分包管理的重要性

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分包管理的重要性范文第1篇

關鍵詞：財務報表；分析；管理決策；重要性

中圖分類號：F230 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）01-0157-01

一、財務報表分析的目的

因為財務報表的使用人，是不同的人，其中包括政府人員和一些與單位利益相關的人員，他們使用財務報表的目的都不盡相同，所以使用起來都是需要報表里面的不同信息內容，不同的程序。

（一）所謂債權人指的是借款給企事業單位的并規定在一定時間內可以還款給的個人。這種借款過程，關系到時間和金額，借款前必須規定在一定的時間內還款，這種行為不應由借款公司的虧損和經營不善造成的業績不好而改變，當然發生的天災人禍除外。但是遇到的比如說經營狀況不好，整個單位陷入了財政危機，這時債權人的自身利益受到嚴重的威脅。所以在債權人借款給企事業單位時，必須先對此單位的財務報表有所了解，明確企事業單位的信用度是否高，這樣可以幫助債權人決定是否提前收回債權。

（二）經理人員指的是所屬企業雇用的，對公司的經營狀況和負債進行監督管理的人員。雇用的經理人員主要的工作就是對公司的經營發展，盈利情況以及財務情況進行全面的管理。經理人員在管理公司的同時，要對財務部門進行不斷的管理，對財務的分析直接影響著公司的發展。在這其中，他們可以及時的對會計工作進行更新，對財務工作進行分析。他們可以根據財務報表中的數據，對現金業務進行改善和加以修正，發現新的價值項目，最終使得企業獲得最大的經濟利益和讓企業的債權人滿意。最終就是，經理人員分析財務報表的目的就是管理財務報表，改善財務報表。

二、財務報表分析的對象

財務報表的分析對象主要是公司或單位的基本活動內容。財務報表的內容紛繁復雜，里面的信息都是有用的，不是所有人都可以看這些信息的。財務報表的分析的目的就是從中獲取財務報表人使用的信息，從每項的消息內容中分析企事業單位活動，對于企事業單位的業績進行監督，發現其中存在的一些問題。

三、財務報表分析使用的資料

財務報表分析的使用的主要資料是對外的財務報表。主要包括：資產負債表、利潤表、現金流量表、附表和附注及文字說明等。

四、財務報表分析的意義

（一）資產負債表是反映會計期末全部資產、負債和所有者權益情況的報表。

資產負債表是反映企業某一特定日期財務狀況的會計報表。它是以“資產=負債+所有者權益”的會計等式為理論依據，按照一定的分類標準和順序，將企業在某一特定日期（月末、季末、年末）的資產、負債的所有者權益等項目予以適當排列而編制的報表。

資產負債表主要是提供企業財務狀況方面的信息。其主要作用表現在：（1）資產負債表可以反映資產、負債、所有者權益的增減變動及其相互間的對應關系，據以分析資產、負債和所有者權益的結構是否合理，判斷資本保值、增值的情況以及對負債的保障程度等。（2）資產負債表可以提供進行財務分析的基本資料。如根據資產負債表計算的流動比率、速動比率可以反映企業的變現能力、償債能力等；通過資產負債表計算應收賬款、存貨、流動資產、固定資產、全部資產的周轉次數和周轉天數可以反映企業資產利用的狀況；通過前后各期資產負債表的對比分析可以反映企業資產分布、資金來源、資本結構等的發展變動趨勢。總之，資產負債表提供了企業財務狀況方面的信息，有助于信息使用者做出合理的經濟決策。

（二）利潤表是反映企業在一定期間全部活動成果的報表，是兩個資產負債表日之間的財務業績。

利潤表是反映企業在一定會計期間經營成果的會計報表。利潤表按照各項收入、費用以及構成利潤的各個項目分類分項列示。通過利潤表可以反映企業一定期間收入的實現、費用的發生和生產經營成果，據以判斷資本保值、增值情況。利潤表同資產負債表提供的資料相結合，可以進行企業基本的財務分析，如計算應收賬款周轉率、存貨周轉率、資產收益率等指標；可以說明企業資金周轉情況及盈利能力，便于會計信息使用者判斷企業發展趨勢，做出正確的經濟決策。

（三）現金流量表是以現金為基礎編制的財務狀況變動表。

現金流量表主要提供企業有關現金流量方面的信息，以便會計信息使用者了解和評價企業獲取現金和現金等價物的能力，據以預測企業未來現金流量。在市場經濟條件下，企業的現金流轉情況在很大程度上影響著企業的生存和發展。企業現金充足，可以隨時購入所需的材料物資和固定資產，及時支付工資、償還債務等，保證企業生產經營活動正常進行。反之，則影響企業的正常生產經營活動，重者則危及企業的生存，因此會計信息使用者都非常關注企業現金流轉情況。

現金流量表是指反映企業在一定會計期間現金和現金等價流入和流出的會計報表。編制現金流量了首先要理解“現金”和“現金等價物”的含義。這里的“現金”是指廣義的現金，包括企業庫存現金、可以隨時用于支付的存款，具體包括：第一、庫存現金 庫存現金是指企業持有可隨時用于支付的現金，與會計核算中“庫存現金”賬戶所包含的內容一致。第二、銀行存款 銀行存款是指企業存在銀行或其他金融機構、隨時可以用于支付存款，與會計核算中“銀行存款”賬戶所包括的內容基本一致。存在銀行或其他金融機構的款項中不能隨時支取的定期存款則包括在現金流量表的現金范圍內。第三、其他貨幣資金 其他貨幣資金是指企業存在金融企業具有特定用途的現金，如外埠存款、銀行本票存款、銀行匯票存款、信用證保證金存款、信用卡存款等，與會計核算中“其他貨幣資金”賬戶所包括的內容一致。

分包管理的重要性范文第2篇

關鍵詞:建筑工程；問題；分包管理；體系完善

中圖分類號： TU198+.6 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

從未來行業發展來判斷，大型建筑工程將成為城市改造的重點項目，有范圍廣、施工難、工期長，耗資大等很多特點。若依舊單一地依靠某個承包單位完成項目，則工程建設期間會存在較大的風險，不利于發包方、承包方利益的增收。

1.工程分包管理的形式

隨著建筑行業的快速發展，國內工程項目的數量也日趨增多，施工單位在工程承包及管理期間的任務更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必將成為工程管理活動的重要內容。分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設工程的一部分依法發包給具有相應資質的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發包人承擔連帶責任。

建筑工程項目施工分包的概念是包括工程的承包人經發包人同意后,依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發包給一個或者幾個分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務向發包人負責。

我們通常意義上所說的工程分包, 特指施工企業之間, 將其自身所承包的專業工程施工或者是勞務作業, 交給第三方來承包的行為。在分包過程中,發包給第三方的施工企業為總承包商, 而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據我國現行的《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》的相關規定,對工程分包活動的定義為:指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態下的傳統的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出,在具體的建筑工程分發包實踐中, 分包活動的表現形式是多種多樣的, 也較為復雜, 因此, 我們強調建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現實意義。

2.建筑工程項目管理的意義

2.1加強分包管理必要性的宏觀意義

從宏觀意義上來講建筑市場的完善分包體制是社會經濟發展的必然產物, 是促進建筑市場經濟增長的突破口。

眾所周知, 社會經濟的發展都必然是朝向專業化和高效化的方向發展, 這是適應市場不斷變化發展的客觀要求, 同時也為了適應日益激烈的市場競爭。同時市場需求的中心在于滿足顧客的需求,這就要求所有的相關企業走向更為專業化的道路, 建筑工程也同樣如此。與此同時, 國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分, 高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展, 低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展,要求建立完善的分包體系。

2.2加強分包管理必要性的客觀意義從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業不斷完善自我, 提高市場競爭力的一種表現形式。

(1)工程分包有利于大型施工企業走向高端,中小型施工企業步入專業化。為增強核心競爭力, 大型施工企業要實現由勞動密集型向管理密集型轉換, 由低端向高端發展,從施工總承包向工程總承包邁進,必將拋棄低端生產資源,專注于項目管理。

(2)工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內容繁雜、工程規模大、建設周期長,項目實施中的不確定性因素多,施工環境復雜多變。為了適應變化, 總承包商會授予項目更多的處理變化的權力,更多地依賴外部資源,為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業的項目管理,最終使項目變得更有效率。專業工程分包隊伍和勞務隊通過提高管理水平和技術能力,加強自身競爭力,可以在市場中獲取更多的業務機會,其人力、設備資源能夠得到更多的利用。

3.成本控制的重要性

成本控制是指通過控制手段，在達到預定工程功能和工期要求的同時優化成本開支，將總成本控制在預算(計劃)范圍內。

4.成本控制的特點

4.1項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他對項目承擔的責任形式相聯系的。

4.2成本控制的綜合性。

4.3成本控制的周期不可太長，通常按月進行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。

4.4成本的控制與工程項目計劃及其執行相關。

4.5工程實際信息的把握程度將會影響成本控制的效果。

5.工程分包管理體系的完善

5.1 健全管理體系, 完善管理機制企業建立項目分包管理機構, 把協作隊伍的管理納入其職權管理范疇, 進行長遠規劃, 系統策劃,確立以人為本, 管理策劃,控制有力的協助分包管理思路。工作責任細分, 明確部門在分包協作隊伍管理的職能和相關人員的職責。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求,建立健全協作隊伍管理一體化文件, 內容包括分包隊伍的引進、分包施工的過程控制,民工的教育培訓、日常生活管理及權益保障等全方位全過程。從而才能形成協作隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系, 為協作隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證, 才能有效促進企業分包管理部門協作隊伍和分包工程管理的規范化運作。

5.2嚴格隊伍引進, 嚴守市場準入選擇資質達標、誠信守約、實力雄厚、經驗豐富、管理有素的合格分包隊伍,是做好分包管理和協作隊伍管理的基礎和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場, 企業分包管理機構對專業化施工程度高的項目,應該采取專業整體承包施工,建立項目部, 接受企業分包管理機構整體管理,對需要引進其他協作分包隊伍的,嚴格按照國家政策法規及企業制定的分包管理制度規定工作程序,嚴格隊伍引進。一是嚴格執行審批程序。根據生產進度要求,分包管理機構提出分包立項申請, 經企業審批后, 連同分包投標人資質、財務狀況、業績、資信等材料報監理和業主項目部審核,批準。二是嚴格執行招標程序。分包管理機構根據分包立項,向合格分包商發出招標邀請, 組織招評審委員會, 企業等相關部門對分包商的報價和技術方案進行評價。對分包商做出全面綜合的考核評價,報企業領導審批,最后選擇合格的分包商。三是嚴格執行準入程序。分包商選定后,簽訂分包合同,合同內容明確規定:禁止轉包和再分包,必須有滿足施工需要的設備和機具,必須有健全的組織機構,配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員, 以及比例適當的技術工人。同時,企業還應當與分包商簽訂分包廉政合同, 社會治安綜合治理責任書,而后經業主項目部審批,企業監察部門對全過程實施監督。

6.對未來建筑工程項目分包管理的展望

6.1專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

6.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

6.3管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

6.4分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

7.結束語

隨著我國目前市場經濟的不斷發展, 必然會涌入大量的國外先進的建筑企業, 同時在我國的建筑市場上也會出現更多的新興企業, 這就必然就帶來建筑市場上更為激烈的競爭。

分包管理的重要性范文第3篇

關鍵詞：建筑工程管理；管理體系；健全

引 言：建筑工程分包行為在表現形式上比較多樣化，同時在形式上也比較復雜，需要對其進行較為系統和科學化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現實意義。

1 建筑工程中分包管理概述

從一般意義上來說，建筑工程中的發包人是直接從建設單位進行的工程任務承接的建筑企業，而分包人就是從發包人手中進行工程任務承接的勞務承包企業或者是專業承包企業，這兩者之間的市場地位是平等的。相關的工商行政管理機關以及建設行政主管部門不是分包市場的主體，而建設單位也不是，這些是都是市場管理中的主體，和市場主體之間是通過建設市場的管理活動而聯系在一起的。

建筑工程項目中對項目進行分工的主要原因首先在于技術上需求，由于在合同工程的總體范圍之內包含了的很多不同專業工上的施工能力，但是對于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過工程分包的方式來實現對總承包商在技術、設備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實現呈報商在經營范圍上的擴大，從而便于承包商承接一些無法獨立承擔的項目；其次屬于經濟上的目的。在很多情況下都是業主要求對工程進行分包，要包括兩個方面的原因：一方面是有些分項工程要求特殊技能和特殊專業，而業主往往只會對某些專業性較強的承包商有信心，因此往往會建議承包商將這些專業性的分項工程分包給自己信任的承包商，也就是說由業主來指定分包商；另一方面主要體現在某些國際大建筑工程中，一些國家出于對本國建筑企業的保護，規定當外國承包商實現工程承接之后必須要將其中一定數量的工程分包給本國的承包商，或者說總體承包商只能由本國的建筑商來承包，外國的承包商只能進行分包。而就以上兩種情況來說，都會對分包商的資質進行嚴格審查，同時也會提出較高要求，如果沒有得到業主的同意不能隨便進行分項工程上的分包。

2 建筑工程管理中加強分包管理的意義

隨著目前我國社會經濟的不斷發展，實現建筑工程中的分包完善是市場經濟增長的重要突破口。為了更好的實現對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應，要求我國所有的建筑企業都能夠逐漸走向專業化的發展道路，同時建設企業實現分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業市場競爭力的重要表現。

一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業更快的步入專業化的發展的道路，在企業發展中由勞動密集型朝向管理密集型的方向實現轉換的同時增強企業的核心競爭力。企業在承包上如果想要實現施工承包向工程承包上的邁進，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產資源。而對于勞務隊伍以及專業的分包隊伍而言，必須要提高自身管理能力的同時培養出高素質高技能的專業技術人員，并注重科技含量較高的機械設備來提高施工能力上專業化.另一方面這種分包方式也有利于實現施工企業應變能力和效率上的提高。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規模也較大，在實際施工過程中可能出現的不確定因素非常多。施工企業為了避免這種不確定因素對工程建設造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業化和系統化也會在很大程度上提高了施工企業的施工效率以及對影響因素的應變能力。

3工程分包管理中存在的問題

3.1 分包商的水平和素質參差不齊

在分包工程的管理中，分包商的素質和水平都極為重要，直接決定著分包工程的進度和質量。在實際的分包工程中，個別分包商素質偏低，對待工程的態度不是很認真，甚至存在著質量的問題，例如，在材料的使用中以次充好，導致施工質量不符技術規范，對施工合同中詳細指明的材料品質、品牌和相關的性能參數置之不理等。分包商的個人素質也參差不齊，具體的施工人員的專業技術水平和素質也存在著差異。

3.2 對分包合同的管理不完善

分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項目建設和進行的保證，是處理出現問題的依據。但是，在工程分包的管理中，合同的管理還存在著一些問題。首先是對合同的重要性的認識不足，一些管理人員對合同缺乏必要的風險意識，沒有認識到合同也是分包管理中的重要組成部分。對合同管理的認識不足，往往容易導致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質和水平也不夠高，對合同的管理的審查也不夠嚴格，合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通，使合同只能成為束之高閣的文本。

4 建筑工程管理的中分包管理體系的構建

4.1 注重管理機制的完善以及管理體系的健全

企業需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業內部建立起相關的管理機構，在企業的職權管理體系中實現對協作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協助分包管理思路。同時在分包協作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，以及對相關人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面，這樣才能形成分包工程管理和協作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現分包管理在運行上的規范化。

4.2 強化施工管理和過程管控

分包管理工作是一項系統工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證質量管理的持續改進。此外，分包建筑企業還需要成立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控，從而加強對協作隊伍和民工的質量技術控制管理力度。

4.3 注重人才隊伍引進和市場準入

做好建筑企業法分包管理和協作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質上實現資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業化程度較高的工程項目，分包管理機構應該采取專業整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業分包管理制度以及國家相關的政策法規來對工作程序進行規，從而實現對隊伍引進上的嚴格管理。

5 結束語

總之，隨著目前市場經濟的不斷發展以及大量國外先進的建筑企業在我國建筑市場上的融入，以及國內所出現越來越多的新興建筑企業，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業性和競爭力，才能更好的促進企業的發展，從而推動我國建筑市場的發展。

參考文獻：

[1]黃宇.建筑工程項目分包管理淺析[J].黑龍江科技信息.2009（01）.

分包管理的重要性范文第4篇

關鍵詞：工程項目；總承包；項目管理；信息化管理；組織機構

1建筑工程項目總承包管理的概念

1.1工程項目總承包的含義

所謂工程項目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關企業受業主的委托，并根據相關合同的約定，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設計、采購、施工、竣工驗收等環節的承包過程。它是一項以向業主交付最終產品和服務為宗旨，并對整個工程項目實行整體思路、整體安排以及全面協調銜接工作模式。在這個過程中，工程總承包企業需要依據相關合同的約定向業主負責項目質量、工期、成本等工作，同時工程總承包企業也可以按照相關的法律規定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應資質的企業。此外，工程項目總承包管理的宗旨是在節省造價成本以及滿足業主對產品的基本要求的前提下，在規定工期內，憑借總承包企業的管理和技術能力，完成整個工程項目的建設。

1.2工程項目總承包管理的特點

1.2.1盡管業主招標環節是發生在項目立項之后，但是總承包企業一般都會在工程項目的立項前，就開始給業主做詳細的項目設計和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業與業主建立良好關系，同時還便于總承包企業更好掌握業主的意圖，進而在項目投標過程中開出更加科學合理的報價來中標。

1.2.2由于總承包的項目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個企業就可以獨立完成，因此就必須考慮加強資源的優化組合，綜合各個承包企業的核心能力，進而有效地形成橫向和縱向的供應鏈，只有這樣才可以形成有競爭力的投標和報價，進而實現工程項目的效益最大化。

1.2.3在總承包項目中，業主更多的是關注工程需要達到的目標，而對于工程項目的具體實施過程，只從總宏觀的角度進行一定控制，進而使得承包企業能夠更加自主地進行項目實施，盡管可能會面臨著更大的風險，但也能夠最大限度地鍛煉在設計、采購、施工、項目管理等環節的創新能力。

1.2.4總承包企業擁有完整的責任體系。總承包企業對項目設計、施工以及運營的協調責任是一體化的，這也就使得在項目的設計、施工以及各專業工程之間的責任都非常的明確，不存在責任的盲區。

1.2.5由于總承包企業不僅需要負責項目整個生命期，同時還需要加強對各個專業工程在工作中的協調，進而全面分析、研究和處理項目中出現的各種問題。

2工程項目總承包的重要性

工程項目總承包方式是現階段國內外建設過程中使用廣泛的發承包方式，這種承包方式對于處理工程建設中業主與承包商、設計企業與業主、總包與分包、執法機構與市場主體等各種復雜關系有著十分重要的作用。

2.1利于優化資源配置

工程項目總承包不僅降低建設過程中資源占用和管理成本，同時也使得業主避免了各項繁雜事務的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術和管理的各個環節更加緊密。

2.2利于提升履約的執行力，確保工期和質量

由于采取項目總承包，可以讓承包企業充分發揮自身的技術力量、管理能力以及豐富經驗的優勢。而且在總承包企業的指揮下，建設過程中各環節的綜合協調都得到了一定的提升，進而促進項目建設的整體質量和進度。

2.3利于政府部門打破行業壟斷

不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場當中突出的各項難題，同時還可以加強風險保障制度的落實。

2.4便于加強工程造價的控制，提升招標的檔次

在落實工程設計責任的基礎上，我們可以通過概念設計和成本的雙重競標，把“投資無底洞”的現象扼殺在工程發包當中。2.5利于組織結構的優化首先，實現了組織形式從單一的形式轉變為綜合的形式，進而有效地整合成資金、技術、管理的大型企業；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結構形態；最后，不僅擴大行業市場的份額，同時還提升了參與BOT的實力。

2.6利于促進管理的現代化

采用項目總承包模式作為建設協調中樞進行項目建設，就需要建立計算機系統，進而確保建設施工的各項工作能夠實現信息化、自動化、規范化，進而有效地提升項目管理水平。

3建筑施工項目總承包管理的現狀

3.1相關法規不健全

首先，根據當前國家在工程總承包方面頒發的法規和資質體系來分析，現階段我國在建設行業中的各項法律法規都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當中提倡加強建筑工程實施項目總承包模式，但卻沒有明文規定該怎么樣進行總承包工作的開展，也沒有頒發相應的法規文件；其次，在建筑工程的招標投標管理法當中，都有詳細地對項目的施工、設計以及監理等分別招標投標的相關規定，但對于項目總承包的招標投標方面沒有做出相關的條文規定，并且還沒有相關的總承包招標文件、合同的范本；最后，在項目監理、咨詢、設計以及施工單位資質的分割方面，依然存在著政策性的問題，進而導致項目總承包還處于提倡階段，沒有實際的應用，從而游走在項目承包市場的邊緣。

3.2工程項目總承包管理人員綜合素質有待提高

現階段，在建筑施工總承包管理當中，專業的管理人員比較缺乏，尤其是在當前先進的科技、管理技術等多重基礎素質的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項新技術、與國際交流的管理型復合人才也非常的少，進而導致管理人才在綜合素質和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。

3.3工程項目總承包管理組織結構不合理

在工程項目總承包管理過程中，由于受到建筑行業傳統機制的影響，導致建筑企業存在著部門分割和行業分割的各項問題，使得一個施工企業的內部無法有效地進行協作，更無法以專業化的方式來促進工程項目總承包管理的提升，因此這種組織結構的不合理的情況，導致工程項目總承包管理的質量無法得到保障。3.4工程項目管理技術有待提升在實踐中，跟一些國際型的建筑公司合作后，我們不難發現，我國的許多工程項目總承包企業在項目管理技術方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內的許多地方，還沒有意識到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進行工程建設的溝通交流，比如采用互聯網利用項目管理軟件進行工程管理。

3.5技術創新與管理責任的落實工作有待加強

部分國內的大型工程企業雖然學習了總承包管理模式，但是缺乏相應的實踐經驗，同時還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對WTO的相關資訊不了解，同時還對國際承包企業的條例不了解，進而導致對總包和分包的責權管理混亂。此外，還有許多的建筑企業在技術創新和項目管理的學習流于形式化，導致企業當中缺乏有效的競爭和創新機制，在技術創新方面嚴重不足，進而使得在國際市場上競爭當中處于不利地位。

4改進建筑施工總承包管理的措施

4.1提升項目信息化管理，加強總承包管理

在項目總承包管理工作中，加強計算機網絡技術的應用，實現項目網絡化和虛擬化的管理，同時還可以根據以往的工作經驗，在一些管理軟件的基礎上開發出符合本工程的軟件及管理方案，進而起到充分發揮現代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實現與國際接軌的目標。

4.2調整項目總承包管理的組織結構

對于調整工程項目總承包管理的組織結構，我們可以采取提升總承包施工資質的標準，進而降低符合總承包資質的企業數量，并對一些大型施工企業提供優惠的政策措施，進而有效地培養出一批規模大、實力強的企業集團，只有這樣才能更好地在國內外與國際承包商抗衡。

4.3明確承包責任和質量責任

對于承包責任，首先，在項目實施前期，要保障社會及周邊環境的協調性，協助業主完成規劃、設計、報批等手續，做好拆遷工作；其次，要協調設計環節，主要是在施工圖的設計階段，要加強協調結構與建筑設計，在平面和立體空間上的專業系統的設計工作；最后，要加強采購設備的協調，其內容主要是一些設備的外貿、報關、開箱、索賠等。對于質量責任，主要是要明確各級質量責任制及崗位責任制，以《工作標準》《技術標準》《管理標準》為主要依據，加強總體施工組織設計、總體質量目標設計，對技術、質量管理的權威和責任，并根據ISO9000標準的相關要求，對各分包單位的技術方案、質量設計方案、重點設備材料供應方案進行嚴格審批，進而保障總承包實施的整體質量。

4.4加強復合型人才綜合技能素質的培養

當前，我國存在復合型人才的匱乏，各項人才綜合技能和素質普遍不高的問題，因此我們要充分學習一些發達國家在工程項目總承包管理方面的經驗，并結合當前我們國家的實際國情來制定相應的政策、法規、制度等，同時從政府著重培養建筑公共管理人才，企業著重培養建筑工商管理人才，項目部著重培養項目管理人才等方面來培養復合型人才，使之既擁有堅實專業技術知識，同時還擁有較強法律知識、外語水平和豐富實踐經驗等復合型管理人才。

5結語

總之，在我國工程項目總承包管理制度實施已經有20年左右的歷史了，在努力實施建筑行業的改革條件下，提升建筑施工企業的管理水平以其經營的質量，是當前每個建筑施工單位需要認真探索的課題。伴隨著工程項目總承包管理的經驗的不斷積累，需要不斷把工程項目總承包管理的重點放在強化組織結構、落實承包責任、質量責任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國建筑行業特色的總承包體系，促進建筑行業的可持續發展。

作者:袁蓓蓓 單位:中國瑞林工程技術有限公司

參考文獻:

分包管理的重要性范文第5篇

【關鍵詞】工程分包管理；造價控制；現狀；解決措施

工程分包在各類工程建設中有著不容忽視的作用，尤其是當前國家基礎建設加快，各類工程分包現象早已不是什么新鮮的事。但當前工程分包管理中存在類似分包結算程序不嚴格、分包隊伍的選擇不規范、分包量過大等問題日益突出，如何加強工程分包管理及造價控制，也是當前工程分包項目的管理難題。

1 工程分包管理及造價控制的重要性認識

從狹義的角度來看，分包管理包括分包工程的合同，組織協調、施工安排、款項支付、施工安全、施工進度、施工技術等方面的管理，中心內容為分包合同管理。在對工程實行分包管理中，應認識到：首先，分包管理與分包合同管理是兩個不同的概念，不能將兩者等同視之。分包管理貫穿于分包合同的全過程管理，其始于投標階段或項目簽約初期的分包規劃，終于對本項目分包管理實施效果的總結。其次，分包合同是分包管理的基礎；再者，工程分包合同管理內容比較復雜，總承包人兼具承擔總承包合同義務與分包合同的全面管理責任。另外，分包工程利潤已成為施工項目利潤來源的重要渠道之一，隨著建筑分包市場的發展，項目總利潤比重也會有所提高，但分包也不可避免地會產生工程進度、質量、安全等風險；只有不斷完善工程分包管理及造價控制，才能實現最大限度地減少分包所產生的風險，使分包管理實現利潤最大化。

2 加強工程分包管理及造價控制的有效措施

2.1 投標階段的目標控制

目標控制，指的是與業主簽訂的施工合同造價為主，采取有效措施控制工程結算造價不超過施工合同造價，確保結算總造價不超過計劃立項。在風險防范方面，根據工程的具體情況，要求分包商購買相應的工程保險，以將損失降至最低；重點在于嚴格根據合同做好工程計量。具體可從以下幾點進行采取措施控制：1）組織措施。就各分包商的報價審核，在總包管理機構內部配置專門人員負責造價控制，專職審核、分析承包商索賠額度，以控制不合理的合同外投資；2）合同措施。工程涉及的索賠與反索賠應嚴格按照合同條款進行，這就要求總承包商應與業主、分包商簽訂嚴謹、明確的《施工承包合同》文件；3）經濟措施。專門負責造價的人員，應做好施工過程投資支出的分析與預測工作，且就工程造價目標進行風險分析，編制資金使用計劃，使投資控制目標明確、細化分解開來，做好施工過程的造價目標控制，當發現實際支出值與計劃目標值存在偏差時，及時采取解決措施，更應向總包管理機構提交項目造價控制狀況的報告分析；4）技術措施。審核各分包承包商的施工方案和組織設計，處理好各分包商之間的關系，減少他們相互之間的影響，以保證工程進度。且在招標階段，應在質量、價格、材料設備等方面合理選定合理的供應商；

2.2 施工階段的工程計量控制

無論是總承包商，還是業主、分包商的利益，都會受工程計量的準確與否的直接影響，整個工程施工進度與質量也會受到一定程度的影響。可以說，工程計量是施工階段造價控制的重要環節。控制措施涉及到的主要內容包括：1）計量依據，總承包商進行計量工作時，必做以工程清單前言、質量合格證書上（還需與質量監控緊密聯系）、設計圖紙以及技術規范中的“計量支付”（確定計量方法的依據）等資料為依據；計量的工程不僅要求質量合格，也同時經監理工程師確認才方進行計量；對于由分包商自身原因造成返工的工程量或超出設計圖紙要求增加的工程量，一概不給予計量；2）計量內容。在審核施工圖紙和設施變更的工程量方面，要求各分包商根據施工圖，建立工程量庫，建立各分部、分項（部位、工序）工程量的相關計算，以隨時供檢索；當一道工序施工完成后，總承包商造價管理人員應注意核對現場分包商上報的實際完成工程量，若出現設計變更，則有必要進行詳細計算；為避免計量錯誤，造成繁的計算工作量，除了審核分包商工程計量月報表以外，應累計每一階段的工程量，及時確認工程量；至于所采取的計量方法，可根據月度實際完成的工程形象來計算支付進度款的中間工程計量，監理人員也可按實際完成工程量進行實測計算，而對于驗收合格的工程方可采取按圖紙計算的方法。此外，計量控制過程中，由于工程量表中的工程量是在編制招標文件時，初步估算得出的工程量，所以要注意合同條件中明確規定工程量表中開列的工程量是該工程的估算工程量，且不能作為結算工程價款的依據，一定要經過嚴格的監理機構計量來確定款項的支付。

2.3 工程變更階段的變更價款控制

工程施工中，需要進行的設計變更或合同文件的更改，經監理機構簽發工程變更令，造成承包商的經濟損失應由業主承擔，施工工期也應適當延長。在工程變更階段，有時也由承包商違約造成，此時產生的支出費用則須承包商承擔。具體包括：1）原有工程項目的變更部分，處理措施的依據為采取原合同單價和監理機構經計量變更后的工程數量，以此計量出變更后的合同價款；2）新增的工程項目變更類型，計量變更后的合同價款的措施與前面第一條一樣，或以新的單價和新增工程數量為依據，或采用原合同單價進行計算；3）工程變更價格的確定，尤其變更涉及的范圍、數量、內容等比較廣時，總投資將直接受到影響，這就要求在變更通知單中明確變更的相關費用；4）監理機構在審查承包商提出的變更價款的合理時，可考慮按合同已有的價格計算變更合同價款；如果沒有適用的價格，可由承包商提出適當的變更價格且經審計部門審核通過方可執行；如果合同中有類似變更情況的價格，可以此作為基礎確定變更價格和變更合同價款；還有監理機構也應就工程變更費用及工期的評估情況下業主、承包商進行協調。總之，監理機構應嚴格執行變更項目價款的審核工作。

2.4 審核工程階段的結算支付控制

根據目前的規定，工程結算支付方式主要有結算雙方約定的結算支付方式、或竣工后一次性結算支付、分段結算支付、按月結算支付、保修金結算支付等方面。具體控制措施為：1）按保修金結算支付的方式。可按照《建設工程施工合同》中規定的“工程保修金一般為施工合同價款的3%，業主在質量保修期滿14d內，將剩余保修金和利息返還承包商”；2）工程竣工結算支付。業主收到竣工結算及結算資料后28d無正當理由不支付工程竣工結算價款，自第29d起要承擔違約責任，且根據承包商同期向銀行貸款利率支付拖欠工程價款的利息；而56d內仍不支付的，承包商可與業主協議將該工程折價，或就折價進行該工程的合法拍賣。

3 結語

綜上所述，工程分包管理及造價控制是一項繁瑣的系統工作，涉及多個過程的造價控制，每一個階段控制不合理，不規范，都會或多或少影響總投資效益。這就要求我們在工程分包管理的實際過程，將工程分包管理作為降低工程成本，提高項目效益的重要措施來看待，并以此進行積極尋找適合企業發展的管理模式，從而促使工程項目分包管理逐漸規范化、有序化、法制化，確保工程質量的同時實現有效的造價控制，實現工程的經濟效益。

參考文獻：

[1]王斌，高偉. 淺談建筑施工企業分包管理[J]. 經營管理者. 2009（22）