對分包方的管理要點
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇對分包方的管理要點范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。
對分包方的管理要點范文第1篇
EPC就是指一個工程從立項到最后竣工均由同一個總承包商完成，此種項目模式在電力工程建設(shè)中得到了一定的運用。針對業(yè)主來說，EPC項目優(yōu)勢非常明顯，但針對總承包商來說，EPC項目就是一個責(zé)任重大、操作繁瑣的工作。為此，在實際工程建設(shè)中，為了獲取更大的投資效益，一定要對工程造價進行合理的控制與管理，從而取得預(yù)期的施工效益。
1 電力工程EPC項目的特點
電力工程EPC項目特點主要體現(xiàn)為EPC運用優(yōu)勢：一是可以顯著降低業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險；二是可以實現(xiàn)工程建設(shè)各階段的有機結(jié)合，最大程度上實現(xiàn)工程建設(shè)的優(yōu)化；三是可以全面合理配置工程總承包商的所有資源，最大限度地減少業(yè)主的煩惱；四是可以對工程建設(shè)情況予以及時、有效、全面的記錄，為后續(xù)相關(guān)工作提供數(shù)據(jù)支持；五是對參與工程建設(shè)各方的責(zé)任予以明確。然而，在電力工程建設(shè)過程中，EPC項目運用還不完善，例如工程總承包商的承包風(fēng)險非常大，業(yè)主與總承包商之間很難達成意見統(tǒng)一，甚至?xí)霈F(xiàn)一些爭執(zhí)。
2 電力工程EPC項目的造價控制與管理要點
2.1 設(shè)計階段造價控制與管理要點
在EPC項目中，設(shè)計是龍頭，只有抓住龍頭，才可以實現(xiàn)造價的有效控制。通常而言，一旦確定工程設(shè)計方案，在優(yōu)化設(shè)計之后，對項目總投資效益的影響為10%～15%。為此，一定要采取多樣化的管理方法，強化對設(shè)計部門的監(jiān)控，合理控制與管理設(shè)計造價。此階段造價控制與管理的要點主要包括以下內(nèi)容：
2.1.1 采用合理的設(shè)計標(biāo)準。在電力工程設(shè)計階段，只有采用合理的設(shè)計標(biāo)準，才可以保證各種資源的合理利用，在充分考慮施工、維護等內(nèi)容的基礎(chǔ)上，確保工程質(zhì)量達標(biāo)。為此，設(shè)計部門必須采用合理的設(shè)計標(biāo)準，從而縮短工期、減少投資。
2.1.2 應(yīng)用價值工程。在電力工程設(shè)計階段，通過價值工程的應(yīng)用，以最低成本達到建設(shè)目標(biāo)。對工程建設(shè)中成本與功能、經(jīng)濟與技術(shù)的關(guān)系給予正確處理，保證設(shè)計和投資是一個有機的整體，擺脫互相脫節(jié)的現(xiàn)象，從而實現(xiàn)成本與功能的最佳配置。
2.1.3 有效控制設(shè)計變更。針對一定會出現(xiàn)的設(shè)計變更來說，需要盡可能提前達成，將設(shè)計變更控制在設(shè)計初期。特別是對工程造價產(chǎn)生影響的重大設(shè)計變更，必須先算賬后變更，以此有效控制設(shè)計變更的造價。
總的來說，在EPC項目中，總承包商是工程投資控制的核心，為此對設(shè)計部門的要求相對較高。而設(shè)計部門是設(shè)計方案的主體，一定要明確“設(shè)計是工程建設(shè)龍頭”的理念，通過對工程設(shè)計的優(yōu)化，強化項目各階段的審核，進而對項目投資予以合理控制，實現(xiàn)減少工程造價的目標(biāo)。
2.2 采購階段造價控制與管理要點
在EPC項目中，采購階段造價約為承包合同價款的50%。而項目采購作為EPC項目的重要構(gòu)成環(huán)節(jié)，貫穿于整個工程建設(shè)過程，是控制項目投資的重要所在。此階段造價控制與管理的要點主要包括以下內(nèi)容：
2.2.1 制定材料、設(shè)備采購計劃。在電力工程建設(shè)中，一定要結(jié)合工程的實際情況，制定合理、科學(xué)的采購計劃。加強采購與設(shè)計的配合，通過比較計劃與實際的不同，可以對出現(xiàn)的偏差予以及時糾正，合理調(diào)整采購方案，以此實現(xiàn)材料、設(shè)備采購效益最大化，有效控制采購成本。針對一些特殊區(qū)域而言，還要根據(jù)工程現(xiàn)場的具體情況，對冬季、雨季運輸問題進行考慮，保證庫存材料、設(shè)備滿足施工要求。
2.2.2 選擇恰當(dāng)?shù)牟牧稀⒃O(shè)備供應(yīng)商。總承包商通過對材料、設(shè)備供應(yīng)商信譽、產(chǎn)品質(zhì)量、投標(biāo)報價等方面進行全面了解，選擇適合的供應(yīng)商。與此同時，必須詳細制定合同條款，明確違約責(zé)任及處理方式，以此保證采購合理、科學(xué)。
在EPC項目中，分包合同招投標(biāo)中均由總承包商予以招標(biāo)文件的編制，之后分包商報價競爭。分包商中標(biāo)后，和總承包商進行談判，并且簽訂相關(guān)合同，對工程建設(shè)價格予以定價。此種形式為企業(yè)自主定價。由此可以看出，要想實現(xiàn)預(yù)期的招標(biāo)結(jié)果，就要加強對投標(biāo)人的控制，以此實現(xiàn)工程造價的有效控制。此階段造價控制與管理的要點主要包括以下內(nèi)容：
2.3.1 合理編制分包合同。在EPC項目中，分包合同是招投標(biāo)階段中十分重要的組成內(nèi)容，是造價控制與管理的關(guān)鍵所在。總承包商需要工程施工現(xiàn)場的具體情況，編制分包合同，保證合同條款文字嚴謹、格式規(guī)范，對工程施工中可能出現(xiàn)的情況予以全面預(yù)測，盡可能減少工程施工中出現(xiàn)索賠情況。
2.3.2 強調(diào)資格審查。加強對分包商資格的審查，主要包括分包商資質(zhì)要求、財務(wù)情況、組織結(jié)構(gòu)、信譽狀況、資源投入等方面，通過合理的評審，避免出現(xiàn)施工質(zhì)量差、信譽差、財務(wù)情況差的施工企業(yè)參與投標(biāo)。在必要的情況下，還可以展開實地考察，對分包商狀況予以細致調(diào)查。
2.3.3 選擇最佳的分包商。總承包商在審查分包商資格之后，對分包商招標(biāo)文件技術(shù)與商務(wù)部分進行細致評審，主要內(nèi)容包括分包商施工總體布置、施工計劃、施工進度、施工方法、材料與設(shè)備、管理與技術(shù)能力、報價構(gòu)成等
內(nèi)容，通過對以上內(nèi)容的綜合評審，選擇最佳的分包商。
2.3.4 簽訂分包合同。在簽訂分包合同的時候，需要對合同雙方的責(zé)任與義務(wù)進行明確規(guī)定，以免在后續(xù)工作中出現(xiàn)糾紛，從而對工程建設(shè)投資予以嚴格控制，降低工程整體造價。
2.4 施工階段造價控制與管理要點
在EPC項目中，工程施工階段對工程造價效益的影響約為5%～20%，工程投資主要發(fā)生在此階段。所以總承包商在施工階段，除了要加強工程結(jié)算管理、合同管理以外，還要對施工現(xiàn)場進行嚴格管理，盡可能減少索賠。此階段造價控制與管理的要點主要包括以下內(nèi)容：
2.4.1 強化工程變更的控制與管理。在工程施工階段，工程變更主要源自兩方面：一是出現(xiàn)不可預(yù)見事件，如自然或者社會因素導(dǎo)致停工或者拖延工期；二是設(shè)計勘察和現(xiàn)場實際情況出入較大，致使設(shè)計變更或者施工方法等改變。為此，一定要重視工程變更的嚴格控制，強化工程施工現(xiàn)場管理，并且在變更前予以變更造價計算，之后
提出合理的解決方法，從而實現(xiàn)工程造價的有效控制。
2.4.2 重視工程索賠的控制與管理。在電力工程建設(shè)過程中，因為工程規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、工期長，導(dǎo)致索賠現(xiàn)象必然存在。為了加強對工程索賠的控制與管理，總承包商一定要重視施工現(xiàn)場管理，盡可能把索賠扼殺在萌芽狀態(tài)，降低工程施工損失。
2.4.3 注重竣工階段造價控制與管理。在電力工程建設(shè)中，要想對合同執(zhí)行情況、施工質(zhì)量、投資效益進行全面的檢查與考核，就要重視竣工決算工作的開展，從而對工程建設(shè)效益及使用情況予以充分體現(xiàn)。同時，根據(jù)竣工決算，可以充分反映工程建設(shè)的投資效益及實際造價，進而進行竣工決算與概預(yù)算的比較，明確投資控制的工作成果，從而在此基礎(chǔ)上對相關(guān)經(jīng)驗予以總結(jié)，為提高工程建設(shè)效益提供可靠參考。
2.4.4 強調(diào)管理造價控制與管理。在EPC項目中，需要對管理方法進行合理、科學(xué)的制定，并且配備相應(yīng)的人員、設(shè)備，以此保證工程建設(shè)順利完成。在符合工程施工條件的基礎(chǔ)上，盡可能減少浪費，實現(xiàn)管理造價的嚴格控制。同時，在結(jié)合工程施工具體情況的條件下，總承包商需要制定和造價控制相關(guān)的規(guī)章制度，并且建立造價控制與內(nèi)部監(jiān)督機制，以此實現(xiàn)工程造價的有效控制，提高工程建設(shè)的經(jīng)濟效益與社會效益。
對分包方的管理要點范文第2篇
【關(guān)鍵詞】工程項目；分包風(fēng)險；管理對策
一、實行項目分包管理的重要性
（一）是目前施工企業(yè)的需求所在，有利于施工企業(yè)充分利用社會資源，彌補自身資源短缺。
目前施工企業(yè)都向管理型企業(yè)轉(zhuǎn)變，很多工人都步入了管理崗位，導(dǎo)致直接從事前勤生產(chǎn)的工人越來越少。引進分包隊伍可以彌補施工企業(yè)的人員不足問題，同時可以利用社會上的機械設(shè)備等資源，更好的為施工單位服務(wù)。
（二）工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。
為增強核心競爭力，大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中優(yōu)秀的管理和技術(shù)人員將逐步穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為各具特色的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專業(yè)工程承包的道路。專業(yè)施工能力，是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
（三）工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力。
建筑施工項目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設(shè)周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復(fù)雜多變。為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊伍和勞務(wù)隊通過提高管理水平和技術(shù)能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會，其人力、設(shè)備資源能夠得到更多的利用。
（四）實行項目分包管理有利于調(diào)高利潤水平、轉(zhuǎn)移項目風(fēng)險。
建筑工程項目是建筑企業(yè)利潤的源泉，但隨著建筑市場競爭日益加劇，建筑企業(yè)為了中標(biāo)，報價中的利潤有限。實行項目分包，將部分分項工程通過合理的分包模式分包出去，利用分包單位在某個專業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢，提高資源利用率，降低損耗，實現(xiàn)項目利潤最大化。另由于國內(nèi)建筑市場為買方市場，和建筑企業(yè)的報價一般都是基于正常的、理想的技術(shù)、管理和組織上的，施工過程中存在諸多不確定性，這就導(dǎo)致建筑企業(yè)項目風(fēng)險較大，實行項目分包可將一些風(fēng)險通過分包合同轉(zhuǎn)移給分包單位。
二、工程項目分包存在的風(fēng)險
（一）分包合同簽訂不規(guī)范，存在先進場后簽合同的問題
依法訂立合同是規(guī)范和約束合同雙方責(zé)、權(quán)、利的法律依據(jù)，分包合同的簽訂效果，不僅關(guān)系到分包合同的履行，也影響總承包合同的履行，還涉及發(fā)生糾紛后如何處理的法律依據(jù)的重大問題。有些項目由于工期緊、任務(wù)重、分包工程不能及時簽訂合同，引進分包隊伍只管干活搶進度，形成了既成事實，或?qū)⒛承┟舾械慕?jīng)濟條款放到工程干完再談。特別是有些專業(yè)引進的分包隊伍，先干后簽導(dǎo)致合同談判處于非常被動狀態(tài)，達不到預(yù)期的分包目的，極易導(dǎo)致雙方扯皮和發(fā)生經(jīng)濟糾紛。
（二）分包單位轉(zhuǎn)包或再次轉(zhuǎn)包的風(fēng)險
轉(zhuǎn)包或再分包都是法律所禁止的，但在實際操作中，不時存在分包單位將承攬的工程轉(zhuǎn)包或再次分包的現(xiàn)象，目的是賺取差價或收取管理費，由于再分包和轉(zhuǎn)包一般是私下操作，總承包單位一般不知情，這樣會給總承包單位帶來巨大的潛在法律風(fēng)險。
（三）以包代管的風(fēng)險
項目管理中以包代管現(xiàn)象時有發(fā)生。在分包管理中，個別項目部誤以為分包合同訂立后，分包工程出的任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與單位無關(guān)。有的項目基本上，以至于整體轉(zhuǎn)包，只派一兩個人去管理。在這種情況下，分包工程發(fā)生問題是必然的，就目前實際而言，分包單位總體實力較弱、隊伍素質(zhì)參差不齊且普遍不高，人員構(gòu)成復(fù)雜且流動大。在此情況下，總包單位難以擺脫發(fā)生的重大法律責(zé)任及風(fēng)險后果，不僅要依法向業(yè)主承擔(dān)分包工程中所發(fā)生的質(zhì)量、工期、安全等等缺陷問題及違約、賠償?shù)倪B帶責(zé)任，還要承擔(dān)行政處罰。不僅如此，還將嚴重損害總包單位的良好市場信譽。
（四）工程完工或中途以虧損為理由發(fā)生扯皮現(xiàn)象
在建工程或已完工工程經(jīng)常發(fā)生分包隊伍以虧損為理由找施工單位扯皮現(xiàn)象，他們往往找出一大堆虧損的理由，有些甚至讓人覺得他們在過程中就早有預(yù)謀，以低價手段中標(biāo)，然后以調(diào)價等種種理由增加工程款。如果繼續(xù)讓他們干下去，勢必分包隊伍占主導(dǎo)地位，面臨調(diào)價的風(fēng)險，如果要求中途退場，根據(jù)經(jīng)驗，施工單位總要付出慘痛的代價。
（五）工程項目超撥款風(fēng)險
這是施工企業(yè)面臨的最重要的分包風(fēng)險之一。究其產(chǎn)生超撥款原因，既有客觀因素，也有主觀原因，同時也有監(jiān)控、溝通不及時等方面的問題。但無論何種情況，超撥款的行為均將給企業(yè)帶來潛在的風(fēng)險。特別是長期在建筑市場侵浸的“包工頭”，既對現(xiàn)有建筑市場的政策非常熟知，又深知施工單位的內(nèi)控規(guī)則，加之“逐利”是其本質(zhì)屬性，所以他們更關(guān)心的是拿到銀行轉(zhuǎn)賬支票。發(fā)生超撥款后，分包方變被動為主動，會抽逃部分資金或資源去分包另外的工程項目，甚至?xí)畏浇獬贤P(guān)系，秘密撤離，也會用一種無形的壓力威脅主包方，大打搶工期、搶進度的時間差，滯誤企業(yè)的施工組織安排，在工程分包中由被動變?yōu)橹鲃拥匚唬o工程分包管理增加難度。
三、工程項目分包風(fēng)險的相應(yīng)管理對策
（一）把好合同簽訂與管理關(guān)
合同簽訂是分包合同管理的基石。a.合同簽訂要把好文字關(guān)，除嚴格審查合同文本起草、條款是否嚴密、內(nèi)容是否完整、手續(xù)是否完備外，還要認真校對文字，從法律依據(jù)到用詞用字，都要經(jīng)過反復(fù)推敲。如：工程的名稱、地點、分包范圍、質(zhì)量目標(biāo)、安全管理及責(zé)任、單價和總價、付款方式和結(jié)算程序、工程變更和現(xiàn)場簽認、進度和工期、違約責(zé)任、現(xiàn)場代表、雙方的責(zé)任和義務(wù)等必須盡可能的明確詳細。b.總承包單位的現(xiàn)場項目部還需對分包工程的施工過程進行現(xiàn)場管理，對現(xiàn)場管理的方式如質(zhì)量監(jiān)督、安全檢查、施工配合、分項評定等，均應(yīng)在分包合同或協(xié)議書中得到確認。c.一些關(guān)鍵條款如合同單價中所包含的工作內(nèi)容，哪些是發(fā)包方承擔(dān)的，哪些是分包方承擔(dān)的，都要介定清楚。安全事故責(zé)任劃分、計量支付規(guī)則、合同價款變更等都要在合同中約定好。d.合同簽訂要在工程開工之前，合同簽訂人要合法，項目經(jīng)理為公司授權(quán)對外簽訂合同的唯一合法人，其他任何人未經(jīng)公司法人授權(quán)不得對外簽訂任何形式的合同，否則應(yīng)追究當(dāng)事人的責(zé)任。
（二）進行勞務(wù)分包時，規(guī)避轉(zhuǎn)包風(fēng)險
在轉(zhuǎn)包的情況下，轉(zhuǎn)包人是將承包的全部建設(shè)工程任務(wù)轉(zhuǎn)讓給轉(zhuǎn)承包人，包括建設(shè)工程任務(wù)中的經(jīng)濟技術(shù)責(zé)任，管理責(zé)任及勞務(wù)作業(yè)任務(wù)；而勞務(wù)分包的情況下，勞務(wù)作業(yè)發(fā)包人僅將其承包建設(shè)工程任務(wù)中的勞務(wù)作業(yè)任務(wù)分包給勞務(wù)作業(yè)承包人。項目管理機構(gòu)應(yīng)當(dāng)具有與承包工程的規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜程度相適應(yīng)的技術(shù)、經(jīng)濟管理人員，其中項目負責(zé)人、技術(shù)負責(zé)人、財務(wù)負責(zé)人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員等必須是本單位的人員或有合法的聘用關(guān)系和勞動合同。合同明確約定承包人對該工程的施工活動有進行有組織管理、具體負責(zé)工作協(xié)調(diào)、技術(shù)措施、施工方案、質(zhì)量責(zé)任、安全責(zé)任等合同義務(wù)。明確約定承包人提供施工現(xiàn)場的大型機具、設(shè)備的義務(wù)，大型機具、設(shè)備應(yīng)該屬于承包人自有或由承包人租賃（出租人不得為勞務(wù)分包人）。所以在分包時應(yīng)盡量采用勞務(wù)分包的形式。
（三）嚴格分包隊伍的日常管理，杜絕以包代管
對參與施工的分包隊伍，應(yīng)該視其為項目部的管理單元，將其內(nèi)部組織機構(gòu)、制度體系建設(shè)、駐地布局和視覺形象、人員教育培訓(xùn)、設(shè)施設(shè)備管理等納入項目部管理體系中進行統(tǒng)一管理。同時也要對分包隊伍明確各項考核目標(biāo)、指標(biāo)，制定獎懲措施，兌現(xiàn)獎罰承諾，形成良性競爭氛圍，充分調(diào)動分包隊伍積極性。
（四）深入分包隊伍內(nèi)部管理，特別是深入了解其成本狀況、債權(quán)債務(wù)狀況以及農(nóng)民工工資發(fā)放情況等，以免日后發(fā)生扯皮現(xiàn)象。為了維護勞務(wù)隊伍中農(nóng)民工的權(quán)益，必須監(jiān)督勞務(wù)分包隊伍及時完善用工手續(xù)，簽訂用工合同，按時足額發(fā)放民工工資，避免出現(xiàn)用工糾紛，在發(fā)放民工工資方面鼓勵項目直接工資的做法。為了規(guī)避風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)從制度上明確規(guī)定項目部必須對分包單位的債權(quán)、債務(wù)實施監(jiān)控，督促勞務(wù)分包隊伍及時清還設(shè)備租賃費、材料費等，嚴禁為分包隊伍提供各類擔(dān)保，嚴禁分包隊伍以項目部名義對外進行經(jīng)濟往來，禁止為分包隊伍刻制帶項目部的印章。嚴格控制蓋用項目部相關(guān)印章的范圍。
（五）工程進度款的支付及分包工程價款的決算
分包工程進度款的支付應(yīng)實行相關(guān)專業(yè)部門責(zé)任人和項目經(jīng)理聯(lián)合會簽制度，增強管理的透明度和約束力，管好、用活工程款，把好已完工程實物量計量確認關(guān)，工程進度款的計量與支付應(yīng)與工程實際形象進度匹配和吻合，不能超驗工程量，不合格的工程量也不能驗工，特別是一些變更費用，只有當(dāng)項目部從業(yè)主方計回該款項時才能給分包方計價，否則風(fēng)險會轉(zhuǎn)嫁給項目部。對工程款的撥付也要按業(yè)主對項目部的撥款比例給分包方撥款，以防因業(yè)主資金短缺造成項目部資金緊張。
項目部其他專業(yè)部門要協(xié)助財務(wù)部門做好分包工程的決算清理工作，主要包括工程進度款的支付，工程材料調(diào)轉(zhuǎn)及計價，周轉(zhuǎn)材料、工、機具的租賃收費，各項稅金及費用的扣減計算，尚欠工程款，工程質(zhì)量保修金的計算及保修期限等。
四、結(jié)束語
建筑單位要認識到分包存在的風(fēng)險，在管理的每個環(huán)節(jié)上均應(yīng)克服任何麻痹或僥幸思想，認真履行對分包工程的合同約定的職責(zé)、義務(wù)，完善簽證程序及規(guī)定，確定專人負責(zé)簽證、專人收集保管資料，努力將問題解決在萌芽階段，減少損失的擴大。并注意及時、全面地收集相關(guān)證據(jù)材料，為一旦發(fā)生糾紛做好基礎(chǔ)性的應(yīng)對工作，保證分包工程按約履行，獲得預(yù)期的效益。
參考文獻：
對分包方的管理要點范文第3篇
【關(guān)鍵詞】工程項目；專業(yè)化；分包管理
1建筑工程項目的特點
l）建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復(fù)雜性程度高。
2）建筑工程項目受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機構(gòu)，變數(shù)較大；加上項目自身建設(shè)進度也在不斷進行，其不確定性程度高。
3）建筑工程項目目標(biāo)較易明確，多實行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對穩(wěn)定，多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。
2建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
1）建設(shè)市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化。建筑市場早已是賣方市場，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，提高管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快，顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。
2）為增強核心競爭力。對大型建筑總承包企業(yè)來說，所面對的顧客要求具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投人人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。
3）提高效率和應(yīng)變能力。在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。
3分承包管理方式的探討
3.1發(fā)包方式
就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式：l）公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。2）項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3.2分包合同管理
按合同支付方式分類的合同類型有：l）總價合同，也稱約定總價合同，一般是相當(dāng)規(guī)模者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。2）單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報單價，而計算出的合同的價格的發(fā)包方式。3）成本補償合同，也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實際成本后，再按實現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。
項目分包合同準備包括下列內(nèi)容：
分包計劃一合同范圍確定、詢價（招投標(biāo)）、合同談判。形成合同文件。
l）分包計劃由總包商擬出。
2）確定合同范圍根據(jù)分包計劃，便可對分包工程進行合同內(nèi)容確定。
4）合同談判一般要對以下幾點進行深人的討論和澄清：1）合同因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。2）進一步明確變更的處理程序和辦法、費用。3）甲乙方責(zé)任和義務(wù)。4）違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定。5）支付方式或條件，總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。
5）形成合同文件。經(jīng)過合同談判，將談判結(jié)果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協(xié)議書，招標(biāo)函、投標(biāo)函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標(biāo)方施工技術(shù)方案和其他應(yīng)該成為合同內(nèi)容的文件。
3.3注意要點
合同管理是一個動態(tài)的管理過程，實質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同雙方按合同要求認真完整地履行合同義務(wù)。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點：l）不斷明確和深化合同范圍，項目也就正式進入了實施階段，合同管理的目的是努力確保按要求履行合同，就體現(xiàn)在合同范圍內(nèi)。2）驗收交接和缺陷修補。3）合同變更項目，變更必須發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就商定變更的處理程序和方法，并寫人合同文件。4）合同支付應(yīng)在合同簽訂時確定。5）風(fēng)險和保險風(fēng)險分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時確定，一般總包方在發(fā)包時將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到分包商身上，但在執(zhí)行合同時，分包商往往將一些風(fēng)險向總包轉(zhuǎn)移。6）索賠、爭端和仲裁。
3.4程序化管理
建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投標(biāo)文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務(wù)報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。
合同事件程序化管理一般包括：合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
3.5分包生產(chǎn)過程管理
分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個方面的工作：
l）質(zhì)量管理。建筑工程項目分包工程具有任務(wù)型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點。認為傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。
2）確定剛性化的目標(biāo)。總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標(biāo)，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標(biāo)能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。
3）總分包協(xié)調(diào)。項目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部行政關(guān)系不同。在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：
對分包商的激勵在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務(wù)型工作需要施加高壓力。
4對未來建筑工程項目分包管理的探討
l）專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。
2）組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包方以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。
3）管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工程程序會更加規(guī)范和嚴格。
4）分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，具體施工由分包商完成，分包商將趨于自我管理。
5結(jié)語
以上是在本人從事建筑工程項目管理工作中，由自己經(jīng)驗和知識積累，提出的對分包管理方式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，使用分包的形式，利用更有效的資源，做好建筑工程項目的管理。
對分包方的管理要點范文第4篇
編制委托合同書
為了更完整的反應(yīng)客戶需求，設(shè)計一份完整的委托合同書是整個合同評審的前提條件。委托合同書內(nèi)容要盡量的詳細，包括檢驗的性質(zhì)、報告形式、委托方信息、樣品信息、檢測項目和技術(shù)要求、申請的檢測方法、時間、要求、簽字確認、費用、是否分包、報告領(lǐng)取方式等信息，以便明確雙方責(zé)任及合同的順利履行。
合同評審人員的要求
承擔(dān)食品檢驗機構(gòu)的合同評審人員應(yīng)具備一定專業(yè)知識，熟悉本機構(gòu)的各個檢驗科室的檢驗資質(zhì)、檢驗?zāi)芰Γ⒔?jīng)過考核授權(quán)后才能上崗，合同評審人員是實施合同評審的必要條件，應(yīng)具備以下素質(zhì)：①善于溝通、有效傾聽，具有高度服務(wù)意識。②具有較強的法律意識并掌握相關(guān)的法律法規(guī)。③熟悉食品檢驗機構(gòu)檢測標(biāo)準方法及流程。④具有廣泛的專業(yè)知識，對檢驗結(jié)果、意見、和解釋具有一定的專業(yè)判斷力。⑤積極獲取工作領(lǐng)域相關(guān)信息，補充更新已有知識庫。
制定和實施合同評審程序
《實驗室資質(zhì)認定評審準則》4.6“合同評審”條款及ISO/IEC17025：2005《檢測和校準實驗室能力認可準則》4.4條款要求“實驗室應(yīng)建立和保持評審客戶要求、標(biāo)書和合同程序。”，食品檢驗機構(gòu)應(yīng)制定符合本機構(gòu)實際情況的合同評審程序。
合同評審程序首先是對委托方的接待，在接待過程中充分了解委托方的檢驗?zāi)康募八蜋z樣品的相關(guān)情況，在樣品滿足檢驗要求的情況下指導(dǎo)委托方填寫委托合同書再對委托合同進行評審，評審內(nèi)容包括：①評審應(yīng)明確委托方的要求，收集委托方與檢驗的相關(guān)信息，包括檢驗所使用的方法、判定標(biāo)準等文件是否雙方都能夠接受并理解。②評審本機構(gòu)是否有能力和資源滿足委托方要求，并選擇能滿足委托方要求且適當(dāng)?shù)臋z驗方法。③評審合同中關(guān)于法律法規(guī)、技術(shù)細節(jié)、費用及繳納方式、樣品檢畢后的處理方式、報告交付時間和方式等內(nèi)容應(yīng)得到檢驗科室與委托方雙方的同意。④評審合同設(shè)計分包項目時，評審內(nèi)容要包含所有分包工作，并對合同的偏離均應(yīng)及時通知委托方。⑤合同簽訂后，如果在執(zhí)行合同中發(fā)現(xiàn)需要修改變更，應(yīng)對重新修改變更的合同內(nèi)容進行評審，并將修改內(nèi)容通知所有受影響的相關(guān)人員。
實施過程中的要點及風(fēng)險控制
在實施合同評審中，法律責(zé)任、技術(shù)能力、樣品信息、分包要求、合同變更、保密要求都是不可忽視的要點。對上述要點進行嚴格的風(fēng)險控制，也將為后續(xù)順利開展的檢驗工作提供了保障。
法律責(zé)任要求合同評審人員應(yīng)就合同的合法性、合同中信息的真實性進行審核。首先要對委托方身份進行確認，避免一些別有目的的人員冒充企業(yè)負責(zé)人或執(zhí)法部門送檢，導(dǎo)致報告發(fā)出后對社會及個人產(chǎn)生不良影響，其次要在合同中寫上“食品檢驗機構(gòu)僅對來樣負責(zé)”，以免被誤讀成對同批次及產(chǎn)品或同類產(chǎn)品負責(zé)。
技術(shù)能力方面主要是針對委托方申請的檢測項目及方法檢驗機構(gòu)的資質(zhì)能力是否已經(jīng)覆蓋，機構(gòu)是否具備了必要的物力、人力和信息資源，能否按合同規(guī)定時限內(nèi)完成任務(wù)。
樣品信息中樣品名稱、包裝規(guī)格、數(shù)量、商標(biāo)、等級、生產(chǎn)日期、保質(zhì)期、貯存方法等都要填寫清楚，盡量避免因樣品信息不全引起的質(zhì)量事故。
分包要求主要對分包項目進行對口調(diào)查，確認分包方的能力與資格，優(yōu)選出分包實驗室名單并與其協(xié)商分包事宜，確保分包方有能力按規(guī)定時間提供分包結(jié)果以便告知客戶。
合同變更應(yīng)注意的問題是要對變更后的合同重新進行評審，對修改內(nèi)容逐條記錄并第一時間通知相關(guān)人員，防止出現(xiàn)溝通不暢給雙方造成不必要的損失。
對客戶所提供的信息及檢驗結(jié)果進行保密，尤其是對不合格的檢驗報告應(yīng)嚴格遵守保密原則，避免因泄密使委托方遭受名譽及其他方面的損失。
合同評審記錄的保存與歸檔
記錄是闡明所取得的結(jié)果或提供所完成活動的證據(jù)的文件。合同評審記錄的保存與歸檔是合同評審后管理的一個重要環(huán)節(jié)。合同評審記錄應(yīng)及時分類及按時間進行保存歸檔并保密，如果出現(xiàn)合同補充或者修改的情況，也應(yīng)及時對原合同評審記錄進行補充并標(biāo)注，以便日后上級部門及相關(guān)人員查閱。
討論
對分包方的管理要點范文第5篇
近年來，施工企業(yè)承接的公路工程施工項目呈現(xiàn)出標(biāo)段工期長、造價高等特點，國有大型施工企業(yè)承接的路基路面綜合性公路工程項目（以下及正文簡稱為綜合性項目）亦越來越多，如何加強綜合性項目成本管理成為了施工企業(yè)的一個重要課題，本文針對綜合性項目成本管理的幾個要點做簡要分析。
關(guān)鍵詞：
施工企業(yè)綜合性項目成本管控
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)公路施工行業(yè)的競爭日趨激烈，許多國有大型施工企業(yè)不斷加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，調(diào)整市場布局和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，大力開發(fā)各類投資性項目，路基路面綜合性公路工程項目不斷增多，并呈現(xiàn)出工期長、造價高等特點。大型施工企業(yè)施工產(chǎn)值不斷增長但毛利率卻很難有同步提升一直困擾企業(yè)高層管理人員，本文針對公路施工綜合性項目成本管控的幾個要點作簡要分析。
一、綜合性項目大臨設(shè)施的前期規(guī)劃
綜合性項目大臨設(shè)施主要涉及項目駐地、便道便橋、拌合場站規(guī)劃（混凝土拌合站、水穩(wěn)拌合站和瀝青混凝土站）、電力設(shè)施、炸藥庫等，大臨設(shè)施在項目正式開工前，必須要經(jīng)過規(guī)劃審批。在對大臨設(shè)施規(guī)劃時，重點需要針對每一項設(shè)施提出多套方案，并針對方案開展經(jīng)濟效益比選、會審，需要把握安全、經(jīng)濟、功能齊全、永臨結(jié)合幾個原則。安全方面，例如山區(qū)項目駐地、炸藥庫等建設(shè)，應(yīng)避開山體滑坡或泥石流頻發(fā)地區(qū)，如若因選址不當(dāng)造成的損失將不可估量；經(jīng)濟方面是重中之重考量指標(biāo)，也是對綜合性項目成本管控的直接切入點，例如場站設(shè)置應(yīng)考慮原材料的運距和施工區(qū)域內(nèi)的經(jīng)濟運距，同時為避免高額的紅線外征地費用，應(yīng)盡量設(shè)置在高速公路服務(wù)器或互通區(qū)內(nèi)，再如一般將水穩(wěn)拌合站與瀝青拌合站設(shè)置在同一場地并部門共用料場，減少料場建設(shè)規(guī)模，節(jié)約成本；功能性方面主要涉及駐地場站用水用電及排水排污規(guī)劃，如果設(shè)置不完善，后期進行二次改造將直接增加大量成本；永臨結(jié)合，指將臨時設(shè)施規(guī)劃與高速公路開通后的運營結(jié)合，例如電力專線的架設(shè)，可由施工方和業(yè)主方商議共擔(dān)相關(guān)成本等。
二、勞務(wù)分包、材料、設(shè)備合同文本的審核
各個大型施工企業(yè)都有完善的合同體系，對于項目最重要的是勞務(wù)分包（或?qū)I(yè)分包）、材料、設(shè)備合同，項目管理人員應(yīng)在開工前針對以上幾個重要合同范本，結(jié)合國家法律法規(guī)要求和項目實際情況，逐條審核，并提出修改意見，最終再報上級主管部門審批。合同條款審核最重要的原則是合法合規(guī)，杜絕留下日后扯皮或訴訟的隱患，例如有項目針對勞務(wù)分包合同中的納稅表述為“本合同單價不含稅”不合法，同時存在稅務(wù)風(fēng)險，如果實行“營改增”后，需要施工企業(yè)繳納增值稅，那么分包單位不會承擔(dān)任何稅費，直接導(dǎo)致項目成本劇增，也有不少省市稅務(wù)部門要求施工企業(yè)在開具發(fā)票時繳納中期計量金額1%的個人所得稅，那么也直接導(dǎo)致企業(yè)稅負增加。再如，有的分包合同關(guān)于變更結(jié)算表述為“分包單位發(fā)生的變更成本，按業(yè)主變更批復(fù)后的金額x%予以計量確認”，這些都是為扯皮留下了隱患。簡而言之，合同條款一定要合法合規(guī)，表述嚴謹，不留活口，不留隱患，盡量將風(fēng)險降至最低。
三、建立健全成本管控機制
綜合性項目應(yīng)建立健全成本管控機制，實踐中最有效的路徑是成立項目成本管控小組。依據(jù)財務(wù)管理理論，項目應(yīng)屬于利潤中心，項目各工區(qū)（班組）屬于成本中心（各類拌合站應(yīng)作為單獨的成本中心來控制），管理部門屬于費用中心，綜合性項目應(yīng)成立成本管控小組，項目經(jīng)理為組長，經(jīng)營、財務(wù)負責(zé)人為副組長，其他項目領(lǐng)導(dǎo)和部門、工區(qū)負責(zé)人為組員。為保證全員、全過程參與成本管控機制，成本管控小組每月按照“誰負責(zé)管理，誰就負責(zé)成本控制，誰負責(zé)成本控制，誰就承擔(dān)成本控制責(zé)任”的原則召開經(jīng)濟活動分析會，分析內(nèi)容涉及各個職能部門，各部門填寫月度各項費用計劃及落實情況，各工區(qū)（班組）應(yīng)從技術(shù)措施、施工方案、現(xiàn)場投入、隊伍配合方面對涉及成本支出點進行詳細闡述，重點說明未按計劃完成的內(nèi)容及施工中存在的重點難點，并且對月度施工進行經(jīng)驗總結(jié)，會議重點討論總結(jié)執(zhí)行偏差以及提出下一步改進的具體管控措施，最終撰寫月底經(jīng)濟活動分析會總結(jié)，并報上級單位審核批示，同時提出指導(dǎo)意見。
四、人工費的控制
綜合性項目戰(zhàn)線長、工期長、造價高，下設(shè)工區(qū)多，除了核心管理人員外，項目需要的勞務(wù)派遣人員數(shù)量是管理人員的2—3倍，一般造價在5億元以上綜合性項目，所有人員合計可以達到150人以上。人工費的控制主要抓住兩點，一是要精簡人員，避免人浮于事，沒有工作效率，加強執(zhí)行力，打造高效團隊，結(jié)合項目施工的前期、中期、后期施工管理需要，合理配置各部門各崗位人員；二是建立考核機制，獎優(yōu)懲劣。如何建立健全全員考核機制是綜合性項目的難題，筆者經(jīng)歷過的近十個施工項目，都有考核機制，但是都不能說達到了完善和健全的程度，需要改進的地方不少。結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理的先進理論，筆者推薦使用KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、PRI（崗位職責(zé)指標(biāo)）、PCI（崗位勝任特征指標(biāo)）、NN（I否決指標(biāo)）、WA（I工作態(tài)度指標(biāo)）四大指標(biāo)相結(jié)合的考核指標(biāo)體系，具體的指標(biāo)體系本文不再展開。
五、勞務(wù)分包和專業(yè)分包的控制
建筑行業(yè)允許有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)承擔(dān)勞務(wù)分包和專業(yè)分包工作，項目應(yīng)合法合規(guī)招標(biāo)選擇勞務(wù)分包和專業(yè)分包單位，勞務(wù)分包和專業(yè)分包的合同單價必須經(jīng)過上級單位審核。在對分包單位的管理中要求管理人員轉(zhuǎn)變觀念，認識到分包單位和項目部是協(xié)作共贏關(guān)系，要積極主動的幫助分包單位協(xié)調(diào)與項目各部門、監(jiān)理間的關(guān)系，搞好服務(wù)，幫助分包單位把工程進度、質(zhì)量搞上去，工程進度有保障，項目的資金回籠才有保障，從而有利于實現(xiàn)項目總體目標(biāo)。安全、質(zhì)量、進度控制，這三項，任何一項出問題，都將會給項目帶來成本的增加，同時讓項目面臨巨大的風(fēng)險。項目應(yīng)按月對各類分包進行計量結(jié)算，及時計入項目成本，按資金計劃支付款項并實施有效監(jiān)控，防止分包單位挪用工程資金等行為；及時與分包單位簽訂退場協(xié)議。加強對分包隊伍的動態(tài)監(jiān)督檢查，要把他的利潤控制在合理范圍之內(nèi)，從利潤計算和資金控制中發(fā)現(xiàn)問題。實踐中，分包單位在施工過程中或結(jié)束后，往往會提出各種各樣的變更和索賠要求，這也是項目成本管控的一大難題。項目應(yīng)從以下方面做到規(guī)避或降低風(fēng)險：首先是分包單位的選擇，應(yīng)在企業(yè)優(yōu)秀（合格）合作單位庫里選擇并進行邀請招標(biāo)；其次，合同條款中關(guān)于變更索賠的條款要嚴謹無漏洞、無活口，分包單位應(yīng)得利益與項目應(yīng)得利益要分開，如有的變更項目可以找業(yè)主報批，但與分包單位無關(guān)；再次，施工中留下足夠證據(jù)，比如照片、視頻、月度進度通告、質(zhì)量整改通知書、安全整改通知書等等；最后，一旦發(fā)生真實變更索賠，項目應(yīng)合理合法的按合同條款與分包單位進行處理。
六、材料費的控制
材料費一般可以占綜合性項目總成本的60%左右，所以材料費的控制在綜合性項目成本控制工作中十分重要。材料采購應(yīng)實行“雙模采購”進行有效管控，即大宗材料集中采購，其他材料限價采購。特別是綜合性項目往往是一個單位下屬幾個企業(yè)共同施工，企業(yè)應(yīng)該按片區(qū)或按某條高速公路總承包管理模式采取集中招標(biāo)，可以通過招標(biāo)先確定入圍生產(chǎn)商或供貨商，再由具體各項目進行招標(biāo)或根據(jù)實際情況進行競爭性談判；其他非大宗材料采取按歷史數(shù)據(jù)結(jié)合市場行情確定限價采購，采購超出限價的材料，必須上報上級單位進行審批。以上提出的是材料采購大的原則，具體操作之前，必須成立項目材料詢價小組，開展材料調(diào)查，到廠家進行實地考察，最終對價格、質(zhì)量、運輸路線進行綜合分析對比，做足各項準備工作。施工過程中，控制的環(huán)節(jié)包括材料進場、驗收入庫、保管、出庫、盤點等具體工作，首先抓住材料進場時的質(zhì)和量把控，如河卵石壓碎值、破碎面、含水量的控制，再如收料采用量方還是稱重計量；其次，材料庫存要滿足施工進度要求，同時要注意避免場地內(nèi)二次倒料，加強材料現(xiàn)場看管，嚴格出庫制度，崗位設(shè)置上落實制衡性原則；再次，每月必須進行多部門聯(lián)合盤點對賬，確保賬實相符，按月上報上級單位項目材料量差和價差分析說明。此外，綜合性項目應(yīng)加強對成品混合料的核算，如發(fā)現(xiàn)施工中混凝土超方量，應(yīng)該及時查找現(xiàn)場管理和材料管理、機械拌合等原因。項目應(yīng)成立廢舊物資處理小組，對于廢舊物資的處理，按規(guī)定上報上級單位審核，并與購買方簽訂正式合同，款項直接存入單位公戶，項目要保存好原始票據(jù)（如合同、過磅單等），杜絕低價隨意出售廢舊物資導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失。
七、機械費用的控制
目前大型施工企業(yè)雖有一些大型專用機械設(shè)備，但常規(guī)的機械設(shè)備仍經(jīng)常通過市場租賃進行配置。總體上，項目應(yīng)減少機械租賃，盡量將此費用包含進分包合同單價。必須的機械租賃應(yīng)開展詢價調(diào)查，不同的區(qū)域市場價都不同，有條件的進行招標(biāo)引進。機械租賃后，項目應(yīng)結(jié)合各工區(qū)（班組）實際施工需要，統(tǒng)籌調(diào)度和使用，綜合性項目工期長，過程中一定要及時清退不需用機械設(shè)備，降低機械租賃費用。另外，工區(qū)（班組）在使用機械時一定要認真填寫運轉(zhuǎn)記錄，運行小時應(yīng)采用大寫數(shù)字，避免人為篡改，設(shè)備管理部門和財務(wù)部門在辦理結(jié)算簽字手續(xù)時候要嚴格審核。
八、結(jié)束語
綜合性項目的成本管控具體內(nèi)容還有其他幾個方面，如現(xiàn)場直接費用、非生產(chǎn)性各類開支等等，本文不再討論。總之，綜合性項目的成本管控是項目管理體系中十分重要的一環(huán)，它的好壞直接影響項目的最終毛利率目標(biāo)實現(xiàn)，只有項目全體人員樹立全員成本意識，加強全過程控制，完善管控制度，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提高制度執(zhí)行力，才能實現(xiàn)項目的利潤指標(biāo)。
參考文獻:
[1]李喜豐.淺析公路施工成本控制[J].科技資訊，2006（27）.85
[2]李玉國.我國建筑工程項目成本控制研究[J].合作經(jīng)濟與科技，2009（3）：43
