分包單位管理措施

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇分包單位管理措施范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

分包單位管理措施范文第1篇

關(guān)鍵詞：代建制；工人討薪 ；措施

中圖分類號：407.9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：C 文章編號：

代建制是一種由項目出資人通過招標(biāo)的方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位，對項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工等全過程進(jìn)行管理，并按照建設(shè)項目工期和設(shè)計要求完成建設(shè)任務(wù)，直至項目竣工驗收后交付使用人的項目建設(shè)管理模式。代建期間，代建單位按照合同約定代行項目建設(shè)的投資主體職責(zé)，有關(guān)行政部門對實行代建制的建設(shè)項目的審批程序不變。這種模式的特點是建設(shè)單位將工程項目委托給代建公司管理，不僅負(fù)責(zé)組織設(shè)計、施工、材料設(shè)備的選型，還直接承擔(dān)工程全過程的管理和監(jiān)督職能，由過去工程自管型的小生產(chǎn)管理方式向項目專業(yè)化轉(zhuǎn)變，項目的工程技術(shù)及管理手段也趨于現(xiàn)代化。代建代管是保證工程質(zhì)量、加快建設(shè)周期、提高投資效益的有力措施。

項目代建制最早起源于美國的建設(shè)經(jīng)理制(CM制)。CM制是業(yè)主委托一稱為建設(shè)經(jīng)理的人來負(fù)責(zé)整個工程項目的管理，包括可行性研究、設(shè)計、采購、施工、竣工試運行等工作，但不承包工程費用。建設(shè)經(jīng)理作為業(yè)主的人，在業(yè)主委托的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)以業(yè)主名義開展工作，如有權(quán)自主選擇設(shè)計師和承包商，業(yè)主則對建設(shè)經(jīng)理的一切行為負(fù)責(zé)。與CM制相比，無論是在人的定義上還是在選擇程序上，現(xiàn)代代建制都更具科學(xué)性和先進(jìn)性。

代建制與項目委托管理不同，代建單位具有項目建設(shè)階段的法人地位，擁有法人權(quán)利(包括在業(yè)主監(jiān)督下對建設(shè)資金的支配權(quán))，同時承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任(包括投資保值責(zé)任)。而項目管理企業(yè)不具備項目法人地位，從而無法行使全部權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

2004年，國務(wù)院通過了《投資體制改革方案》，政府投資的公益性建設(shè)項目開始推行代建制。隨著近幾年的發(fā)展，項目代建制管理模式的優(yōu)勢逐漸被認(rèn)可，一些非政府投資的建設(shè)項目也開始實行代建制。

隨著經(jīng)濟(jì)快速增長，城市化進(jìn)程不斷加快，建設(shè)行業(yè)呈現(xiàn)出持續(xù)、迅猛增長的勢頭，其在國民經(jīng)濟(jì)中的地位和重要性不斷提升，但整體上仍屬于粗放增長行業(yè)，在發(fā)展過程中存在許多問題。目前，國內(nèi)建設(shè)市場存在著以分包之名行非法轉(zhuǎn)包、掛靠之實，或以勞務(wù)分包之名行專業(yè)分包之實等違法分包行為。現(xiàn)場出現(xiàn)的景象往往是：一級投標(biāo)、二級進(jìn)場、三級管理、包工頭指揮、農(nóng)民工干活。建設(shè)項目管理混亂，常常出現(xiàn)建設(shè)單位把工程款給了施工單位，違法分包(或轉(zhuǎn)包)單位拿錢后不知去向。建筑工人拿不到工資集體討薪，沖擊施工現(xiàn)場辦公室，甚至走上街頭堵塞交通，造成工地停工和社會利益損失。

業(yè)主作為項目的投資方，掌握著資金的運用，可以協(xié)調(diào)項目各參建方的關(guān)系，對預(yù)防和處理工人討薪事件本應(yīng)發(fā)揮主導(dǎo)作用。但項目現(xiàn)場的業(yè)主代表由于工程項目管理經(jīng)驗及相關(guān)的法律知識不足，應(yīng)對工人討薪事件沒有有效的處理措施，有時也成為工人攻擊的對象。代建單位熟悉項目管理和施工情況，在項目現(xiàn)場代表業(yè)主，預(yù)防和處理這類事件有著明顯的優(yōu)勢。應(yīng)對此類事件主要有以下幾方面的措施。

1 嚴(yán)格分包資質(zhì)審查，防止違法分包和轉(zhuǎn)包

違法分包和轉(zhuǎn)包是工人討薪事件發(fā)生的源頭，所以應(yīng)嚴(yán)格分包資質(zhì)的審查，防止工程違法分包和轉(zhuǎn)包。

1.1 分包的定義及法律依據(jù)

建筑工程分包是指從建設(shè)單位(發(fā)包人)處取得承包工程的承包單位(承包人)將所承包的建設(shè)工程的一部分依法分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包單位(分包人)。根據(jù)交易對象的不同，建筑工程分包包括專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包。

專業(yè)工程分包，是指施工承包企業(yè)將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他建筑企業(yè)完成的活動。勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動。

《建筑法》規(guī)定，“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設(shè)單位負(fù)責(zé)；分包單位按照分包合同的約定對建設(shè)單位負(fù)責(zé)；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負(fù)責(zé)。總承包單位和分包單位就分包工程對建設(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任。禁止總承包單位將工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包。”

1.2 違法分包和轉(zhuǎn)包的定義及審查措施

違法分包，是指分包單位資質(zhì)與分包工程不相匹配。如分包人無資質(zhì)或超越資質(zhì)承接分包工程，應(yīng)界定為不具有相應(yīng)資質(zhì)，予以禁止。

轉(zhuǎn)包是指承包單位將其承包的全部建設(shè)工程或主體工程轉(zhuǎn)給他人或者將其承包的全部建設(shè)工程肢解以后以分包的名義分別轉(zhuǎn)給其他單位承包的行為。一般認(rèn)為，承包人對其承包的工程當(dāng)設(shè)立項目管理機(jī)構(gòu)，對該工程的施工活動進(jìn)行組織管理；項目管理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)具有與承包工程的規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜程度相適應(yīng)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)管理人員，其中項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員、項目核算人員應(yīng)當(dāng)是本單位的人員。如果承包人違反這些規(guī)定，可認(rèn)定為轉(zhuǎn)包。

工程開工前，要求總承包單位報送分包單位的有關(guān)資質(zhì)資料，審查以下內(nèi)容：分包單位營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)等級證書、特殊行業(yè)施工許可證，擬分包工程的內(nèi)容和范圍。勞務(wù)分包資質(zhì)審查時，若承包人有轉(zhuǎn)包之嫌，應(yīng)要求承包人提供相關(guān)勞務(wù)合同核查。有的承包人往往有意回避工程轉(zhuǎn)包問題而事先不進(jìn)行申報，工程進(jìn)展過程中，若發(fā)現(xiàn)有非承包單位人員上崗，代建單位應(yīng)提出置疑，要求承包人提供這些人員與本企業(yè)簽訂的勞動合同。如沒有勞動合同可認(rèn)定為轉(zhuǎn)包。

2 掌握施工現(xiàn)場的全面信息，控制資金的流向

在工程實際中，有些實力弱的承包單位將承接的工程按工程款的比例抽取一定的點數(shù)后，轉(zhuǎn)包給包工頭，包工頭再找一些民工來干活，承包單位派幾個管理人員在現(xiàn)場管理。對外聲稱工程是由自己公司施工，沒有分包。這種轉(zhuǎn)包模式很隱蔽，不容易被發(fā)現(xiàn)。由于包工頭是個人，沒有所屬企業(yè)，當(dāng)包工頭的利潤被承包單位壓的很低或虧本時，就會出現(xiàn)包工頭拿到工程款后不知去向，施工工人拿不到工資而鬧事。

代建單位在管理過程中，應(yīng)深入到施工隊伍的基層，從工人那里了解是否存在工程轉(zhuǎn)包，誰給他們發(fā)工資及工資發(fā)放情況。對于工程轉(zhuǎn)包應(yīng)堅決禁止。如果發(fā)現(xiàn)有拖欠工人工資現(xiàn)象，應(yīng)先從自身查是否將工程進(jìn)度款及時付給承包單位，再查承包單位是否將工程款付給了分包單位。如果承包單位未付給分包單位工程款，代建單位應(yīng)督促承包單位履行合同，否則將工程款直接給分包單位，由承包單位簽字確認(rèn)。如果分包單位得到工程款而未付民工工資，則要求其限期結(jié)清，否則采取處罰措施，并且以后由代建單位直接發(fā)放民工工資，從工程支付款中扣除該部分款項。

3 及時采取應(yīng)對措施，防止事態(tài)擴(kuò)大

當(dāng)發(fā)生工人聚集鬧事討要工資，代建單位應(yīng)發(fā)揮業(yè)主現(xiàn)場的指揮作用，及時采取措施，防止事態(tài)進(jìn)一步擴(kuò)大，造成。可以采取以下步驟和措施：

1) 以業(yè)主的身份表示對工人的關(guān)注和解決事情的積極態(tài)度。工人討薪一般只針對施工單位(除非是施工單位組織工人向業(yè)主討要工程款)，對業(yè)主還是比較信任的，他們也希望得到業(yè)主的支持。如果業(yè)主出面協(xié)調(diào)，工人和施工單位都容易接受，有利于防止事態(tài)進(jìn)一步擴(kuò)大。

2) 到工人中了解事情的起因和工人的要求。發(fā)生工人討薪，代建單位不僅要從上(承包單位)而下的查資金流向，還要到工人中了解事情起因的具體細(xì)節(jié)和工人的要求(國內(nèi)項目，工人每月都是只拿生活費，當(dāng)工人離職或臨近春節(jié)回家時，才要求施工單位把工資結(jié)清。如果工人不想在這個工地繼續(xù)做，會要求結(jié)清全部工資后走人；如果工人還想繼續(xù)做，會要求施工單位補(bǔ)發(fā)生活費即可。)，為制定解決方案做好準(zhǔn)備。

3) 約談各工種的班組長，個個“擊破”。每個班組的情況不一樣，工人的要求往往不同，討薪時，為了擴(kuò)大聲勢才組織在一起。班組長在討薪事件中一般起帶頭作用，代建單位應(yīng)與承包單位(或分包單位)一起找每個班組長進(jìn)行談判，個個“擊破”，防止各班組的工人聯(lián)合在一起，提出更多要求。

4) 抓住班組長的“命脈”，在談判和平息討薪事件中占據(jù)主導(dǎo)地位。有些分包單位為了減少管理工人的麻煩，將工程勞務(wù)按面積或估算的工程量包給班組長，直接跟班組長結(jié)算工人的勞務(wù)工資，班組長相當(dāng)于小包工頭。班組長往往利用工人討薪的機(jī)會，向承包單位(或分包單位)提出更多要求，從而獲得更多利益。如果代建單位直接向討薪工人發(fā)放或結(jié)清工資，班組長將撈不到任何好處，這是他們不愿意得到的結(jié)果。

筆者作為代建單位管理的一個項目，在國慶節(jié)前發(fā)生了工人討薪事件，筆者向分包單位和工人了解了事情的起因：分包單位與各班組長口頭約定每月只發(fā)放工人的生活費，工程結(jié)束全部結(jié)清，但有些工種的班組長勞務(wù)承包的價格較低，不愿意繼續(xù)做，分包單位發(fā)放生活費不及時，其他班組也對分包不滿，這些班組長就鼓動其他班組和自己的工人一起沖擊現(xiàn)場辦公室，向分包單位討薪，想在結(jié)清勞務(wù)款時抬高價格。筆者了解情況后一邊安排分包單位立即到銀行取款，一邊安撫現(xiàn)場工人，保證不會虧他們的血汗錢。工人都是班組長召集的，只要有人發(fā)工資，他們并不想鬧事。除了幾個班組長，工人很快平息下來。待分包單位取款到現(xiàn)場后，開始按班組逐個給工人發(fā)放生活費和過節(jié)費，同時拍照和登記姓名、身份證號，并在每一個班組的工人全部領(lǐng)完生活費后由班組長簽字確認(rèn)。對于想結(jié)清勞務(wù)款的班組，由于需要核算工作量，要其先領(lǐng)完生活費過節(jié)，再辦結(jié)算。工人領(lǐng)完生活費后都散開了，剩下幾個想鬧事的班組長見沒了陣勢，也不情愿地領(lǐng)了生活費走了。這次討薪事件及時解決，并沒有發(fā)展到剛開始幾個班組長叫囂的那樣：帶著工人去堵馬路，鬧到區(qū)政府。

分包單位管理措施范文第2篇

盡管建筑工程分包是國際慣例，但由于建筑工程本身的復(fù)雜性，協(xié)調(diào)各行業(yè)工程分包管理的難度很大。為合理有效地利用資源，在當(dāng)今的工程建設(shè)市場上工程項目分包的方案被越來越多的運用，其中在水利工程的建設(shè)中更是被廣泛運用。目前，水利工程分包管理是現(xiàn)代企業(yè)必須具備擁有的，分包管理的執(zhí)行完成度與效果，都將直接影響到本企業(yè)的形象和利益。建筑工程分包管理是建筑工程管理中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。有學(xué)者提出，要想處理好工程分包管理，首先要單位重視，其次是要有高素質(zhì)、高效率的管理隊伍和完善的管理制度。盡管這些措施已被采取，但工程分包中仍然存在很多問題，如分包量過大，分包隊伍選擇不規(guī)范，分包合同條款不完備，分包結(jié)算程序不嚴(yán)格等。為此，有些建設(shè)管理層面在工程建設(shè)管理過程中往往回避“工程分包”，就造成水電工程建設(shè)管理面臨很難克服和解決的矛盾。筆者認(rèn)為，在工程建筑管理中只要能正確認(rèn)識工程分包并加強(qiáng)分包管理，在分包過程中嚴(yán)格遵循以下幾點原則，達(dá)到水利建筑市場健康有序發(fā)展的目的并不難實現(xiàn)。在水利水電工程建設(shè)過程中，必須貫徹以下幾點原則：①承包人必須依法依規(guī)開展施工分包，嚴(yán)禁轉(zhuǎn)包、層層分包、違規(guī)分包和以包代管。②專業(yè)分包商可以對所承接的工程全部自主、自行施工，也可以將勞務(wù)作業(yè)分包給具有相應(yīng)資質(zhì)等級的勞務(wù)分包商。專業(yè)分包商和勞務(wù)分包商需持有營業(yè)執(zhí)照，具有法人資格及其專業(yè)資質(zhì)，經(jīng)濟(jì)方面具備獨立核算，具有相應(yīng)的施工企業(yè)資質(zhì)，并與承包商通過合同構(gòu)成承發(fā)包關(guān)系。③專業(yè)分包工程總價不得超出施工合同總價的30%，否則視為違規(guī)分包。④專業(yè)分包、勞務(wù)分包商的選定必須嚴(yán)格依照各項審批手續(xù)來執(zhí)行。專業(yè)分包、勞務(wù)分包商必須由承包商聯(lián)系各職能部門審批同意后，由施工承包人項目部向監(jiān)理機(jī)構(gòu)提出書面申請，經(jīng)監(jiān)理機(jī)構(gòu)審核批復(fù)后，報天池公司批準(zhǔn)并備案。⑤承包商對承包合同規(guī)定范圍內(nèi)的施工安全負(fù)總責(zé)，并依據(jù)分包合同及安全協(xié)議對分包商的安全生產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)管。分包商依據(jù)分包合同及安全協(xié)議負(fù)責(zé)承包范圍內(nèi)的安全生產(chǎn)作業(yè)，并必須遵守、服從施工承包商、監(jiān)理單位和業(yè)主的安全生產(chǎn)監(jiān)管。承包商和分包商對分包工程的安全問題承擔(dān)相應(yīng)的連帶責(zé)任。

2業(yè)主單位管理職責(zé)

業(yè)主負(fù)責(zé)審批施工承包人申報的工程項目分包計劃及分包申請，嚴(yán)格控制、監(jiān)管施工承包人的分包工程范圍；嚴(yán)格審查分包商的過往施工能力、業(yè)績與是否具有相關(guān)的施工資質(zhì)；對工程項目分包情況進(jìn)行備案，定期上報分析工程分包的相關(guān)信息；定期針對工程項目分包進(jìn)行審查；監(jiān)督檢查施工承包商對其分包商的安全措施保障與監(jiān)管；負(fù)責(zé)對工程項目各參建單位分包管理的評估考核。監(jiān)理機(jī)構(gòu)根據(jù)合同對工程項目分包情況的說明進(jìn)行相應(yīng)的程監(jiān)督和管理。建立分包安全監(jiān)理體制；審查評估工程項目分包計劃申請；報送工程項目各部分的分包情況；審查分包資質(zhì)、業(yè)績并進(jìn)行現(xiàn)場評估；同時采用文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等方法對分包商進(jìn)行監(jiān)督管理，以此確保分包部分的安全監(jiān)理；動態(tài)核查進(jìn)場分包商的人員技術(shù)與配備、施工機(jī)具質(zhì)量與配備、技術(shù)管理等施工操作能力，發(fā)現(xiàn)問題及時提出整改要求并監(jiān)督其整改把問題解決在萌芽。施工承包人是分包安全管理工作的主要責(zé)任負(fù)責(zé)人，其負(fù)責(zé)對分包工程的施工全程進(jìn)行監(jiān)管，確保分包的安全作業(yè)處于受控狀態(tài)。承包商必須建立、健全、完善所有分包商的項目安全管理體制；建立分包商資質(zhì)審查、現(xiàn)場準(zhǔn)入、教育培訓(xùn)、動態(tài)考核、資信評價等管理制度。

3分包商準(zhǔn)入

任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進(jìn)行干預(yù)。必須選用合格的分包單位，嚴(yán)禁與施工資質(zhì)和能力不符合要求的隊伍、非法人單位或個人簽訂分包合同。對分包商的資質(zhì)審查應(yīng)在每年年初或新工程合同簽約前進(jìn)行。審查的重點是分包商的施工能力、施工技術(shù)保障、施工安全措施與質(zhì)量保障能力，以及分包商在類似工程的施工業(yè)績。對于管理混亂或上年度發(fā)生過人身死亡和質(zhì)量事故的分包商，將予以更換不得繼續(xù)使用。施工承包商應(yīng)與分包商建立長期穩(wěn)定、和諧的合作關(guān)系，避免人員頻繁變動。分包商資質(zhì)審查內(nèi)容包括：具有法人資格的營業(yè)執(zhí)照和施工資質(zhì)證書；法定代表人證明或法定代表人授權(quán)委托書；政府主管部門頒發(fā)的安全生產(chǎn)許可證；分包商施工簡歷、近三年安全、質(zhì)量施工記錄；確保安全、質(zhì)量的施工技術(shù)素質(zhì)（包括項目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員等）及特種作業(yè)人員取證情況；施工管理機(jī)構(gòu)、安全質(zhì)量管理體系及其人員配備；保證施工安全和質(zhì)量的機(jī)械、工器具、計量器具、安全防護(hù)設(shè)施、用具的配備；安全文明施工和質(zhì)量管理制度。工程項目的分包計劃嚴(yán)格執(zhí)行審批手續(xù)。在工程項目開工之前，由承包商向監(jiān)理機(jī)構(gòu)提出關(guān)于擬分包內(nèi)容和類別的分包計劃申請書，經(jīng)監(jiān)理機(jī)構(gòu)審批后，報業(yè)主審批備案。承包商工程項目部及下屬的專業(yè)工地不得越權(quán)自行招用分包商。承包商應(yīng)對擬選用分包商的資質(zhì)文件和擬簽訂的分包合同、安全協(xié)議報監(jiān)理機(jī)構(gòu)審查，業(yè)主批準(zhǔn)。合同、安全協(xié)議審查內(nèi)容主要包括分包工程項目、工作內(nèi)容、工程量及分包合同價格，工期及施工進(jìn)度計劃，分包工程項目質(zhì)量與施工安全保證措施。

4分包合同管理

施工承包人在工程分包項目開工前，應(yīng)與業(yè)主批準(zhǔn)的分包商簽訂分包合同，分包合同中必須明確分包范圍與性質(zhì)（專業(yè)分包或勞務(wù)分包），主體工程范圍內(nèi)的施工分包只能簽訂勞務(wù)分包合同。在簽訂合同的同時，根據(jù)分包性質(zhì)與范圍，結(jié)合現(xiàn)場實際簽訂分包安全協(xié)議。簽訂分包合同、安全協(xié)議的發(fā)、承包雙方必須是具備相應(yīng)資質(zhì)等級的獨立法人單位，簽字人必須是發(fā)、承包雙方法定代表人或其授權(quán)委托人。嚴(yán)禁與不能有效代表分包單位的人員簽訂分包合同。必須確保分包合同中分包范圍與方式、分包安全責(zé)任、分包費用約定與支付等關(guān)鍵條款的內(nèi)容與公司規(guī)定一致，嚴(yán)禁簽訂含有專業(yè)分包內(nèi)容的勞務(wù)分包合同。勞務(wù)分包合同不得包括大型機(jī)械租賃和主要材料采購內(nèi)容，不得出現(xiàn)分包單位負(fù)責(zé)編制施工指導(dǎo)性文件的條款。承包商與分包商簽訂的合同、安全協(xié)議必須遵循施工承包合同的各項原則，滿足承包合同中的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)條款，應(yīng)明確發(fā)、承包雙方的權(quán)利和義務(wù)。分包商只能在分包合同、安全協(xié)議簽訂后才能進(jìn)場施工。嚴(yán)禁在沒有分包合同和安全協(xié)議的情況下進(jìn)行施工。簽訂后的分包合同、安全協(xié)議應(yīng)報監(jiān)理單位和天池公司備案。施工承包商應(yīng)及時向分包商支付工程款或勞務(wù)費用；承包商要督促分包商不拖欠施工人員工資，避免在分包過程中因費用等方面的糾紛影響分包安全。施工承包商應(yīng)履行自身應(yīng)盡的責(zé)任與義務(wù)，對合同確定的目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和動態(tài)管理，及時預(yù)測和分析合同執(zhí)行中存在的風(fēng)險和偏差，提前采取預(yù)防控制措施，消除分包安全風(fēng)險。

5監(jiān)督管理

業(yè)主按審查批準(zhǔn)的分包計劃和資質(zhì)報審文件，動態(tài)核查分包安全管理情況，按規(guī)定定期組織開展分包檢查，及時糾正違反本規(guī)定的行為。對管理水平低、人員素質(zhì)差、不服從管理的分包商及違反本規(guī)定的施工單位，必須依據(jù)有關(guān)招投標(biāo)文件和合同，責(zé)令其整改或停工整頓，直至解除合同，并追究其違約的相關(guān)責(zé)任。對無資質(zhì)或資質(zhì)不合格的隊伍采用資質(zhì)借用、掛靠等手段取得專業(yè)分包和勞務(wù)分包的應(yīng)堅決取締。監(jiān)理機(jī)構(gòu)應(yīng)嚴(yán)格審核施工承包商所報送的關(guān)于分包工程的各類報審文件，定期或不定期核查分包商人員、機(jī)械、工器具等資源配備是否與入場驗證相符，每月將分包管理情況報天池公司備案。監(jiān)理單位本部按季度定期檢查所屬各項目監(jiān)理部的分包安全監(jiān)理工作。施工承包商負(fù)責(zé)建立包括分包商在內(nèi)的安全管理體系，落實各項應(yīng)急處置方案。分包作業(yè)現(xiàn)場發(fā)生安全事故或突發(fā)事件，要立即按預(yù)定的應(yīng)急處置方案有效處置，并按規(guī)定及時進(jìn)行報告。分包商必須嚴(yán)格落實分包作業(yè)現(xiàn)場管理和安全防護(hù)要求，嚴(yán)禁工作負(fù)責(zé)人不在現(xiàn)場或安全防護(hù)措施不落實的情況下開展施工。必須依據(jù)分包合同約定組織進(jìn)行分包施工，嚴(yán)禁未簽訂分包合同先行施工或超范圍施工。必須在分包作業(yè)前進(jìn)行全員安全技術(shù)交底，嚴(yán)禁不按批準(zhǔn)的方案進(jìn)行施工分包作業(yè)。

6分包培訓(xùn)

施工承包人要建立健全分包教育培訓(xùn)制度，保證分包培訓(xùn)資金投入，建立分包人員學(xué)習(xí)培訓(xùn)的長效機(jī)制。將分包單位項目經(jīng)理或項目負(fù)責(zé)人、技術(shù)人員、質(zhì)量人員、安全人員和主要班組長、特種作業(yè)人員納入本企業(yè)年度安全教育培訓(xùn)范圍，督促分包單位對所有進(jìn)場作業(yè)人員按要求開展安全教育。分包商必須使用合格的分包作業(yè)人員，嚴(yán)禁未經(jīng)培訓(xùn)考試合格的分包人員、無證的分包特種作業(yè)人員進(jìn)場作業(yè)。項目實施中，施工承包人項目部要為分包人員提供業(yè)余學(xué)習(xí)場所，采取集中學(xué)習(xí)、授課、播放影視片等形式，開展分包人員安全施工常識、安全工器具使用、安全質(zhì)量通病防治、施工技術(shù)與方法、事故應(yīng)急處置和信息報送等方面的培訓(xùn)。

7結(jié)論

分包單位管理措施范文第3篇

合同會簽時，結(jié)合工程具體情況，要求由不同專業(yè)部門審查分包合同內(nèi)容和形式的合法性，基本信息的準(zhǔn)確性和完整性，協(xié)議條款的完備性和嚴(yán)密性，專項條款的實效性。工程實施過程中，隨時抽查發(fā)包單位支付分包工程款項的情況，督促嚴(yán)格按照合同約定進(jìn)行分包結(jié)算。制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊》，全面全方位指導(dǎo)輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法。《手冊》可從計劃申請、合同協(xié)議、入場驗證、過程管控、考核評價等五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，對分包管理具體實施單位、項目部每個環(huán)節(jié)“做什么”、“怎么做”進(jìn)行明確、規(guī)范，要對應(yīng)細(xì)化專業(yè)工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環(huán)節(jié)對照執(zhí)行，也易于統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，便于各級分包管理工作檢查。建立對輸變電工程分包管理情況動態(tài)監(jiān)管機(jī)制。分包動態(tài)監(jiān)管采取“各負(fù)其責(zé)，分步推進(jìn)”的原則實施。各責(zé)任主體、各管理層級特別是施工總承包單位、現(xiàn)場三個項目部要切實落實分包動態(tài)監(jiān)管基礎(chǔ)工作。

分包動態(tài)監(jiān)管主要包括分包計劃、隊伍選擇、合同管理、人員管理、評價考核等方面的動態(tài)管控。分包動態(tài)監(jiān)管目的是規(guī)范分包管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控方法，實現(xiàn)各管理層級對分包全過程管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的實時監(jiān)督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實不到位等突出薄弱環(huán)節(jié)，防范工程建設(shè)過程中的安全穩(wěn)定風(fēng)險、經(jīng)營管理風(fēng)險，提高各責(zé)任主體分包管理的自覺性和針對性，促進(jìn)工程建設(shè)安全質(zhì)量管理水平的不斷提高。突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設(shè)置針對施工、監(jiān)理和業(yè)主三個項目部的檢查內(nèi)容，開展常態(tài)監(jiān)督，并組織專項檢查。嚴(yán)格審查分包計劃、分包商資質(zhì)、分包合同內(nèi)容和金額、履約情況、安全協(xié)議及分包信息逐級備案情況。重點落實勞務(wù)分包“同進(jìn)同出”管理責(zé)任，是否采取打卡考勤、作業(yè)前簽字、安全監(jiān)護(hù)等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關(guān)鍵內(nèi)容；將進(jìn)場人員的信息管理，分包人員的教育培訓(xùn)，現(xiàn)場分包機(jī)械機(jī)具及安全防護(hù)用品使用管理情況，分包作業(yè)施工安全方案編制、審核，分包作業(yè)安全風(fēng)險防控交底等作為重點檢查內(nèi)容。

隨時掌握分包人員資格能力，體檢保險辦理，考勤及工資發(fā)放等情況，發(fā)現(xiàn)問題及時督導(dǎo)閉環(huán)整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項目部對項目使用的分包單位，從安全、質(zhì)量、進(jìn)度、機(jī)具、人員等管理方面對分包商進(jìn)行評價，按“優(yōu)良、一般、較差”三類評定分包商等級。建立優(yōu)勝劣汰的分包隊伍準(zhǔn)入機(jī)制，實行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊伍，依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)工藝實訓(xùn)基地，對分包作業(yè)核心人員進(jìn)行理論和實踐培訓(xùn)考核，提高分包隊伍安全質(zhì)量意識和技能水平，深化合格分包商名錄的應(yīng)用。構(gòu)建全方位監(jiān)督體系。以協(xié)同監(jiān)督工作機(jī)制為平臺，采取“多部門協(xié)同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機(jī)構(gòu)、明確管理職責(zé)。

本著“依法合規(guī)、誰發(fā)包誰負(fù)責(zé)、分級監(jiān)控”原則，與依法治企工作統(tǒng)籌兼顧，與效能監(jiān)察相結(jié)合，會同技經(jīng)、審計專業(yè)加強(qiáng)輸變電工程工程分包管理，進(jìn)一步規(guī)范輸變電施工市場秩序和工程承發(fā)（分）包各方的安全管理責(zé)任，全面落實政府部門和行業(yè)對工程發(fā)包與承包項目的相關(guān)要求。采取施工分包隊伍公示措施，在網(wǎng)站、宣傳欄等位置將工程項目分包情況進(jìn)行公示，明示分包隊伍、項目負(fù)責(zé)人及質(zhì)安員的姓名、聯(lián)系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業(yè)主、監(jiān)理以及相關(guān)各方監(jiān)督。將工程分包管理納入各級紀(jì)檢監(jiān)察和審計部門監(jiān)督和定期報告的重點內(nèi)容，要求紀(jì)檢監(jiān)察審計部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構(gòu)建起橫向多部門、縱向各層級全面監(jiān)督、共同治理的全方位監(jiān)督體系。明確責(zé)任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設(shè)、資質(zhì)管理、合同管理、過程管控、隊伍培訓(xùn)、信息管理和考核評價等內(nèi)容，對施工承包商違反合同約定相關(guān)條款的管理行為，給予相應(yīng)處罰。并結(jié)合月度例會對分包管理情況進(jìn)行及時通報，對于建設(shè)管理單位存在監(jiān)督不到位等問題，納入月度、季度綜合評價進(jìn)行考核；對于監(jiān)理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業(yè)主項目部考核、扣減評標(biāo)分值、暫停授標(biāo)、限制授標(biāo)等措施進(jìn)行處罰。

作者：馮玉功 單位：國網(wǎng)甘肅省電力公司

分包單位管理措施范文第4篇

【關(guān)鍵詞】工程項目；管理；分包控制

引言：工程項目管理是指工程建設(shè)者運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，對工程建設(shè)進(jìn)行全過程和全方位的管理。它在工程建設(shè)中發(fā)揮的作用越來越大。在很多情況下，工程項目管理質(zhì)量的好壞決定著一個項目完成的質(zhì)量的高低。因此，如何提高工程項目管理質(zhì)量，成為一個急需解決的問題，本文將重點對工程項目管理和工程分包控制進(jìn)行研究。

1.工程項目管理概述

1.1工程項目管理和工程分包控制的相關(guān)概念

項目管理是通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)的理論和方法對項目及其資源進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，實現(xiàn)項目特定目標(biāo)的管理方法體系。它以建筑物或構(gòu)筑物為目標(biāo)產(chǎn)出物，需要支付一定的費用、按照一定的程序、在一定的時間內(nèi)完成，并應(yīng)符合質(zhì)量要求，工程建設(shè)項目承包管理系統(tǒng)專門為大型工程建設(shè)項目管理量身定做。它在工程項目中發(fā)揮著巨大的作用，通過豐富的工具與方法有機(jī)整合并提供貫穿建設(shè)行業(yè)工程管理全過程所需的決策信息，實時監(jiān)控工程項目執(zhí)行過程中的問題，實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中式管理，減少不必要管理環(huán)節(jié)。工程項目的生命周期是一個有機(jī)成長過程，項目各階段有明顯界限，又相互有機(jī)銜接，不可間斷，這就決定了項目管理是對項目生命周期全過程的管理。

建筑工程分包是指建筑施工企業(yè)之間的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承、發(fā)包關(guān)系。專業(yè)工程分包，是指施工總承包企業(yè)將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動。勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動。縱觀近幾年工程事故多數(shù)由工程分包管理不規(guī)范、制度執(zhí)行不到位造成。一旦工程項目分包管理發(fā)生事故，監(jiān)理單位也受之牽連。輕則監(jiān)理人員受到處罰，免職，重則總監(jiān)理工程師。與此同時，近幾年來頒布的政策法規(guī)也促使專業(yè)化的承包體系不斷完善。作為總承包單位，如何選擇分包單位并進(jìn)行有效的管理，尤為重要。

2.我國項目管理和工程分包控制發(fā)展現(xiàn)狀和存在的不足

十幾年的實踐，產(chǎn)生了一大批工程項目成功管理的典型，并帶動了全面性工程項目管理活動的開展，形成了科學(xué)管理與生產(chǎn)實踐相輔相成的良好局面。但是，我國的項目管理還存在著一些問題。這些問題應(yīng)該引起大家的高度重視，否則會阻礙工程項目的發(fā)展。在項目整體承包控制制度上，國家僅僅制定了《工程承包公司暫行辦法》，長時間以來，沒有其他的項目整體承包規(guī)章制度。這種制度上的不健全將極大的阻礙工程項目的發(fā)展。而且，在一些管理制度上也存在著一些問題，傳統(tǒng)的工程管理往往不重視管理策劃，以致在綜合性大型項目的管理中經(jīng)常會出現(xiàn)組織重疊、指責(zé)分工不明、計劃制定針對性不強(qiáng)、工作內(nèi)容不具體、信息不通暢、工程進(jìn)度拖延等問題。因此，作為相關(guān)負(fù)責(zé)人，在加強(qiáng)對分包單位的控制管理的同時還應(yīng)要求和指導(dǎo)分包單位不斷加強(qiáng)自身管理，分包單位的施工活動應(yīng)該按照分包合同要求處于業(yè)主及總承包單位的管理之下，并應(yīng)樹立企業(yè)良好的社會形象，做好文明施工工作。

3.施工項目進(jìn)度控制的措施

施工項目進(jìn)度控制采取的主要措施有組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟(jì)措施和信息管理措施等。組織措施是指落實各層次的進(jìn)度控制的人員、具體任務(wù)和工作責(zé)任，建立進(jìn)度控制的組織系統(tǒng)，按照施工項目的結(jié)構(gòu)、進(jìn)展的階段或合同結(jié)構(gòu)等進(jìn)行項目分解，確定其進(jìn)度目標(biāo)，建立控制目標(biāo)體系，確定進(jìn)度控制工作制度，對影響進(jìn)度的因素分析和預(yù)測。技術(shù)措施主要是采取加快施工進(jìn)度的技術(shù)方法。合同措施是指對協(xié)作單位簽定施工合同的合同工期與有關(guān)進(jìn)度計劃目標(biāo)相協(xié)調(diào)。經(jīng)濟(jì)措施是指實現(xiàn)進(jìn)度計劃的資金保證措施。信息管理措施是指不斷地收集施工實際進(jìn)度的有關(guān)資料進(jìn)行整理統(tǒng)計與計劃進(jìn)度比較，定期地向指定單位報表提供比較報告。

4.工程質(zhì)量與安全文明管理的措施

質(zhì)量管理方面關(guān)鍵是做好過程驗收：1）材料進(jìn)場驗收，工程使用的主要材料、半成品、設(shè)備進(jìn)場是，項目必須檢查是否具有相關(guān)的出廠合格證及檢驗證明等資料；2）對工程中涉及結(jié)構(gòu)安全的材料及試塊，必須按國家、地方政府有關(guān)部門規(guī)定，實行見證取樣和送檢，主要包括：用于重要結(jié)構(gòu)砼及砂漿試塊；用于承重結(jié)構(gòu)鋼筋及連接接頭試件；用于承重結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)及砼小型砌塊、防水材料及外墻保溫材料。3）對過程工序的驗收：主要包括日常巡查及后續(xù)難以檢查的重點部位，此部分要安排人員進(jìn)行旁站，并做好記錄。

現(xiàn)場安全文明施工管理方面。包括：1）監(jiān)督施工單位按照施工組織設(shè)計中的安全技術(shù)措施和專項施工方案組織施工，及時制止違規(guī)施工作業(yè)；2）定期巡視檢查施工過程中的危險性較大工程作業(yè)情況；3）核查施工現(xiàn)場施工起重機(jī)械、整體提升腳手架、模板等自升式架設(shè)設(shè)施和安全設(shè)施的驗收手續(xù)；4）檢查施工現(xiàn)場各種安全標(biāo)志和安全防護(hù)措施是否符合強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)要求，并檢查安全生產(chǎn)費用的使用情況；5）督促施工單位進(jìn)行安全自查工作，并對施工單位自查情況進(jìn)行抽查，參加建設(shè)單位組織的安全生產(chǎn)專項檢查。

所以一個優(yōu)秀的項目管理一定是在確保工程進(jìn)度的同時兼顧工程質(zhì)量與現(xiàn)場安全文明。

5.分包管理風(fēng)險對策

在具體施工過程中我們應(yīng)該注意的問題有以下這些。加強(qiáng)法律知識的學(xué)習(xí)，強(qiáng)化工程施工分包的法律風(fēng)險意識。施工企業(yè)應(yīng)該全面推行依法決策、依法管理等制度。施工企業(yè)應(yīng)該采取各種形式，廣泛深入地開展與工程分包管理相關(guān)的《合同法》《建筑法》《招投標(biāo)法》《勞動合同法》等相關(guān)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，不斷的強(qiáng)化廣大職工特別是企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)干部、項目經(jīng)理及經(jīng)營管理者以及財務(wù)人員的法律意識、風(fēng)險意識。通過法律知識、風(fēng)險意識的學(xué)習(xí)達(dá)到更好的管理企業(yè)。在我們選擇合作的分包商的時候我們需要選擇信譽(yù)良好，分包商必須具有三級以及以上的資質(zhì)，各種證件齊全，在業(yè)界的口碑好。在確定該分包商時必須提供企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全資格證書等原件，提及到的特殊工種必須提供特殊工種的原件以及復(fù)印件。在分包商進(jìn)入施工現(xiàn)場的相關(guān)手續(xù)，由分包商自行到工程所在地的相關(guān)部門辦理相關(guān)的手續(xù)。在確定分包商進(jìn)入時，我們要簽定正規(guī)的合同，在合同中我們總的承包商必須注意合同的實施問題及相關(guān)的法律責(zé)任。在工程施工的同時我們總承包商需要派一個到兩個施工人員到現(xiàn)場指導(dǎo)施工，避免分包商在施工過程中對材料的偷工減料以及采用的產(chǎn)品很次。在財務(wù)方面，總的承包商在各個工程的進(jìn)展的時候，我們需要對分包商的資金問題進(jìn)行一系列的盤查，每個月的帳目進(jìn)行一次徹底的盤查。對于分包商我們應(yīng)該要求他們按照甲方提供的施工圖紙進(jìn)行施工，當(dāng)實際施工與施工圖紙不符時，應(yīng)該提出變更申請，經(jīng)工程項目負(fù)責(zé)人、工程管理部負(fù)責(zé)人、項目不主管領(lǐng)導(dǎo)審批后才能進(jìn)行修改后的施工。

6.結(jié)束語

加強(qiáng)對建筑工程中的項目控制管理和分包管理， 是建筑企業(yè)自我完善， 提高自身競爭力的客觀要求， 也是當(dāng)今社會發(fā)展的必然趨勢。我國的許多工程都處于高速發(fā)展水平，只有加強(qiáng)各方面的監(jiān)督和管理，才能保證工程的健康、順利發(fā)展。作為相關(guān)的負(fù)責(zé)人員，要提高工作熱情，多學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家的相關(guān)經(jīng)驗，多進(jìn)行交流，為我國的工程建設(shè)做出自己的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

分包單位管理措施范文第5篇

一、項目成本虧損的原因

(一)項目部缺乏目標(biāo)管理。沒有目標(biāo)就沒有進(jìn)取心，也就沒有行動。絕大部分虧損的項目部，沒有明確的成本利潤控制目標(biāo)，或沒有對成本按目標(biāo)控制執(zhí)行。目標(biāo)管理是一項科學(xué)的管理手段，施工企業(yè)的項目部所要執(zhí)行的目標(biāo)管理，主要包括：①總成本利潤目標(biāo)。②分項成本目標(biāo)。③分包收益目標(biāo)。④工期、質(zhì)量、安全控制目標(biāo)。

(二)承包和考核措施不到位。有了具體管理目標(biāo)的項目部，如果在承包方式和考核兌現(xiàn)措施上不到位，就失去了考核的目的和意義。公司管理層與項目部之間可按施工項目分Zfj采取費率承包、總費用承包、定額承包等多種形式，并做好考核兌現(xiàn)工作。

(三)企業(yè)監(jiān)督不力。企業(yè)監(jiān)督是項目部承包管理中必不可少的環(huán)節(jié)，但在許多企業(yè)，由于管理的松懈，項目部的考核監(jiān)督形同虛設(shè)，放松管理，最終使效益大量流失。

(四)項目部的各項管理落后、粗放。主要表現(xiàn)在：1、材料管理手段落后，制度不健全。2、對內(nèi)承包措施不配套。3、分包管理存在漏洞。4、工程質(zhì)量不高。5、施工設(shè)備利用率低。6、施：正安排不合理。7、安全隱患多，安全事故頻繁。8、間接費控制不力。9、財務(wù)管理混亂。10、合同管理混亂。

二、遏制項目部成本虧損的對策

為了遏制項目部囚各種原因形成的成本虧損，按照現(xiàn)代企業(yè)制度在產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)、責(zé)任等方面的嚴(yán)格要求，項目部的成本控制應(yīng)當(dāng)以項目部能否對成本費用進(jìn)行控制分別采取措施。

(一)企業(yè)角度的項目成本控制

1、不承攬投標(biāo)價低于成本價的工程項目。投標(biāo)價低于成本價，指即使按勞動定額及各項消耗定額計算的總成本，在不加管理費和利潤的情況下，也高于投標(biāo)價，如果企業(yè)承攬該項目，則在工程量、現(xiàn)場經(jīng)費、管理費、利潤等方面缺少約20％以上的費用，所得費用補(bǔ)償讓項目部無法正常組織施工生產(chǎn)，質(zhì)量和安全等方面的風(fēng)險因素隨時可能出現(xiàn)，使項日部背負(fù)巨大的成本壓力。

2、優(yōu)化施工組織設(shè)計和資源配置。詳細(xì)計算工程所需各項資源，并進(jìn)行合理配置，利用先進(jìn)的施工技術(shù)和工法，科學(xué)組織勞動施工，會對項目產(chǎn)生巨大的效益。因此，企業(yè)在項目部組建時就要高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，組織精兵強(qiáng)將優(yōu)化施工組織設(shè)計，將各項資源進(jìn)行合理組合，以圖產(chǎn)生更大的效益。

3、為項目部的施工生產(chǎn)提供全方位的管理服務(wù)。隨著市場的發(fā)展和企業(yè)的不斷壯大，項目部會越來越多，企業(yè)管理的步伐就要跟上，為每一個項目部提供經(jīng)營、財務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量、安全等各方面的管理指導(dǎo)和服務(wù)，以避免因企業(yè)管理力量不足而導(dǎo)致的項目部管理松懈，造成成本浪費。

4、對項目部下達(dá)合理的控制目標(biāo)，并及時考核兌現(xiàn)。企業(yè)要讓項目部發(fā)揮最大的作用，必須根據(jù)實際情況，為每―個項目制定合理的控制目標(biāo)，并及時考核兌現(xiàn)，以圖提高項目部的積極性，達(dá)到獎優(yōu)罰劣的目的，全面提升項目部的管理水平。

(二)項目部自行施工的項目成本控制

1、明確各項工程承包目標(biāo)。項目部組建以后，首先要分析計算并確定該工程所需各項投入，在此基礎(chǔ)上，確定本項目要完成的總體目標(biāo)，如投人多少人力、機(jī)械、資金，能完成多少利潤，職工要拿到多少收入，要達(dá)到什么樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，安全措施如何落實等等。

2、對內(nèi)部單位實行總成本、工資總額雙控，各成本指標(biāo)節(jié)約提成等多項控制措施。在項目部與企業(yè)簽訂了總承包合同后，項目部可以對內(nèi)部作業(yè)單位制定成本控制目標(biāo)，并附以工資總額的控制考核，如果成本超支，就會帶來工資指標(biāo)的降低；相反成本受控，并有所節(jié)約，可能在節(jié)約的成本項目中，適當(dāng)提取一定比例的獎金。

3、實行材料采購招標(biāo)制。大多項目的主要材料由發(fā)包方供應(yīng)，但一些特制材料和地方性材料、防腐保溫材料、各類消耗材料等慣例上由施工單位采購，一個施工費上千萬元的項目，其自購材料約在15％―20％之間，可對集中供應(yīng)和批量供應(yīng)的材料采取招標(biāo)采購方式，會節(jié)約大量采購成本。

(三)分包工程的項目成本控制

1、嚴(yán)禁外單位以分包名義掛靠施工。外單位掛靠施工，會將質(zhì)量保證風(fēng)險、總工期風(fēng)險、現(xiàn)場組織風(fēng)險、工程款結(jié)算風(fēng)險等眾多風(fēng)險全部攬到項目部身上，微薄的管理費遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足彌補(bǔ)，嚴(yán)禁外單位掛靠施工是避免分包風(fēng)險的得力措施。

2、認(rèn)真分析市場行情，簽訂效益適中的分包合同。企業(yè)對某分包單位進(jìn)行了必要的資質(zhì)審查后，要認(rèn)真分析目標(biāo)建筑市場的行情，采取招標(biāo)或更靈活的方式確定分包合同額，并在允許的范圍內(nèi)，將發(fā)包商轉(zhuǎn)嫁給施工企業(yè)的不利因素逐步向分包商轉(zhuǎn)移。

3、嚴(yán)格按合同撥付分包工程款。項目部要嚴(yán)格按照合同規(guī)定的工程價款結(jié)算方式，撥付分包單位工程款。要嚴(yán)禁分包單位在項目部進(jìn)行采購，對項目部代為墊支的材料、機(jī)械費等，要按時按比例從工程款撥付中扣除。

4、要保障最低分包收益。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，分包已成為施工企業(yè)的主要經(jīng)營模式，分包收益的地位不斷加大。項目部對外分包，要在遵循市場規(guī)律的同時，保障最低的分包收益率。一個合理的分包收益率，要從所分包的內(nèi)容、項目部的要求標(biāo)準(zhǔn)、定額水平；難易程度等綜合因素考慮，制定出合理的分包收益率，以保障項目部的效益。