標準化培訓計劃及內容

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標準化培訓計劃及內容范文第1篇

一、客觀分析現狀，科學編制計劃

“凡事預則立，不預則廢”。員工的能力素質水平直接決定了管理工作的成敗，成就了企業核心競爭力。筆者供職于一家中型國有企業，員工的平均年齡已近41歲，平均工齡已達20年。員工一方面具有豐富的工作實踐經驗，另一方面也存在按部就班得過且過的思想，抗沖擊能力有限。 面對競爭日趨激烈的市場環境，要推進公司的快速、健康、安全、和諧發展，必須打好管理創新的攻堅戰，通過管理工作的提檔升級，在向市場要效益的同時，向管理要效益，雙管齊下，切實提升產品的品牌價值。

公司希望廣大員工在保存各自文化價值觀的同時，接受行業系統獨特的企業文化并主動融入到這種文化氛圍中。通過每一堂課，不僅使員工個人有所思有所得，更通過每一位員工的點滴成就形成一股巨大的合力，為公司的發展提供人才支撐，使得“全員培訓提升工程”成為看得見成果，經得起檢驗的質量信得過工程，并為公司的長遠發展夯實基礎。

而在《ISO9001：2008 質量管理體系要求》6.2.1中也明確“基于適當的教育、培訓、技能和經驗，從事影響產品要求符合性工作的人員應是能夠勝任的”。表明通過質量管理體系認證的企業，有著教育、培訓的義務。公司在質量管理體系認證過程中的程序文件，對人力資源管理程序，也據此明確提出了有關培訓工作的程序性要求。

所以，從制訂培訓計劃這個環節開始，就引入了標準化運作的要求。目的就是通過培訓，使得各級管理人員，經過理論化的系統培訓和交流互動，完善知識結構，增強綜合管理能力、創新能力和執行能力；各級操作人員，經過分級化的技能培訓和實際演練，熟練掌握并不斷提升操作技能，增強嚴格履行崗位職責的能力。

二、精心搭建平臺，嚴格規范實施

企業培訓特別是國有企業的培訓工作，有時難免會為了培訓而培訓，使得培訓工作流于形式，有效性也大打折扣。當培訓成為一項管理措施，特別是與企業質量管理體系相結合時，就必須從計劃、組織、實施、領導和控制等方面去思考。

實踐中，配合質量管理體系的認證工作，“全員培訓提升工程”的實施，也按照相關程序文件、作業文件的要求，在可控范圍內標準化地規范實施，這不僅符合公司管理工作提檔升級的初衷，也符合《ISO9001：2008 質量管理體系要求》的6.2.2“能力、培訓和意識”中要求的“提供培訓或采取其他措施以獲得所需的能力”。

從編制計劃開始，由職能部門根據各自管理權限和幅度，提交針對不同類別人員、不同受訓方向的《教育培訓申請表》；人力資源部根據各部門的教育培訓申請，結合公司年度工作思路及措施，編制《年度培訓計劃》并。根據培訓計劃的時間、課程安排，由責任部門組織具體實施。這個起始過程要符合《ISO9001：2008 質量管理體系要求》4.2.3關于文件控制的要求，比如“為使文件是充分與適宜的，文件前得到批準”、“確保文件在使用處可獲得適用文件的有關版本”、“確保組織所確定的、策劃和運行質量管理體系所需的外來文件得到識別，并控制其發展”等等。

實施中，責任部門首先要填寫《培訓開班審批表》，就培訓時間、課程安排、授課老師、參培人員、培訓費用等內容進行申報，經人力資源部和分管領導簽署意見后開始實施。培訓中的簽到、培訓記錄、試卷等，都必須由責任部門統一整理，交人力資源部歸檔保存。對于參加社會或行業系統適宜性教育、培訓的，也要按照相應流程報批，培訓結束撰寫培訓體會，形成完整的培訓檔案。整個起始過程符合公司人力資源管理的程序性要求，也符合《ISO9001：2008 質量管理體系要求》4.2.4“記錄控制”的相關要求。

貌似繁瑣的流程，標準化規范運作后的好處也是顯而易見的，這使得各項活動更易于受控。嚴格來說，培訓計劃提供了一個目標，但是目標不能保證必要的行動，所謂“變化要比計劃快”，不僅是一種現象也可以成為一個借口。所以一個可控的有效實施，更利于培訓目標的實現。

三、及時組織評價， 反饋培訓效果

縱觀整個培訓過程，最重要的是培訓有效性的評價，這也是最難以衡量的。

在實施全員培訓提升工程中，結合質量管理體系要求，對各項培訓的有效性應及時進行評價和反饋，以形成一個完整的培訓鏈。比如在進行質量管理體系認證過程中，分層次進行了多場培訓。作為培訓評價，一方面是考核認證過程中，整體工作是否有序推進，并順利通過認證；另一方面，對全員進行的有效性評價，分基層和公司兩個層面進行測試，由基層單位對所屬員工進行測試后，選拔出優秀人員參加公司測試，確保培訓不留空白。客觀分析將培訓工作按照質量管理體系要求標準化實施以來的得與失，筆者覺得存在的問題主要在于：一是在培訓計劃的制訂上，員工人文關懷方面的內容尚有欠缺，難以滿足員工不同層次不同方面的需求。按照質量管理體系的要求，這部分內容并非必須，但從企業員工隊伍現狀和企業發展戰略來說，這類培訓的重要性和緊迫性又不可忽視。二是在培訓有效性評價方面，手段過于單一，缺乏一些更直觀更明了的數據支撐，比如產品合格率或者客戶滿意度的提高，是否與員工培訓存在正相關關系，因為時間限制，缺乏完善的對比數據。

標準化培訓計劃及內容范文第2篇

在運營規模快速擴張的過程中，人才培養對于建筑施工企業的重要性顯得越發突出。一方面，企業在業務地域和領域上的快速發展，使其對適用人才的需求激增。另一方面，行業內管理知識、技術規范、法律法規的不斷革新，需要企業員工不時更新已有的知識結構。此外，員工在從業過程中相較于以往對自身的學習成長機會也更為重視。因此， 個良好的內部培訓體系對于建企的重要性不言而喻。那么，如何建立并完善符合建筑施工企業特色的內部培訓體系？下面，筆者將基于中交四航局第二工程有限公司（以下簡稱“四航二”）近年來在內部培訓體系建設過程中的實踐總結，對這一問題進行探討。

以往員工培訓中存在的困擾

為更好地探索構建新的培訓體系，使培訓切實符合員工成長需求和企業發展需要，四航二于2010年對以往培訓體系進行了系統的調研分析，發現以往員工培訓工作主要存在四個方面的困擾，且具有一定的行業共性。

培訓系統性較差。以往對員工的培訓計劃編制、培訓組織、訓后評估等方面的管理均有所欠缺，不成體系，導致員工培訓規律性不足，效果難以掌控。

工學矛盾突出。以往員工培訓是本部統一組織資源，項目部派人參加的模式。因施工企業具有生產流動性的特點，同時受履約壓力的影響，時常造成項目部中想要獲取培訓的員工無法參加的現象。

培訓針對性不強。以往組織的外部培訓課程較為大眾化，對基層員工實際需要的，特別是能夠指導現場施工管理的培訓比較欠缺。

培訓與員工職業生涯的關聯度較弱。以往培訓更多的是引導員工對現崗位業務知識的學習，從內部各崗位序列縱向來看，課程設計得不夠系統，與員工職業生涯的關聯度較弱，導致員工對自身職業發展路徑以及各發展階段所需具備的知識和能力的認知度不高，因此員工通過培訓學習以實現職業發展目標的主動性不強；同時，員工在晉升初期往往缺乏準備，不能較快勝任新崗位。

近年來培訓體系優化實踐

針對以往培訓中存在的不足，近年來四航二基于流程管理的思維，通過三大措施的實施，逐步完善和優化內部培訓體系。

規范并完善培訓實施體系。在對培訓實施體系的優化過程中，四航二遵循著培訓計劃制定、組織實施、效果評估及優化的PDCA循環，通過各環節關鍵點的控制，保證培訓實施效果達到預期目標。

制定合理的培訓計劃。四航二年度培訓計劃的制定思路是：在對員工自身培訓需求進行調查歸集的基礎上，綜合考慮公司戰略需求、崗位資源需求、崗位資質供需差距及員工績效考核后的改進目標，進行分析后最終確定出年度培訓計劃。

在計劃的制定過程中，主要通過四個過程關鍵點的控制保證最終輸出計劃的科學合理。一是確保培訓調研在公司范圍內的全面覆蓋；二是對不同層級員工制定針對性調研問卷，從不同角度了解、把握公司實際培訓需求，使得培訓能夠兼顧員工個人職業生涯發展、部門績效目標以及公司的戰略進程；三是將員工培訓需求與公司掌握的培訓資源進行正確匹配；四是在培訓計劃初步制定后將其反饋回各單位進行糾偏，確保最終計劃的準確合理。

規范培訓實施流程。為提高培訓實施的效率，四航二對員工培訓的組織實施流程進行了規范。嚴格按照“確定培訓課程、約請師資、確定參訓人員、下達培訓通知、培訓場地準備、學員登記、培訓過程監控、組織培訓評估與考核、記錄整理與歸檔”的標準流程開展培訓。

培訓評估及體系優化。為及時掌握員工學習成效和培訓體系運轉狀態，以便對培訓體系進行更有針對性的完善和優化，四航二構建了訓后三級評估機制（如表1所示），其中，通過級評估，能夠較好地掌握講師授課、課程編撰以及培訓實施過程中存在的不足，為后續優化提供依據。二、三級評估的實施，則能讓公司準確把握員工學習成效和知識運用情況，將評估結果反饋至來年的培訓計劃制定過程中，促使員工經由培訓得到針對性的持續提升。

構建內部培訓資源。通常來說，企業內部并不會缺乏具有豐富的業務知識和經驗的骨干員工，如能將他們所掌握的知識進行梳理總結，并送達項目部傳授、分享給其他員工，則能很好地解決建筑施工企業培訓中工學矛盾突出、針對性不強等方面的不足。

基于上述認知，四航二于2010年起積極培養內訓講師、開發內部培訓課程。選取各業務領域2到3名骨干員工組成內訓師隊伍，并與外部咨詢機構合作，通過標準化、流程化的內訓師培養“23211”模式（如表2所示），打造優秀的內訓師隊伍和課程庫。

所謂“23211模式”，是指以課程開發形成和不斷優化為主線，在課件包制作的過程中，通過訓練和輔導的形式，提升和鞏國內訓師課程設計和講授技巧兩個方面的能力。具體包括以下流程步驟。

推進員工學習地圖建設。為給員工的職業發展及針對性培訓學習提供指引，使員工進一步明確學習努力的方向，增強其學習自主性，同時確保員工的成長符合企業發展所需，四航二于2014年起積極探索員工職業生涯發展流程化培養，推進學習地圖建設。

員工學習地圖的構建主要通過“崗位序列梳理一能力建模一培訓內容設計一體系建立”的工作流程，各環節的主要內容及關注重點如下。

首先，企業需通過崗位梳理，合并內部工作職責相近的崗位，形成崗位族，并結合員工的職業發展路徑，明確各崗位族的職業發展通道，從而形成崗位序列。崗位序列的制定，能夠大大降低課程庫的冗余重復以及學習地圖規劃的復雜程度。四航二員工的崗位序列發展有兩大途徑，一是基于管理角色轉變的行政發展通道，二是基于專業能力提升的技術發展通道。

其次，組織崗位序列中各層級員工代表對各崗位的KPI進行梳理和確認，并據此明確該崗位員工所需具備的知識和能力。這里所說的知識和能力應分為維持類和發展類，維持類是員工勝任此崗位需具備的，發展類則是員工在職業發展下一階段所需擁有的。

再次，依據梳理出的崗位知識和能力，結合公司所掌握的培訓資源，由各層級員工代表篩選出針對性的培訓課程和學習方式，并對這些學習內容進行分類與分級，形成各職序的專業技能類學習內容以及較通用的管理培訓類學習內容。

最后，匯總所有的學習內容，根據員工不同崗位序列發展路徑的要求，將學習內容分為新員工學習內容、普通員工學習內容、管理路徑學習內容、專業路徑學習內容，并按照職業發展路徑形成相應的晉級包。至此，則可形成清晰完整的企業學習地圖。

培訓體系建設是一個長期、動態的過程，隨著企業的發展呈現出不同的需求特點。就現階段而言，建筑施工企業普遍需加快對適用人才的培養，以滿足企業快速發展的需要。在此過程中，運用流程思維，構建規范化、標準化、流程化的企業培訓體系，是一個較為可行的思路。

標準化培訓計劃及內容范文第3篇

關鍵詞：專業班組；培訓；應急；帶電作業

一、現有班組培訓模式分析

（一）“集中面授”的培訓模式。按要求對統一的人員，在統一的地點，對統一內容的集中式的培訓。作為電力企業專業的帶電作業班組，大力開展全員培訓是一個持續的過程，經常會有課堂“聽的時候，感覺不少，聽完之后，忘記不少，用得時候，走樣不少，實際效果，確實很小”的現象。出現這種培訓不及時，不實用現象的主要原因：培訓時間與實踐時間分離，培訓過后缺少必要的跟蹤與評估，且這種培訓方式刻板的學習時間使得工學矛盾問題日趨嚴重。這種授課內容、方式、方法也無法滿足不同水平的員工培訓需求，所以就需要更多在日常工作中對培訓后期效果的跟蹤評估。

（二）傳統的現場培訓形式。帶電作業班作為應急班組，對班組員工集中在一定時間內進行專門的現場培訓非常影響日常工作，加之班組員工技能水平不一，現場培訓內容很難確定統一的標準，以致出現培訓效率不高的情況。由于班組人員技能水平有高有低，班組在進行工作分配時，出于生產進度、安全質量等方面的考慮，常常為發揮每個人的專長，揚長避短，有意識派現場操作能力強的作業人員來承擔重要的生產項目，久而久之，按日常工作性質的不同就有了不同班員間工作劃內容的劃分，出現了只在現場協助作業的人員、協助班長搞臺帳的人員、以及班務管理的人員，從而班組全面技能型人才匱乏，減弱了班組適應企業需求變化的能力。

二、班組情況分析

（一）國網河北檢修公司輸電帶電作業班負責公司所轄線路的應急搶修及帶電檢修工作，對班組人員的專業技術、技能要求很高，近幾年新進大學生由于工作經驗不足，不能很好的適應崗位要求，不能勝任工作的現象比較普遍，所以急需通過專業技能的培訓和現場工作實踐來提高班組人員的工作能力，目前的現狀是班組理論式培訓多、現場操作培訓少，因此提出此項培訓模式的創新。

（二）根據電網精益化、標準化的要求，員工知識結構與電網發展的矛盾日益顯現。特別是特高壓電網的建設又是一個新的領域，需要班組人員能夠盡快掌握更多的專業知識，所以加強班組學習，創新管理，優化組合，持續改進，才能全面提高班組的學習力、創新力和凝聚力。

三、創新培訓模式，注重培訓效果

（一）根據班組培訓需求，做好分層培訓計劃。針對班組人員知識結構參差不齊的現狀，培訓計劃不能搞“一刀切“，應根據每個人的實際情況制定。具體分析員工缺少的知識和技能，轉變思想觀念，找準短板，因人施教，做到”缺什么補什么“。通過分析最終確定哪些員工需要培訓，培訓的深度如何，適合采取哪種培訓方式等，以此有目的制定培訓計劃，計劃的制定，一定要反饋給班組人員，聽取員工的意見，綜合匯總后再具體實施，真正做到學以致用。

（二）將生產現場轉變為培訓課堂。為處理好工學矛盾，增強員工培訓的針對性和有效性，輸電帶電作業班經常將專業技能培訓開展于生產現場。在現場，根據班組成員不同層次的技能水平，因人施教。如針對檢修作業過程中高空防墜、規范穿戴屏蔽服、正確使用安全帶等個人防護用品的操作及要領進行實地指導和培訓。將培訓學習融入到現場工作中來，邊講解、邊演練、邊操作，采用靈活多變的培訓方式來激發班組員工的學習興趣，達到事半功倍的效果。通過現場培訓，使得作業人員在潛移默化的教育中形成強烈的安全意識，提高了員工的專業安全技能和應急能力，將職工從“要我學習“轉變到”我要學習“的思想中來，營造出每位作業人員現場積積學習和自覺提升的良好氛圍。

（三）采用“老帶新”模式，共同提高。班組針對帶電作業工作的特殊性，利用線路停電檢修作業機會，在停電的情況下要求班組人員按帶電作業要求進行操作，按規定要求進出電場，有針對性培養帶電作業技能。現場作業主要采用“老帶新”的模式，即一名工作經驗豐富的老師傅帶一名年輕的學員進行操作，從基本操作到組合操作，逐一完成，達到理論與實際操作融匯貫通的效果。

（四）總結應急經驗、提升應急能力。輸電帶電作業班作為公司應急班組，針對班組應急搶修工作的特性，積極探索、提煉應急工作經驗，通過“流程化指導、標準化作業、系統化選擇”三步走，編制了具有應急班組特色的帶電作業班應急預案，包括500kV線路導地線異物標準化應急處理、500kV線路線路污閃、冰閃標準化應急處理、500kV線路帶電更換耐張單片絕緣子標準化處理等15項典型作業項目的作業流程圖和作業卡，涵蓋了整個應急作業的流程、作業的準備、人員分工、工器具準備、作業步驟、安全危險點確認、工作終結等內容，使班組應對突發事件的能力大大提高。特別是針對近幾年來異物上線缺陷，班組通過啟動應急預案后，均以最短時間、最高質量完成了應急處理工作。

（五）運檢班員交流培養 提升職工綜合能力。輸電線路應急搶修工作涵蓋面廣同時具有不確定性，僅僅依靠一個應急班組是不夠的，運檢班組的應急能力同樣體現了輸電中心的搶修工作的水平。所以，提升運檢班組員工的應急能力和員工帶電作業水平十分重要。帶電作業班從中心運檢班組抽調業務能力精，基礎水平高的職工到帶電班進行培養交流，制定培養計劃，創新培養形式，通過一年的交流培養，使員工從作業流程，到實際操作都能全部掌握。培養期結束，交流員工回到原班組起到以點帶面的作用，全面提升整個班組的應急水平。

標準化培訓計劃及內容范文第4篇

【關鍵詞】SAT方法 KSA（知識、技能和態度的總和） 崗位分析 任務分析

一、SAT方法簡介

SAT即系統化培訓方法（The Systematic Approach to Training）是針對某個工作崗位提出從事該崗位工作的人員所具備的全面工作能力要求，通過編制和實施培訓大綱使人員達到該崗位所需的全面工作能力的要求，并對整個培訓過程進行有效評價。

SAT是可自我完善的一套辦法，它既確定培訓任務和完成某項工作所需的能力，又實施和評價為具備這些能力而進行的培訓。

二、SAT的實施過程流程

SAT包括崗位任務的分析、培訓目標的設計、培訓教材開發、培訓方法的實施、培訓方法的效果評價5個階段的全過程。

（一）SAT分析階段

崗位全面工作能力是指完成某一崗位工作所要求的知識、技能和態度（KSA）的總和，SAT的實施首先針對某個工作崗位，提出崗位工作能力要求及工作的培訓需求。

崗位任務分析階段的分析方法主要有：崗位工作和任務分析：針對某個工作崗位，列出要完成的培訓任務清單，把任務分解成每個單元步驟，然后確定每單元所要求的KSA的過程。崗位全面能力分析：通過收集崗位本人的需求及專題組的經驗、知識和判斷，提出某個崗位的KSA要求。崗位工作與任務分析和崗位全面能力分析相結合的分析。

（二）SAT設計階段

（1）首先制定培訓目標，即最終目標和分解目標。最終目標直接與某項任務和全面工作能力有關，在完成一項培訓科目之后對學員所需達到能力的要求;分解目標是最終目標的子目標，在完成這些分解目標后才可完成最終目標。

（2）制定培訓計劃。培訓計劃。將分析階段輸出的全面工作能力KSA的要求轉換成培訓目標，再把這些培訓目標設計為培訓計劃，培訓計劃包括初始培訓計劃和繼續培訓計劃;培訓單元。根據工作任務的要求設置不同的培訓單元，編制不同的培訓課程。培訓單元包括：最終目標和分解目標、學員的入學條件、時間安排、實施要求、考核項目、評價標準等;培訓方式。培訓方式主要有：課堂培訓――基礎理論、安全授權、管理培訓和系統設備的課堂理論培訓;在崗培訓――在崗培訓的課程;技能培訓――模擬機、實驗室、設備模擬體等。

（三）SAT開發階段

培訓教材開發和課程計劃安排。根據設計階段輸出的培訓目標和培訓計劃編寫所有的培訓教材，涵蓋課程計劃、教員用書教材。教材的檢查評估。有效檢查包括三個方面：同行檢查、試點分析、學員成績。在完成培訓教材及相關材料開發并審查通過后進入培訓實施階段。

（四）實施階段

實施階段是要求學員使用編寫好的培訓教材和課程計劃實施培訓后成為合格的學員的過程。過程包括教員備課、預測試、開展培訓、考核。要對學員開展預測試，摸底學員情況，使學員達到培訓計劃中規定的入學標準。教員備課期間要按照計劃審核全部教材的內容，檢查教學設施和培訓教材情況。在學員培訓期間、完成培訓后對學員進行考核。

（五）評價階段

（1）內部評價。內部評價與SAT其他階段的活動過程結合起來，使評價過程成為經常性的行為，并將實際性能水平與標準進行比較。如果出現差異，應判定差異的重要性、分析差異產生的原因、改進完善SAT培訓方法。

（2）外部單位的獨立評價。獨立評價由業主和培訓部門之外的人員開展，人員包括行業組織、國際組織、國內行業主管部門或其他獨立審查部門。

三、SAT在電力企業應用的探討

隨著電力系統的逐步深化改革，對發電、輸配電、電力施工有更高的安全、經濟、質量運營要求，所以SAT系統化培訓的方法越來越多的應用于電力企業，通過SAT培訓使員工達到該崗位所需的全面工作能力，增強企業的實力和活力。

SAT在核電行業，特別是AP1000核電培訓的經驗證明，系統化培訓方法對培訓管理的程序化、標準化、信息化，專業化培訓質量和效率是不可或缺的優良方式。

電力企業在崗位劃分、全面能力培訓和考核評估等方面有傳統基礎和豐富經驗，結合SAT方法的應用會，使電力員工培訓達到更好的效果，同時SAT的培訓程序也能得到簡化。

（一）編制崗位說明書

人資部門根據崗位分析和任務分析，結合現有的崗位劃分、人力資源規劃，梳理各部門崗位、人員配置情況，制定崗位說明書編制指導程序，組織、指導各專業職能部門編寫崗位說明書，并進行溝通修改，篩選崗位信息，提煉工作任務，制訂任職資格，判斷和確定崗位人員勝任工作的知識、技能、態度、經驗等各方面素質要求，編制、審核全廠崗位說明書或崗位工作標準，明確崗位KSA需求設置，做到全面涵蓋崗位所需的信息、任務、資格、能力、知識、技能、經驗、態度。

（二）制定崗位培訓目標

人資部門與專業部門共同分析現有崗位人員技能綜合現狀，識別崗位關鍵任務，對照崗位說明書，找到與崗位KSA的偏差。

根據崗位員工入職通用技能、技術資格技能、培訓授權管理、業務拓展等綜合要求，編制崗位分解培訓目標和最終培訓目標，設計培訓目標的邏輯順序，設置培訓考核科目等。

崗位培訓目標原則做到分解目標要直接支持最終目標，學習目標的難度不能超出學員的學習能力。

（三）培訓教員及教材的準備

根據員工工作表現出現的偏差及電廠規程變更、運行電站變更、改造或者引進新設備、崗位職責變更等崗位需求分析，獲取保持和增強崗位相應的工作技能和能力所必須培訓的一系列課程及培訓大綱。根據培訓大綱及課程選取合適的教員，并對教員的培訓、考核制定完善措施。

崗位培訓大綱、課程設置采用標準模板，按照工程技術授權類、程序文件類、通用技能類、專業技能類、拓展類等不同類別，區分必修和選修，錄入各部門所有崗位的課程清單，并以正式的程序文件運行。

培訓教員、教材的審查使用電子化流程，使培訓開發流程更加清晰、快捷，便于跟蹤相關更改信息，及時調整開發進度及要求等。

（四）SAT的實施

實施階段主要執行培訓計劃，選擇教員，確認培訓資源，開展培訓實施，評估目標實現情況。

SAT的實施根據不同單位的情況和具備的資源開展不同的實施方法，主要采用在崗培訓和外出培訓兩種方式，外出培訓實現集團統一規劃、共享培訓資源;在崗培訓是SAT主要形式，充分利用單位工作現場、模擬機、實驗室開展此類培訓，讓學員達到與工作任務相關的學習目標。

培訓的實施需要建立培訓信息化平臺，將外出培訓、在崗培訓實施系統程序化管理，信息管理涵蓋了從培訓計劃到培訓實施、培訓效果評價、培訓資源、培訓記錄檔案等培訓管理流程的各個方面和環節，健全培訓管理程序體系和組織網絡，并在運行中不斷收集反饋信息，持續完善。

（五）SAT評估與循環改進

根據培訓課程目的和內容，采用調查問卷、筆試、在崗及外出模擬實訓、現場提問、交流討論、提交學習筆記、提交學習體會等多種考核方式對培訓效果進行核查、分析，考核。

通過定期內部評價和外部評價全面審查員工能力培訓效果、結合績效考核，對每個員工進行針對性考核，對企業培訓進行統一性、適應性評價，從培訓滿意度、學習度、應用度等多個維度對培訓效果進行了評估，以收集反饋信息，通過年度循環培訓改進培訓大綱及培訓管理。

四、SAT方法應用小結

本文從SAT基本方法流程和核電應用實踐效果，探討SAT方法在電廠培訓管理中的應用，指導電力系統人員培訓管理，實踐證明SAT是獲得并保持電廠人員資格和工作能力、保證人員培訓質量的最好的培訓方法。

電力培訓管理需盡快建立一套SAT標準化、適于電力崗位的培訓大綱和教材庫體系，通過培訓實施和后評價過程進行完善和改進，固化電力企業崗位培養模式，適應新時期電力系統的智能化快速發展、安全經濟運營的需要。

參考文獻：

標準化培訓計劃及內容范文第5篇

關鍵詞：培訓管理；培訓計劃；培訓制度

0 概論

培訓是一個組織為實現組織目標，幫助員工獲取與職位有關的技能、知識、行為和能力而進行的有計劃、有組織活動。教育培訓作為人力資源管理的基礎性模塊，是企業提升員工工作能力、增強內部凝聚力、平衡人力資源供給、促進企業發展的重要途徑。對中小企業來說，不可能有與大企業那樣充分的培訓資源、完整的培訓制度、配套的培訓管理體系等培訓保障，如何在有限的培訓條件下，建立完善的管理制度，保證員工培訓的質量，決定著人力資源管理的成敗，決定著企業的發展。

1 中小企業員工培訓現狀及存在問題

隨著經營的國際化和全球化，國際標準化認證成為企業發展的重要內容，教育培訓作為ISO評審和認證的重點內容，逐步被企業由認證需要變為發展動力，教育培訓在企業管理中日益完善，逐漸成為企業獲取人才的重要手段。但是，目前企業教育培訓還存在一定問題，尤其是中小企業，培訓還沒有對企業發展做出應有的貢獻。主要問題表現在以下幾個方面：

1）企業培訓的管理層次很低。企業的培訓層次低，主要表現在兩個方面：一方面是管理和執行的人員層次低。多數企業培訓的管理權和執行權，還停留在國際化認證要求階段，主要由質量管理人員執行，其通過標準化認證和客戶要求，以及內外資源的管理，從質量管理的角度出發，制訂公司的培訓課程，并管理執行培訓工作。也有部分企業是由人力資源管理，其管理又上升一個層次，由人力資源部門，根據各部門的培訓需求，制訂統一的培訓計劃，執行培訓管理，并有部分企業也上升到績效管理上。但管理上還是由基層人員操作，一般是培訓專員負責管理；另一方面是培訓人員技能的層次低。多數企業的培訓還是一個被動工作，是企業在用人需要、客戶要求或政策性管理上，而必須要進行培訓，才被迫安排培訓，通常帶有臨時性、任務性和選派性，也是由基層管理干部進行培訓，在培訓技能上無法站在企業管理高度，對受訓人員進行培訓。從培訓層次上講，這些培訓沒有變成發展需要的培訓，更沒有到真正意義上的人力資源培訓。

2）培訓的管理制度不完善，不全面。多數中小企業有培訓計劃，以及培訓作業管理辦法等，也有部分企業有配套的制度管理。但是，沒有形成制度上的全面管理，配套管理制度不健全，沒有對培訓計劃、培訓過程、管理結果和管理評估制訂制度保證。偏重于培訓計劃工作，只是做好培訓計劃，在需要時才根據計劃內容，來做補救培訓，更沒有培訓后管理、培訓結果評定及培訓結果與績效結合管理，來保證培訓效果。當然在培訓過程中，通常還要為很多其他工作讓路，一旦有其他工作需要，就停止培訓工作，這些帶有隨意性的管理，也給員工造成對培訓的不重視觀念。當然，中小企業由于本身的發展過程中，各種政策的不均衡，也會造成員工培訓與發展不匹配問題。

3）培訓需求分析有待提高。多數中小企業沒有真正意義上的培訓分析，培訓分析相對集中。部分企業培訓分析集中在管理的中高層，由中高層管理人員決定培訓內容和人員，帶有很強經驗主義；也有部分企業有培訓分析，但不是人力資源管理的培訓分析，分析的成員范圍小，較多集中在管理中層；還有較多企業還是停留在“救火”上，如國際認證、干部提升、增加技術人員、新設備或技術導入等，沒有辦法找到合適的人員，臨時進行培訓，在學中做，做中學，也有部分企業是先做后學。少數企業安排先學后做的培訓，也只是對工作的基本理論培訓，沒有辦法讓受教育人員順利進行新的工作。更為嚴重的是，這些培訓在給企業發展帶來影響后，并沒有引起重視，更沒有做進一步的制度化管理，而是一直沿用過去的分析方法。

2 解決中小企業培訓問題的對策建議

正是由于中小企業培訓存在的問題，沒有相應管理制度，沒有相應的結果管理，造成中小企業培訓開展不順利，培訓效果不顯著，無法通過培訓提升人員素質，提供與發展需要相應的人才，造成培訓的被動和浪費。如何提高中小企業員工培訓效果，通過培訓獲取企業需要的人才，從大的管理方面看，應做好以下幾方面培訓管理工作：

1）將培訓管理置于企業管理的高層，并由高層開始實行。培訓層次決定培訓計劃的執行力，中小企業要做好培訓管理，必須建立與其組織機構相應的管理機制。一般中小企業采用直線式組織機構，絕大多數決策直接來自高層管理人員，通過中層人員認真執行，迅速在組織內推廣。員工培訓要想取得實效，必須放到管理高層工作上，通過高層管理的重視，中層的嚴格執行和不斷改進，才能健全培訓管理，在企業的不斷成長中，保證獲得滿足企業發展需要的培訓。也只有通過高層的管理，保證中基層人員的重視，從而達到全員重視，以保證員工培訓效果。

2）制訂全面培訓管理制度，完善教育培訓的配套制度。中小企業沒有辦法與大企業一樣，有完整的培訓管理體系，用培訓體系推動培訓工作的開展和評價。中小企業就應根據企業實際情況，制訂一個或多個簡單管理程序，將培訓管理內容充分體現，通過對培訓過程全面管理，并將培訓管理上升到績效管理，以形成培訓結果管理高度，通過培訓結果管理和過程管理的結合，有效的培訓激勵措施，用以加快培訓制度管理創新，促進培訓管理制度不斷完善。通過簡單有效的制度化管理，達到員工培訓與企業發展一致，從而提高培訓的質量。

3）培訓需求分析的全員化和普遍性。培訓分析要采用三級分析管理方法，從員工到部門，從部門到企業的全員共同參與、普遍分析方法。培訓分析形式應以部門為主，內容收集做到全員參與，根據各崗位工作需要，做好工作能力需求分析，由各部門會議討論本部門的人員培訓需求，制訂本部門的培訓計劃，再匯總到人力資源部，由人力資源部門根據各部門的培訓計劃，經與各部門管理人員討論整合后，制訂出企業的培訓計劃草案，交企業管理會議討論，制訂出企業培訓計劃。并在培訓執行過程中，不斷吸取相關各方意見和建議，并不斷調整和改進，達到培訓分析的普遍性。這樣由全員參與的培訓分析，通過不斷改進的培訓分析，逐步完善的培訓分析管理，才能形成企業發展需要的培訓分析。

3 結論

文章僅針對中小企業員工培訓問題，也僅僅提供建設性改進方向，幫助中小企業提高培訓管理。當然，對于完善過程的應用性方案，還需要在未來的應用研究中去探索。中小企業培訓任重而道遠，如何建立健全培訓管理制度，提高員工培訓效果，需要不斷的提升培訓管理水平，重視培訓管理方法與制度建設，加強培訓需求與效果分析，完善配套管理制度，才能取得實效，獲取與企業發展相匹配的培訓管理。在企業人才緊缺的今天，中小企業培訓發展勢在必行，也只有通過培訓，切實獲取適合企業發展的人才，才能從根本上解決中小企業人才短缺問題。

參考文獻：