工程分包管理制度
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工程分包管理制度范文第1篇
關鍵詞：施工企業；分包管理；重點
一、施工企業要重視分包管理
隨著施工企業在市場中的競爭越來越激烈，企業為了提高自身的經濟效益和競爭力不斷投標，使得工程項目不斷的增加，根據施工企業目前現有的技術人員以及施工人員的數量和質量并不能滿足施工項目的需要。如果隨著工程量的增加臨時進行招聘，還要對招聘人員進行培訓，招聘人員的薪酬待遇也要大大的提高，大大減少施工企業的流動資金，另外，新培訓的員工并不能立即適應現在國有企業現有到流程制度，也不一定能和經驗豐富的分包工人相比。特別是現在的國有施工企業正是轉型階段，資金嚴重不足，致使施工設備落后、無自有到周轉工具，不能滿足工程施工。在租用設備和周轉工具時，還有可能產生短期內租不到設備和周轉工具耽誤工期的現象和租金過高增加企業的資金投入的現象。因此，隨著這些問題的出現，施工企業采取了把工程分包出去的措施，以便減少施工企業的資金投入、使工程按時完成并保證工程質量。
同時分包工程結束后，相關項目管理人員要對分包隊伍的施工能力、工程質量、施工進度和信譽等情況做出真實的評價，使總包企業了解分包商的基本資料，以便壯大施工企業的資源庫。
二、建立完善的分包管理制度
施工企業分包管理工作要想有效的開展下去，就要建立健全的分包管理制度。首先，施工企業應該建立工程分包管理機構，給其相關的權利，明確管理機構的管理職責。通常施工企業工程分包管理機構要由項目經理、工程技術部門、商務部門、財務等部門等負責人組成。其中項目經理的責任是對分包工程全方位的跟進、管理以及監督；工程技術部門負責人對公司分包工作進行日常管理，其他部門責任人負責對分包工作的配合與協調。
其次，要根據國家相關的法律法規明確分包工程范圍，同時還要明確分包審批所有的相關程序，減少因為分包而違反法律，提高施工企業分包管理控制能力。具體分包過程及要點體現在：（一）施工企業在投標過程中應該同時制定分包計劃，使分包計劃和項目計劃同時進行，在施工企業中標之后，在對分包計劃進行細化，使分包工作與項目工作內容相同。（二）確定分包合同的范圍。分包合同包括分包商工作內容、工程質量標準、對分包施工人員的技術要求及規范、工程材料的規格、開工竣工的時間、工程進度的安排、所需要使用的設備、施工管理人員以及分包商的責任和義務等因素。施工企業一定要注意在合同中細致、準備的把這些內容描述出來，以防止出現經濟損失。（三）在把工程分包出去的時候，要注意分包商的資質、分包商所有的設備與施工人員的技術、分包商的以往業績、資金實力、管理體系以及信譽度等，便于選擇正確的分包商。（四）簽訂分包合同是時候，應該由項目管理機構共同出面商談以及監督，防止有人違法分包，使施工企業利益受到損害。一般對分包商的責任與義務、錢款支付方式、違約責任等進行一一規定。最后合同簽訂，形成具有法律效率的書面合同，減少施工企業的風險。
三、完善施工企業內部審計工作流程，充分發揮內部審計的作用
一個良好的施工企業，不但要有完善的分包管理制度還要有健全的監督機制，使分包管理工作有效的進行。施工企業首先應該重視內部審計人員的工作，讓審計人員全程對分包工程進行跟蹤審計，便于及時發現工程分包招標、合同管理、施工期間以及資金結算等各環節中所存在的問題，防止分包管理人員不按照分包管理制度體系辦事，尤其是施工人員安全方面，施工現場安全事故的發生大多數都與分包相關，而安全管理關系到施工企業的經濟效益和企業形象，因此，在施工現場一定要配備有相關資質的安全員進行檢查和監督。監督部門要定期對施工現象進行檢查，減少施工企業分包管理的漏洞，促進施工企業管理制度的完善，真真正正的提高施工企業的管理水平和經濟效益。
四、提高施工企業財務人員的風險意識，加強施工企業的支付管理
為了保障分包工程的質量與工程進度，施工企業在分包合同中要謹慎的決定給分包商付款的比例、方式、時間。同時還要要求分包商就繳納一定的保證金，為施工人員購買人身意外傷害保險。在施工期間，分包商要及時上報領料時間費用等工作內容，尤其是施工時需要的輔料、水電用款，防止施工企業過多的付給分包商工程款。施工企業內部要完善項目支付流程，防止分包商在施工過程中債務遺留的現象產生，同時分期支付工程款可以促進工程的進度。
結束語
總而言之，施工企業的分包管理在企業管理中起到至關重要的作用，首先要改變施工企業自身的分包管理觀念，重視分包管理。其次要完善施工企業分包管理的制度體系，使分包管理有的放矢。再次要健全監管機制，使分包管理工作加以落實。從多方面加強分包管理工作，為施工企業減少經濟損失，提高施工企業的管理水平，擴大施工企業的經濟效益。
參考文獻
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[2] 許衛蘭. 對當前施工企業工程造價管理的思考[J]. 大眾科技, 2005,(11)
工程分包管理制度范文第2篇
關鍵詞：工程施工 分包 管理
一、前言
隨著我國經濟快速發展，建筑業深化改革、社會分工細化和勞動生產率日益提高，建筑行業生產模式逐漸形成總承包、專業分包和勞務分包的總分包生產模式。隨著建筑工程分包市場在我國建筑市場中占有愈來愈重要的地位，作為總承包企業如何把分包商的資源和優勢轉換成自己的發展基礎，充實技術力量、緩解資金壓力和合理轉移風險，提高企業經營管理核心競爭力，確保總承包企業的經濟利益和市場地位，已經成為總承包商企業經營管理的重要組成部分。
二、分包管理存在的問題
很多總承包企業對分包隊伍的選擇比較隨意，主觀人為或人情關系選擇分包隊伍情況普遍，很容易為分包管理工作埋下后患；總承包施工企業存在“以包代管”的錯誤觀念或監管不到位，導致了分包工程層層轉包或再分包；在分包管理過程中，總承包商沒有把分包商看成一個獨立的責任體，濫用合同權利，存在錯位或越位管理，加大自己的合同責任和管理風險；存在以個人名義掛靠施工單位從事工程分包非法活動；分包商仗著某種特殊關系，不服從總承包商現場管理，只顧自己利益，擾亂現場施工秩序。以上這些問題將最終導致了施工現場管理混亂，工程質量沒有保證、存在安全隱患、工期目標不能實現、分包成本得不到有效控制、民工勞資糾紛不斷，最后損害了總承包商的利益和聲譽。
三、建立健全分包管理制度
總承包商應從企業層面建立健全對工程分包管理的相關制度，譬如制定分包工程內部招標、評標和定標管理制度；建立分包商的資格、信譽、業績、財務能力、技術力量等評估管理制度；對工程分包的必要性評估及擬分包工程風險評估；結合本企業實際制訂和完善分包合同范本；總承包企業建立企業內部的分包商考核辦法和誠信系統。總承包商與分包商之間合作應為合作伙伴關系，雙方應建立一種長期合作、權責分明、優勢互補、共創共贏的機制。總承包企業的分包管理制度具有透明化、程序化、標準化、規范化也是贏取分包商合作的誠信表現。總承包企業建立一套長效良性的分包管理制度，可以增強企業的市場競爭力，實現企業資源最優化和利益最大化。
四、施工過程分包管理
施工過程的分包管理是總承包商實現分包目標的關鍵環節，直接影響總承包企業的根本利益和企業聲譽，總承包商應該全程、全方位進行監督管理。具體應從以下幾個方面進行開展工作。
1、分包隊伍確定
總承包商開展的任何工程分包活動必須符合《建筑法》和施工合同規定，才能確保工程分包活動的合法性。在工程中標以后，總承包商應策劃項目經營管理模式，結合自身優勢確定工程分包范圍、分包模式和選定分包商。總承包商應認真查驗分包商的資質、營業執照、安全生產許可證、組織機構代碼證、技術裝備力量、人力資源、財務狀況、工程業績等信息，按照施工合同規定要求向監理和工程業主提交分包工程范圍及分包商相關資料供審批。
2、分包合同管理
分包合同作為總承包商對分包商進行管理的基本依據和基礎，分包合同管理貫穿整個分包工程的實施全程，工作具有長期性、持續性、多樣性和動態性等特點，是總承包商對分包商管理的一項重要工作內容。
在分包合同簽訂后，總承包商的合同管理部門應與相關部門進行合同交底和學習，制訂分包工程管理工作細則和工作流程，明確各個部門分包工程管理職責，將分包合同權利義務落實到個人負責。通常來說，總承包商在分包合同履行過程中處于主動和強勢地位，總承包商的管理人員必須慎重行使分包合同權利和積極履行分包合同義務，盡量減少由于工作失誤或過錯，加大自身的合同管理風險，增加工程分包成本。
分包合同實施過程中，總承包商要消除“以包代管”的錯誤觀念或者充當“甩手掌柜”的角色，以為工程分包出去了就是分包商的事情，放任分包商施工，導致了分包目標偏離，最終損害了總承包商的利益。總承包商的管理人員應樹立大局觀念，清醒認識到分包商工作的好壞將直接影響到對工程業主的質量、安全、進度、工期等方面的合同承諾兌現，對待分包商要像對待自己內部作業隊一樣，既要嚴格管理，也要關心保護，彼此互為依存，應當以服務作為分包管理工作的宗旨。
3、施工人員管理
分包商應負責為實施分包工程及其任何缺陷修補配備足夠管理人員和作業人員，人員資格能夠滿足工程業主和總承包商要求并能適應本分包工程工作。分包商代表和技術負責人離開施工現場必須向總承包商代表請假并獲得批準才能離開，分包商月底必須向總承包商提交其在場人員數量、名單和工種情況，分包商應確保現場施工人員相對固定和隊伍穩定。所有進場的分包商施工人員必須遵守國家的法律法規和總承包商各項管理制度，接受總承包商的管理和監督。分包商應對其進場施工人員的行為負責，并確保總承包商不因分包商人員的不當行為受到任何損失或其他不良影響。
4、與分包商的溝通與協調工作
在工程實施過程中，總承包商不僅要面對與工程業主、監理、設計及政府相關部門外部溝通與協調，還要處理好總承包商自身、與分包商及分包商之間內部溝通與協調。項目實施過程中，由于資源和條件限制，加上參與各方目標的多元性，相互之間關系錯綜復雜，難免會出現制約、矛盾和沖突，這時作為項目的總承包商應當站出來主持大局，理順各個方關系使之趨于協調一致。總承包商應做好如下工作：
（1）與分包商之間建立長效溝通渠道和協調機制，之間實現信息互通有無，保證溝通暢通，并通過溝通增進互信、尊重和諒解，與各個分包商之間形成良好的合作氛圍。
（2）總承包商在分包工程劃分時，各個分包商負責的工程范圍要明確，責任清晰，可按照專業或按照工程部位分段劃分分包范圍，盡量減少各個分包商之間平面交叉施工干擾。
（3）制訂施工進度計劃要充分征求各分包商意見，科學統籌安排各個工序施工時段，保證資源投入均衡，在確保合同工期目標前提下，盡量減少交叉作業，避開各分包商之間施工干擾。
（4）總承包商應從項目施工大局全局出發，本著公正原則處理與分包商或分包商之間的糾紛，不能一味保護自己私利或者袒護某一方的利益，要善于充當化解矛盾的裁判員角色，樹立總承包商的公正形象和威信。
項目實施過程中，總承包商與分包商或分包商之間的溝通與協調，歸結為如何對各方訴求及利益進行平衡。這是對總承包商的溝通與協調能力的考量，體現了總承包商對項目總承包管理的把控能力，很大程度上反映了總承包商的管理水平和能力的高低，最終將直接影響到項目管理的成敗。
6、質量管理
總承包商作為工程質量的責任主體直接向工程業主負責，分包商應按照分包合同的約定對其分包工程質量向總承包商負責，總承包商和分包商對分包工程的質量承擔連帶責任。可見分包工程質量是總承包商和分包商的共同責任，兩者要共同參與管理。
總承包商的質量管理人員要深入施工工作面對分包商作業人員進行每道工序技術和工藝交底，對關鍵和重要工序要全程的跟蹤監督檢查，對施工中存在的質量問題以及工序或工藝的不當控制要堅決制止，及時糾正，采取措施直至滿足質量要求。指導督促分包商做好分包工程的質量檢查記錄，資料整理、存檔和移交工作。
分包商除了嚴格執行施工合同約定的標準、規范規程外，還應遵守總承包商的質量管理規定、質量檢查制度、質量事故處理制度及質量管理體系等制度。分包商應配置質量管理人員配合總承包商自檢工作，接受總承包商質檢工程師的監督和管理。
7、安全管理
總承包商對施工現場的安全生產全面負責和管理，堅持“安全第一、預防為主、防管結合”的安全管理方針，分包商應服從總承包商的安全生產管理，分包商不服從管理導致生產安全事故的，由分包商承擔責任。總承包商對分包商的安全生產管理可以簽訂安全生產管理協議明確約定各自的安全生產的權利和義務，但是總承包商不能將法律法規規定應由其承擔的安全責任轉嫁給分包商。
總承包商必須在施工現場成立安全生產管理專門機構，全面負責項目安全生產管理工作，督促分包商設立安全生產管理機構，按規定配置安全生產管理人員，對分包商施工安全生產進行指導、檢查和監督。總承包商應對所有進場分包商施工人員進行崗前安全生產教育，查驗特殊工種操作人員的證件有效性。總承包商應為分包工程的從事危險作業人員辦理人生意外傷害險，保護施工人員的切身利益和人身安全受到保護，并確保自建設工程開工之日起至竣工驗收合格止保持保險有效。總承包商應當將安全費用按比例支付費分包商，監督其專用于安全作業環境及安全施工措施所需，應當用于施工安全防護用具及設施的采購和更新、安全施工措施的落實、安全生產條件的改善，不得挪作他用。
分包商應在現場成立相應的安全生產管理機構，按有關規定配置安全施工生產管理人員，接受總承包商的監督和管理。分包商按照總承包商的要求對其施工人員定期開展生產安全學習和安全培訓，對施工作業班組、作業人員的安全技術交底并做好簽字記錄。積極配合總承包商搞好各項安全檢查工作，對于總承包商提出的安全問題和隱患要及時整改。分包商應為其現場施工人員按照國家有關規定購買工傷保險。
8、進度控制。
進度控制作為施工項目三大控制之一，進度計劃編制應具有科學性、全面性、可行性及合理性等特點，進度控制的效果將直接影響到總承包商對工程業主合同工期目標的履約承諾。
總承包商應根據合同工期總體要求，負責整個工程的進度計劃編制和單位工程進度計劃編制，制定相應的進度控制保證措施，并對工程施工進度進行跟蹤、控制、調整、修訂和反饋等。
分包商要根據經批準的總進度計劃，對分包工程的進度進行細化，明確每個工序的開始時間和完成時間，編制人力資源、材料供貨、機械設備進場和資金投入等進度保證措施。分包工程的進度計劃必須經總承包商審批后方可執行，執行過程中，分包商必須接受總承包商統一安排、指揮和協調，確保分包工程滿足總體工期目標要求。
9、計量和支付
總承包商對分包工程結算管理應采用“量價分開”原則進行辦理，即現場施工部門負責工程量計算和審核，合約部門負責價格審核和結算書審核。
結算工程量一般以實體工程量為準，由總承包商現場施工部門與分包商代表對驗收合格后的分包工程進行收方確認，結算工程量應該按照分包合同確定原則進行計算和確定，任何超出施工圖紙規定的工程量和損耗，以及質量不合格的工程量均不予計量和支付。總承包商合約部門負責審核分包商遞交的結算申請書。
分包工程結算周期一般與施工合同的結算周期同步，每期分包工程進度款應扣除質保金、預付款、總承包商墊付款、稅金、罰金、其他應扣款后，待工程業主對分包工程已經支付給總承包商方后才能向分包商支付。
10、工程款管理
分包工程施工期間，分包工程款應專用于本分包工程，不能挪作他用。總承包商要求分包商為本分包工程開立專門賬戶專用接收分包工程款。分包商專用賬戶應隨時接受總承包商資金管理部門的監督和檢查，對于不規范使用工程款的行為，分包商應及時整改。對于分包商的主要材料和設備租賃供貨商，總承包商和分包商可以在分包合同約定由總承包商在進度款或工程結算款中代扣，直接向主要材料和設備租賃供貨商支付。
五、分包商考核
總承包商根據分包商的資質、人員素質、技術裝備、資金財務狀況、工期，質量及安全等方面完成情況、履約情況、施工業績等指標，按照分包商的資質建立合格分包商名錄。總承包企業對進入合格分包商名錄的分包商并不是永久性的，一般實行動態管理，由項目經理部負責收集分包商的相關數據，作為考核分包的原始數據和資料，公司工程管理部門對數據進行整理匯總，每年組織有關部門對分包商進行復核，對于復核不合格的分包商將從合格分包商名錄中剔除。總承包企業每年可對對優秀的分包商進行表彰和鼓勵。
工程分包管理制度范文第3篇
【關鍵詞】PDCA循環；建筑施工；動態；控制
中圖分類號：TU7文獻標識碼： A
引言 全面質量管理是現代質量管理的有效方法，是企業管理的中心環節，它和企業的經營目標是一致的，企業如果能夠按一定的原則、程序和方法，對生產和施工過程中影響工程質量的各種因素，如：人力、機具、原材料、施工方法、檢測手段和環境等因素進行計劃、組織、指揮和控制，實行全面質量管理，在提高企業效益、保證建筑工程質量等方面將取得意想不到的效果。PDCA 循環是全面質量管理的工作方法之一，它反映了質量管理活動應遵循的科學程序，按照計劃、實施、檢查和處理四個階段進行螺旋上升的循環，每循環一次，解決一批問題，質量水平就會上升到一個新的高度，從而下一次循環就有了更新的內容和目標。本文將運用 PDCA 循環對實際工程中的地基分部工程進行全面質量管理和控制，以達到或超過預定的質量要求。
一、工程特點
某公建工程為省重點工程.工程總建筑面積63000Ilf.其中客運中心房建面積301.30lIf.總長183m，總進深144—165m，總高度24m，客運大樓樓層結構因柱網較大。采用框剪墻結構.鋼結構及金屬屋面，墻面采用幕墻體系。本工程結構復雜，專業分包單位多，有玻璃幕墻，鋼結構，金屬屋面，弱電，建筑智能，電梯，消防等。分包單位管理能力高低不一，又與業主訂合同。納入總包管理。管理有一定的難度。
二、動態管理本工程的質量保證金較高。一旦質量達不到合同要求.施工總承包單位損失慘重，因此，現狀分析對分包單位的管理是個很重要的問題。通過對分包單位深入的調查分析，我們發現各分包單位普通存在以下問題：1施工管理不到位：2管理人員自身素質參差不齊：3專業分包單位公司領導不重視，質呈責任意識不強;4作業人員素質太差。對目前的現狀，我們分析得出以下結論。專業分包單位管理力量單薄，人員較少，而且缺乏培訓，業務知識不夠，各種質量責任制度不健全。內部各部門缺乏相互協調，建筑材料不能及時到位，專業單位的特殊性，重制作輕安裝。總包對分包沒有納入正常管理。為保證質量保證體系的運行。以質量計劃為目標，過程管理為中心。按照PDCA循環原理對項目進行動態管理。
1、制定對策(Phn)在這一階段我們明確目標并指定實現目標的行動方案。在施工質量計劃階段.現場施工管理組織應根據其任務目標和責任范圍.建立施工質量控制的管理制度.對質量工作程序、技術方法、業務流程、資源配置、檢驗試驗要求、質量記錄方式、不合格處理、管理措施等內容做出具體規定并形成相關文件。加強對分包單位的管理，要求分包方按投標要求。主要人員到崗，對不能很好勝任工作的人員要求分包單位更換。對主要人員進行考勤。要求分包單位主要領導針對本工程專門召開各部門的協調會議。理順各部門關系，分包單位進場盡快簽訂總分包協議。分包單位的工程款和預付款必須經過總包同意后.業主才能支付。加強總包方對分包方的控制。
2、組織實施 這一階段包括兩個環節.即計劃行動方案的交底和按計劃規定的方法與要求展開施工作業技術活動。實施一：按照投標文件的要求對各分包單位人員進行考查。考查其素質、數量是否與投標文件一致。如需更換，必須經總包、監理、業主同意。對主要管理人員進行考勤。因故離開現場必須請假。現場管理崗位的設置必須滿足施工生產和總包的要求。實施二：為了督促分包單位能協調好內部各部門的關系，建設單位、監理單位、總包單位三家聯合發文給內部各部門關系未理順的分包單位。要求分包單位做好內部各部門的協調工作。實施三：把分包單位的管理融人到總包管理中，簽訂總分包協議。加強對分包的控制和管理，建立一整套對分包單俠的管理制度，如定期考核制度、對分包方施工過程質量進行監督與管理的制度、獎罰制度等。任何一項施工開始時都必須具有經過批準的施工方案、進度計劃。材料的使用必須與監理一起進行檢驗，合格后方可使用。各種資料的報驗，必須先經總包單位有關人員審核后才能報監理，把好資料關。對進場的分包單位人員進行質量教育，提高其創優意識。總包方督促分包方采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。實施四：督促分包單位建立切實可行的各項質量管理制度.如圖紙會審和技術交底制度、現場質量管理制度、質量責任制、施工樣板制、方案資料管理制度、質量教育制度等.建立安全生產、文明施工制度，建立組織管理網絡體系，做好各種臺帳。定期組織管理人員、作業隊進和地業務技能培訓.結全本工程的特點，提高項目管理人員及作業人員的業務水平。把培訓工作作為考核的一項內容。指導和幫助分包單位建立以分包方領導為第一質量責任人的分包質量保證體系。并通過嚴格控制具體的管理，明確的分工，密切的協調和配合，與總包的質量管理體系形成一個自上而下.貫穿整個施工過程的一套嚴密的組織管理體系，并保證體系的有效運行。
三、效果檢查：(check)
主要是對計劃實施過程進行各種檢查，包括作業者的自檢.互檢和專職管理者專檢。經過PDCA循環后。各分包單位的管理水平有很大提高。主要表現在以下方面：l、各分包單位管理人員基本按投標要求到場，提高了管理人員的素質。2、各分包單位內部設計、制作、現場安裝銜接緊密。能夠跟上工程進度需要。3、各分部、分項工程質量能夠滿足目標要求。4、材料進場能及時檢驗。提供完整資料并及時請總包、監理檢驗。5、分包單位能主動配合總包單位做好管理工作。
四、鞏固措施：(action)
l、嚴格執行總分包協議.進一步完善分包單位的各項制度并落實到實處。2、重視服務。及時為分包單位解決施工過程出現的生產同題，注重對分包單位在資金、材料供應等需求方面的服務質量.并在治安管理、資料整理等主面及時給予指導和幫助。3、管理與服務并重。在實施管理的每一個環節都將相應的服務跟上。及時辦理和完善施工過程中出現的各種變更。為分包單位在結算過程中獲得應得的利益提供了依據。4、榮辱與共。堅持雙方利益一致、一榮俱榮，一損俱損的思想，拉近與分包單位的關系。并通過采取內部考評和獎勵等手段。充分調動所有參戰分包單位的積極性。5、認真落實事先、事中、事后各階段管理措施。做好各階段的質量驗收工作。
工程分包管理制度范文第4篇
公司組織開展的“項目管理提升”活動第一階段現已經結束，在此期間，柬埔寨貢布港項目經理部認真貫徹落實公司“項目管理提升”活動精神，圍繞本次管理提升活動的目標“強基固本、標本兼治、降本增效、提質創譽”，制訂了“管理提升活動”實施方案，積極動員項目部領導班子和全體員工，并分為動員啟動學習提高和自我診斷找準問題兩個活動環節，開展、落實各項工作。在活動開展以來，對健全項目部的管理制度、提升管控能力等各個方面都起到了積極推動作用，現對柬埔寨貢布港項目經理部實施“項目管理提升”活動中取得的成效和工作難點匯報如下。
一、啟動學習提高環節的開展及成效：
針對此次“項目管理提升”活動，柬埔寨貢布港項目經理部成立了活動領導小組，該小組專門負責對“項目管理提升”活動工作進行組織、領導和檢查指導。按活動計劃在5月31日前，項目部在每周二、四、六組織召開項目管理活動經驗交流會，讓所有員工都參與到本次活動上來，通過交流學習，讓全體員工從思想上、行動上保持統一的認識。
通過對“項目管理提升”活動目標、活動內容的學習和管理經驗的交流，項目部深刻的認識到本次活動的重要性、科學性和指導性，在項目施工期間，項目部應該及時健全項目的管理制度，以成文的規章制度來規范日常工作流程和工作標準，促使各項工作能夠按期、按時、高效、統一的完成，為項目管理的標準化、制度化、規范化奠定基礎。
活動至5 月底，項目部已完成對前期各項管理辦法及制度的更新、補充及修訂的各項工作。針對柬埔寨貢布港項目，成立了適應本工程管理的項目管理機構，項目部領導班子明確了各自的分工，各職能管理部門對前期制定的人力資源管理辦法、質量管理辦法、技術管理辦法、安全管理辦法、財務管理辦法等，按本次活動要求進行評審、修改、補充，并嚴格執行，切實做到有章可循，形成用制度管人、靠制度辦事的良好工作機制。
通過各部門組織員工對管理辦法的學習，使得各個崗位人員的業務能力和管理水平得到明顯提升。
二、自我診斷找準問題環節：
對項目部制定的各項管理辦法在具體執行過程中，存在的問題，領導小組經常檢查指導，逐項落實整改，本項目具體難點及整改情況如下：
1、項目經營和合同履約：
項目部要求提高項目合同管理、結算管理和索賠管理水平，增強合同風險意識，及時辦理工程款進度結算、認真做好工程變更的取證、索賠和結算工作；對已干未結項目逐項進行全面清理，認真分析原因，安排專人負責；應收款防欠、清欠和催收工作，做好應收款和債權的源頭控制，分季度制定可執行、可操作的清收清欠計劃。
2、工程分包管理：項目部要求對照檢查和發現本單位分包管理的薄弱環節，重點是對簽約分包商入庫率、分包指導價編制、市場競爭方式選擇分包商、重視農民工工資發放和分包合同履約管理、分包過程控制和評價考核、工程款的結算和支付。
管理現狀：項目部嚴格按業主給定的分包單價進行分包，分包商選用時優先考慮使用集團公司分包商庫里面的隊伍。項目部制定了分包隊對農民工工資發放管理和監督的管理辦法，要求每月按期發放，并全程跟蹤落實，對工資單進行留底備案，嚴格按規定程序辦理結算手續和付款程序。
三、加強組織領導，夯實管理提升活動基礎：
根據海外分公司下發的《“項目管理提升”活動工作方案》，成立了以項目部領導班子為組長，部門負責人為成員的活動領導小組，執行小組下設了管理提升辦公室，全員參與，貫徹落實活動目標和內容，制定切實可行的實施方案。
緊緊圍繞“項目管理提升”活動的指導思想和活動目標，結合經營部實際情況，進一步完善部門各項管理制度及辦法，全面建立健全、補充完善了部門規章制度管理體系并嚴格執行，切實做到有章可循，形成用制度管人、靠制度辦事的良好工作機制。全面調動員工的積極性和工作熱情，落實職責、分清責任，進一步明確了工作分別由誰做、怎么做以及如何做好的標準，使每項工作都有章可循、有據可依。努力實現“規章制度標準化，業務流程科學化，管理服務精細化”，提高項目部管理水平。推動項目部工作再上新臺階。
四、扎實開展各項工作，健全管理制度
自活動開展以來，項目部全體人員嚴格堅持“以合同條件為基礎、以施工組織優化為重點、以實現合同良好履約和取得最佳經濟效益為最終目標”的原則，制定了切實可行的總體生產經營目標、施工組織方案、提高整體項目管控水平，為創造良好的經濟效益奠定了基礎。
在降低經營風險方面：一是提高項目合同管理、結算管理和索賠管理水平，增強合同風險意識，及時辦理工程款進度結算、認真做好工程變更的取證、索賠和結算工作。二是對正在施工的工程項目，加強工程量統計工作，安排專人負責，防止對上工程量漏報、對下超結的現象，有效降低經營管理風險。
在提高責任意識方面：一方面檢查和發現項目部在分包管理中的薄弱環節，對新引進的分包隊伍，嚴格審查施工資質，以保證進場后能夠按項目部施工進度要求完成所承擔的施工任務，有效降低施工管理過程中的風險。
在提高降本增效能力方面：一是根據項目施工現狀，提前制定完善的管理制度、嚴格落實項目成本分析，對虧損項目認真分析，查找虧損原因，采取有效措施，提高降本增效能力和盈利水平。二是制定合理的目標成本計劃，控制成本。三是提高資源利用效率。四是建立經營成果與員工收入掛鉤，切實增強職工的成本意識。
五、加強隊伍建設，努力提高管理水平
加強學習培訓，在注重學習內容、學習效果和培養學習典型上下功夫，在部門內部積極向各科室員工宣傳“管理提升活動”的相應內容及要求，讓全體員工從思想上、行動上保持統一的認識。
六、存在問題及下一步工作打算
工程分包管理制度范文第5篇
【關鍵詞】施工總承包 工程管理
工程總承包和工程管理是國際上通行的項目建設實施方式，是發達國家多年實踐經驗總結，它的核心是以發達的社會分工為基礎，以市場機制為依托，以嚴密的管理和高新技術整合為契機，形成新的生產能力。總承包管理能力的高低將直接決定一個工程項目的施工成敗，因此，提高總承包管理能力是企業必須面臨、亟待解決的問題，就此問題對施工總承包管理作一淺析。
一、必須嚴格遵守合同精神，建立完善的合同管理制度
設立專門的合同管理小組，負責合同的評審、擬定、談判、簽訂和管理。堅持合同評審制度，無論合同類型、金額多少都堅持評審在前簽訂在后。同時認真研究總承包施工合同內容，領會總承包合同精神，再與承包單位擬定相應條款的分包合同，并組織各職能部門對擬定分包合同進行評審。明確合同管理的工作流程。對合同履約進行動態管理，及時補充完善分包合同中出現的缺陷，使合同履行責任更加完善和合理。制定合理的合同管理制度。
（一）合同交底制度。
合同簽訂以后，合同管理人員必須對項目管理人員進行合同交底，組織大家學習合同，對合同的主要內容作出解釋和說明，使大家熟悉合同中的主要內容、各種規定、管理程序，了解承包人的合同責任和工程范圍。
（二）責任分解制度。
合同管理人員負責將各種合同事件的責任分解落實到各工作小組或分包商，使他們對各自的工作范圍、責任等有詳細的了解。通過層層合同責任分解，層層合同責任落實到人，使各工程小組都能盡心盡職，共同完美地實施合同。
（三）進度款的審查批準制度。
目前工程進度款的申報通常都是由成本核算部門或預算部門提出的，成本核算人員往往對現場及合同情況不很熟悉，不能將費用索賠的全部項目及時納入當月付款要求中。而能否及時要求索賠，是索賠成功的關鍵要素之一。因此建議建立工程進度款的審查批準制度，由合同管理員從合同的角度對進度款進行審查。
（四）重視合同文本分析。
1.合法性分析。當事人（發包人、承包人和分包人）是否具備相應資格；工程項目是否已具備招標投標、簽訂和實踐合同的一切條件，特別是否具備各種批準文件；招標投標過程是否符合法定的程序；合同內容是否符合合同法和其他各種法律的要求。鑒于建設工程合同的復雜性，合同簽訂前必須經法律顧問審查后才能簽字蓋章。
2.完備性分析。構成合同文件的各類文件是否齊全；合同條款是否齊全，對各種問題的規定有沒有遺漏；合同用詞是否準確，有無模棱兩可或含義不清之處，對工程中可能出現的不利情況是否有足夠的預見性。因此，應盡量采用或參考標準施工合同示范文本簽定合同。
二、完善施工總承包組織結構
就現況而言，施工企業乃至企業集團，總體上還處在相對落后的發展水平上，企業間還處于低水平重復競爭的狀態。但是企業間在資源配置和技術水平上差別不大，轉型能力很差，即便是少數的具有施工總承包能力的企業集團，也不具備對接市場需求的企業組織結構。更多的企業集團實際上是通過行政紐帶聯結的、大量的、目標市場差別微小的中小企業的堆砌，這種堆砌的結果并沒有從本質上提升企業的綜合實力及應對市場的競爭能力。這種組織形式不能使企業之間優勢互補，缺乏真正的核心競爭力。所以要真正成為施工總承包企業，就必須對組織徹底進行變革。
面對今天的嚴酷競爭及市場發展的要求，我們必須從更深的層次上搞好并完善施工總承包管理，盡快建立起與市場對接的組織結構形態。我們應當從工程投標、技術支持能力、全面的工程管理、人才戰略的實施、融資能力的提升等著眼，采用事業部的組織模式，將土建施工公司、道路及市政施工公司、海外工程施工公司、集團的生產、經營、技術及相關的職能部室進行有機整合，形成功能齊全、強勁有力的企業層與項目層。從更高的管理層面確立施工總承包的企業組織結構形態，形成對接市場的運行機制，提升施工總承包的管理水平。所以，盡快確立施工總承包組織結構，是完善總承包管理機制的首要任務。時不我待，高層經營決策者應從戰略的高度來盡快組織完善施工總承包管理體制，盡快形成施工總承包的核心競爭力。
三、建立完整的項目管理體系
搞好施工總承包應當建立起完整的項目管理體系。嚴格按《招標投標法》組織投標與施工。項目管理的能力如何，是施工總承包水平的重要標志。項目管理應當是以高效率地實現項目目標為宗旨。以項目經理責任制為基礎，按照工程項目的內在規律，有效地實施計劃、組織、協調、控制的管理職能。
對于施工企業而言，實施項目管理已不是一個新的話題，然而要真正地抓好項目管理，卻仍然是一個重要課題。與發達國家項目管理水平比較，我們的差距還是較大的。所以，搞好施工總承包應當建立起一套完整的項目管理體系。對項目建設實施系統的管理，確保項目管理得到健康的發展與實施。作為項目管理體系，其基本的做法應當是：對項目組織、項目經理、項目投標、項目目標控制、項目技術設備管理、項目驗收及評估，制定出一套完整的行之有效的管理制度及措施，建立以項目合同為依據，以產值、利潤、質量等量化指標為衡量標準的考核機制。
