大的商業地產附加值收益。如武漢中商集團投資興建武漢第一家直接打出Shopping Mall旗號的大型購物中心，經營面積達20萬平方米。武商集團在原址上改、擴建經營面積達27萬平方米的武商摩爾城。再如“國美在資本市場大舉融資65億港元，為其購置物業提供了充足的現金儲備；跨國公司巨頭宜家，目前在中國的發展策略就是以收購土地自行建店為主，不僅能夠確保企業連鎖發展獲得連續和穩定的經營周期和經營場所，而且有利于企業在駐地進行長遠規劃”（崔霽，2010）。

商業地產可持續發展的路徑分析

“起步晚，發展快，問題多，前景廣”這四句話可以概括我國商業地產的基本狀況。面對這種發展態勢，迫切需要從戰略角度來重視商業地產的開發，要認真制定相關策略，打造出先進的、高品質的商業地產項目。使商業地產項目在獲得較好回報的同時，能夠持續健康的發展。

（一）以產業價值鏈理論為指導，明確發展戰略定位

價值鏈的概念是由美國學者邁克爾·波特（Michael Porter）于1985年在其所著的《競爭優勢》一書中提出的。他認為：“每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨等過程及對產品起輔助作用的各種相互分離的活動的集合”。任何一個企業的價值鏈，都是由相互聯系的一系列的創造價值的活動所構成。這些活動包括從供應商獲取原材料，到最終售后服務之間的每一個環節。這些環節相互聯系并相互影響。無論價值鏈的形式如何發展變化，其本質是不變的，即價值鏈是由一系列相互聯系并能夠滿足消費者需求的價值創造活動所組成的。

商業地產的產業價值鏈包括狹義價值鏈和廣義價值鏈兩個方面。狹義價值鏈是指以地產開發商為主，整合零售商、運營商、金融業和商業服務企業而形成的價值增值過程。這是從經濟效益和微觀角度進行的界定。也就是說狹義價值鏈是地產開發商在開發一個商業地產項目時，從開始就必須具備這樣一種思維模式：即為了實現商業地產開發的經濟效益，必須尋求投資者、商業運營商、商業服務企業和關聯的產業介入，共同完成這個項目。廣義價值鏈則是從商業地產的社會效益和宏觀角度進行的界定，是從消費者需求開始的逆向營銷的過程。即一個商業地產項目通過消費者的需求、商業經營者的經營、市場及產品制造商的改進等方面而產生的價值。連接狹義產業價值鏈和廣義產值價值鏈的是“地產開發商”，是地產開發商將一個無形市場轉化成有形市場。只有充分認識商業地產產業價值鏈的意義，才能使這一轉化過程得以實現。

首先，產業價值鏈有利于樹立正確的開發觀念。在商業地產的開發過程中，要以產業價值鏈理論為指導，重視、整合關聯產業及其消費者的利益，為關聯產業及消費者提供增值的機會。其次，產業價值鏈有利于建立有效的開發模式或商業模式。有關專家將商業地產的開發模式分為“綜合性商業地產開發及運營商”和“專業性商業地產開發及運營商”；將商業地產的商業模式分為“商業地產+高級酒店+影視文化+連鎖百貨+住宅地產”、“商業+金融+開發+管理”和“住宅 + 商業 + 酒店”（肖軍，2011）。無論以上哪一種模式都是建立在商業地產完整的產業價值鏈的基礎之上的。因此，商業地產的開發應以產業價值鏈理論為指導，明確發展戰略定位。

（二）以商業地產發展規律為基準，融入城市整體規劃

商業地產的發展有以下兩個特點：第一，它是城市繁榮程度的標志。一個城市的商業地產發展狀況，直接反映出這個城市的經濟繁榮程度以及城市居民的消費水平，影響到這個城市的整體形象。第二，它反映了城市整體規劃的理念。一個城市的商業地產發展狀況，直接反映出這個城市的整體規劃中對商貿流通行業的重視程度以及商圈布局的合理性，體現出城市整體規劃對市民生活便利及不同消費層次需求的關注度。

因此，對于商業地產開發商而言，要遵循商業地產發展的規律，利用好城市的商業發展規劃及城市整體規劃資源。在商業地產開發過程中，將商業地產項目與城市商圈布局進行有效對接，使商業地產項目融入到城市商業整體布局乃至城市整體規劃之中，為拉動內需、促進經濟增長起到關鍵性的作用。對于各地政府主管部門而言，應重視城市商業發展規劃，在城市規劃中應體現城市商業發展的地位、體現為商業地產服務的觀念，合理布局商圈。在城市功能布局、交通配套、公共設施等方面，為商業地產的發展創造良好的條件。

（三）以著力打造品牌為中心，提高企業核心競爭力

隨著市場競爭的日趨激烈，商業地產企業越來越重視建設先進的、高品質的商業地產項目，著力打造商業地產品牌、樹立企業形象。品牌不僅僅是不同企業產品的標識，更多的是營銷價值資訊的載體。特定品牌往往代表特定的產品品質、產品風格、流行時尚、服務水平等方面的資訊，這些資訊逐漸被市場廣泛了解和接受，在消費者心中就成為特定的消費價值、消費情感的代表（何君等，1999）。只有品牌才能產生更大的市場效益。商業地產企業品牌的特質應該是獨一無二的，它所傳達的應是一系列獨特的功能性與情感性的價值元素，從而形成企業重要的無形資產—品牌資產。

商業地產品牌在投資者心目中不僅僅只是一個印象符號，而是一個具有豐富文化內涵和核心價值元素的載體，成為影響投資者選擇購買對象，投資店鋪經營的重要依據。在投資者心目中，良好的品牌形象代表先進的、高品質的商業地產項目，從投資中他們能體會到“可靠”、“誠信”、“承諾”、“精品”、“增值”等。因此，商業地產企業在在確保質量可靠的同時，應加大創建商業地產品牌的力度，向社會公眾展示其企業文化、經營理念、價值取向等。并且將單一的商業地產項目營銷納入到企業的整體營銷戰略之中、提升為企業的品牌形象塑造之列。

（四）以避免結構性矛盾為重點，走細分化和專業化發展道路

隨著商業地產投資的持續升溫，出現了少數項目盲目上馬、定位不清、項目扎堆、重復建設等問題。這樣會給整個商業地產市場帶來結構性矛盾，有可能重演上世紀90年代大型零售商場發展過程中的“悲劇”。上世紀90年代初我國各地紛紛興建大型零售商場，好似進入大型零售商場建設的“黃金時期”。但自1996年開始，大型零售商場銷售額全面下降，普遍虧損，全國各地均有大型零售商場（廈）不堪重負而頻頻倒閉，特別是1998年被業界稱為“大型零售商場倒閉年”。誠然，導致大型零售商場頻頻倒閉的原因很多，但盲目發展、單體規模失控，定位單一是主要原因之一（劉建堤，2000）。為了避免因為結構性矛盾引發的“悲劇”，商業地產的建設必須走細分化和專業化發展道路。

商業地產項目要細分市場，走專業化的發展道路。應根據其所處的區位不同、服務的對象不同而選擇不同的商業模式。在城市核心區選擇以休閑娛樂型為主的商業模式。但鄰近的商業地產項目應該細分為各自側重購物、餐飲、休閑娛樂等不同的商業模式，使每個商業地產項目都有其獨特的經營品類，而且各項目之間能夠形成優勢互補，為顧客提供更具針對性的服務方式或消費場所。同時，應將休閑娛樂配比提高到一個舉足輕重的位置。在中心區片選擇以主題購物型為主的商業模式?？梢允怯杀姸嘀行〉赇伣M成，并設有l-2家較大的百貨店、超級市場，經營多元化的綜合購物型商業模式；也可以是由經營同一品類商品的各種店鋪集合而成的如服飾購物中心、家居購物中心、家裝建材購物中心等專業中心型商業模式。而在綜合組團（或大型社區）則選擇以生活鄰里型為主的商業模式。它不僅僅是綜合組團的商業中心，同時也是綜合組團居民的生活中心、休閑中心和交往中心。它應牢牢鎖定一個綜合組團居民的生活需求，瞄準家庭式消費，除了以一站式服務滿足綜合組團居民生活消費的功能為核心，還應具有門類眾多、配套較齊全的生活服務設施。如社區服務中心、社區警務中心等政務機構以及醫療服務、電信充值、水電費繳存等便民項目都可設在商業地產項目里。

（五）以重視后期運營為保證，悉心培育高品質商業地產項目

商業地產有它的特殊性，是一個由地產開發商、運營商、零售商、消費者等多方形成的市場。地產開發商需要獲得運營商、零售商和消費者等方面的認同，否則就不能算一個成功的項目。所以，對于商業地產來說，除了前期建設，后期的運營非常重要。

現在國內一些城市的商業地產項目存活率不高，尤其是做得出色的優質商業地產項目并不多。這其中主要的原因是許多企業還沒有找到一個成熟的開發模式或商業模式，后期的運營不到位。國內的商業地產更偏向于可銷售的商業地產，如購物廣場類。在前期，開發的規模相當大，但能否達到規劃目標，很大程度上取決于后期的培育和運營。因此，要想提高商業地產項目存活率，不僅僅要注重前期建設，更要重視、加強后期運營，悉心培育高品質商業地產項目。一方面，地產開發商要著力加強與運營商、零售商的合作，培養管理人才，提高經營管理水平，精準運營；另一方面，政府主管部門要引導推進商貿流通向高端化、現代化發展。

參考文獻：

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=10.（2011.07.13 10：00：32）

2.崔霽.商業地產企業發展現狀及提升競爭力策略[J].房地產開發，2010.2

3.[美]邁克爾·波特著，陳小悅譯.競爭優勢.華夏出版社，2005.8

4.肖軍.商業地產發展模式述評與借鑒[J].上海房地，2011（3）