全流程風險管理體系

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全流程風險管理體系范文第1篇

隨著信息化的不斷推進，信息設備的使用也變得越來越廣泛，越來越多單位的主營業務系統開始基于信息設備來構建，鑒于此，信息設備及信息系統是否能持續穩定的運行以及承載在這些信息設備之上的數據是否安全成為關注的熱點問題。目前信息數據的主要載體便是各種類型的信息設備，所以對信息設備的信息安全防護即是對其包含的信息數據的安全防護。隨著信息設備所面臨的越來越嚴峻的信息安全威脅，如何做好信息設備的風險管理工作是一個值得深入探討的課題。

2信息設備風險管理

2.1信息設備的風險概述

參照信息安全風險評估規范等標準來說，信息設備信息安全風險包含三個要素，即脆弱性、威脅和資產，每個要素有各自的屬性，資產的屬性是資產價值；威脅的屬性可以是威脅主體、影響對象、出現頻率、動機等；脆弱性的屬性是資產弱點的嚴重程度。信息設備所面臨的信息安全風險并非某種單一來源的安全威脅，而是三種要素互相影響、互相關聯的某種動態的平衡關系，而信息設備的風險管理本質上講是對這三種要素造成的安全風險程度的可控管理。

2.2信息設備全生命周期風險管理

信息設備全生命周期風險管理包括信息設備規劃設計階段、部署階段、測試階段、運行階段和廢棄階段。規劃設計階段應能夠描述信息系統建成后對現有模式的作用,包括技術、管理等方面,并根據其作用確定系統建設應達到的目標。這個階段,風險威脅應根據未來系統的應用對象、應用環境、業務狀況、操作要求等方面進行分析。部署階段是根據規劃設計階段分析的威脅和制定的安全措施,在設備部署階段應進行質量控制。測試階段是對已經部署完成的信息設備結合前期規劃設計方案的要求對采購來的信息設備進行全面的測試，包括基礎測試、功能性測試及安全性測試等。運行階段讓信息設備穩定運行并起到其應有的功能。該階段應做好設備監控、脆弱性發現、設備異常報警、信息設備日志搜集和分析等工作。廢棄階段存在的風險包括未對殘留信息進行適當處理、未對系統組件進行合理的丟棄或更換或未關閉相關連接，對于變更的系統，還可能存在新的信息安全風險，因為其可能替換了新的系統組件等。

2.3信息設備風險管理體系

傳統的信息安全管理體系主要依據ISO27001相關標準搭建,ISO27001標準采用基于風險評估的信息安全風險管理，具體采用了PDCA模型過程方法來全面、系統、持續的改進組織的信息安全管理。ISO27001采用的PDCA模型不僅適用于傳統信息安全管理，同時也適用于信息設備的安全風險管理。

2.3.1總體思路

信息設備風險管理總體借鑒PDCA管理模型的相關理念，將信息安全設計方案制定、各階段的信息安全風險管理實施、各階段信息安全管理檢查、信息安全管理改進，形成一套有效的安全風險管理防護方法，對信息設備進行不同時間階段、不同維度、不同重點的管理，有效防范和控制信息安全風險，增強信息安全體系的檢測能力、保護能力，為用戶開展風險管理提供全方位的管理思路。

2.3.2風險管理模型

融合傳統風險管理的PDCA模型，將傳統風險管理中動態模型的思路加以延續，增強信息設備狀態的動態特性，主要分為四部分：管理規劃、管理實施、管理檢查、管理改進。管理規劃：決策層要明確政策、目標、策略、計劃，形成具體的管理規劃，明確組織風險管理的整體目標和方向，確定對信息設備進行風險管理所要達到的目的和狀態，從而防止后續制定的風險管理規范和組織與已有的戰略決策、制度、規范等相違背而導致不可執行的問題。管理實施：管理層在深入領會和遵照管理規劃的指示后深入研究信息設備各階段所面臨的信息安全風險，對信息設備各環節制定詳細的風險管理實施規范和標準，以便具體的業務部門、人員等能嚴格按照管理規劃的計劃和要求來實施風險管理規范。管理檢查：管理檢查作為監督信息風險管理實施效果的主要手段之一，需要確保管理檢查手段的全面性、科學性、客觀性，需要覆蓋各個管理階段，客觀而高效的評價風險管理實施效果。管理改進：通過歸納總結前階段管理檢查的工作成果，結合信息設備各階段在實施信息風險管理中碰到的各類問題，從管理規劃、管理實施、管理檢查等各階段提出信息風險管理改進意見，從而持續的改進信息設備各階段的安全風險管理體系。

2.3.3風險管理體系的構建

根據安全風險的特點、信息安全三個關鍵要素以及信息設備各階段的特點，我們應明確安全風險的幾個控制手段，然后有計劃的加強整個信息設備安全風險管理體系的建設，才有可能最終有效控制信息安全設備風險。首先，根據企業所處的環境，全面準確的評估安全風險，并根據安全風險的狀況結合系統、網絡層面的安全防御手段有效抵御各種威脅，最終主動降低安全風險。要實現對安全風險的管理和控制，需要實現完整的風險管理流程，具體為發現安全風險，即通過有效的手段確定安全風險的資產和區域、定位安全風險存在的區域、評估安全風險，準確高效的評估安全風險，了解安全風險的大小和實質、強制措施降低風險，通過管理或強制等安全手段，主動降低安全風險、安全防御通過各類系統、網絡安全設備、防御各類安全威脅、安全問題修補，主動修補存在的各類安全漏洞，全面降低安全風險。以上是完整的信息設備安全風險管理流程，對整個信息設備安全風險的管理和控制，這些步驟缺一不可，同時，風險管理流程還應根據企業的具體情況，有不同的實現方式。其次，實現信息設備風險管理的詳細步驟包括：確定信息安全標準和方針、統計信息設備資產，進行資產識別、檢測信息設備資產存在的安全漏洞、了解潛在的威脅、分析存在的安全風險、通過各種手段如安全防護產品來降低已有的安全風險、對信息設備評估安全效果和影響、對已有信息設備安全策略進行對比及改進。最后，實現完善的信息設備安全風險管理，還需要有計劃的完善自身的安全風險管理體系，制定相應的整體安全策略。建立全面的資產管理和風險管理體系，整合現有的安全設備和手段，形成信息設備成熟完備的動態安全風險管理體系。

3結束語

全流程風險管理體系范文第2篇

關鍵詞：商業銀行 操作風險管理 分行層面 體系建設

中圖分類號：F830文獻文識碼：A文章編號：1006-1770（2011）02-045-03

在“總行―分行―支行”的層級體制下，從總行層面看，操作風險管理項目建設是巴塞爾新資本協議達標的需要。對分行層面而言，操作風險管理體系建設有重要的現實意義。

一、商業銀行操作風險管理體系比較分析

目前，國內外多家商業銀行已開展或陸續開展操作風險管理體系建設，本文選取兩家有代表性的“總行―分行―支行”層級體制的商業銀行，介紹其體系構建情況，并做簡要評價。其中，A銀行（某大型中資商業銀行）在組織架構搭建上比較完善，B銀行（某外資商業銀行）在流程管理、數據分析、損失數據收集方面比較完善。

（一）A銀行操作風險管理體系構建

⒈建立不同層級的風險管理委員會，構建集中的風險決策框架

分行成立操作風險管理委員會，負責分行層面操作風險管理工作的組織、制度監視和流程安排等事項。每年召開4次操作風險管理委員會會議，制定分行操作風險管理規劃，審議操作風險制度、報告、重大風險事項，并對上年度操作風險管理執行情況進行總結。支行風險管理委員會對支行操作風險進行確認、評價并管理操作風險，每年2次形成全面風險評估報告，報告內容應涵蓋操作風險管理狀況及評價，包括操作風險指標監測情況、法律風險等。

⒉設立操作風險管理的牽頭部門

內控合規部牽頭分行操作風險管理，負責對分行操作風險管理的統籌、組織、協調和督導工作；建立分行的操作風險管理體系，對操作風險進行全面、綜合管理；組織推動本行各業務部門識別、評估與監測本專業領域的操作風險；建立操作風險監測機制，負責操作風險監測指標的統計、分析與報告；定期形成操作風險管理評估報告，并向上級內控合規部和分行操作風險管理委員會報告。分行法律部主要牽頭負責法律風險管理工作。分行風險管理部主要負責牽頭操作風險資本計量高級法、推進工作，配合總行做好操作風險管理系統建設工作，主要包括：AMA合規模型原型、內部損失數據收集系統、外部損失數據導入系統、情景分析、風險與控制自我評估、關鍵風險指標等功能模塊。此外，風險管理部還負責對支行操作風險情況進行定量考核。

⒊實際的操作風險管理仍在業務部門

分行業務主管部門主要負責本部門操作風險管理工作，保持相關制度、流程、程序和控制的適度性和有效性；根據全行統一的操作風險管理架構，制定、管理、檢查和修訂相關的操作風險管理目標、程序、內容及辦法；分析、識別、評估、監測、控制/緩釋以及報告相關業務的操作風險。

⒋強調業務保障部門在操作風險管理中的重要作用

分行支持保障部門主要負責協助業務管理，并負責某些特定部分的風險政策制定和風險監督；為操作風險管理的有效運作提供人力資源、技術、法律、智力培訓、綜合信息等多方面的支持和保障；承擔本部門相關操作風險的分析、識別、評估、監測、報告和控制/緩釋。

⒌內審部門對操作風險管理有效性進行檢查

內審部門負責獨立監督操作風險管理架構，檢查操作風險制度和程序是否有效實施；開展內部審計，檢查各項操作風險管理的制度、政策、流程和程序是否有效實施，并出具獨立審計報告。此外，A銀行在分行層面大力推動內控評價建設，對支行內控執行情況進行分級，內控管理較好的支行被評為“一級行”；內控合規部建立“違規積分”制度，凡內控違規超過一定分值的行員，會被解除合同，以此加強內控管理。

A銀行的操作風險管理體系建設有如下特點：

一是操作風險管理開展較早，由內控合規部牽頭，形成了比較成熟的操作風險管理體系，管理目標明確，組織架構較完善并有相應配套的政策制度、管理流程、報告路徑、管理方法、職責分工等。近兩年開展系統建設工作，重視操作風險計量，并逐步將定性管理和定量分析相結合。

二是內審部門相對獨立，能對操作風險整體執行情況進行檢查。A銀行在支行層面建立內控評價制度，以評價考核來進一步規范操作風險管理。

三是根據巴塞爾新資本協議中的操作風險定義，A銀行還將法律風險納入操作風險范疇。

四是A銀行操作風險管理體系建設取得較好效果，與其全面風險管理體系建設較完善以及重視內控合規管理密不可分。

（二）B銀行操作風險管理體系構架

⒈組織架構搭建

相比A銀行，B銀行操作風險管理組織架構相對簡單。對于分行層面，劃分為“業務部門-業務條線部門-風險管理部門-內審部門”，風險管理部牽頭操作風險管理并對全行操作風險情況進行評估，業務條線部門負責本條線的操作風險管理，內審部門負責根據風險部門報送的情況有針對性地開展檢查，并根據檢查結果提出整改意見。

⒉操作風險管理流程

B銀行按照業務板塊對其操作風險進行識別、評估、監測、控制與緩釋，并通過風險與控制自評估（RCSA）問卷加以實現。如對風險管理中的資產分類業務，首先識別出該類業務的風險點，資產五級分類存在不準確的可能；其次，找出產生該類風險的原因，然后將風險進行量化；第三，對目前該類風險的內部控制措施進行評價，確定其是否正常運行以及設計是否合理；第四，根據業務本身存在的風險以及采取的控制措施，評估剩余風險大小；最后，根據存在的問題提出內控改進建議，如改進制度、加強人員安排等。

報告路徑上，業務部門負責填寫本部門的RCSA問卷后，報業務條線部門，后者可通過RCSA問卷填報情況、開展檢查進行操作風險管理，再將本條線操作風險管理情況報告風險管理部。風險管理部匯總后形成有針對性的報告，報送內審部門。內審部門根據風險部報送的情況有針對性地開展檢查，并根據檢查結果提出整改意見。年末，風險管理部根據業務條線的RCSA、自查情況以及內審部門的檢查及整改情況，形成全行操作風險管理評價。

⒊損失數據收集

B銀行對操作風險采用AMA法計量，一方面積累內部數據，一方面購買外部數據，增加數據量。損失數據具體的應用范圍有：

⑴為AMA法提供計量的數據基礎。找出內部、外部損失數據的分布函數，并根據分布函數特征模擬出n組數據（蒙特卡羅模擬），計算模擬數據在某一置信水平（如99%的置信區間）的損失情況。

⑵情景分析依據。情景分析中的損失頻率和嚴重度均參考歷史損失數據得到。對于零售銀行的內部欺詐事件進行情景分析，可根據歷史數據的損失金額以及發生的頻率來設定情景分析的指標。

⑶風險指標邊界值的依據。對于設定的風險指標，可以根據歷史數據觀察指標值的分布情況，確定當指標值處于哪個區域時風險較低、當指標值處于哪個區域時風險較高，并確定應采取的措施加強管控。

B銀行的操作風險管理體系建設有如下特點：

一是B銀行直接采用AMA法。該方法對損失數據積累程度要求較高，因此，B銀行更加注重損失數據的收集工作，研究制定了損失數據的收集辦法，并充分利用外部數據積累損失數據量。

二是B銀行比較注重損失數據運用。對于RCSA、RI等工具的損失頻率和嚴重度設定，均以歷史損失數據為參照值，使得上述指標的設定更接近真實情況。

三是B銀行更加注重內控和操作風險管理相結合。該行設計的RCSA模板簡單易懂，基本上體現了風險識別、評估、監測、控制/緩釋的過程，其中的控制項完全為內控執行情況，通過操作風險暴露值反映內控管理情況，把主觀的管理變成可以量化的數值。

四是B銀行充分強調內審在操作風險管理中的重要作用。以檢查為手段對風險與控制自評估的有效性進行約束，業務條線部門負責具體的操作風險管理工作，風險管理部負責牽頭和匯總，并對銀行操作風險情況進行評估。

五是B銀行的不足之處在于操作風險管理系統尚不健全，未能實現風險與控制自評估的電子化，增加了匯總、分析人員的工作量。

二、對分行操作風險管理體系建設的設想

（一）健全的操作風險管理框架

1.明確的組織架構和職責分工。在分支行層面設立不同層級的風險管理委員會，負責根據總行要求制定分行風險管理目標、政策并審議風險評估報告以及重大風險事項等內容，實現分行全面、集中、垂直的風險管理框架。2.明確的政策制度作為支撐。內容包括操作風險管理的目標、風險偏好、組織架構和職責分工、流程管理、報告路徑及內容、系統建設、文化建設等。3.通過操作風險管理系統實現風險識別、評估、監測、控制/緩釋、報告等流程管理。通過在系統中建立風險與控制自評估模塊進行操作風險的識別和評估，關鍵風險指標模塊對風險進行監測，積累損失數據用于操作風險計量和情景分析，通過問題與行動計劃模塊對操作風險進行控制和緩釋，通過建立報告機制使管理層能及時掌握銀行操作風險狀況以及重大風險事件。4.加強操作風險管理文化建設。通過網絡學習、培訓、例會學習、案例分析、定期編發操作風險管理簡報等形式構建操作風險管理文化。

（二）與內控管理相結合，實現操作風險流程管理全覆蓋

操作風險管理體系建設近年來方開始推行，相比銀行內控管理尚不成熟。建議分行操作風險管理應與內控管理相結合，充分發揮內控管理在銀行中的基礎性作用，降低成本，增強操作風險管理效果。⒈建立風險與控制自評估模板，對內控執行情況進行評價，并覆蓋分行全部業務。⒉分行業務管理部門負責本部門或本條線業務的操作風險管理，通過分、支行對業務本身內控評價，或對分、支行內控執行情況進行檢查，在此基礎上確定內控效果，進而測算業務存在的操作風險，并將結果報送風險管理部匯總。風險管理部將其作為操作風險評估報告的一部分，對分行整體操作風險進行評價，也可作為內審部門檢查的基礎資料。

（三）加強內部審計部門對操作風險管理執行情況的獨立評價

分行應加強內審部門的檢查職能，不能僅僅增加檢查量，而應增強檢查的針對性。將分行業務管理部門對本部門或條線的操作風險情況所開展的定期或非定期檢查作為操作風險管理的常規手段，在此基礎上，充分發揮內審部門作為最終檢查部門的作用，結合風險部定期提供的操作風險評估報告，對操作風險管理的執行情況、效果等進行檢查，并提出改進建議，進一步提升分行操作風險管理水平。

（四）建立損失數據收集制度

損失數據收集是操作風險管理體系建設的一個重要組成部分。損失數據不僅能為操作風險高級計量法提供數據基礎，還可用于情景分析、風險指標等多個管理工具中。目前分行損失數據積累較少，主要由于長期以來，分行沒有明確的損失數據收集范圍，即便在總行統一指導和監測下，損失數據收集仍有一定困難，漏報、瞞報現象時有發生。分行自身應加強對損失數據收集的調研工作，出臺損失數據收集辦法。在此基礎上，充分利用損失數據進行操作風險分析，如觀察其分布情況、集中度、發生頻率、損失金額等，對重點業務、環節和支行加強管理。

（五）建立后評價機制

除檢查手段外，分行還需建立內控的后評價機制，主要對象是經營單位或員工。可將經營單位分成幾個級別，如內控管理情況較好的為“一級行”；分行設定內控評價指標，根據得分情況判斷經營單位內控管理情況；此外，還可通過對員工建立“違規積分”的制度，判斷其自身內控是否到位。通過推進分行內控管理，提升操作風險管理水平。

作者簡介：

全流程風險管理體系范文第3篇

摘要：本文在借鑒PDCA理論的有關思想和方法后，以全過程控制為基礎，構建企業現金流風險管理體系，針對企業現金流運行過程中可能面對的風險因素實施動態高效地識別、監督、評價與管理活動。

關鍵詞：現金流；風險管理；PDCA企業可能面臨分別由經營風險和操作風險引發的漸進性或突發性財務困境(吳世農，2008)。當下企業現金流運行過程一方面既有普通企業進行日常生產經營活動的特點，另一方面也有因為企業內部的資金流動而產生的類金融企業特點，所以企業現金流運行過程中面臨的風險同時包含有普通企業的經營風險和類金融企業的操作風險。現金流經營風險既可能來源于企業外部，也可能由企業自身限制產生，因此表現為部分可控性；而操作風險從一定意義上說完全是企業的內部風險，最具有可控性。從現金流的風險特性角度分析，可以發現經營風險與企業收益有某種程度的聯系，其并非越低越好；而現金流運行過程一旦出現操作風險，企業必將支出大量的后續彌補成本，所以說操作風險無法給企業帶來收益。從現金流風險的作用機理來看，這兩種風險分別是導致企業面臨漸進性或突發性財務困境的原因。經營風險導致漸進性財務困境；相反，操作風險由企業內部突發性操作失誤形成，因此是突發性財務困境的導火索。

對于現金流經營風險而言，企業管理者一般可以通過先前依據相關歷史數據設定的關鍵指標體系提前預警，例如Z分數模型，使企業在陷入財務困境前做出相應對策；而由決策、執行不當引發的操作風險則可以通過企業內部控制體系進行識別和計量，進而實現預防和管理的目的。通過上文分析，在以現金流風險管理要求為目標的控制體系中，必須要將指標預警體系與內部控制體系相結合，故此本文在借鑒PDCA(計劃、執行、檢查、行動)理論的有關思想和方法后，以全過程控制為基礎，構建企業現金流風險管理體系，針對現金流運行過程中可能面對的風險因素實施動態高效地識別、監督、評價與管理。具體而言，企業現金流風險管理體系是一種蘊含持續改進思想的能夠自我識別與改善的管理體系。首先，針對現金流風險應以事前現金流運行預測和風險識別預警作為出發點，制定可以在將來有效執行的預警預案(Plan)；然后，從企業內部控制和關鍵指標視角開展實時監督，同時針對識別出的現金流風險制定控制與管理措施并有效執行(Do)；其次，在執行上述程序的過程中實行復查，尋找存在的管理漏洞(Check)；最后，對企業現金流風險管理體系操作中發現的問題及時制定改進措施(Action)以形成一個科學有效的PDCA循環管理體系。

一、Plan―事前預警預案

結合上文的論述，現金流風險分為經營風險與操作風險兩大類，其分別導致漸進性財務困境和突發性財務困境。無論是哪種困境，企業都需要制定相應的事前預警預案。一方面企業可以通過現金流運行預測來應對經營風險，另一方面可以通過預警點設定來應對操作風險。

1.現金流運行預測應對經營風險。經營風險事前預警的前提條件是開展對現金流收支業務的有效預測。現金流收支業務預測過程以對資產負債表、利潤表和現金流量表項目進行預測作為出發點，通過年度及月度預算、資金使用計劃與調整計劃等設定較為準確的收支業務計劃，這樣可以為之后的事中現金流風險預警提供完整、準確的借鑒依據，有利于形成預警預案。

2.預警點設定應對操作風險。風險預警點的設定主要是采用風險分析法對現金流運行過程中可能面臨的操作風險通過以問卷、研討會、專家評價、訪談等形式開展的敏感性分析和情景模擬進行有效識別與評估，并結合企業日常經營活動過程特征選取相應的風險預警點，建立風險庫，同時制定有針對性應急預案。

此外，必須重視和完善現金流風險管理機構的設置工作，對現金流運行過程實行統一計劃、調配、管理，提高其使用效率，從組織層面為現金流風險管理提供支撐，保障其預案可以得到有效執行。

二、Do―實時管理

對現金流風險進行有效管理是企業價值最大化目標的重要組成部分，因此本文認為企業一方面要建立嚴格的內部控制體系實現現金流風險全面管理工作，另一方面要采用關鍵指標進行實時預警。

1.建立嚴格內部控制體系。建立嚴格的內部控制體系，既是現代企業價值最大化目標的管理要求與保障，同時也是企業有效管理現金流風險的前提。首先，企業必須建立與改善自身的法人治理結構，在企業內部控制條例上將股東會、董事會、經理層各方面的職、責、權界定清楚，防止超范圍行權；其次，形成包括不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制等在內的企業內部控制體系，維護現金流的穩定運行，預防操作風險；最后，制定嚴格的責任追究制度，嚴肅處理導致操作風險發生的人與事，在企業中樹立典型。

2.實現現金流風險全面管理工作。現金流風險全面管理工作是企業全員管理、全過程管理與全企業管理的有機結合，能夠促使企業內部所有人員共同參與現金流風險管理過程。首先，通過在企業內部建立獎懲制度將現金流風險管理理念落實到所有員工，強化其風險管理意識，控制由于決策不當、突發性操作失誤等形成的操作風險；其次，對企業日常經營活動、投資活動、籌資活動形成的現金流進行全過程控制與管理，做到針對每一環節都有所監督和檢查；最后，建立由企業所有部門共同參與的管理系統，將全企業納入現金流風險管理過程中。

3.采用關鍵指標實時預警。在現金流風險管理實際操作過程中，企業可以結合自身的業務特點選擇適合于企業實際情況的關鍵指標，進行風險的實時預警。針對各種業務活動，企業可以選取的以現金流為基礎的可量化財務指標主要有獲現能力、償付能力、發展能力與盈利能力等，這些指標既可以是總量指標，也可以是分量指標，既可以是財務指標，也可以是非財務指標，既可以是絕對數指標，也可以是相對數指標。

三、Check―復查

結合事前預警預案和實時管理中形成的有效事前、事中風險管理措施，企業下一步需要通過復查的方法找出整個管理體系中的不足之處，評估其將產生的風險大小，以期彌補。一方面，企業內部的職能部門應該在考慮自身管理模式的基礎上，對自己能夠控制的企業現金流風險管理體系部分進行復查，評價控制流程和指標選擇是否適當；另一方面，企業風險管理部門也應對前期過程中發現的經營風險進行復查，考慮成本與效益原則，界定企業是否有必要采取措施加以改進；如果不需要，考慮改善管理體系以排除這些風險因素，從而形成有效地復查機制。

四、Action―持續優化

企業現金流風險管理體系的持續優化步奏包含兩層含義。第一層含義是企業應對內部控制體系與關鍵指標評價過程中發現的可能風險因素，及時制定改進措施；第二層含義更為重要，企業應對上述風險因素持續進行分析與評價，不斷挖掘管理體系自身的不足之處，完善內控體系、管理流程與關鍵指標，從而建立新一輪的PDCA循環系統，達到提高管理體系科學性和有效性的目的。

PDCA理念可以說是一套標準化的科學程序。通過上文對基于PDCA理念的企業現金流風險管理體系四步驟的展開論述可以發現，運用企業現金流風險管理體系可以使企業較為從容地應對現金流風險，在周而復始地不斷循環中提升企業的現金流風險管理水平。

參考文獻：

[1]吳世農,吳育輝.CFO財務分析與決策[M].北京:北京大學出版社,2008.225-236

全流程風險管理體系范文第4篇

全面風險管理模式是一種先進的風險管理理念，已成為國際化商業銀行謀求持續發展和打造競爭優勢的最重要方式，順應這種趨勢，建立一個完善而有效的風險管理組織框架是銀行風險管理的基石。中國郵政儲蓄銀行建立伊始，充分借鑒國內外先進銀行的經驗，設立符合郵政儲蓄銀行自身特點的風險管理架構，逐步增強風險管理能力，具有重要的現實意義。

德國郵政銀行的經驗

德國郵政銀行建立了一個在既定目標下的持久而系統的全面風險管理體系，它貫穿于郵政銀行的各個業務領域之中，包括制定戰略、分析與評價、管理和控制所有的銀行風險。此外，郵政銀行還將風險管理和盈利結合在一起，他們認為，有效的風險管理系統不能因為風險控制而削弱了銀行的盈利能力，因此，他們用了股本回報率（ROE）來衡量風險管理的最終水平。

德國郵政銀行的風險控制分為三個層次，第一層次是銀行管理委員會；第二層次是風險控制部門和內部審計委員會；第三層次是分設的市場風險委員會、信用風險委員會以及操作風險委員會。如圖1所示。

郵政銀行的管理委員會主要負責制定風險管理戰略，確定風險管理的有效組織結構，控制風險交易的內容。它為金融市場和其他業務領域制定基本的風險策略，決定風險資本的量，制約風險控制程序和風險容忍水平，確定郵政銀行參與交易的產品和市場。市場風險委員會（MRC）負責市場風險的管理。信用風險委員會（CRC）確定信貸政策的框架和信用風險資本的分配。操作風險委員會負責確定操作風險管理的策略。操作風險的管理職能分散在幾個不同的部門。

風險控制部門是獨立于操作風險管理委員會之外的一個專門部門，專門負責評價集團范圍內的各種風險，并保證所有的風險都符合預定的計劃和在所控制的范圍之內。內部審計部門是郵政銀行風險控制的核心部門，它至少要在3年的時間內審查一次所有的銀行業務，并經常審查風險管理的有效性，并直接對銀行的管理層報告審計的結果和建議。

國內主要銀行的風險管理架構

工行、建行以及中行在上市前夕，對風險管理架構進行了相應的流程再造，使得風險管理架構更加簡單、清晰、有效。從總體上看，國有上市銀行的風險管理更趨向于獨立性以及全面性。

工商銀行風險管理構架

工商銀行全面風險管理的核心思想是“風險管理戰略必須與銀行的業務戰略相適應”。工商銀行在全面風險管理組織框架建設中，除了在董事會、CEO兩個層面分別設置負責風險管理的委員會以外，在首席風險官下設立風險戰略部門、信用風險管理部門、市場風險管理部門、操作風險管理部門、合規部門、信貸檢查部門等。其中風險戰略部門負責全行范圍的風險政策、標準的制定以及工具和系統的開發，該部門的工作是實現全面風險管理的制度基礎。

在風險流程方面，工商銀行從以下五個方面建立全國風險管理流程框架：一是風險管理政策、標準和工具的制訂和批準流程。二是政策執行和監督流程。三是例外計劃的處理流程。四是風險狀況變動的連續跟蹤流程。五是向高級管理層和相應的管理委員會的報告流程。在風險管理工具和系統方面，工商銀行按《巴塞爾新資本協議》的要求，開發各類風險評估、計量模型和IT系統，因為風險計量是經濟資本、風險限額、風險調整績效考核等風險控制工具的基礎。

工行設立首席風險官，對董事會風險管理委員會和經營層風險管理委員會進行雙線匯報。工行的董事會風險管理委員會的主要職責是審定銀行的風險戰略、風險管理政策、程序和內部控制流程，以及對相關高級管理人員和風險部門在風險管理方面的工作進行監督和評價。關聯交易委員會從屬于董事會風險管理委員會，由三位獨立非執行董事組成，三人均來自風險管理委員會。工商銀行設立董事會審計委員會，該委員會向董事會匯報，對全行的風險管理、內部控制和公司治理效果進行監督評價，總行及各級分行的內控合規部承擔內部控制以及常規審計職能。

中國銀行的風險管理架構

中國銀行的風險管理體系建設目標為“六個全”，即全球的風險管理體系、全面的風險管理范圍、全員的風險管理文化、全程的風險管理過程、全新的風險管理方法以及全額的風險計量。中行風險管理組織架構可以概括為“一個體系、三個模塊”，一個體系即全球風險管理體系，三個模塊包括對國內行的垂直式管理模塊、集團業務部門的風險窗口管理模塊、對中銀香港等機構的董事會管理模塊。

垂直式管理模塊是指在國內分行及海外分行設立風險管理部門，負責轄內信用風險和操作風險管理。各級分行風險管理部門的職責包括：牽頭組織實施轄內信用風險、操作風險的匯集、管理工作；按要求向總行風險管理部報告本行風險狀況；對同級業務部門及下級行風險控制情況進行政策執行監督、檢查和評價；組織轄內盡職調查和風險評審工作。分行風險管理部門的主要負責人的任職資格由總行風險管理部門認定。

風險窗口管理模塊是指在業務部門設立由風險管理部門管理指導的風險窗口。風險窗口的職責包括：按照風險管理的原則、政策、制度，結合部門或系統業務特點制訂本部門或本系統風險管理細則、辦法，指導本系統各級機構建立風險控制程序；根據風險管理部門授權參與業務審批，參與本系統風險限額的分配；組織實施本系統各類風險控制活動；對本系統風險控制情況進行檢查、監督，完成本部門及本系統風險狀況的匯總、歸集和分析工作，報送風險管理部門。風險窗口實行雙向負責制，既向所在業務部門負責人負責，同時也向風險管理部負責。風險窗口負責人的任職資格要經過集團風險管理部門認定，并定期向集團風險管理部門報告工作。

董事會管理模塊是指對子公司采用參與董事會及其風險政策委員會的方法，傳達集團風險管理要求，對其風險管理工作進行指導和監督，對其風險狀況進行有效監控。

中國銀行的風險管理組織結構強調風險管理的獨立性、延伸性、垂直性和統一性。業務部門是風險管理的第一道關口，承擔風險控制的相應責任。下屬機構的風險管理部門和人員、集團業務部門的風險窗口作為風險管理部門的延伸機構，是集團加強風險管理工作的主要渠道和基礎力量。

中國銀行風險管理部下設5個副總，分別主管風險規劃、風險政策、授信評審、系統管理以及盡職調查；副總之下，設立各項業務主管，包括風險規劃、內部控制、授信評審、系統管理、盡職調查、零售業務、風險窗口、國內外機構、集中授信、項目、信息以及行政主管；各主管之下，設立高級風險經理以及風險經理等，對各業務風險進行具體管理。對各業務部門的風險窗口管理由風險窗口主管負責。

需堅持之原則

建立全面的風險管理體系對與郵政儲蓄銀行來說意義重大，它可以促進郵政儲蓄銀行優化組織機構設置，提高資產部門的工作效率，強化郵儲銀行的風險管理能力。

有利于郵儲銀行開展商業銀行的全面業務。郵政儲蓄銀行成立后獲得了商業銀行的基本業務功能，但監管部門根據其風險管理狀況對其開展儲蓄以外的業務進行逐項審批。因此，風險控制措施的優劣，風險管理能力的強弱，成為郵儲銀行發展銀行業務的前提條件。

有利于加強郵儲銀行的內部控制。以前，郵儲的風險管理主要是由稽查部通過事后監督檢查來促使規章制度的執行和防止案件發生。實行全面風險管理，有助于郵儲銀行建立健全內部控制組織體系、補充完善規章制度體系、建立風險管理的監督評價體系。使其由事后監督變為事前、事中和事后的全方位監督。

有利于郵儲銀行增強資金運用能力。郵政儲蓄轉存款制度的改變將自主開展資金運用擺在了郵儲銀行的面前。郵儲銀行成立后，將逐步開展各類貸款業務和信貸衍生業務。實行全面風險管理，有助于郵儲銀行建立健全系統完善的信用風險管理體系、市場風險管理體系和操作風險管理體系，風險管理能力的增強又能推動各類資產的發展。

有利于郵儲銀行整體風險管理能力的提高。當前郵儲銀行對基層機構的風險監管主要是操作風險管理，不涉及到信用風險與市場風險，對總行部門的風險管理主要集中于信用風險控制，在操作風險和市場風險的管理上比較薄弱。在監督評價方面，目前還沒有一個對應的部門進行管理。實行全面風險管理有助于將全行的所有風險都納入風險管理的范疇，在總行以及分支行建立系統完善的全面風險管理體系，將風險管理的觸角延伸到業務的全過程，從而提高風險管理的整體能力。

有利于培養郵儲銀行的風險管理文化。目前，郵政儲蓄銀行資本總量有待增加，而且絕大部分資金來源于城鄉居民儲蓄存款，因此，郵儲銀行的風險偏好是追求低風險水平下的適當回報，應“立足于批發和零售業務，逐步向綜合化經營邁進”。在這個戰略目標的指引下，郵儲銀行風險管理的目標應為：“適度風險、適度回報，穩健發展”。

建立風險管理體系的根本原則是風險管理體系必須與銀行自身的實際情況相匹配。因此，建立郵儲銀行的風險管理體系必須考慮到以下郵政銀行自身的特點。

郵政與郵儲銀行的緊密關系。郵儲銀行處處體現了郵政的特色。郵儲銀行的人、財、物與郵政有很多交叉的地方，特別是郵儲銀行分支機構與地方郵政公司的聯系非常密切，因此，郵儲銀行的風險管理必然要考慮郵政的影響。

郵儲銀行的業務特點。郵儲銀行目前的資產業務局限性很強。債券市場業務、銀團貸款以及協議存款業務在短期內不會由分支行直接開展，但是小額信貸、微小企業貸款等資產業務將逐步由分支機構直接開展。因此，郵儲銀行的風險管理體系也需要順應這種業務特點。

郵儲銀行的人員特點。郵儲銀行的很多從業人員以前都沒有從事過資產業務，更沒有從事過相應的風險管理工作，因此，在開展資產業務的過程中，片面的追求速度，而忽視相應的風險，風險意識較為淡薄。

考慮到以上因素，并借鑒GARP設立風險管理體系的原則，構建郵儲銀行風險管理體系需要堅持以下原則。

以兩頭為重點，以中間為紐帶原則。在短期內郵政儲蓄銀行的資產業務還僅僅局限在總行的批發類業務和基層支局的小額貸款業務。因此，郵儲銀行的風險管理組織應以兩頭為重點，總行對基層支局的風險管理又必須以省分行為紐帶，省分行對下實施管理，對上實施匯報。

簡單清晰原則。風險管理組織結構設計要充分考慮各業務機構的設置及其相互關系的協調，保證部門之間的權責劃分明確、清晰。

全面性原則。風險管理架構設計必須體現全面風險管理的特點，即不僅要重視信用風險，還要重視市場風險、操作風險、流動性風險以及結算風險、法律風險、聲譽風險等全面的風險因素。

集中與分級授權原則。采用矩陣式集中，即二維的風險管理架構，雙線報告。

框架設計

總行的全面風險管理組織架構設計

郵儲銀行總行風險管理最終組織架構應該是科學合理、能滿足郵儲銀行未來發展的結構。

成立風險管理部門，設立首席風險官。首席風險官實現雙線匯報制度，對董事會負責，但有向行長匯報的途徑。在風險管理部下設立二級管理團隊，設立政策規劃組，內部控制組、授信業務組、信用審批組、盡職調查組、法律事務組、資產負債管理組、風險窗口組。在各業務部門，如資金營運部、信貸業務部、國際業務部以及其他業務處室派駐風險經理（也可以由業務部門指定相應的人作為對應的風險經理），風險經理對風險管理部負責，同時也對該部門主任負有匯報責任。如圖2所示。

各業務小組對應不同的風險管理模塊。政策規劃組負責全行的風險政策的制定，起草相應的規定和流程；內控組負責全行的操作風險的管理；授信業務組負責對法人和個人客戶的主體評級；信用審批組對單個債項進行審批；盡職調查組對需要調查的項目、企業進行調查；法律事務組對全行的法律事務進行管理；資產負債管理組負責全行的市場風險和流動性風險，并分析資產組合和風險計量，分配經濟資本等；風險窗口組負責對全行的風險經理進行管理和信息匯總。

發揮內部審計部的功能。內部審計部作為風險管理部的補充，對全行的制度遵守情況進行審計，敦促和評價各業務部門，包括風險管理部門的運作情況。

省分行的全面風險管理組織架構設計

省分行的風險短期內主要集中在小額貸款的信用風險以及內部控制不到位造成的操作風險，在長期內，有可能涉及逐步開展的其他類的資產業務。因此，對于省分行的風險管理框架分以下三步走：第一步，成立風險管理部，風險管理部負責人對分行行長負責，并受總行風險管理部統一領導。風險管理部負責對全省范圍內的操作風險、內部控制以及對網點的風險控制，負責對小額質押貸款和小額信用貸款進行信用風險、操作風險、法律風險的管理。第二步，在省分行開展其他資產業務的前提下，逐步強化對省分行風險管理的控制，權力上收一級，設立省分行首席風險官，由總行派出，直接對總行負責，但有向分行行長匯報的義務。第三步，省分行風險管理部派出風險經理，對省分行部門進行派駐。

縣市支行的全面風險管理組織架構設計

針對郵政儲蓄銀行基層機構風險內控管理體制的現狀和特點，郵政儲蓄銀行基層支行的風險組織設計如下。

首先，在基層支行設立統轄轄內全部風險與內控管理的風險管理部，將現有稽查部的內控與合規管理等職能歸并至風險管理部。風險管理部為基層支行風險與內控管理的職能部門，其在行政上對支行行長負責，業務上接受上級行風險管理部的領導，并定期向支行行長和上級行風險管理部提供風險與內控報告。

其次，在各業務管理部門內部設立風險管理崗，實行業務操作和風險管理的平行作業，采用矩陣式報告線路，即部門負責風險管理人員既要向風險管理部負責和報告，同時又要向所在業務部門負責人匯報工作。具體為在現有的信貸業務部、國際業務部、計劃財務部、會計出納部等部門內部設立風險管理崗。

全流程風險管理體系范文第5篇

1．1煤礦企業安全生產風險控制的特點煤礦企業安全生產風險控制需要遵循一定的原則，在此基礎上才能夠保證安全生產預控管理體系的實效性。詳細來講:其一，預先性，也就是說煤礦安全生產風險管理體系是在事故發生之前就已經形成，其出發點和落腳點是實現對安全事故的預防，保證將損失降到最低;其二，系統性，這是由于煤礦企業的生產經營是一個復雜的系統工程，往往是由多個子系統組成的，在開展安全風險預控管理體系建設的時候，往往需要站在全面的角度上去思考，保證實現人、機、環、管全方位的預控管理局面;其三，動態性，由于風險危險源是隨著建筑工程的開展發生變化的，在進行日常危險源的監控過程中，要保證動態化的工作方式，一旦發現其出現異常，就要及時采取措施進行整改。1．2煤礦安全風險預控管理體系運行流程其一，風險管理信息的收集，做好風險的篩選、歸類，為風險管理工作的開展提供依據;其二，結合收集到的風險信息，做好風險評估，明確其等級;其三，在風險評估結果的基礎上，制定風險管理策略，選擇合理的風險管理方法;其四，切實執行風險管理方案，保證其有效地使用到現實工作環節中去;其五，注重風險管理工作的監督和改善，對于不健全的地方，做好修正和改進工作。

2現階段煤礦礦井管理風險的常見類型

現階段煤礦管理風險的常見類型有:其一，水災事故風險。礦井水災是煤礦安全生產過程中常常遇到的問題，在礦井水文地質條件比較復雜的地帶，水文地質的透水性，將嚴重影響到安全生產的秩序，對于經濟效益的保證、人員安全的保障、礦井的合理開發都存在極大的危害。其二，瓦斯事故風險。由于煤礦安全設備缺乏、安全管理工作失誤、安全技術不科學，導致出現瓦斯事故，往往造成巨大的傷害。這不僅僅使得原本正常開展的工程項目難以有效完成，還對施工人員的人身安全造成極大的傷害。其三，火災事故風險。由于煤礦開采的對象屬于易燃性的物品，如果在施工過程中出現操作失誤，極有可能造成火災事故。其四，很多的礦區施工現場，通過實踐檢驗都可以看出其存在煤塵爆炸的可能性，這對于安全管理來說，是一個潛在的危險源。

3如何發揮風險預控管理體系在煤礦安全管理中的作用

3．1不斷提高風險預控管理意識意識反作用于實踐，如果煤礦企業全體具備安全風險預控管理意識，不斷建立健全風險預控管理體系，將有利于煤礦風險預控和管理水平的提高。對此，需要從以下幾個方面入手:首先，強化煤礦管理者的風險預控管理意識，不斷培養自身風險防范理論基礎，為制定合理科學的風險預控管理制度打下思想基礎。其次，做好全企業施工人員的安全風險控制教育和宣傳工作，健全風險控制管理培訓體系。多數從事煤炭工作的都是農民工，其認識水平有限，風險控制意識不強，很多情況下，在施工時隨意性比較強，難以形成正確的風險預控管理意識。最后，積極將風險預控管理納入到煤炭企業文化建設中去，以各種形式去開展思想教育工作，以不斷提高企業全員的安全預控管理意識，為風險預控管理體系的構建打下堅實的基礎。3．2建立健全風險預控管理制度健全的風險預控管理制度，是構建風險預控管理體系的核心內容。從這個角度來講，應該注重以下幾方面的工作:其一，以煤礦管理者、施工負責人、風險預控管理專家組成風險預控管理制度制定小組，保證結合企業特點、工程項目性質，制定出科學合理的風險預控管理方案，為構建風險預控管理體系提供制度依據。其二，以崗位責任制來強化風險預控管理工作，保證將風險管理工作的職權明確分配到個人，一旦發現某個環節出現問題，及時地要求相關負責人進行改善，以保證風險管理工作的權威性。其三，健全風險預控管理績效考核，實現管理效果、水平與績效成績、薪酬之間的融合，從而最大限度地激發員工參與到風險預控管理過程中。其四，高度重視安全隱患檢查機制的形成，保證在風險信息收集的過程中，不會出現遺漏，保證風險預控管理體系的有效性、科學性。3．3注重培養風險預控管理人才綜合風險預控管理的特點，此項工作的專業性強，任務量大，擔負責任巨大，這就要求參與風險預控管理的人才是高素質的。對此，需要做好以下幾方面的工作:首先，制定嚴格的風險預控管理人才選拔和聘用機制，保證進入到風險預控管理隊伍中的人才素質過硬、能力較強、符合煤炭企業的項目要求;其二，注重開展新人的崗前培訓，結合實際案例，向其講解常見的風險類型，不斷培養其風險識別能力，保證其能迅速地融入到風險預控管理工作中去;其三，將風險預控管理納入到績效考核指標中去，對于風險預控管理成績優秀的人給予加薪、升職、培訓的機會，保證不斷激發其參與風險預控管理的工作熱情;其四，高度重視煤礦風險預控管理培訓體系的構建，因為隨著煤礦區域位置、地質水文情況、設計要求的不同，其煤礦風險預控管理的重點就有所不同，應該結合自身實踐案例，不斷找到自身存在的風險預控管理工作缺陷，以找到合適的措施去規避這樣的缺陷和不足，從而使員工的預控管理能力不斷提高。

4結語