新零售新商業模式
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇新零售新商業模式范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
新零售新商業模式范文第1篇
【關鍵詞】服裝產業；網絡銷售；零售行業；發展趨勢；D2C模式
一、引言
D2C于2011年成立，是一個全新的服裝網絡銷售平臺，他可以結合時裝、藝術、設計與音樂元素，給顧客帶來不一樣的服裝感受，也會精心策劃特色商品展示以及合作項目等，為顧客提供新穎的特色服裝，極大地便利了人們的日常生活。近些年服裝銷售實體店已經達到較為飽和的狀態，網絡銷售逐漸興起，其中D2C以其特有的優勢在網絡零售業中占有極大的份額。但網絡銷售自身也有不少制約因素，D2C的發展之路還有很多選擇，這需要人們進行深入的研究和探討。
二、服裝網絡零售模式概述
1.服裝零售模式的演變
受傳統的計劃經濟體制影響，服裝零售行業在我國流行時間并不長，直至20世紀七八十年代改革開放逐漸興起以后，各式各樣的服裝零售模式才逐漸興起。在計劃經濟體制中服裝銷售以統購統銷為主，大大小小的百貨公司是服裝零售活動的主要平臺，缺乏自主的零售活動。改革開放之初，我國實行的還是比較傳統的零售模式，服裝產品的零售場所主要是商場、專賣店或超市，產品從制造到消費者獲取要經過加工、批發、零售等多個環節，程序較為繁瑣、復雜。進入新世紀，隨著互聯網的普及，服裝零售逐漸向電子零售模式演變，這樣商家可以和消費者進行直接交易，為商家和消費者都節省了很多環節，便利了人們的生產與生活。如今我國的服裝電子商務發展穩定，網絡零售規模擴大，品牌逐漸豐富，輻射面積也越來越廣，同時中國的消費者在對服裝的需求上越來越追求時尚、品質、特色，多品牌買手店鋪受到了認可和歡迎，我國服裝零售模式逐漸向信息化、多樣化、網絡化轉變。
2.服裝網絡零售模式的概念及特征
（1）服裝網絡零售模式概念及內涵
網絡零售，根據《2009年中國網上零售調查報告》的定義，即為以互聯網為媒介的商品交易活動，商家和消費者通過電子商務來進行交流和買賣，而與這種從賣方出發的定義不同，艾瑞有限公司從買方出發，將網絡零售定義為即借助網絡實現商品或服務由商家轉移到消費者的過程，也就是網絡購物。服裝網絡零售模式，顧名思義，就是服裝行業以網絡為平臺進行銷售，以互聯網為媒介進行交易將銷售商品限定為服裝產品，通過網絡渠道使服裝產品從生產者轉移到消費者手中的過程。
（2）服裝網絡零售模式特征
隨著互聯網技術日新月異，服裝網絡營銷模式也呈現出很多鮮明的特色。首先，時效性是網絡零售模式最顯著的特征之一，網絡零售以互聯網為平臺進行信息交流，互聯網的信息更新速度日益加快，這也讓網絡銷售的服裝信息得到隨時更新，極大提升了網絡服裝零售的時效性；其次，服裝網絡零售向現代化網絡營銷、網絡金融、網絡數據升級，各個網絡零售企業都提供了開放的平臺，并且逐步深化了與金融業的合作；另外，配套條件也日趨完善，國內大部分地區都提供了良好的物流條件，支付平臺也契合了買賣雙方的需求，從而營造了良好的網絡零售環境。
3.服裝網絡零售模式的發展現狀
我國網絡零售行業起步較晚，近些年有了飛速的發展。我國服裝零售額每年都呈上升趨勢，2008年年底超過2600億元，2015年又超過3000億元，與此同時各種網絡銷售平臺也層出不窮，主要有B2B、C2C、B2C、D2C等幾種。B2B是商家之間進行交易，企業與企業之間通過專用網絡進行數據信息的交換，從而實現網絡的快速反應，提供更好的服務。C2C即為個人與個人之間的電子商務，為個人之間的交流和買賣提供平臺。B2C是指商家對個人的交易平臺，也就是直面消費者銷售服裝產品的零售模式。D2C是一個新興的網絡零售平臺，它偏向于服裝設計，致力于結合時代與藝術，為顧客帶來獨特的感官享受，逐漸受到消費者的歡迎。
三、我國網絡服裝零售新商業模式
1.D2C設計師集成平臺模式的概念及特征
D2C（Designer-to-Customer）設計師集成平臺是一家集潮流風尚、前沿藝術、個性設計為一體的設計師平臺，它以網絡為載體，設計師直面消費者進行溝通，通過電子平臺展示設計作品，向消費者傳達自己的設計思路，收集消費者的意見，從而進行針對性的改進，然后進行批量生產，進行網絡零售活動，從而實現設計師與消費者之間的良好溝通，滿足買賣雙方的需求。
D2C可以拉近設計師與消費者之間的距離，推動消費者與設計師之間的交流與溝通，讓消費者及時了解到設計師的設計理念與思路，讓消費者通過這個平臺來進行意見反饋，讓設計師及時了解消費者自身的需求，在市場需求中尋找靈感，設計符合大眾需求的服裝。新時期的D2C模式打破了傳統的銷售模式中消費者被動接受的狀態，將設計師與消費者銜接成為一個整體，通過消費者參與和雙方的溝通交流，在合作中設計出消費者滿意的作品，滿足消費者對服裝的需求。
2.D2C平臺形成的必要性
長期以來，我國的服裝網絡零售模式都缺乏一個相對完善的交流平臺，從設計師的角度來看，他們需要一個健全的服裝銷售網絡體系來有效避免服裝營銷的風險，對市場變化進行快速反應，根據市場需求合理設計服裝特色，從而獲得消費者的認可，提高自己的市場競爭力。而從消費者的角度來看，有時他們需要將自己的個性化需求傳遞給設計師或商家，從而獲得自己真正需要的服裝產品，而如今人們的生活節奏逐漸加快，人們更傾向于隨時使用手機、電腦來購買自己需要的服裝產品，從而節約時間與精力，并且打破時間與地域的限制，而傳統的幾種網絡服裝銷售模式難以適應如今的變化，所以一個新型的網絡服裝零售模式呼之欲出。
3.D2C設計師集成平臺模式對服裝網絡零售模式的影響
（1）運營層面
D2C經過幾年的發展，初步形成了比較完善的運營機制，顧客有機會向設計師表達自己對服裝產品的看法，設計師也可以在第一時間獲取市場反饋，從而為產品改進創造條件。但與此同時，設計師進行服裝設計與改進是一個過程，這需要消費者耐心等待才有可能獲得自己意愿之中的服裝產品，在如今這樣一個快節奏的社會之中人們很難保持這樣一個耐心去等待設計師的成果。雖然如此，D2C平臺還是通過改進網絡在線客服來處理消費者與商家之間的問題，即使有很多細節客服難以回答，但這對于D2C運行模式來說是一個不小的進步。
（2）設計師層面
很顯然，在D2C網絡零售平臺之中設計師是其中最主要的一部分，也是設計行業的中堅力量。在D2C運行之初，預售模式是最主要的一個銷售方式，但這種模式雖然讓賣方擁有了足夠的時間組織生產，但對于買方來說，等待的過程無疑是漫長的，很多時候貨還沒有發出去顧客就已經退了。之后D2C平臺經過調整，極大提升了產品制作效率，產品形式增多，但對于消費者來說，眾多的設計師和服裝產品又會讓他們感到無從下手。另外，由于消費市場中很多是廣大的農村地區，消費者認知有限，有時也達不到理想中的作用。D2C平臺對設計師來說還有很多困難需要解決。
（3）消費者層面
如今人們的生活節奏越來越快，而實體店中購買服裝費時費力而且價格相對較高，人們越來越傾向于網絡服裝零售模式，這樣越來越多的平臺給人們提供便利。D2C模式的開展，為消費者提供了一個有效的交流和選擇平臺，消費者在選購商品時也會同時面臨商家所提供的多種相似產品，提高了商品購買效率。同時，消費者也可以隨時將自己對產品的意見反饋給設計師，從而為提高產品設計質量創造思路。但同時需要注意的是，我國傳統的消費習慣與新興的網絡服裝模式銜接程度還不夠，傳統的零售更加注重和消費者的交流，而網絡服裝零售模式注重快捷的服務，很多時候對消費者反饋的意見沒有提起重視。
（4）自身層面
在整個D2C平臺之中，很多設計師摒棄了過去只做創意、不了解市場的工作傳統，從生產到銷售都進行控制，有效了解市場需求，為了更好地賣出商品而努力，這相對與過去的零售模式來說是一大進步。但與此同時，顧客與設計師之間不能面對面交談，這就會給生產和設計到來很多困擾。如今的D2C平臺很難吸引到足夠的客戶量，擁有的資源較少，而設計師分心到產品的銷售環節之中，又會導致設計師難以將真正的精力放在設計之上，這也是D2C平臺所面臨的一個重要問題?？傮w來說，D2C平臺還是有很多需要改進的地方。
四、D2C平臺模式下服裝網絡零售模式的優化啟示
1.建立私人數據庫
每一個設計師都有屬于自己的設計思路和理念，因而每個設計師都有自己的客戶群體，所以過去對整個市場籠統的客戶信息數據庫就有些不合時宜了。D2C零售平臺應以設計師為主體，建立屬于設計師自己的信息數據庫。設計師要有主觀能動性，利用信息技術合理劃分自己客戶群體所需要的設計類型，合理兼顧每一位客戶的個性化需求，建立自己的私人數據庫，以便于在設計中采納意見并進行創新。
2.精確人群定位
明確人群定位，精準定位市場需求，有效劃分市場，避免銷售平臺同質化，是解決D2C所面臨問題的重要途徑。D2C平臺在設計時要從目標人群的衣、食、住、行、玩、商等多個角度來考慮市場需求，了解目標人群的生活動態，把握住消費者的消費習慣以及色彩愛好等信息，設計消費者感興趣的服裝產品，與顧客產生共鳴，提高消費者滿意度，從而簡化工作流程，提高工作效率。
3.形成反饋機制
雖然D2C平臺經過幾年的應用，形成了比較完善的運行機制，但正如前文所述，D2C平臺還沒有充分重視起顧客針對產品所反饋的意見，更多地只是重視快捷的服務。D2C平臺應形成健全的意見反饋機制，利用先進的技術設備隨時記錄用戶的實際體驗，收集客戶對服裝產品的意見，利用所建立的數據庫，第一時間反饋給設計師，同時設計師也應積極與消費者進行溝通，了解客戶需求，積極聽取客戶意見，為設計高質量的服裝產品，更好地適應市場打下堅實的基礎。
五、結語
如今計算機技術逐漸普及，互聯網逐漸走進尋常百姓家，電子商務逐漸成為人們日常生活中不可分割的一部分。隨著人們生活水平的提升，人們對服裝的需求量與日俱增，網絡銷售也就顯得愈發重要。近年來，D2C平臺很好地解決了B2C、C2C、B2B等傳統平臺中服裝缺乏特色、創意不足等問題，滿足了人們的多樣化需求，我國也加快了對網絡服裝銷售業的調整與改革，服裝網絡零售有了更廣闊的發展前景。但不可否認的是我國的服裝零售行業依舊有許多問題亟待解決，網絡營銷的積極健康發展之路任重而道遠。
參考文獻：
[1]鐘海東；少中華；靈玲；乜瑛.中國C2C電子商務賣家空間分布模式[J].經濟地理.2014年04期
[2]朱光婷；朱君璇.大數據環境下網絡消費者行為研究[J].統計與決策.2014年23期
[3]趙書坤.網絡零售企業商業模式創新影響因素研究―以淘寶網為例[J].浙江工商大學.2011年1月
[4]徐律.網絡設計師品牌零售導購模式的探索―以D2C設計師集成平臺為例[J].中國美術學院.2015年9月
[5]張高峰.將社交基因植入傳統電商―1號店在網絡零售中的創新實踐[J].國際市場.2014年01期
新零售新商業模式范文第2篇
全球首家“未來商店”
2003年4月，首家麥德龍“未來商店”在德國杜伊斯堡市的郊區開張。這是一家擁有120多名員工，面積達4000平方米，經營近4萬種商品的大型超級市場。它的特別之處在于，借助無線射頻識別（RFID）、個人購物助理、機器人導購、動感體驗等新技術，將高科技購物從實驗室帶入現實世界，為顧客營造科技化和便捷化的獨特購物環境。
一是RFID技術。RFID技術是“未來商店”的核心，“未來商店”中的所有貨物都貼有RFID標簽，裝有RFID系統的“聰明芯片”，通過儲存產品相關信息，實現對產品的質量控制和庫存管理控制。由于RFID技術的使用，完成整體店面庫存工作的所需時間由120/小時縮短到15小時，服務效率提高了10%～25%，最高節省30%的勞動力，提升14%的銷售額。但是，由于RFID芯片的生產成本較高，較大程度上限制了該技術的推廣普及。
二是個人購物助理。在“未來商店”，購物車的傳統意義被改變，它已經成為顧客選購產品時必要的信息工具。購物車上的觸摸屏電腦，也叫個人購物助理，可以進行商品檢索。顯示商場地圖和商品位置，幫助顧客準確地找到具體的貨架。同時，購物者可以用個人購物助理卡掃描購物筐里的商品，電腦通過無線局域網把商品的價格信息傳送到收款臺。在結賬出口處，收款系統就能夠自動顯示購物需付款的總額。
三是機器人導購。與國內超市遍布廠商促銷員不同的是，“未來商店”內的服務人員較少，卻有一個智能導購機器人，它可以自由移動或拐彎，顧客如果要找尋某樣商品或去某個區域，只要在機器人自帶的觸摸顯示屏上輸入指令，機器人就會帶領顧客前往。同時，機器人還會自動充電，保證導購工作的連續性。
四是動感體驗。置身于“未來商店”，在不同的商品區域能夠聽到不同的音樂，如戶外商品區可以聽到鳥叫聲，魚類生鮮區可以聽到海浪聲，運動區可以看到和聽到正在直播的籃球比賽等，并且能夠實現不同區域的聲音互不干擾。此外，顧客還可以通過皮膚測試器、智能試衣間等方便快捷的選擇適合自己的化妝品及服裝，讓購物變得簡潔而有趣。
五是多種付款結帳方式。超市內設有傳統的收銀通道，商場入口處的讀取器能夠顯示有多少購物車進入商場，幫助商場決策需要開通多少條結賬通道。同時，超市內還設有自助結賬設備，顧客可以通過掃描商品實現自助結賬。自助付款方式可以是現金、銀行卡、支票以及手機支付、指紋支付等，現金可以進行自助找零。
跨國零售企業紛紛嘗試“未來商店”
隨著麥德龍“未來商店”商業模式的趨于成熟，以及各項最新技術在商業領域的推廣應用，沃爾瑪、樂購等大型零售企業也看好“未來商店”的發展前景，致力于新型商業技術的應用及創新。
沃爾瑪繼在商品庫存系統和零售系統中推廣應用RFID電子標簽之后，于2012年開始研發測試“Scan&Go'’新系統，該系統能夠使消費者用iPhone手機掃描商品并進行自助結賬，極大地提高交易效率降低零售成本，并且有效收集各類商品銷售及相關用戶的信息。
樂購針對智能手機消費爆發式增長的趨勢，于2012年在倫敦蓋特威克機場開出全英國第一家虛擬商店。目前，這家虛擬商店中的“貨架”有四個屏幕，一共陳列著80種類別的商品。顧客只需用智能手機下載一款樂購的應用程序，就能應用手機掃描虛擬商品條形碼完成購物程序，隨后所購物品將被送至消費者家中。
“未來商店”在中國的發展
新零售新商業模式范文第3篇
關鍵詞：零售商業模式 演進機理 蘇寧云商
我國零售商業模式內涵與結構
本文通過典型案例研究的方法，圍繞商業模式的文獻回顧，提出研究商業模式的理論框架。張艷（2013）通過對中國零售業縱向歷史演進和零售業態橫向發展的對比，提出零售商業模式是在特定的市場環境下，零售企業以經營模式和盈利模式為核心要素，創造性開發了經營管理中的某一邊際要素或多個邊際要素，形成獨具一格的競爭優勢，產生明顯的市場辨識度和影響力，并獲得持續穩定的價值回報，認為商業模式核心要素由“自營和套利”、“聯營和銷售分成”以及“租賃和租金”構成，核心要素的任一組或三組的組合都可以稱為基本層的零售商業模式，即任何零售企業的開端均來自基本層的商業模式。基本層的商業模式可以無條件被模仿；邊際要素則由超出一般零售企業經營的商品、價格、服務、技術應用、商譽、企業文化等有形要素和無形要素構成，核心要素加上一個或若干個邊際要素則形成高級零售商業模式（見圖1）。高級層次的零售商業模式難以在短時間內被模仿，因此是零售企業追求的方向。
通過對零售商業模式的核心要素與邊際要素的分析，本文提出如下研究框架（如表1所示），擬對蘇寧云商不同階段的商業模式進行縱向研究與分析。
蘇寧商業模式縱向演進研究
（一）第一階段（1990-1999年）：蘇寧空調
1990年蘇寧家電成立，專營空調。經過三年努力，擁有300多人的空調安裝隊伍和4000多家批發客戶，形成覆蓋中國大部分地區的分銷網絡，1996年批發零售銷售額達到15億元，初具規模。商業模式構成如表2所示。
商品。經營單一品類單一品牌春蘭空調。1993年擴為多種品牌空調，依然是單一品類。價格。采取低價策略與南京市國有商場競爭。通過淡季打款給供應商，承擔經營風險獲得更低進價在旺季銷售。銷售規模的擴大，使得供應商愿意減少自己的利潤配合蘇寧給消費者降價，補貼消費者。服務。擁有300人專業安裝隊伍，上門服務、免費安裝、即買即裝即用，而當時的國有商場并不能提供上述服務。渠道控制。與廠商建立高級合作關系，達成資本融合的戰略聯盟，實現雙方資源的集約和有效降低成本。開設覆蓋全國范圍的批發門市約4000家。
蘇寧空調階段成功關鍵詞：商品（空調）、價格（低價）、服務（免費送貨與安裝）。這一階段，蘇寧空調的經營方式和盈利方式為自營套利。競爭對手是區域內的南京國有商場。國有商場的空調經營方式沒有創新，不能提供快速上門安裝服務。
（二）第二階段（1999-2009年）：蘇寧電器
1999年12月，蘇寧砍掉年銷售額達幾十億的批發業務，在南京新街口開辦當時中國單店營業面積最大的綜合電器店，并全面導入連鎖概念，從單品空調的批發零售轉型為綜合家電連鎖大賣場，在全國范圍內推進全資、合資和特許經營三種連鎖經營業態，建立集終端零售、物流配送和售后服務為一體的電器連鎖服務體系。商業模式構成如表3所示。
商品?？车艨照{批發業務，轉向開設綜合電器連鎖店。價格。大規模連鎖店形成低成本采購的議價優勢，在更多品類中形成雙邊市場，獲得更大的價格優勢來補貼消費者。服務。以顧客為中心拓展新服務范圍。如：分期付款、消費信貸、與交通銀行開通聯名信用卡、與銀聯開辟自動繳費終端、與中國移動開通業務體驗廳等各種舉措。渠道控制。從一線市場到四線市場建立覆蓋全國的實體連鎖店，開店1700多家，開店速度更快、效率更高。2001年平均40天開一家店，2002年20天開一家店，2003年7天開一家店，2004年5天開一家店，2005年2.2天開一家店，開店的最高記錄是1天開店83家（含重新開店）。與此同時，蘇寧開始啟動國際化進程，2009年6月收購日本LAOX公司27.76%股權，成為LAOX公司最大股東；2009年12月收購香港鐳射電器。信息技術。確定信息技術系統是企業的核心競爭力的戰略。把大量的資金和精力投入到后臺建設信息系統的升級。2000年蘇寧國產ERP上線；2006年與IBM、SAP合作，投入8000萬，歷時9個月，實現了全新的SAP/ERP系統的上線， 2010年僅買紙這一項，每年節約1個億。物流建設。堅持自主發展物流，進行人才培養和物流基地的建設。
蘇寧電器階段成功關鍵詞：商品（電器專營）、價格（低價）、服務（支付方式創新）、信息技術的應用、渠道控制方面的全國連鎖和國際化戰略，物流基礎建設和人才培養。經營方式和盈利方式以自營套利為主，聯合經營為輔。
（三）第三階段（2009年-） ：蘇寧云商
2009年蘇寧易購線上業務啟動，2012年蘇寧提出“去電器化”，提出“店商+電商+服務零售商”的云商模式，商業模式結構如表4所示。
商品。實施“去電器化”全品類經營戰略，商品經營范圍延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產品等。目前蘇寧線上線下擁有1.5億會員，1700多家實體店，雙線平臺整體SKU數量已經超過400萬。蘇寧與瑞典著名快時尚品牌Lindex合作，成為Lindex在中國大陸地區的總。計劃到2015年引進10萬商家，自營+第三方商戶商品總數將超過1000萬（SKU），滿足一站式消費需求。消費者既可以通過蘇寧PC端、移動端、智能電視端等實現自由便捷的購物，還可以去蘇寧門店進行體驗、服務，O2O融合零售，推進門店互聯網化。
價格。繼續保持低價的競爭優勢，線上線下價格統一。
服務。為消費者提供全面、快速、專業的服務。通過大數據、云計算預測消費者的消費行為，店面采用熱度分析系統、客流計數系統、摘機系統，記錄客流店內分布、客流總數、消費者體驗產品次數等數據，更準確的分析消費者購物行為，制定精準銷售策略，挖掘每個消費者的個性需求，構建完整的網絡經營理念。率先引進“電子價簽”，優化價格管理；門店覆蓋WIFI，為消費者體驗店內電視、電腦、手機等智能終端提供網絡硬件條件。未來蘇寧將在全國推進建設200家3C服務中心和1000家終端服務點，雙方共享服務資源，為消費者提供新機上門、軟件上門服務以及延保和遠程服務等，同時雙方也會在蘇寧門店共建服務中心，為消費者營造最優的服務體驗。蘇寧易購的支付工具易付寶除了線上的支付功能之外，還將會被用作線下支付。用戶進入蘇寧線下店之后，通過電子手段自由選擇商品，購物車信息會直接到前臺結算，此時用戶可以選擇現金支付，也可以選擇易付寶支付。支付成功之后，蘇寧的自動化設備會完成自動揀選和包裝。
信息技術。2009年年底，蘇寧易購正式上線；2013年蘇寧云臺啟動，不僅永久免除年費、技術服務費和日用、百貨、服裝、鞋帽、圖書等重點招商品類的傭金，還將免費為商戶提供基本類目規劃、基礎店鋪裝修、基礎流量導入、基礎數據分析、服務器和帶寬支持、即時通訊、信譽擔保、品牌背書、易付寶第三方支付、網銀支付、快捷支付等支付工具以及手機支付、門店支付、貨到付款等支付方式。
渠道控制。全渠道拓展，包括實體店、蘇寧易購網店、電視購物、定制等渠道、門店互聯網化、O2O模式等，實現全渠道無縫銜接。
物流配送。2010年啟動“物流云”規劃，全國已建成16個大型物流基地、12個全國配送中心、58個區域配送中心、200個城市配送中心、5000個物流配送點，形成主銷城市半日送達的高效物流網絡。針對電子商務銷售單獨規劃的自動化倉庫也在南京及廣州落成投入運營。獲得北京、上海、天津、南京、蘇州、無錫、武漢、呼和浩特等22個省市地區的物流快遞牌照，快遞隊伍近6000人規模。
企業文化。所有的轉型最后都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發的、自覺的內在驅動力。企業處于不同的時代，會形成時代文化的印記；企業運用不同的技術工具，會形成不同思維文化的定勢。
結論與啟示
從蘇寧的空調連鎖經營、電器連鎖經營至蘇寧云商“店商+電商+零售服務商”商業模式的形成，歷時23年。隨著我國經濟社會的迅猛發展，新技術特別是信息技術在全社會的廣泛應用，蘇寧的零售商業模式也完成了從基本模式到高級模式的演進。零售商業模式的升級從現象上看，是零售商業企業獨立完成的，但從本質上看，體現了社會整體的進步及行業間的互相作用。
在蘇寧商業模式的不同發展階段，人力、資本和技術發揮不同的推動作用。第一階段，人力發揮了主要作用；第二階段，資本和信息技術發揮主要作用；第三段，信息技術發揮主要作用。
在蘇寧商業模式的不同發展階段，套利、租金和銷售分成的基本盈利模式并未隨著商業模式的演進而出現本質變化。套利、租金和銷售分成是零售業利潤源，也是零售商業模式的核心構成。
從傳統的大眾化營銷向一對一營銷轉變，從關心成本向關心核心顧客價值轉變，從提供標準化服務向定制化服務轉變。
零售商業模式從基本型到高級型的演進并沒有鮮明的邊界或拐點。零售商業模式向更高層次的演進，并不意味著企業市場風險的降低。零售商業模式的市場風險與該行業的壟斷競爭的市場結構相關。
雙邊市場的形成并不局限于大規模銷售平臺，即一方面擁有大規模消費者，另一方面擁有大規模供應商，單一品類商品也能實現雙邊市場效應。規模經濟與雙邊市場的形成是相互作用的結果，兩者缺一不可，由此帶來的消費者剩余最大化，是零售企業開展價格戰的前提。
未來互聯網零售業的商業模式，盈利模式將以基本零售商業模式為核心，形成產品定制、包銷服務、物流供應鏈服務、商品和消費者數據化服務、品牌和促銷的社會化推廣服務，以及資金增值管理服務的一系列多維度高附加值的商業服務。
參考文獻：
新零售新商業模式范文第4篇
前言
在工業革命以后人類文明發展迅速，在發展的同時忽視了生產活動對環境的影響和生態的破壞。據統計，造成環境污染的排放物的70%以上來自制造業，全世界制造業每年大約產生55億噸無害廢物和7億噸有害廢物。本文通過分析二手兒童產品的使用弊端結合商業租賃模式，在產品設計中降低資源的浪費，減少環境污染。
兒童消費的特點
在我國城市家庭中，孩子的消費水平高于成年人。中國社會調查事務所在北京、天津、上海三大城市做了一項問卷調查結果顯示： 35.6%的家庭少年兒童消費占全家總收入的一半；74%的家庭少年兒童消費超過全家收入的一半。一些調查還發現，孩子的消費同家庭收入成正比增長，家庭收入增加，孩子消費水平隨之提高。
根據調查幾乎每一個家庭都會有較新或全新的閑置的兒童產品，需要一個有效的渠道讓這些閑置的產品再次被利用。
兒童產品特點
兒童產品最大的特點是根據各年齡階段有不同的功能，功能性強，質量優。當兒童產品不再使用的時候產品的質量仍然較好。
根據兒童產品的這一特點，若要延長兒童產品的使用壽命，就要把兒童產品設計成多種功能來適應不同的年齡段。
購買二手產品的心理
問卷調查顯示，被訪者對于二手兒童產品都持積極態度，九成以上的被訪者可以接受他人的二手兒童產品，但是只有17%的被訪者曾轉讓過自家的二手兒童產品，但是有95%的被訪者表示愿意轉讓自家的二手兒童產品，造成這種現象的原因是缺乏一個有效便捷安全的交易平臺來進行二手兒童產品的交易，對于不知來源的二手兒童產品家長會有多方面的擔憂，影響二手兒童產品的交易。對于不接受二手產品的原因進行了調查并統計，統計出了一下5種主要原因。根據調查的結果顯示，不能接受二手兒童產品的主要原因，擔心二手兒童產品的衛生問題，擔心消毒不到位占85%，擔心會出現安全問題占92%，擔心外觀不美觀占36%，從內心就無法接受占19%，面子過不去占9%。
對于這些主要問題可以在設計中解決，因此就結合以下的提出的租賃商業模式來解決這一系列的問題
基于租賃商業模式的兒童產品新設計構想
例如，嬰兒車是典型的具有代表性的兒童產品。一輛嬰兒車的使用周期在6-8個月，家庭花較多的錢在一輛嬰兒車上是不合理的，就要求零售商發揮重要的作用。各零售商建立系統，零售商與顧客建立聯系了解顧客的需求，鼓勵顧客更換有缺陷的嬰兒車。零售商只做輕微的缺陷修復，生產商加強與零售商的聯系，可以進行復雜的現場維修避免運輸回生產站點。這樣一來用過的嬰兒車可以經過零售商的維修再次使用，顧客可以租賃這種嬰兒車使用完畢后可以送回零售店，延長了嬰兒車的使用壽命。零售商對嬰兒車定期檢查，部分調整嬰兒車，替換嬰兒車的紡織品和一些損壞的零件，也是吸引顧客回到商店做出額外購買。
根據上述租賃商業模式進行兒童產品設計，在原有傳統兒童產品涉及的基礎上，設計出更多的模塊，賦予主體更多的功能，例如一個主體結構通過更換模塊的方式可以成為嬰兒推車、幼兒的學步車、兒童騎行車等等一系列的兒童產品，這樣就有效的延長了兒童產品的使用壽命。
零售商提供多種不同的模塊供顧客選擇，顧客可以根據不同功能的需要和兒童的年齡喜好選擇不同的模塊，零售商負責定期維護和更換模塊。用完的產品可送回零售店，零售商進行維修再次租賃，這就大大延長了兒童產品的使用周期。
基于租賃商業模式的兒童產品設計原則
1.實用性策略
兒童產品的功能實用，不要有多余的設計。探索家長和兒童對兒童產品功能的需求，隨后進行整理總結分類，最后有針對性的設計。
2.模塊化策略
基于租賃商業模式，可設計多種可替換的模塊，可設計多種功能的模塊，每一種功能又可以設計不同尺寸不同外觀的模塊，這些模塊都可以在一個通用結構上替換最終形成具有不同功能的產品。這些模塊針對各個年齡段的兒童喜好、功能上的需求，消費者不必購買這些模塊，只需要到零售處挑選租賃需要的模塊安裝在通用結構上，最終使用結束后送回零售處。
3.可拆卸策略
基于租賃商業模式，兒童產品會設計出很多模塊，模塊要不斷替換，主體結構要重復使用，就要求產品在短時間內就可拆裝，拆裝過程中又不會損壞模塊和主體結構。考慮到達使用壽命后的回收問題，需要不同材料的零件易拆卸。
4.簡潔性策略
基于租賃商業模式，大量的模塊要與主體結構裝配，就要求主體結構簡潔功能性強，能配合不同模塊組成不同功能的產品。模塊的尺寸形狀要在能裝配在主體結構上為準，盡量標準化。
基于租賃商業模式，各種兒童產品要反復使用，在每一個用戶使用后要徹底清潔消毒，因此產品設計的外觀要便于產品的清潔，產品表面光滑盡量不要有凹凸不平的裝飾，產品外型圓滑盡量減少過小的夾角和縫隙。
結語
延長產品的使用周期就減少在制造、運輸和回收過程中的污染與資源浪費。通過分析使用二手兒童產品的使用心理，結合租賃商業模式，提出有效合理的設計策略，通過設計達到節約資源保護環境的可持續化發展的目的。
（作者單位：河北工業大學 建筑與藝術設計學院）
新零售新商業模式范文第5篇
王俊洲：商業模式的轉變是一個供應與零售相互適應的過程，只有供應商認可制造與零售的分工會使其在渠道投入產出更大，那么這種商業模式的轉變才更具意義。在我們與供應商的合作交流中以及現實的案例也表明，制造企業越來越多認可國美這一新型模式，因為這對雙方都有利。
《新財經》：在你看來，商品經營的核心是什么？
王俊洲：商品經營的核心是掌握大量的消費需求，并與上游制造商共享。如果不了解消費需求，零售業只是產品流通平臺，那零售企業仍然無法擺脫賣場經營模式。
《新財經》：ERP系統從哪些方面實現真正的商品經營？
王俊洲：借助ERP系統，我們可以重新梳理整個產業流程，打通企業內部、產業鏈各環節，推動實現信息流、物流、資金流的對接。
如在消費者端，啟用CRM（消費需求管理）模塊，分析消費行為，研究消費需求；在供應商端，國美構建了協同平臺和信息共享平臺，在這個基礎上，可以與供應商進行型號規劃，甚至聯合設計商品，打通了從消費到制造的整條供應鏈。
《新財經》：零供矛盾在家電業一直比較突出，根源是什么？
王俊洲：零供沖突表面上看是零售企業與制造企業之間的利益沖突，實際上是供應與需求不對接的問題。
《新財經》：如何緩解甚至從根本上解決零供矛盾？
王俊洲：如果供需實現了對接，那么制造商生產零售商銷售的產品，在性能與數量上就正好滿足市場需求，也就不會有滯銷品和庫存，零供雙方也不用再討價還價?？梢哉f，如果零供雙方不盯消費者，就會有矛盾！
《新財經》：這一次的ERP系統是你們自主開發的，考慮過ERP系統實施的高失敗率嗎？
王俊洲：如果企業運營模式維持不變，組織結構和企業文化也不變，那么即使ERP系統本身再先進，最終的結果仍是失??；如果零售企業不是以消費需求為導向，仍延續原來的賣場經營模式，在組織結構上仍是行政命令式，這樣實施信息化管理不僅不會帶來收益，反而會成為企業發展的絆腳石。
《新財經》：難道國美已經解決了這些障礙？
王俊洲：在實施ERP系統之前，我們已經確立了明確的企業戰略目標，即構建以消費者需求為導向、以供需鏈全面整合為核心的新型商業模式轉型，而且組織結構和企業文化也隨之進行了大幅調整，如要求績效考核到門店、管理到單店和單品、庫存全國共享，實現對產品全生命周期的管理。我想，這是國美ERP系統成功實施的核心原因。
