分包管理問題
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分包管理問題范文第1篇
工程項目分包是施工企業彌補資源不足的一種手段，分包工程的管理在現代工程的建設中具有非常重要的作用，一旦分包工程的質量和進度得不到有效的控制和管理，勢必就會給工程的建設帶來損失，給總承包單位的信譽也會帶來很大的負面影響。下面就工程項目分包管理過程中可能出現的一些矛盾和問題進行分析。
目前，好多施工企業的分包管理仍較粗放，合同意識還很淡薄，存在有與分包商的合同簽訂不及時的現象，造成了合同管理風險，也影響了雙方的和諧。
針對出現的此類問題，應該加強招標、簽約、分包項目實施過程、結算等全方位的管理。開工前必須簽訂分包合同，保證分包商的合法權益，施工中嚴格按照合同履行，竣工后按照合同及時關閉，在確保企業利益的前提下，實現共贏。
在分包管理過程中，還會出現現場協調方面的問題。施工中分包商不以項目總體大局為重，不按照主體工程的施工需要進行工序安排；為節約成本，在施工中減少設備和人員的投入，推卸進度滯后的責任、逃避質量管理責任；同一標段土石方工程與勞務工程由兩家分包商施工時，各自為戰，按照自己的計劃施工，相互之間不進行溝通，施工點不一，施工工序雜亂，管溝開挖早于焊接，出現塌方現象影響下溝，對于施工中出現的各種問題，雙方基于各自利益都極力推卸責任，嚴重影響了工程進度。
而如果同一標段標段土石方、勞務均為同一家分包商負責，工序銜接緊密，施工組織有序，就不會發生類似問題。因此要探索推廣分包模式，將同一段落土石方工程與勞務工程分包給同一家分包商，有助于現場施工工序間的相互協調，使得工序間相互推諉、互不配合的狀況消失。
針對以上出現的現場協調問題，應該從以下幾個方面加以改進和防范。
應該在分包合同中要明確要求分包商有協調配合義務，分包商的施工要以主體工程的需要和施工規范的要求為標準進行工序安排。
現場管理中，發包方要通過日常或定期的協調會，幫助解決現場施工中存在的問題，有利于加深分包商與發包方之間的溝通和了解，加快整個工程項目的推進。
發包方要隨時掌控分包商的施工組織安排、設備投入狀況、人員調整情況等，并加強對分包商內、外關系的協調和存在問題的解決等。
對分包商的管理，應牢牢把握工程的主導權，并事先準備好替代和應對方案，形成合理、有效的制衡機制。
分包商存在以包代管，失去掌控力。主要表現在：在長輸管線施工中，隨著在建工程規模的迅速擴張，作業機組及作業點大量增加，導致項目部管理人員嚴重不足，在工程分包比重較大的情況下，大部分設備由分包商提供，弱化了項目部在項目上的主導地位；對分包工程的進度、質量、安全、成本管理等缺乏必要的指導和監管手段；對履約能力差的分包方予以清退的成本過高，也難于清退，項目部制定的風險防范措施不能發揮作用。這類不規范現象往往造成項目履約不力。
針對這種情況，應該從以下幾個方面加強對分包商施工過程的控制，嚴禁以包代管：
強化分包工程過程管理，對分包商的工程進度、質量保障、合同履行、安全環保、管理服務、施工記錄、資料管理、工程結算等環節進行全過程的管控、監督。
安全環保管理方面，繼續貫徹落實《安全生產金規鐵律》和《加強質量與安全環保管理的十項措施》，要求分包商必須配備專職的安全人員，完善各項規章制度，操作手嚴格按照操作規程操作，施工人員勞保佩戴齊全，杜絕出現安全隱患。加強分包商的安全培訓，灌輸我們的企業安全管理理念。
質量管理方面，重點加大管道連頭死口焊接、防腐補口、管線與光纜埋深、管內清潔、水工保護、地基處理、隧道砌襯等質量環節上的管控力度，嚴格按照施工規范和設計要求對各施工工序進行質量檢查，發現不符合項立即要求分包商限期整改，嚴格檢查特種操作人員證件，無證和無效證件上崗人員一律不準進場，杜絕出現質量隱患。
在施工中，分包商的安全管理方面也存在著不少問題：例如：安全管理人員配置不足或者變動頻繁、管理機構不健全、現場HSE管理力量不足、在施工中，分包商對HSE管理工作重視程度不夠、投入少，這些都會為現場HSE管理留下諸多安全隱患。
針對出現的此種HSE管理中的問題，應著重從以下幾個方面加以改進和防范：
項目開工前要求分包商確定HSE專職管理人員，由項目部統一進行培訓后考核上崗，在工程建設過程中不得隨意更換HSE管理員，如有變動必須經項目部同意。
分包商HSE管理人員應對施工人員進行詳細的HSE交底，并把班前講話作為每天的安全教育講堂，使每個施工人員時刻明白所施工項目可能存在的安全隱患和風險，掌握為保證施工安全而采取的措施；施工過程中，HSE監督員應緊盯現場，及時發現現場存在的安全風險并制訂消減措施。
分包合同簽訂時，項目部和分包商應同時簽訂HSE管理責任書，以此引起分包商對現場HSE管理的重視，并有效轉移項目部的HSE管理風險。
工程開工前，承包商HSE負責人應對分包商的HSE現場監督員進行崗前培訓，并對施工人員進行詳細的HSE交底；項目部HSE管理人員應定期巡視施工現場，及時指出施工過程中發生的違章操作等HSE隱患并予以糾正，必要時責令停工整改，確保安全生產。
針對分包商安全意識嚴重缺乏的問題，項目部要加大培訓力度，針對分包商的特點制定培訓計劃和培訓內容，同時培訓的時間和方式要靈活，使培訓變為一種常態化的管理手段。
本文通過對工程項目分包管理中出現的問題進行深刻的分析，并結合這些問題提出了解決辦法或防范措施，希望能夠有效的解決工程建設項目分包管理工作中存在的問題，從而推動工程建設企業的發展。
分包管理問題范文第2篇
關鍵詞：工程分包；分包商管理；簽訂合同；加強聯系
一項大工程建筑的完成，需要許多團隊的團結協作。工程建設包含了很多方面，有主題墻面構筑、水電、消防、門窗、欄桿等等。由于施工資質限制，同時考慮到充分利用市場資源的需要，工程總承包商會將工程分包給其他具有相關建筑經驗和掌握專業技術的承包商。
一、何為工程分包
工程分包主要指的是在建筑工程中，工程業主將工程承包給總承包商，而總承包商把工程分包給其他具有專業技術、技能的承包商，以此來降低工程建造風險，實現工程效益的最大化。工程分包工作一般由總承包商負責，總承包商須對分包商的施工資質、業務技能等進行一定的審核、考核，并對各分包商的工程建造過程進行全方位監督和管理。[1]
二、工程分包的原因
1.市場對資源合理配置的要求
工程建筑建設過程中需要遇到很多難題，也涉及到很多領域，如職工招聘、職工住宿和待遇問題、工程建筑材料問題、工程質量檢測問題等等。工程總承包商無法全方位地對這些問題進行一一探究和解決，那樣既浪費人力、物力，也延誤了工程建造時間。通過對工程分包，全面充分地利用市場資源，通過市場對資源的合理配置，實現人力、物力的合理利用，減少人力和資源的浪費。
2.工程總包商降低風險、實現利益最大化的要求
工程建造過程中要面對許多風險，總承包商一般無法面對和完全解決所有的困難問題，這就可能會導致工程建造完成時間的延誤，甚至出現一定的危險事件，危害施工人員的安全。對于總承包商不擅長的工程領域，總承包商會把這些工程承包出去，提供給那些具有豐富經驗的施工團隊，既實現了這些團隊的技術利用，也降低了工程建造的風險。同時，由于工程建造直接涉及到總承包商的經濟利益，通過工程競標和分包，就能取得比較好的經濟利益，總承包商利益也就能同步實現了最大化。
3.施工資質和專業技術的要求
大型工程項目涉及到多個專業技術領域，必須進行各種形式的分包。這既是對分包商專業技術的合理利用，也是對總承包商統籌全局能力的最好考驗。一方面，總承包商不可能擁有所有類型的工程建造人才，即使擁有所有類型的工程建造人才，總承包商內部的運營和管理也會非常遲滯，這些因素都會直接影響到工程的建設管理過程。另一方面，良好專業團隊的施工資質和專業技術都要求這些團隊既要獨立完成工程施工任務，又要和其他團隊保持協作關系，實現工程建造施工程序的合理化安排。
三、分包商管理的必要性和現狀
工程總承包商將項目工程分包給各分包商，這就要求總承包商要對分包商進行必要的管理，以確保工程保質保量的在合同工期內完成；工程分包可以降低工程建造風險，實現工程效益的最大化。
在對分包商的管理過程中，總承包商能夠對分包商形成一定的認識和了解，通過交流和溝通進而增進彼此之間的信任，為工程順利建設提供有力保障。分包管理有利于總承包商與分包商之間建立長期的合作關系，形成技術和管理之間的交流，促進彼此的改革和創新。
現階段，工程分包管理的現狀堪憂，工程分包市場管理混亂，弊端百出。比如，對總承包商來說，有一種非常常見的“甩砣子”問題。一些單位對分包項目或工序不做技術或經濟方面的周密研究分析，不科學合理地設計分包方案，甚至連分包合同都弄成“君子協議”，簡單地劃定一個分包范圍，“一砣子”甩出去萬事大吉，對后續施工生產組織與合同管理埋下了極大隱患。對分包商來說，同樣存在著忽視分包合同，越權管理或者逃避職責等問題；面對這些問題，總承包商無法統籌兼顧，對分包商無法實行全面有效地監督和管理；分包商難以履行承包責任，在材料購買和職工待遇方面存在嚴重漏洞。[2]面對而今這些工程施工領域分包管理的現狀，就要求施工單位必須加強工程分包管理的力度。
四、如何進行分包商管理
在工程建設過程中，分包商管理是一個十分棘手和復雜的問題，必須引起總承包商和工程業主的重視。
1.簽訂詳盡、完善的分包和同
分包管理涉及到多個方面的關系問題，包括業主、監理、總承包商以及分包商之間的關系，這也就使得工程分包問題變得復雜化。通過簽訂詳盡完善的分包合同，標示好各個單位的職責和權限，以此來合理調節工程建設的節奏，分配好工程各個項目的建設時間。工程合同的簽訂，要涉及到多個方面，在工期、材料消耗、質量水平等方面都要有詳盡的敘述，尤其不能忽視對工程質量測定水準的要求，這關系著工程建設的根本。
2.總承包商要平等對待各分包商，加強與分包商聯系
各個分包商之間的權力地位平等，不能因為其崗位和職責的不同而存在歧視心態，這樣無疑會對施工人員產生消極的影響。平等互利、合作共贏，是施工分包各當事人共同的目標與愿望，也是構建各方面正常關系、維護大局穩定的基本準則。總承包商在管理分包商時，要提高自身素質，不能對分包商擁有歧視心理。兩者之間雖存在著雇主與雇員的關系，但是分包商與總承包商之間關系的好壞，直接影響著工程建設的進度和質量的水平。對于各分包商，必須做到一視同仁。并且，總承包商要加強與分包商之間的聯系，做到隨時跟進工程進度，監督工程建設質量。
3.建立完善的工程應急機制
在工程分包之后，各分包商要完成自己的施工任務，總承包商要處理好與各分包商之間的財務、監督管理、質量檢測等關系，這就可能會導致財務不清、監督不力、工程質量不達標等問題。工程分包前，總承包商要對各分包商下定建立應急機制的任務，要求各分包商對各個問題都要有相應的應急機制，妥善處理好各項問題，使得問題能夠得到及時解決，不延誤工期。同時，應急機制的建立，要充分考慮到各個部門的職責和權限。此外，還要對各分包商進行財務和工作質量上的監督，盡量避免或減少問題的出現。
4.通過競標的方式來選擇分包商
通過市場競爭，能夠公平、公正、公開地選擇具有相應施工資質的團隊。通過競標，能夠在各團隊之間展開競爭，提高工程經濟效益的實現程度。在工程分包前，要預選出多個技術團隊，這樣能夠在競標者中做出比較，選擇出最佳的分包商；競標的標準要注重工程質量方面，要選擇具有優秀經驗的團隊來完成分包任務；工程分包前，做好對各個競標單位的審查和檢驗工作，為工程建設提供前期保障。
5.加強對工程分包合同履行的監督，建立、健全分包管理法規
工程建設不只是建筑承包商之間的相互協作，一項工程的完成產生的影響是全方位的，它對于地區經濟發展和市場的資源配置都有著非常重要的影響和導向作用。一方面，業主和總承包商要對分包商的工程建設過程進行監督，對各個單位的分包職責進行監督，看其是否正確履行了分包合同。另一方面，政府部門也要建立、健全工程分包管理的相關法律法規，營造出良好的工程分包管理大環境，使得工程分包管理有據可循、有法可依，如果出現了工程延誤或者工程質量不達標的狀況，也能夠依法追究相關單位的責任。
結束語：
工程施工分包為大型工程的建設提供了一個非常良好的管理模式。在工程進行分包之后，市場資源得到良好的配置，各個專業技術團隊職責有了合理的分配。但不可忽視的一點就是在分包商管理問題上存在的一些漏洞，必須抓緊采取有效措施彌補這些漏洞，從而實現工程效益的最大化。
參考文獻：
分包管理問題范文第3篇
論文摘要：隨著建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學方法應用更加廣泛，建筑業向更高層次發展，建立完善的建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢，筆者認為在目前的環境中，采用集權式的公司發包，授權項目的實施管理，采取拒陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式，是較為有效的分包管理形式。
一、有關分承包管理模式的基本情況
(一)發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
1.公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢，公司集中管理發包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。
2.項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。
3.公司發包與項目發包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。
(二)合同管理(分包)
1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型:
1.1總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。
1.2單價合同
a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發包方式。b.純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同c.單價合同與總價合同結合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協議。
1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。
2.合同準備項目分包合同準備包括下列內容:分包計劃一合同范圍確定一詢價(招投標)一合同談判一形成合同文件
2.1總包商應在對業主的投標期間，就著手擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。
2.2確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容，而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質量標準、技術規范、材料規格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、枝術和管理人員、風險分攤等等因素。
2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據分包合同范圍說明.
2.4合同談判合同談判一般要對以下幾點進行深人的討論和澄清:a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。b.變更進一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。c.甲乙方責任和義務d.違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定
3.合同執行執行階段的合同管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。
4，合同文件管理系統建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
二、分包生產過程管理分包生產過程主要的工作
1.質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。傳統的質量保證體系認為合格的輸人和合格的生產過程就能夠得到合格的產品，偏重于過程控制。但項目生產的特點，以及強調滿足顧客要求為中心的今天，項目質量管理不僅要關注過程，更要關注結果(目標)。因此新版的i s 09000也提出了如何在項目環境里建立質量體系的問題，項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的is 09000弱化了建立龐大的剛性體系內容，轉而突出了柔性的8大質量管理原則。筆者認為，對分包的質量管理，應以目標管理的方式，貫徹質量管理原則的過程，來完成分包任務。目標融人過程，過程實現目標。
2.進度控制根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作:
2.1制定目標，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產是連續的，分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態的，根據實際情況隨時調整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠。總包的計劃或工期目標，務必要仔細計劃，符合實際。
2.2整體協調由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協調，不能專注于某一項，整體協調包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統協調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。
2.3動態檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的。“加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。”項目進度在不斷變化，只有動態的檢查進度，才能控制進度。
3.總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部的行政關系不同。
三、對未來建筑工程項目分包管理的預側
1專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
分包管理問題范文第4篇
關鍵詞：建筑企業；勞務分包經營；管理
一、前言
根據我國相關部門調查統計，截止2012年底，全國建筑勞務分包企業數量已達到20000多家，全國建筑施工企業的總量大約有13萬家，其中總承包企業45924家，占總數的35.3%；專業承包企業59804家，占總數的46%；勞務分包企業24272家，占總數的19.7%，建筑業從業人員總人數達到了4100多萬人；建筑勞務分包企業在建筑工程項目建設中，主要幾種費用：人工費，約120-200元/平方米；監理費，4-30/平方米；設計費；約16-100元/平方米等。建筑企業中的勞務分包，實質上是指建筑企業將自己承包的工程項目，以勞務作業的形式發包給勞務分包單位，共同完成建筑工程項目的建設；建筑企業勞務分包經營與管理問題，阻礙了建筑企業的發展，所以建筑企業要制定出合理的解決方案，解決企業勞務分包經營與管理中存在的問題。
二、我國建筑企業勞務分包經營與管理問題的思考與分析
1、建筑企業保障機制不完善
建筑企業勞務分包中的員工組織不夠規范，大多都處于比較松散的狀態，建筑企業在承接到建筑工程項目之后，就開始招聘工程項目建設人員，然后將建設人員組成勞務隊，開展施工建設，形成一個有組織的勞務團隊。如勞務分包企業在承接建筑工程項目建設中沒有合理的保障，那么隨時都能與建設人員解除勞務關系；建筑企業中勞務分包組織不完善，是建筑企業勞務分包經營與管理問題出現主要原因之一。建筑業企業主要有三大類，第一類為施工總承包企業，第二類為專業承包企業，第三類為勞務分包企業，施工總承包企業與專業承包企業中都與員工建立了長期穩定的合同關系，而勞務分包企業中則沒有與員工建立長期穩定的合同關系，從而導致勞務分包企業中員工的流動性非常大，對于企業與員工都沒有一個合理的組織保障，增加了建筑企業勞務分包經營與管理的難度。
2、管理制度不合理
一些建筑企業內部中，沒有建立健全的管理制度，沒有重視管理工作的重要性，缺乏專業的管理團隊，在勞務經營與管理方面沒有一個戰略性目標。一部分建筑企業在勞務分包經營與管理中，采用傳統的企業管理模式，建筑企業領導者憑借自身主觀意識對某些重要的事項進行決策，導致決策的制定缺乏監督與合理性，企業領導者想要提拔誰，就能夠提拔誰，嚴重影響企業內部組織結構，對于責任與權力的分配不明確。
3、員工缺乏培訓
建筑企業中的人員結構，主要由施工人員為主體，而大多數施工人員都是農民工，專業技術水平與文化素質相對較低，為了提高施工人員的施工技術水平與文化素質，建筑企業要重視對施工人員的專業培訓，使每一個施工人員都能夠取得相關的從業資格證，如：升降機、腳手架及爆破拆除等一系列施工事項都需要施工人員具備相應的上崗證。但是，一些建筑企業為了減少勞務分包中的資金成本支出，忽略了對施工人員的培訓，導致施工人員在建筑工程項目建設中只能做一些簡單的體力活，嚴重影響勞務分包經營效益。同時，建筑企業內部中施工人員的文化素質較低，內部管理不合理，導致建筑工程項目建設中產生諸多的安全隱患，嚴重影響建筑工程項目的施工質量與進度。
4、沒有合理的戰略性目標
一些建筑企業在勞務分包經營上，過于重視眼前的經濟利益，沒用重視企業核心競爭力的加強，缺乏一個合理的戰略性目標。勞務分包企業在與總承包企業之間簽訂合同的時候，一般情況下總承包企業對于勞務分包企業的工程款項并不是一次性付清，而是按照建筑工程項目的施工階段進行付款，當總承包企業沒有在規定的時間內將工程款支付給勞務分包企業的時候，勞務分包企業就會拖欠員工的工資，這樣不僅只是侵犯了企業員工的合法權益，而且嚴重影響了建筑企業勞務分包經營與管理，損壞了建筑企業的信譽與形象，阻礙建筑企業的快速發展。
三、我國建筑企業勞務分包經營與管理問題的解決策略
1、建立健全的管理制度與運營機制
就目前來看，我國大多數建筑企業中的管理制度與運營機制存在不合理現象，在勞務分包經營與管理中采取的是一種以領導者為核心的管理模式，導致建筑企業內部中存在很多的弊端，無法滿足企業在發展過程中的需求。所以，建筑企業應當建立健全的管理制度與運營機制，這是有效解決勞務分包經營與管理問題的關鍵。建筑企業還應當對市場競爭手段進行合理的引進，為企業員工提供廣闊的發展空間，是每一名企業員工都能夠了解企業管理制度中的事項，規范企業的生產經營活動，提高建筑企業勞務分包經營中的效益，加強建筑企業勞務分包管理水平，促進建筑企業的發展。
2、制定專業化發展方向，提高市場競爭力
建筑行業中的涉及范圍非常廣，建筑企業勞務分包經營不可能承接所有類型的勞務工作，所以建筑企業在勞務分包中要找準自身在建筑市場上的位置，充分的發揮自身具備的優勢，在建筑市場中制定專業化的發展方向。例如：安裝工程勞務分包企業、建筑工程勞務分包企業、園林綠化勞務分包企業、安裝工程勞務分包企業以及市政工程勞務分包企業等，各個企業根據自身在建筑市場中的發展情況，制定出自身的專業化發展方向，在建筑市場中創造一條具有特色化的經營道路。
3、重視企業員工的培訓，關注員工的工作狀況與生活狀況
3.1 建筑企業應當確保建筑工程項目建設施工現場中的秩序規范，為企業員工提供良好的居住條件與生活條件，改善企業員工的工作環境，盡量滿足員工在工作與生活上的需求。
3.2 建筑企業應當建立健全的保障制度與勞動合同制度，與每一名員工簽訂合理的勞動合同，除了為企業員工辦理醫療保險與工傷保險之外，在經濟條件允許的情況下，還要為企業員工辦理社會保險，使企業與員工之間形成一個長期合作的關系，控制企業員工的流動性。
3.3 建筑企業在勞務分包中，要加強企業員工的培訓，針對企業員工文化素質與專業技術水平較低的實際情況，創造出相應的培訓活動，將培訓的重點放在施工人員初級培訓事項，增加施工人員的基礎理論知識，規范施工人員的行為；還應當對建筑企業勞務分包管理人員進行崗前培訓，實行持證上崗制度，培養勞務分包經營與管理人才。
4、樹立長期發展的目標，誠信經營
建筑企業字發展過程中不能夠過于重視眼前利益，應當樹立長期發展的目標，制定適合自身發展的戰略性策略。建筑企業在勞務分包經營中，要以誠信為根本。建筑企業勞務分包誠信經營主要有兩個方面：第一個方面是對員工要誠信，不拖欠企業員工的薪資，不侵害企業員工的合法權益；第二個方面是對總承包企業要誠信，按照施工合同中規定的工程日期、質量完成施工，不拖延工期，保證建筑工程項目的總體質量。
四、結語
建筑企業勞務分包經營與管理中還存在一些問題，這些問題嚴重影響了建筑工程項目的建設進度，不利于建筑企業在建筑工程項目建設中經濟效益的提升，阻礙了建筑企業的正常化發展。針對這一實際情況，建筑企業要根據勞務分包經營與管理中的實際狀況，制定出相應的解決方案，這樣才能夠確保建筑工程項目順利完成施工，促進企業的發展。
參考文獻：
[1]李華.建筑勞務分包企業經營與管理問題分析[J].合作經濟與科技，2010（12）.
分包管理問題范文第5篇
關鍵詞：繼電保護 ； 運行管理 ； 有效措施
中圖分類號： TM774 文獻標識碼： A 文章編號：
一、目前繼電保護運行管理存在的問題
作為電力系統的主要組成部分之一，繼電保護對于保障電力系統正常有序地安全運行，避免事故的發生有著決定性的作用。但是在實際的繼電保護工作過程中存在著許多問題，對這些問題進行分析，并且提出解決辦法，完善繼電保護運行管理制度，對于確保繼電保護動作的準確性、靈敏性、可靠性、速動性，進而保證電力系統的安全穩定運行有著十分重大的意義。
1、繼電保護運行管理制度不完善
（1）人員頻繁調動
由于繼電保護的管理制度不夠完善，繼電保護工作人員常常變動，這樣就很難保證繼電保護人員的整體工作能力和業務水平；繼電保護工作人員有著繁重的專業工作任務，并且繼電保護工作也需要隨著時間逐漸更替新的知識和技能，但是大量的非主要工作任務使得繼電保護工作人員忙于應付，沒有充足的時間參加相應的技能培訓來提高業務水平。人員的頻繁調動導致了繼電保護人員剛熟悉系統保護裝置的運行狀況和設備配置，了解到繼電保護工作的整體要求之時，就出現職務上的變動，使得新進的繼電保護工作人員都要從頭開始慢慢摸索。繼電保護工作人員經常由于沒有充裕的理論知識作為儲備，遇到問題不能保持冷靜，對遇到的保護現象無法做出正確的分析和判斷，最終導致繼電保護工作很難做到令人滿意。
（2）工作態度敷衍，疏忽大意
在交接班之時，沒有進行必要的交代工作，工作態度敷衍。在處理事故的過程中，錯誤改變保護裝置的設置，對于鍵盤操作也存在錯誤使用現象，有時甚至在操作過程中出現漏投漏退保護連片等情況。
2、定值整定的計算存在偏差。
計算出的定值與在實際中測量得到的實測值存在著一定的誤差；配置在聯絡線路上的保護裝置存在與設計不匹配的現象；不嚴格按照圖紙或者設計資料進行施工，往往出現實際與圖紙設計存在較大出入；計算定值多需要的資料數據不完全，例如， CT實驗只有原始報告，并沒有變化后的數值；由于在現場沒有對保護裝置的版本號進行記錄，導致更換時無法確定保護裝置的版本號。
3、裝備陳舊，功能有限
由于保護裝置使用年限較舊，存在薄弱點，因此無法對繼電保護中的各種功能要求做到及時地反饋；個別的裝置對于直流電壓的有著嚴格的要求，只要在一段時間能運行直流電就會出現高溫損壞。部分的保護功能不能在裝置上明顯進行劃分，導致了很難滿足繼電保護對于整體配置和運行方式的要求。
二、繼電保護運行管理的理想體系
繼電保護管理體系一定在“安全第一、預防為主”的整體原則之上，通過不斷地嘗試和創新，建立完善的標注化的、專業化的管理體系，加強繼電保護工作的全過程管理。在此基礎之上，在實際的繼電保護工作中，要在保證設備安全運行的基礎之上，精心地進行計算、精心地進行運作，嚴格地遵照管理體系進行繼電保護工作。堅決禁止出現由于人員工作態度導致的事故，避免由于不明原因導致的電網穩定性被破壞的事故，杜絕不正確的繼電保護措施，保證電網的實際投入使用率能夠達到100%，而繼電保護工作正確操作率保持在98%之上。
三、繼電保護運行管理措施的改進
1、應對管理體制不完善采取的措施
（1）強化安全管理，夯實安全基礎
“安全第一、預防為主”的管理系統要求在進行繼電保護作業時，工作開展的所有活動包括日常運行的管理、入網的管理、現場的調式管理以及整定管理一定是安全的。保障繼電保護運行的安全性，從根本程度上控制不正確動作的發生頻率。繼電保護工作是一項長期而繁瑣的工作，因此需要長期跟蹤地對保護裝置的已經查明的缺陷進行記錄，將運行時間久的設備，經常出現故障的的保護裝置作為重點的跟蹤對象，將其列入改進計劃中并且督促相關人員實施改進工作。預防對于保證電網的持久運行有著重要的作用，因此對于繼電保護裝置不應該等到已發生問題，然后進行解決，還要提高預防性試驗檢測的次數和質量，做到盡早地發現缺陷，盡快地消除缺陷。對于在預防性試驗中發現的不規范之處，要及時進行通報并限期進行整改。對于由于技術和設備原因達不到市場要求的產品，應當設法進行設備和技術的更新。
（2）績效考核管理制度
績效考核是指通過責任分配制度之下，對于員工的一種激勵措施。對于繼電保護工作中對裝置沒有按時完成定檢計算、對裝置出現不正確運作沒進行記錄的，要按照事故進行處理，事故導致的損失和責任由負責此時段的維護人員承擔。并且制定明確的標準，將績效考核的結果同員工的工作獎金相掛鉤。績效考核方式能夠激勵員工認真工作，極大程度上發揮了員工的主觀能動性，對于繼電保護工作的正常進行有重要的幫助。
2、應對定值整定的計算存在偏差的措施
（1）組織培訓課程，提高員工素質
繼電保護工作是一項專業性強，對工作人員理論素質和實踐能力都有較高要求的一項重要工作。因此一定要經常組織繼電保護專業知識的培訓課程，通過專業人員的精心培訓，提高繼電保護現場運行維護工作人員的專業素質。此外，繼電保護維護人員也要樹立起責任心，充分認識到繼電保護工作對于電網正常運行的重要意義，對待工作一絲不茍，這樣才能避免責任事故的出現。
（2）加強繼電保護設備的管理
保護設備的正常運行時電網持續供電的必要條件，設備運行時的數據資料也能為分析繼電保護工作存在的缺陷提供依據。因此設備運行維護單位應當選擇幾名專業人員專門負責設備運行的數據庫管理，這幾名專業人員應當保證到數據庫的準確性和更新的及時性。提供資料的單位，一定要資料的正確性有充分的把握，這是定值計算工作的前提，因此不能容得一絲馬虎。每套設備的更新換代都要有詳細的檔案，設備的性能、投入使用時間、設備規范、停運時間和更換時間都要有詳細的計量，對于設備出現的不正常行為要詳細地記錄。設備使用之前一定要熟悉設備的使用說明書，認真閱讀交接試驗報告。微機也是繼電保護裝置中重要的一環，要時刻注意巡視各面板的液晶顯示情況和指示燈的亮暗狀況。
3、微機保護裝置的升級管理
微機保護裝置自從第一次入網投入運行，就會經常升級。在沒有充足的知識作為指導的情況之下，一定不能隨意而為，必須要經過生產技術部門進行核準，然后報告給整定計算部門進行備案，同時詳細擬定軟件框圖和軟件的版本說明和升級的措施，最后才能進行實際操作。
4、前世不忘，后事之師
認真總結事故發生的原因，思考具體的解決措施，學習分析事故通報，做到“前世不忘，后事之師”，對于預防事故的再發生有著重要的意義。還要把兄弟單位出現的事故作為具體的教訓實例，探討此類錯誤發生的原因，防止此類措施的再發生。
四、小 結
電力安全是供電的核心，繼電保護是整個安全供電重要主題。加強繼電保護的技術監督，提高繼電保護工作人員的理論素質和實踐能力，切實做好事故的總結和保護設置參數的記錄，從細節方面著手，提高設備的正確動作率，為電網持久供電、安全供電保駕護航。
參考文獻：
[1]. 周長永. 電力系統繼電保護統計分析及運行管理系統的研究[J].城市建設理論研究.2011.
