價值鏈和商業模式
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價值鏈和商業模式范文第1篇
中國互聯網產業的完全商業化正處在一個關鍵時期！
2006年12月15日，國內純互聯網企業――網盛科技(002095)在深交所A股上市。雖然當天以高出發行價383.32%的價格開盤，但還是難禁股民的認購熱情。在以68.90元成交2筆119.29萬股后，又先后在9時30分、9時48分及10時05分被迫臨時停牌。全天股指最高達78元，最低也有53.05元，最后報收于62.8元，漲幅351.05%，當天募得資金10億元人民幣。
中國科學院互聯網研究中心金大鵬研究員指出，網盛科技受資本市場熱捧的跡象表明，蓬勃活躍的互聯網產業已經對中國社會生產、生活產生了深刻影響。而隨著新技術的廣泛應用，創業團體翻倍增加和網民數量的急劇上升，國內互聯網產業的“爆炸式”增長時期即將到來。
金大鵬同時表示，任何產業的生存都必須經受市場考驗，而價值創造將是這一考驗的唯一衡量標準。雖然得益于草根、精英、投資等不同群體加入，國內互聯網企業在分享創業經驗中初嘗了商業甜果，但商業化程度整體來看還很低。
“網盛科技受到熱捧的情況也不會成為個案。但中國互聯網要實現完全商業化，將是互聯網產業今后發力的重中之重。”金大鵬說。
走向明處的互聯網
互聯網產業在中國真正開始的時間并不太長，但它卻發展得很快，并迅速陷入同質化競爭。摩根士丹利全球副總裁季衛東分析說，空白市場能使先入為主者把持早期優勢，模仿與拷貝也能成就最先幾家涉足企業，但它們都是盲目的。當門戶網站不再成為必然成功的案例時，這個產業就集體迷失了方向。本世紀開始后的這幾年時間里，無論是嘗得甜頭的大型門戶，還是創業者都在尋找這個答案。
現在，他們找到了這個答案。季衛東告訴《IT時代周刊》，商業化概念被提出并被付諸實踐，很好地解答了互聯網的“出路”問題，也促成業界對未來趨勢達成以下三點共識：
共識一，內容至上。它實質是強調互聯網海量信息的巨大影響。雖然這個產業相當部分的資源都是由網民自發復制產生，但卻成了推動其向前發展的直接力量。跟貼、炒作，網絡力量能在最短的時間內被釋放出來，震蕩整個社會。正是因為如此，近幾年來不斷冒出一些諸如“天仙妹妹”、“國學妹妹”和“芙蓉姐姐”之類的網絡紅人，尤其以“芙蓉姐姐”最為突出。有人統計，在2005年，平均每10秒鐘就出現一個關于“芙蓉姐姐”的網站。由此帶來的后果是，“芙蓉姐姐”短短一年的時間內就實現了個人成名的原始積累，這讓其他需要走4至5年傳統道路才能出名的明星們自嘆不如。
共識二，競爭復雜化。現在，沒人會懷疑互聯網作為重要傳播渠道的價值，也承認它具有讓新舊媒體自由溝通的平臺優勢。調查資料顯示，僅2005年中國互聯網產業規模達到375億元；預計2010年時，將突破1550億元。如此巨大的市場讓國內互聯網企業爭破了頭。在無線領域，TOM短短2年時間就擊敗新浪成為老大；網游方面，2年前占據半壁江山的盛大如今卻被網易吞下了它40%以上的份額；廣告上，這些年來新浪和搜狐一直處于拉鋸狀態。
社科院新聞與傳播研究所張西明副研究員也指出，加入WTO后，我國互聯網業將迎來外資的全線競逐。盡管目前沖擊還沒出現，但需要提醒的是，已經有不少實力雄厚的國外資本通過參股中國公司的方式埋伏在產業中。允許它們與國內企業平起平坐，競爭的慘烈可以預見。
共識三，服務不斷升級。它是產業自身發展的必然性，也有來自競爭的壓力。而升級內容既有硬件方面的設備投入，更有軟件方面的技術更新。IDC的高級研究員Shira Levine認為，越是成熟的產業就越是以客戶為中心，其服務也越加主動。面對不同客戶的不同要求，企業應該重視客戶的體驗，降低客戶體驗成本。目前，已經有不少互聯網企業充分認識到了這一點。它們從其他成熟產業中得到靈感，并不惜花費重金從知名企業挖來市場營銷、品牌推廣、消費心理學方面的專家做企業的戰略顧問。
商業模式是關鍵
專家們一致認為，洞悉產業發展趨勢，只是制定策略的預備前提。要真正實現互聯網產業的完全商業化，首先需要企業跨過商業模式的門檻。模式選擇，很大程度上又制約著企業把網絡產品和服務轉變為現金收益，贏家與輸家往往在這上面首先得到區分。
當前，門戶網站、電子商務、網游和搜索引擎一直是互聯網企產業盈利的主要商業模式，其他的商業模式，諸如網絡招聘、網絡社交、遠程教育等也逐漸被看好。但還是有必要對這些模式做更簡單的分類，把它們劃分為媒體盈利模式和服務盈利模式，以便更好地審視它們的現狀。
在研究以博客為代表的Web2.0在盛極一時之后逐漸歸于平寂的因果關系后，金大鵬研究員認為，雖然Web2.0能夠跳出傳統的“海量、快捷”做“交流、互動、分享”的文章，也十分迎合當前年輕受眾渴望新鮮、便捷的胃口，但是過度概念炒作讓它很快就招致“泡沫”的懷疑，所以其真實作用還有待觀望。
他告訴《IT時代周刊》：“在新浪、網易和搜狐等一些屈指可數的成功典型背后，絕大部分互聯網企業還在艱難摸索。”
而事實是，因為長期不能盈利，絕大部分互聯網企業所謂的商業模式正在陷入尷尬；而找到路子的企業也照樣擺脫不了某些因素的困擾。例如，依靠收取廣告費生存的媒體盈利模式難克三大制約：一是保證不了較大的流量絕對值；二是無法做到流量具有較高的針對性；三是不能確實有效地把信息傳到有價值的客戶身邊。另一方面，服務盈利模式也存在著無法提供差異化服務，難于提高用戶的黏性以及忽略盈利渠道的建設，致使市場環節斷裂的操作誤區。
前任MSN中國區總經理羅川曾形象地說，優秀的商業模式好比是為商鋪找到一個最合適的開張地點，既能保證商品流通，也能保證可觀的現金流；反之則可能斷送一個企業的前途。
在這方面，雖然包括淘寶網、騰訊在內的一些企業已經做得相當出色。但是，十家企業中兩家賺錢八家虧本的殘酷現實不是真正意義上的商業化，單憑它們也無法支撐一個產業的未來，尤其是在外資大舉進入的背景下。羅川解釋說，“有些企業過于簡單地認為商業模式可以照搬照抄，有的甚至連自己企業要做什么都不知道，經營就像瞎子摸象。不為過地講，那些獲得了些許成績就自認為這個市場盡在自己囊中的企業，其實只是手伸得長，扒著商業化的大門摘取了一些微小的利益而已。”
那么，互聯網產業的出路究竟在哪里？“低商業化必亡”的現實是否已經警醒了中國的互聯網企業？
國家信息產業部副部長婁勤儉的一席話多少有點寬慰人心。他向產業界表示，絕大部分的國內互聯網企業已經充分認識到當前的危機，它們已經積極主動地向國外成功互聯網企業和本土出色的同行看齊。“已經過去的2005年見證了國內互聯網產業的全面復蘇，而正在進行中的一股聲勢浩大的合并風，則是它們繼續抗爭的表現，我對此還是比較樂觀的。”婁勤儉說。
同時，《IT時代周刊》從一些中小規模的互聯網企業高層那里也了解到，盡管國內相當數量的互聯網企業一直處于“割肉求存”或者是剛好滿足“溫飽”的狀態，但它們都普遍有這樣一個信念：不能放棄巨大的國內市場。它們同時也相信自己能很快告別現在的迷惘。
價值鏈和商業模式范文第2篇
【關鍵詞】竹山綠松石 產業價值鏈 商業模式 探析
一、理論概述
（一）產業價值鏈理論概述。
“產業鏈”是指產業或部門之間由于具有一定的技術或經濟關聯性，再加上特定的邏輯關系或時空布局關系而形成的客觀的鏈條式形態。“價值鏈”則是企業在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中表現出的價值形態。“產業價值鏈”可概括為，“僅從價值的角度來界定產業鏈企業在競爭中所執行的一系列經濟活動所形成的客觀的鏈條式的形態。”
（二）商業模式理論概述。
商業模式是一種使企業或組織系統達成持續贏利目標的整體解決方案。為實現客戶價值最大化，企業或組織系統往往會把能使企業運行的內外各要素整合起來，以便形成一個完整高效且具有核心競爭力的運行系統，由此滿足客戶需求、實現客戶價值。
二、竹山綠松石行業產業價值鏈探析
（一）竹山綠松石行業產業價值鏈構成。
竹山綠松石行業是一個以原石開采為源頭，以設計加工為樞紐，以銷售員、零售商為銷售渠道，以消費者為終端的完整鏈條。
（二）竹山綠松石行業產業價值鏈分析。
從圖中可知，竹山綠松石行業產業價值鏈的參與者已經呈現出了新的變化。原石開采環節中，礦山開采權已經處于嚴格的政府監管中；設計加工環節中，原有的以傳統工匠為主的參與者面臨著專業設計人員以及電腦等自動化機械和設備的挑戰；運營分銷環節中，以傳統經銷方式為主的銷售渠道逐漸多元化，增加了電子商務平臺、展銷會和產業集群地等多種銷售渠道；售后服務環節受到越來越多的監督和制約。受到產業價值鏈變化的影響，竹山綠松石行業傳統的商業模式面臨著必然的革新。
三、竹山綠松石行業商業模式探析
竹山綠松石行業的傳統商業模式是單個廠家獨立完成從原石開采到設計、加工、銷售和售后的所有環節。
為了適應產業價值鏈的變化，本文提出以下三種竹山綠松石行業商業模式變更的途徑。
（一）專業化協作式的商業模式。
為了緩和傳統商業模式中單個企業因業務復雜但資源有限所帶來的矛盾，可充分發揮企業的特長，采用專業化協作式的商業模式。所謂專業化協作式的商業模式，即將產業鏈的構成分成幾個合理的鏈條，由擅長其中某一鏈條的企業專業負責該鏈條的產業，并在專業分工的基礎上開展協作，最終實現全行業的共同發展。例如，有開采權限的企業可以專業從事開采原石的工作，有設計實力的企業可以專業從事設計工作等，并在此基礎上開展協作，共同發展。
（二）廠家――顧客直達式的商業模式。
竹山綠松石行業傳統商業模式中，從原石開采到綠松石成品到達消費者手中經歷了一系列的復雜環節，這既不利于產業鏈的縮減和企業的管理，也不利于價值鏈的延伸和企業利潤的增加。采用廠家-顧客直達式的商業模式就是將產業鏈中的分銷運營這一復雜環節去掉，通過電子商務途徑和展銷會以及產業集群地等銷售渠道實現綠松石產品銷售渠道的多元化，從而在促進產品銷售的同時節約流通領域的成本，以此實現企業價值的增加。
（三）顧客――廠家訂制式的商業模式。
顧客――廠家訂制式的商業模式是對傳統商業模式中廠家-顧客批量生產的商業模式的顛覆，它要求廠家根據顧客的要求去制定滿足顧客需要的產品。
對于竹山綠松石行業而言，實行顧客――廠家訂制式的商業模式就是讓顧客自己挑選符合自身需求的原石，與設計者溝通自身對產品的理解和要求，繼而廠家再按照顧客的要求為顧客打造量身定制的產品。實行這種按需生產的訂制模式，將大大提高產品附件值，同時也將大幅度的提高顧客滿意度。
總結
綜上所述，竹山綠松石行業產業價值鏈的構成已經呈現出新的變化，傳統的商業模式正遭受著嚴峻的挑戰。積極推進商業模式的革新，根據行業特點和企業自身特點選定專業化協作式的商業模式、廠家-顧客直達式的商業模式或是顧客-廠家訂制式的商業模式對竹山綠松石行業的持續穩定發展提供了新的途徑。
參考文獻：
[1]郁義鴻，管錫展.產業鏈縱向控制與經濟規制[M]. 上海：復旦大學出版社，2006.
價值鏈和商業模式范文第3篇
上個世紀90年代，對于商業模式的研究悄然興起，不同的學者從不同的視角對商業模式進行了研究。2000年前后，越來越多的人逐漸形成共識：商業模式的核心在于如何在變化的環境中創造價值。目前從整體上看，價值鏈（網）研究成為商業模式研究的一個主流。基于前人研究基礎，本研究從價值鏈、價值網相關理論入手，以全球視野，對商業模式進行系統梳理和比較，形成價值鏈下的聚焦型、一體化型、協調型、核心型，價值網下的由主導企業構建的價值網絡、由對等企業共建的價值網絡、由平臺企業參與的價值網絡等7種大的商業模式乃至10余種細分商業模式，對相關模式進行解釋同時并匹配實踐案例，以期給企業領導者以啟發。
聚焦型商業模式
聚焦型商業模式是指企業將自身的經營業務定位于原有產業價值鏈的某一個或幾個價值創造環節上，或者通過價值鏈創新，在原有的產業價值鏈上增加了一個或幾個新的價值創造環節并將企業自身定位于此。
如圖1所示，A、B、C組成的是一條完整的價值鏈，分別代表價值鏈上的某一環節，企業將自身的資源和業務集中于價值鏈的某一環節上，并為此價值鏈進行價值輸入和價值創造。
而D和E是新增加的價值創造環節，企業在原有價值鏈的基礎上，通過創新價值創造環節而進入原有價值鏈，并將自身資源和能力集中于D或E。D和E的介入會改變原有價值的流動方式，并且能夠增加價值鏈最終創造的總價值的數量，其作用是促進原有價值鏈的良性運轉，或加快價值鏈上的價值流動，但并不改變價值的最終流動方向和最終實現形式或者狀態。
聚焦型最佳服務模式案例：蘇寧電器
蘇寧電器連鎖集團股份有限公司的前身是江蘇蘇寧家電有限公司，2001年經江蘇省人民政府批準整體變更為股份有限公司，并于2004年7月7日在深圳證券交易所成功上市。蘇寧集團主要從事綜合電器的銷售和服務，致力于在全國發展專業連鎖，為廣大消費者提供充足的選擇和專業的服務。
中國家電行業一度實行產品的“研發制造”與產品的“營銷渠道”相結合的一體化商業模式，但是隨著市場環境的變化、專業化分工的加強以及流通商業產業的結構優化調整，以往支撐家電行業的自營渠道因為成本的原因全面撤退，國內家電生產廠家大多退出銷售終端環節，并把營銷渠道的建設交由大型的家電經銷商來完成。正是在這樣的背景下，蘇寧集團通過轉讓股權，退出和放棄了其在在家電行業的非銷售環節的活動和業務，將自己定位于連鎖家電經銷商，聚焦于家電銷售/營銷環節，并通過價格和服務上的優勢，實現了迅速崛起，與國美等大型家電經銷商一起，徹底改變了傳統家電價值鏈不同環節的位勢，導致了產業鏈之間的價值轉移。蘇寧從誕生開始，就一直實行其“最佳服務戰略”，將“服務”定位為企業的生存和發展之道。在蘇寧創立初期，盡管資金十分短缺，蘇寧還是投資成立了300人的專業隊伍，從事空調的售后服務。多年來，蘇寧始終堅持“陽光服務”，服務是蘇寧唯一的產品和核心競爭力。
正是通過聚焦型最佳服務戰略，并將自己聚焦于家電銷售環節，蘇寧打造了自己的連鎖家電王國。
聚焦型需求模式案例：北京鏈家
北京鏈家房地產經紀有限公司是以地產中介業務為核心全國化發展的房地產綜合服務體，體系內囊括地產、金融和商業三個部分，業務范圍涉及房屋全程、房屋租賃、房屋買賣、豪宅租售、“央產房”上市交易、權證辦理、按揭貸款、房地產投資咨詢、商鋪租售、寫字樓租售及商品房、空置房、企業債權房銷售等。
與傳統的銷售制度模式不同，鏈家不是站在生產廠家的立場上，以生產者為中心，銷售廠家制造的產品；而是站在用戶的立場上，以顧客為中心，用戶尋找房屋信息。鏈家作為信息中介，通過搜集顧客的需求和喜好信息，匯總分析建立數據庫，為消費者和商人牽線搭橋，并為他們提供支持性的管理活動和服務，方便雙方快速準確地找到自己理想的交易伙伴并完成交易活動。鏈家還通過出售其關于顧客需求，廠商商品等信息來獲取利潤。
鏈家自身對房地產的介入分羹，改變了房地產價值鏈原有的價值流動方式，是房地產價值鏈上新增加的一環，提升了價值鏈最終創造的總價值的數量。其作用更多地體現在促進原有價值鏈的良性運轉，或加快價值鏈上的價值流動上。同時，這種改變又是建立在不影響價值的最終流動方向和最終實現形式或者狀態的基礎之上的。
一體化型的商業模式
一體化商業模式是指企業從事的經營業務覆蓋了整條產業價值鏈的各個環節，如圖2。一個完整的產業價值鏈由ABCDE五個價值創造環節構成，企業所開展的經營業務包含這五個環節，實現對整條產業價值鏈的全覆蓋。
采用一體化型商業模式的企業面對的競爭環境最為激烈，從事該產業價值鏈中任何一個價值創造環節經營業務的任何一個企業都是它的直接競爭對手，支撐其競爭優勢的是在實現該產業一個完整的價值創造活動中擁有較之競爭對手數量更多、質量更好、互補性更強的戰略性資產。
一體化型最佳產品或服務專控模式案例：中石化
中國石油化工集團公司是1998年7月在原中國石油化工總公司基礎上重組成立的特大型石油石化企業集團，是國家獨資設立的國有公司，國家授權投資的機構和國家控股公司。中石化在《財富》2012年度全球500強企業排名第五位。
中石化主營業務范圍包括：石油、天然氣的勘探、開采、儲運（含管道運輸）、銷售和綜合利用；石油煉制；汽油、煤油、柴油的批發；石油化工及其他化工產品的生產、銷售、儲存和運輸；石油石化工程的勘探設計、施工、建筑安裝；石油石化設備檢修維修；機電設備制造；技術及信息、替代能源產品的研究、開發、運用、咨詢服務等。中石化的主營業務覆蓋了石化產業的全價值鏈，是典型的一體化商業模式。
作為我國最大的煉油企業和化工產品生產商，中石化上游油氣勘探生產板塊實力較弱。中石化在2009年以前近80%的加工原油來自進口，隨著國際油價的走高，加強上游板塊成為中石化戰略調整的一個方向。因此，在2009年6月24日，中石化與瑞士Addax公司成功簽署了收購協議（Addax公司是一家跨國油氣勘探開發公司，在西非和中東擁有油氣資產，是西非最大的獨立油氣開采商，擁有25個勘探開發區塊，其中勘探15個，開發10個；海上17個，陸上8個）。在收購Addax后，中石化提高了自己在價值鏈上游的資產配置，改善了資源結構，實現了勘探開發的跨越式發展，提高了資源的控制性，提高了其原油供應的穩定性和安全性，使得其價值鏈上游板塊更加具有競爭力，從而提高了全價值鏈上的競爭力。
協調型商業模式
協調型商業模式是指企業將自身的經營業務定位于數條產業價值鏈上的不同價值創造環節，價值鏈之間有所聯系又有所區別的。如圖3所示，企業C所開展的經營業務覆蓋A1-E1、A2-E2、A3-E3這三條產業價值鏈，并且分別定位于不同產業價值鏈上的某一環節。
采用協調型商業模式的企業所經營的業務跨越了單個產業的范圍，可以實現其內部資源的充分利用和開發，用以支持各項經營業務的有效展開，充分地利用和開發了企業所擁有的資源的能力。
在協調型商業模式中，企業是一個復雜的個體存在，它擁有多個“化身”，即在不同的價值鏈當中扮演著不同的角色。其中，最為典型的利潤乘數模型，是指企業利用已經廣為市場認同的形象或概念進行包裝生產，產生增值效益，表現在從某一形象和商標中重復收獲利潤，本質上是憑借核心產品概念來擴展盈利空間。
協調型利潤乘數模式案例：廣東原創動力文化傳播有限公司
廣東原創動力文化傳播有限公司是一家集影視制作、卡通動漫創作于一體的專業影視制作公司。初始建立于2001年。公司已推出《喜羊羊與灰太狼》、《小宋當家》、《七色戰記》、《宋代足球小將》、《寶貝女兒好媽媽》共五部動畫作品，其中《喜羊羊與灰太狼》已于2009年正式開始制作賀歲電影版，目前已有5部。公司目前擁有一支活躍的本地創作團隊，在創作、設計、制作、發行優秀動漫作品等方面具有強大實力。在2006年，“原創動力”獲中國動畫學會年會評選全國動畫企業五強之一；2006年獲“國家動畫產業基地”稱號，是中國最大的動畫制作機構之一，動畫年產量接近5000分鐘。
廣東原創動力文化傳播有限公司就是采用了利潤乘數這一模型。公司較早著力發展文化產業，圍繞影視動畫創作制作、衍生產品創新開發銷售取得一系列驕人的成績，在中國國產原創動畫電視電影的創作制作、發行、銷售及相關知識產權產業化開發方面，形成完整產業鏈，企業綜合實力位居國內前列。例如其旗下的“喜洋洋與灰太狼”的動畫形象，應用在不同的價值鏈上產生運營盈利：最基礎的電視動畫的播出，加上動畫電影產業的放映，動畫周邊產品的銷售，形象廣告的代言，《喜羊羊與灰太狼》同名雜志等等，都為企業帶來了豐厚的利潤，在單一的形象上實現了利潤的幾何式增長。
核心型商業模式
核心型商業模式是指企業在由數條產業價值鏈構成的價值網絡中增加了一個新的價值創造環節，所增加的這個價值環節不僅對整個價值網絡來說是一個新的增值環節，而且對于價值網絡中的任何一條產業價值鏈來說也是一個新的增值環節。如圖4所示，價值創造環節B是價值網絡中最核心的環節，它是保證整個價值網絡價值順暢流動必不可少的一個環節，也是每條產業價值鏈順暢流動必不可少的環節。
核心型產品/服務專控模式：中煤集團
中國中煤能源集團有限公司是國務院國有資產監督管理委員會管理的大型能源企業，前身是1982年成立的中國煤炭進出口總公司，主營業務包括煤炭生產及貿易、煤化工、坑口發電、煤礦建設、煤機制造、煤層氣開發，以及相關工程技術服務。
國有煤炭企業可以利用以下方式實現多元化經營：
1 煤-電模式。此模式較為廣泛和成功。
2 煤-電-鋁模式。主要是國有地方煤礦通常采用的一種模式。
3 煤-電-鋁-化-建模式。是一種產業鏈很長、目前來說比較合理的模式。它是循環經濟在煤炭企業中應用很具代表性的一種模式。它既提高了煤炭產品的附加值，又使生產環境得到了改善，企業生產過程中的廢棄物如粉煤灰、煤矸石得以加工利用，實現了變廢為寶。
4 煤-電-化模式。它能以煤為原料生產高出煤炭價格數倍的化工產品，使企業的經濟煤炭企業的多元化經營模式分析
5 煤-焦-化。這種模式適用生產冶金用煤的企業，現在煤炭企業通過對原有設備進行技術改造和更新，并對煉焦副產品油焦油進行深加工，形成了另一條產業鏈。
每一種多元化經營的方式都代表了一條新的價值鏈，且在每一條價值鏈中煤炭行業都“有利可圖”。中煤集團以其相對單一的形象和角色在多條價值鏈上實現了多個角色形象的增值活動，這正是核心型商業模式最好的體現。
核心型產品/服務顧客鎖定模式：騰訊公司
價值鏈和商業模式范文第4篇
（西安郵電大學經濟與管理學院，陜西 西安 710061）
【摘 要】移動電子商務是移動網絡環境下的新興產業，本文主要分析移動電子商務價值鏈的構成，及各方參與者如何基于同一個平臺為共同的用戶服務，并在移動電子商務競合交易中獲得共贏。另外分析移動電子商務的商業模式，從而為移動電子商務模式的創新提供參考。
關鍵詞 移動電子商務；價值鏈；商業模式
基金項目：西安郵電大學青年教師科研基金項目（104-0486）。
作者簡介：姬睿（1979—），女，碩士，工程師，主要從事計算機網絡與軟件技術方面的研究。
隨著無線通信技術的飛速發展、移動互聯網應用領域的不斷拓寬、國家三網融合政策的實施、移動終端用戶的激增，移動電子商務市場被普遍看好，進而形成移動電子商務加快普及應用的發展態勢。目前，移動電子商務已成為我國移動互聯網應用領域廣泛的商業模式。
移動電子商務是指利用移動通信網絡，以筆記本電腦、手機、PDA 等移動通訊設備與無線上網技術相結合，并進行商品或服務交易的電子商務體系；也可理解為移動通信網絡為用戶提供網絡交易增值服務的電子商務體系。當今移動通信網絡正不斷滲透到人們生活、工作的各個領域，并逐漸改變人們的生活方式[1]。
1 移動電子商務價值鏈的構成
在移動電子商務的交易活動中，參與交易的主要有各種服務機構、企業、個人、移動網絡運營商、移動終端制造商、內容提供商等, 共同構成移動電子商務的價值鏈。
移動電子商務價值鏈如圖1所示，通過該結構圖我們可以看出，移動電子商務價值鏈是由移動網絡運營商、內容提供商、移動終端制造商、第三方物流、金融機構等構成[2]。價值鏈上的各方主要通過移動電子商務應用平臺相互聯系，并提品服務，進而達成各類商務交易活動的完成。移動網絡運營商作為提供交易信息的平臺，與交易各方聯系密切，從而成為該價值鏈的核心。它在實現移動電子商務快捷、安全交易的過程中起著組織、協調價值鏈各環節的關鍵作用。
移動網絡運營商擁有覆蓋全國的移動通訊網絡，并且掌握著龐大的用戶資源、完善的移動通信設施，因此在移動電子商務行業中有著非常重要的作用。
終端設備制造商，主要負責開發、推廣用戶終端設備，如移動電話、筆記本電腦、掌上電腦等，從而保證用戶開展移動電子商務應用。
移動電子商務交易平臺提供商為商戶和終端用戶提供商務交易技術平臺，類似淘寶、京東等第三方網絡交易平臺。
終端客戶利用手機等終端設備通過WAP來訪問無線互聯網，自從開通移動電子商務業務后，終端客戶通過訪問移動電子商務交易平臺，選擇自己需要的商品并交易。
內容/服務提供商。內容提供商主要提供豐富的移動電子商務資源，如產品信息、股市信息、票務信息等。服務提供商對已開發出來的內容進行處理，形成能滿足用戶需求并可以在網絡上傳送的數據應用。
2 移動電子商務的商業模式
發達國家移動電子商務的發展非常迅速，主要是因為其商業模式明確，比如日本的移動電子商務模式以移動運營商為中心，其他參與者輔助；在韓國是參與者相互之間通力合作，共同促進移動電子商務的發展。而國內移動電子商務的商業模式混亂，價值實現路徑冗長，使得利潤分配的矛盾頻出，制約價值鏈發揮更好的商業價值[3]。目前的商業模式主要有以下幾種：
2.1 以運營商為主導的移動電子商務商業模式
該模式以移動電子商務為核心，不僅為產品交易和信息交流提供網絡基礎，還通過建立各種計費手段管理、控制各個合作伙伴的移動業務。在平臺中，集成商開發電子商務平臺，通過移動運營商管理該平臺。移動運營商通過該平臺接觸相關用戶，從用戶需求出發，完成整個的交易活動。但是，這種模式的缺點是價值鏈內部沒有形成統一聯盟，導致服務提供商的參與積極性不高，不利于整個價值鏈的參與，還需要進行業務模式創新。
2.2 以內容/服務提供商為主的移動電子商務模式
該模式是將傳統的電子商務接入到由移動運營商提供的無線網絡中，為廣大用戶提供移動電子商務服務。比如手機淘寶就是以傳統電子商務服務的形式，實現選擇商品、支付費用等，其中移動運營商主要提供管道，收取費用。這種模式是當前移動電子商務的主要運營模式，內容/服務提供商作為產品和信息的源頭，能夠準確分析市場的需求，在傳統商業活動中控制著整個價值鏈，但是由于移動互聯網具有開放性、個性化的特點，使得內容/服務提供商在價值鏈的地位受用戶互動、個性化需求等影響。
2.3 以平臺提供商為主的移動電子商務模式
該模式是由平臺提供商自行開發、建設、維護平臺，并向運營商提供業務接入的服務，通過豐富的服務和內容，吸引用戶訪問，而移動運營商只收取一定的接入費用。但該模式的缺點是平臺提供商具有豐富的信息技術，但不具備強勢的業務內容，運作風險比較大。
2.4 傳統互聯網巨頭重新布局移動互聯網
隨著智能手機的普及和移動應用的推出，各互聯網巨頭竭力將原有的資源整合到移動互聯網平臺上，并在移動電子商務領域進一步探索研究。該模式有著很好的發展前景，但會受終端制造商和運營商的制約，還需互聯網巨頭整合渠道資源[4]。
2.5 終端制造商強勢進入移動互聯網
部分生產規模龐大的終端制造商不愿意僅依靠制造移動終端設備謀取利潤，于是通過整合前后向資源，實施“終端+服務”的模式占據產業鏈上的穩定位置[5]。但是這種模式僅適合實力雄厚的終端制造商，對中小型制造商來說，則缺乏足夠的實力與運營商抗衡。
3 結束語
隨著移動互聯網時代的到來，移動電子商務在人們的生活和工作中發揮著越來越重要的作用。本文主要分析移動電子商務價值鏈是由移動網絡運營商、內容服務提供商、移動終端制造商、金融服務機構、第三方物流等共同參與構成，各方參與者基于同一個平臺為共同的用戶服務，彼此間通過有效合作使價值鏈的上下游在移動電子商務競合交易中獲得共贏。另外分析移動電子商務的商業模式，從而為移動電子商務模式的創新提供參考。
參考文獻
［1］劉道斌.移動商務的價值鏈模型研究[J].理論與實踐,2009(9).
［2］趙干輔.我國移動電子商務的價值鏈研究[D].北京郵電大學,2006.
［3］李慶艷,金鐸.移動電子商務發展趨勢探討[J].電信科學,2011(5).
［4］薛立宏,張云華,曹敏.移動互聯網運營關鍵問題及商業模式探討[J].電信科學,2009(5).
價值鏈和商業模式范文第5篇
本文在現有商業模式研究理論基礎上，結合價值鏈理論，提出適用于互聯網企業免費商業模式的價值分析模型，深化了對互聯網企業免費商業模式的框架研究，體現了互聯網企業運用“免費”商業模式進行價值創造的過程。
一、互聯網企業免費商業模式價值模型構建的理論依據
（一）基于價值鏈理論，提出“維度”分析視角
對于運用免費商業模式的互聯網企業而言，用戶是其一切價值得以實現的基礎，價值鏈已不僅僅是將經營活動的各個過程前后相連形成的一個簡單的鏈條，而是將各部分重新組合，形成的一整套企業價值體系，互聯網企業運用“免費”模式就是為了積聚用戶，但是免費產品的用戶并不一定直接為其創造價值，其中可能存在某種形式的價值傳遞或轉化。因此，本文在對運用免費商業模式的互聯網企業進行價值鏈分析時，加入了一個 “用戶轉化”的環節，將價值鏈基礎活動劃分為（1）包含內部后勤、生產作業環節的產品系統；（2）包含外部后勤、市場營銷環節的推廣系統；（3）包含用戶轉化、售后服務環節的用戶系統；（4）與利潤形成緊密相連的收入系統。見圖1。
將運用免費模式的互聯網企業價值鏈劃分為“產品、用戶、推廣、收入”四個維度考慮，可以更好地體現企業從內而外價值的鏈接、創造及轉化。
（二）基于商業模式畫布理論，提出“要素”分析視角
當前對于商業模式要素的理論研究內容日益豐富。但是，現有理論內容過于龐雜，邏輯不夠清晰，并且大多是從經濟、運營、戰略等不同側面研究商業模式結構，無法很好地體現出商業模式的運作過程，更缺乏對互聯網企業免費商業模式的應用和指導。
因此，本文基于奧斯特瓦德（2011）商業模式畫布九要素模型，結合互聯網企業的特點，從“產品、推廣、用戶、收入”四個維度入手，形成了適用于互聯網企業免費商業模式的“四維度?八要素”體系，包括：（1）產品模式――資源能力、價值主張；（2）推廣模式――關鍵活動、平臺網絡；（3）用戶模式――用戶細分、用戶關系；（4）收入模式――成本結構、利潤來源。
從四個維度出發，針對互聯網企業免費商業模式提出的八個關鍵要素是對奧斯特瓦德九要素模型的傳承和優化，遵循以“用戶”為核心的互聯網企業價值傳遞過程，表明了互聯網企業免費商業模式的本質。
二、互聯網企業免費商業模式價值分析模型
（一）互聯網企業免費商業模式的價值分析模型結構
本文結合價值鏈理論，從維度及要素視角，將互聯網企業免費商業模式拆分成“產品模式、用戶模式、推廣模式和收入模式”四個維度，同時將八個關鍵要素內生于價值系統之中，建立了如圖2所示的“互聯網企業免費商業模式――四維度 ? 八要素模型”。該模型表明了互聯網企業從產品經推廣到用戶得收益的價值流向。
（二）互聯網企業免費商業模式的價值分析模型維度及要素
1.產品模式――免費商業模式的核心
所謂“產品模式”，簡言之就是企業能夠為用戶提供什么樣的產品。商業模式的核心是產品，本質是通過產品為用戶創造價值。產品模式中包含“資源能力”和“價值主張”兩個關鍵要素。
資源能力：指企業在產品體系構建的前向環節中，需認真評估企業內部的關鍵資源和能力，并充分利用包括供應商、合作商等在內的外部資源，將二者整合創造出具有核心競爭力的產品。
價值主張：指企業在產品體系構建的后向環節中，需對產品組合進行定位和區分，劃分出基礎產品群和增值產品群，并明確希望通過每一種產品發揮何種價值。
2.推廣模式――免費商業模式的關鍵
在產品模式之上，還需要搭建起利用產品傳遞價值的橋梁，明確企業應以怎樣的方式接近目標用戶群，即推廣模式。推廣模式中包含“關鍵活動”和“平臺網絡”兩個關鍵要素。
關鍵活動：指企業在推廣的前向環節中，需從內部和外部出發開展一系列活動，包括對外口碑營銷等宣傳推廣活動以及對內產品體系之間的價值鏈接。
平臺網絡：指企業在推廣的后向環節中，需充分運用自身平臺網絡及合作伙伴平臺網絡，實現從基礎產品到增值產品的過渡，將流量變現，把成本與收入聯系起來。
3.用戶模式――免費商業模式的根基
在考慮了產品模式和推廣模式后，則需尋找對應產品的目標用戶，即用戶模式。用戶模式中包含“用戶細分”和“用戶關系”兩個關鍵要素。
用戶細分：指企業在吸收用戶的前向環節中，需要根據用戶需求對用戶群體進行劃分，明確其初期屬于免費產品核心用戶還是增值產品核心用戶，對于增值產品核心用戶還要進一步細分其屬于企業直接付費用戶還是第三方付費用戶，以便明確收益來源。
用戶關系：指企業在吸收用戶的后向環節中，需不斷加強企業同用戶之間的聯系，擴展用戶在不同產品間的滲透面，通過對用戶數據及反饋的分析，改進和完善產品，滿足用戶需求，加強用戶對產品的黏性，從而實現用戶從基礎產品到增值產品的轉移或滲透。
4.收入模式――免費商業模式的動力
在產品模式、用戶模式和推廣模式之上，再考慮企業的收入模式。收入模式中包含“成本結構”和“利潤來源”兩個關鍵要素。
成本結構：指企業在經營過程的前向環節中，所形成的與企業價值鏈輔助活動相關的固定資產成本、人力成本、研發成本、生產成本和推廣成本等。
利潤來源：指企業在經營過程的后向環節中，通過多種方式實現價值轉化得到的收益。互聯網產品的盈利模式主要有三種：第一種是“電子商務”收入；第二種是依靠“廣告”收入；第三種是以網游為代表的“增值”服務收入。當企業做好產品規劃和布局后，可以運用以上三種方式將流量變現。
（三）互聯網企業免費商業模式價值分析模型的關鍵計算指標
1.用戶規模（U）：企業運用“免費”模式的目的在于擴大用戶規模，為后續增值服務做鋪墊，因此“用戶規模”是免費模式進行價值創造與轉化的前提，也是進行后續收入計算的關鍵指標。
2.滲透率/轉化率（R）：在企業所有用戶中，付費用戶才是創造價值的核心用戶，在用戶規模之上考慮“滲透率或轉化率”，以便計算對企業收入具有實際意義的付費用戶數。
3.付費標準（S）：這是將流量轉換為收益的橋梁，是將無形的用戶價值變為實際金錢價值的基礎。不同類型免費模式有不同的付費標準及計算方法，需要具體分析和細致量化。
三、互聯網企業免費商業模式價值分析模型的應用
免費商業模式一般可以劃分為直接交叉補貼模式、三方市場模式、免費加收費模式和非貨幣市場模式四種類型。本文在此選取“免費加收費”模式，以免費視頻網站會員付費模式為例，舉例說明。
（一）背景介紹
近兩年，視頻網站漸漸步入成熟期。各大視頻網站在運用免費模式集聚用戶后，推出了一系列具有版權的付費獨播劇和自制劇，實現對用戶群由“完全免費”向“免費加收費”的轉移。現今，“免費加收費”模式已逐漸成為視頻網站收入新格局，用戶付費市場從以前的量變積累轉化到質變階段。
（二）模型應用
1.產品模式――視頻網站通過對外部素材作品等資源及內部選材創作等能力的整合，形成豐富的多層次的視頻內容體系。其中，與競爭對手無差異化的公開資源就是基礎產品，即低版本免費產品；而具有多重特權的網站會員服務則是增值產品，即高版本收費產品。
2.推廣模式――通過內部觀影權限限制形成產品價值鏈接，結合外部口碑營銷和明星效應宣傳造勢；同時運用自身平臺優勢吸引用戶對優質及特質資源的關注，并與其他網絡平臺合作，打通網絡連接入口，實現自有平臺與社交、支付等平臺的對接。
3.用戶模式――對應用戶細分將免費優質資源提供給普通用戶，將高質量特質資源及特權提供給會員用戶。通過優質資源增強用戶黏性，利用特質內容提升用戶轉化，還要基于大數據分析用戶需求和反饋，實現對用戶關系的維護和管理。
4.收入模式――分析開發成本、內容成本、版權成本、帶寬成本等成本結構；衡量在不考慮廣告模式的情況下，“免費加收費”模式產生的會員增值收入。
（三）指標應用
1.收入模型
夏靜（2014）以“廠商利潤最大化原則――邊際收益等于邊際成本”為評估標準，分析了互聯網企業收益只來源于付費產品時的收入計算模型，即總收益=付費產品數量×付費轉化率×付費產品單價。在此理論模型支撐基礎上，可以得出視頻網站付費會員收入計算標準為：SRUT××？=？ （1）
其中，U為免費用戶規模，R為付費用戶轉化率，S為每會員平均收入（即ARPU值）。
如果已知各類型付費會員具體比例及購買期限，還可以將付費用戶按會員支付類型的不同比例進行拆解，以不同的付費標準和購買期限比例進行收入計算。若以用戶按一次性支付不連續購買（例如：買1季會員，會員結束后即為普通用戶，不再續費或購買其他類型會員）為例，可將上式擴展為：
2.收入計算
結合上述收益模型公式，本文選取了當前用戶熟悉且影響力較大的三家視頻網站――愛奇藝視頻、騰訊視頻、搜狐視頻，對其付費會員收入進行對比分析，如表1所示。由于無法獲取以下網站各類型付費會員比例及購買期限的實際數據，因此以ARPU值，即（1）式計算。
由表1可知，愛奇藝作為引爆視頻付費狂潮的網站，在市場中的用戶活躍度和付費轉化率很高，因此獲得了較高的收入；騰訊視頻雖年均活躍用戶數超過愛奇藝，但由于其付費資源的影響力不夠，付費用戶轉化率還不及愛奇藝的一半，所以收入與愛奇藝相比相差較多；而搜狐視頻則因推出的可吸引用戶付費的內容過少，用戶規模和付費用戶比例相較前者都明顯過低，會員收入最少。由此可見，基礎用戶規模和付費用戶轉化率是“免費”商業模式轉向增值盈利的重要影響因素。
視頻網站在用戶全免費階段，主要依靠廣告獲取收入，使其長期處于虧損狀態。如今轉向以“免費加收費”的會員模式，只要通過獨特新穎的內容提高用戶轉化率，就可以獲得巨額回報，助力視頻網站扭虧為盈。
五、結束語
“免費”商業模式在當今互聯網行業極具競爭力和影響力，本文針對互聯網企業“免費”商業模式進行研究，成果主要體現為以下三個方面：
一是基于價值鏈理論和商業模式畫布九要素模型，從維度和要素視角構建了互聯網企業免費商業模式價值分析模型，對“免費”商業模式運行機制做出了科學分析。
二是結合互聯網企業“免費”商業模式特征，提出了其通過免費模式獲取增值收入的關鍵計算指標，展現了“免費”商業模式的價值創造邏輯。
