工程項目管理思路

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工程項目管理思路范文第1篇

關鍵詞：水利水電；工程；項目；管理；措施

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

隨著我國建筑業管理體制改革的不斷深化，以工程項目管理為核心的中國水利水電施工企業的經營管理體制也發生了很大的變化。作為施工企業，既要為業主提供一個合格、優良的建筑產品，又要取得一定的社會效益和經濟效益，這就要求項目經理部必須對施工項目進行規范、科學地管理，特別是加強對工程質量、進度、成本、安全進行管理控制。

一、水利水電工程項目的施工特點

1、受地質環境影響大

水利水電工程項目的施工環境一般為河流，受到地形地質、水文和氣象等自然條件的影響較大。水利水電工程通過導流、圍堰填筑和基坑的排水等方式進行施工進度的控制。

2、施工的危險系數較高

水利水電工程項目施工過程中，使用的設備和器械較多，危險性也較高。水上作業、水下作業和高空作業也較多，由此綜合形成了水利水電工程的危險系數，相對其他行業而言，水利水電工程的施工具有較高的危險性。

3、施工工程量大

水利水電施工的工程量大，使用的機械設備較多，施工的強度也較高，對施工環境有著較為嚴格的要求，容易受到施工環境的影響。從而在水利水電的施工過程中，需要對相應的施工工程的方案進行選擇和比對，從而選出最佳的施工方式，保證水利水電工程的施工質量。

4、施工現場偏遠

水利水電工程施工通常處于交通較為不便利的偏遠的山谷地區，遠離施工建設的基地，從而對建筑材料的采購運輸以及機械設備的調用和管理產生了影響，造成了施工成本的波動較大。

二、水利水電工程項目管理的措施

1、 注重隊伍建設

常規的項目管理，往往只注重工程項目的管理，忽視隊伍的建設。一個項目雖然建設完了，但是在工程建設的同時缺乏對隊伍的鍛造，造成企業在下一個工地沒有合適的隊伍，還得重新組建新的管理人員和隊伍，給施工企業帶來不利的影響。

針對此情況，項目部在干好工程的同時，加強隊伍建設，樹立“隊伍的建設是項目管理的發展方向”的項目管理思想。在工程施工管理的同時，注重培養人才，特別注重培養一流的復合型人才，提高員工的主觀積極性，各盡其職，每個人都可以充分發揮自己的水平和能力；培養每個人的管理理念和新的思維方式，提高員工的管理水平。

2、嚴格工程開工和驗收管理

水利水電工程建設項目主體工程開工前,項目法人或其機構必須按審批權限,向主管部門提出主體工程開工申請報告,經有審批權的水行政主管部門批準后,工程方能開工。在工程施工過程中,需做好施工前置糾紛預防事項,保證施工過程記錄的完整性,以備查驗。當工程進行中發現一些與預期施工目標有所差異時,應立即暫停工程并向業主與監造反映,要求召開會議討論并做成有效記錄。如發現施工進程中的變動可能影響驗收工作時需及時修正合約條款,將討論修正的決議納入合約附加文件中,以避免驗收時無記錄或依據查驗。工程完工后應嚴格審核項目驗收條件,對具備驗收條件的,按要求組織開展驗收工作。

3、加強施工過程質量管理

水利水電工程項目建設涉及到國家和社會的方方面面。只有通過層層質量嚴格把關，從施工前期質量管理到施工過程的質量控制，最后到竣工評審至合格，才能建設出質量合格的工程項目，實現投資者的預期目標。施工是形成工程項目實體的過程，也是決定最終產品質量的關鍵階段，要提高工程項目的質量，就必須狠抓施工階段的質量控制。因此工程項目施工過程中的質量控制，是工程項目控制的重點，是工程的生命線。工地試驗室在工程質量管理中是非常重要的一個環節，是企業自檢的一個重要部門，應該予以高度的重視。試驗人員的素質一定要高，要有強烈的工作責任心和實事求是的認真精神。試驗室配備的儀器和使用的試驗方法除滿足技術條款和規范要求外，還要盡量做到先進

4、進度管理

進度管理是指按照施工合同確定的項目開、竣工日期和分部分項工程實際進度目標制定的施工進度計劃，按計劃目標控制工程施工進度。在實施過程中，項目部既要編制總進度計劃，還要編制年度、季度、月、旬、周季度計劃，并報監理批準。目前工程進度計劃一般是用橫道圖或網絡圖來表示，并將其張貼在項目部的墻上。工程技術人員按照工程總進度計劃制定勞動力、材料、機械設備、資金使用計劃，同時還要認真做好各工序的施工進度記錄，編制施工進度統計表，并與總的進度計劃相比較，做到平衡和優化進度計劃，保證主體工程均衡進展，減少施工高峰的交叉，最優地使用人力、物力、財力，提高綜合效益和工程質量。如發現每道主體工程的工期滯后，應認真分析原因，采取一定的措施，如搶工、改進技術方案、提高機械化作業程度等，來調整工程進度，確保工程總進度。

5、加強施工現場管理，做好安全文明施工

施工現場管理水平是反映企業管理水平高低的窗口，要通過嚴格的崗位責任和健全的規章制度來約束現場管理人員和操作人員，嚴肅工作紀律，堵塞管理漏洞。要不斷改進施工機具和作業手段，改善現場作業環境。企業要從現場文明施工抓起，做好對“臟、亂、差”施工現場的整頓工作。要認真搞好施工現場管理，使現場管理達到“文明施工、安全有序、環境整潔、設備完好”，努力使現場管理水平上一個新臺階。隨著經濟的持續發展，人民生活水平的不斷提高，建筑業從業人員以及全社會都對工程建設過程中的安全管理水平提出了越來越高的要求。施工企業應當始終把“安全第一”作為企業基本經營方針，樹立“安全生產，預防為主”的指導思想，全面開展“事故零目標”推進活動。項目部成立以安全生產第一責任人為首的安全生產委員會設置安全文明施工管理的專門機構，建立以安全生產責任制為核心的安全文明施工體系，建立健全各項安全文明施工管理制度，堅持對員工的三級安全教育，開展經常性的安全生產活動，確保安全文明施工必要的經費投人。項目部自上而下層層簽訂《安全文明旌工責任書》做到“安全工作，全員參與”。

項目部設專職安全經理，安全環保監管部門有專職安全工程師和緊急救護醫務人員，實行安全健康與環境一體化管理。安全管理包括施工安全、交通安全、機械安全、消防安全、勞動防護用品等；環境管理包括評估、監測、教育、現場實施與監督檢查；健康管理包括工業衛生(防塵、防毒、防噪音)、現場衛生、生活衛生、醫療救護等。為搞好項目管理，要把管理重點放在現場管理上，按照“外抓市場，內抓現場，以市場促現場，以現場保市場”的思路，加強企業綜合治理，努力提高企業經營管理水平。

綜上所述，水利水電工程項目的管理包含內容十分豐富，如何加強其項目管理，必須從質量、監理、安全等等各個方面進行有效的管理，尤其在施工過程中，全面控制施工質量，加強監督體制的實施，才是水利水電工程項目管理重中之重。

參考文獻：

[1] 羅世良, 魏光輝, 王勇. 淺談水利水電工程的施工項目管理[J]. 水利水電工程造價, 2006, (02)

[2] 那音太, 桑旭東. 水利施工項目管理影響因素分析及對策研究[J]. 中國西部科技, 2011,(19)

[3] 買買提努爾•吾仁別克. 水利水電工程項目管理綜述[J]. 民營科技, 2009,(12)

工程項目管理思路范文第2篇

【關鍵詞】 代建工程項目管理問題思路創新

所謂工程代建制就是投資方不直接出面組織施工，而是在很大程度上把建筑工程項目管理的職責交給一家比較專業的項目管理公司，由這家專業的項目管理公司代其行使有關職權，全權負責建筑施工全過程的工程項目組織管理，并且在建筑工程項目建成以后交付給投資者管理的制度。但是在建筑工程的代建制中，傳統的建筑工程項目管理已經不能適應代建制工程的項目管理的需要，因為代建制工程的項目管理一般是比較專業化與規范化的，具有比較強的科學性及針對性，能夠很好的指導決策和建設施工。但是從目前的實際情況來看，代建制工程項目管理還存在著很多的問題，因此加強代建工程項目管理思路的探討，可以更加有效的整合產業資源，有利于加強建筑工程項目的控制。

一、代建工程項目管理存在的問題

1、項目管理覆蓋面不廣

由于我國的建筑工程代建制起步比較晚，各項法律與制度還不夠完善，并且隨著建筑工程項目越來越大，涉及到的環節也越來越多，其中可能會涉及到水利行業、環保行業、交通行業與市政，這就對代建單位的項目管理提出了新的要求，但是由于很多代建單位專業化不高，造成了代建工程項目管理的覆蓋面不廣，在實際的項目管理中不能全面與全過程對代建工程進行管理。

2、代建工程項目管理缺乏經驗

與一些發達的國家相比，我國推行代建制的時間還是比較短的，因此也就造成了在代建工程項目管理過程中缺乏一些可以借鑒的一些經驗，并且在我國不同地區的代建工程項目管理模式也不盡相同，甚至會存在很大的差異性，這就使代建工程項目管理中的項目管理流程及制度的建設與完善、招標工作的管理、設計單位的管理、施工單位的管理缺乏必要的經驗，經常會在實際的管理過程中出現一些大大小小的問題。

3、項目前期工作的風險加大

代建工程的項目管理完全是由專業的項目管理公司來完成的，建筑工程投資者不能詳細的了解項目管理者在前期管理中的信息，甚至有的一些項目管理公司按著一些其他的目的對建筑項目進行管理，這就有可能使工程總投資增大，不利于建筑工程投資者的利益。

4、代建工程項目管理公司人員素質不高

由于代建制起步晚，行業入門門檻比較低，這也就造成了代建工程項目管理公司人員素質不高，項目管理人員專業知識不強，知識面比較窄，同時代建工程項目管理公司缺少精通經濟、法律與管理等方面的復合型管理人才，并且項目管理人員組織結構不合理，造成了項目管理人員素質不高。甚至有的一些代建工程項目管理單位在一些利益的驅使下，為了在最大程度上節約代建工程項目管理成本，從而沒有投入與代建工程項目管理相適應的人力資源，在很大程度上不能滿足代建工程的項目管理。

二、代建工程項目管理組織實施程序創新

代建工程的項目管理組織實施程序與傳統的建筑工程項目管理組織實施程序不同，因此在現代代建工程項目管理中作為代建工程投資方應該首先編制項目建議書，然后委托資質比較高的招標單位按照相關的規定通過具體的招標來確定具備條件的代建工程項目管理公司，然后代建單位對建筑項目進行勘探與設計，接著開始公開招標。同時代建單位必須要按照有關規定，對代建工程項目施工、監理和重要設備材料采購進行公開招標，并嚴格按照標準對代建工程項目進行管理，并且在項目完成后代建單位必須要在規定的期限內向代建工程投資方辦理資產交付手續，在整個過程中代建工程投資方必須要全程監督，保證代建單位項目管理的質量。

三、代建工程項目管理思路創新

1、加強推行工程代建制

由于我國工程代建制起步比較晚，各項制度還不是很完善，因此政府部門必須要加強工程代建制的推行，在最大程度上使代建工程項目管理得到廣泛的應用。各有關部門應該積極鼓勵并支持有關企業的升級與轉型，盡可能的使企業向著全資質全過程建筑服務行業的方向發展，在最大程度上使企業緊跟時代的步伐，積極完善自己，提高自己，使代建工程項目管理更加合理，以吸引更多的企業向代建方向發展。

2、嚴格代建工程項目管理制度，加強監管

政府部門應該進一步加大推行建筑工程代建項目管理的力度，在最大程度上建立與完善各項制度，盡量使代建工程的項目管理能夠做到有章可循，加強代建工程項目管理的監管力度，進而在最大程度上使代建工程的項目管理更加趨向專業化管理，并且能夠使代建工程的項目管理有效監督落實到實際管理之中。與此同時還必須要重視代建工程項目管理監管體系的建立，充分發揮工程項目中介審價機構與質檢等專業部門的作用，同時也應該建立相應的監督措施考核項目管理工作的實際情況，建立必要的反饋機制，加強對代建單位管理工作的監督，使代建工程項目管理工作更加透明、廉潔、高效，在最大程度上不斷規范代建工程項目管理行為，盡量使工程代建項目管理市場規范化。

3、建立代建工程項目管理經理責任制

在代建工程項目管理中必須要堅持建立項目經理責任制，建立以項目經理為核心的項目管理組織，項目經理在代建工程投資者授權的范圍以內對代建工程項目進行組織、計劃以及實施等全過程的管理，項目經理在一定程度上有權決定代建工程項目內部具體的分配方案和分配形式，制定一些比較合理的激勵措施，但是對于資金回收與使用權力應集中于項目管理公司。代建工程項目管理經理目標就在于實現項目管理目標，在最大程度上保證代建工程項目在預算范圍內能夠保質、保量與按時完成任務，從而實現代建工程項目管理的目標。

4、實現代建工程項目管理單位的專業化

代建工程項目管理單位應該在政府引導的基礎之上提高自身的專業化水平，從多方面對項目管理人員進行培訓，培訓的內容必須要涉及到經濟、交通、法律與管理方面的內容，重點加強復合型人才的培養，并建立相應的培訓長效機制，進一步激發員工自主學習的積極性，確保隊伍的整體素質能夠得到保持和提升。同時還要培養代建工程項目管理人員的溝通能力、協調能力與領導能力，使其能夠積極借鑒國內外代建工程項目管理的經驗，使其完全能夠適應現代社會代建工程項目管理的要求。除此之外政府還要充分發揮社會上的有關機構，加強對代建工程項目管理單位資質的認定，進一步保證代建工程項目管理單位的專業水平。

四、結束語

代建工程項目管理與傳統的項目管理存在著很大的區別，因此必須要積極借鑒國內代建工程項目管理的經驗，創新代建工程項目管理思路，只有這樣才能保證代建工程項目管理能夠完全與社會發展相適應。

參考文獻

[1] 陳金強.錢東浩淺談項目代建[J].科技信息，2010，02（17）

[2] 張威.論工程項目管理及其模式[J].科技創新導報2010（15）

[3] 付世勇.淺析代建工程的項目管理[J].工程與建設，2007（06）

工程項目管理思路范文第3篇

關鍵詞：施工企業項目成本管理

Abstract: the construction project cost management is a construction project management of an extremely important subsystems, is also the most fundamental project management signs and the main content. This paper construction enterprise project cost management exists some problems and the improvement measures are discussed.

Keywords: construction enterprise, the project, cost, and management

中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：

施工企業的經濟效益來源于工程項目。項目必須成為名符其實的企業成本責任中心，施工項目成本核算是施工項目管理中一個極其重要的子系統，也是項目管理最根本標志和主要內容。本文就施工企業項目成本管理中存在的一些問題及改進措施進行探討。

一、施工企業項目成本管理存在的問題

目前施工企業在項目成本管理存在的問題，主要表現在以下幾個方面：

1、缺乏成本目標控制體系

有效的成本管理必須有一個具體、準確的目標控制體系，以該目標體系為依據進行各項成本管理的活動，但現在大多數施工企業仍然沒有建立起成本目標控制體系。一方面，把目標成本停留在施工預算上，認為施工預算與施工圖預算的差額就是施工企業的經濟效益，但隨著建設單位紛紛壓低造價，施工企業獲利機會越來越小，從企業角度考慮成本預算已不能滿足追求利潤的目標。對于沒有企業定額的施工企業，只是把成本控制在施工圖預算內就沾沾自喜，這更會使企業造成嚴重損失。另一方面，成本預測預控目標過于粗放，沒有將成本控制目標具體化，各個層次和各個工種的成本控制目標并不明確，也使項目人員在進行成本控制時無從落實成本目標方向。

2、缺乏責權利相結合的激勵機制

成本控制缺乏激勵機制，職工從事成本控制的積極性就無法調動。目前很多企業在項目管理過程中沒有形成完善的成本激勵機制，項目成本的好壞與項目經濟效益脫鉤、與管理和施工人員的經濟收益脫鉤，沒有很好地將責權利三者結合起來，賞罰不明，成本控制缺乏制度約束，使得項目施工人員在成本控制過程中的動力不足。

3、忽視工程項目“質量成本”的管理和控制

“質量成本”分為內部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質量預防費用和質量檢驗費用等4類。由于實行經濟責任承包，個別項目經理為保證上交指標的完成，存在片面追求經濟效益，而忽視質量的短期行為，雖然就單個項目而言，可能實現了利潤目標，但是因質量問題，輕則可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，重則對企業信譽造成很壞的不良影響，甚至影響企業的生存。

4、忽視工程項目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目趕工期、要進度，造成工程成本的額外增加。

5、項目管理人員經濟觀念不強

目前，項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，管理現場的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行、卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

二、加強施工企業項目成本管理的措施

1、提高全員經濟意識，強化成本控制理念，完善成本控制體系

項目部要想做好成本管理工作，首先必須明確的一點是成本管理應該是全員管理。成本控制決不單純是工程核算人員、財務人員的任務，也不僅僅是財務部門和項目部的事，而是全體建設參加者的共同任務。成本控制要做到全員參與，樹立全員經濟意識。

成本控制的各項指標都有綜合性，項目經理作為項目的直接負責人，負責項目的一切經濟活動，包括成本的控制。要在充分分析施工合同和投標報價的基礎上，建立項目部成本控制體系，確定成本控制目標，編制成本控制計劃，并把成本控制目標進行量化分解，制訂成本控制獎罰措施，使成本控制人人有指標，形成成本控制全員、全過程參與的責、權、利相結合的局面。

2、加強施工現場管理，確保成本控制體系的實施

成本目標的控制，最終都要落實到施工現場上來。施工組織設計要根據計劃成本目標，按建設項目、單位工程、分部分項工程編制分級網絡計劃，以網絡計劃為基礎編制相應的勞動力、材料、機械需求計劃、施工組織準備計劃、資金使用計劃，加強現場管理人員的網絡計劃意識。在優化的網絡計劃控制下，實現勞動力、材料和機械等資源成本目標的優化。

（1）材料成本的控制主要從訂貨、采購、運輸、人庫、保管、加工、利用、回收和維護等環節人手，根據施工組織計劃下達的工程量和定額領料數量等一系列控制參數，保證適時、適地、按質、按量、成套齊備地供應，以節省材料的采購保管費，減少損耗，合理使用材料，降低成本支出。

（2）人工成本的控制關鍵在于提高工效，節約勞動消耗量，這就需要根據施工進度組織勞動力，保持生產的均衡度，減少勞動力不足或窩工現象，減少不必要的人工開支。同時還需要制定合理的勞動定額和人工費審核制度，合理編制定員，進行勞動組織，加強職工的技術水平，提高職工的積極性、能動性，減少民工的使用，從而降低人工成本。

（3）設備控制應提高機械設備的使用效率。使用機械時，要進行技術經濟分析，決定購買還是租賃，充分利用自己的設備，提高設備利用率，搞好維護，合理選配機械設備，充分發揮機械技術性能，以控制機械成本的支出。

3、完善項目考核指標體系，重視質量成本，從質量成本管理上要效益

對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。質量成本管理的目標是使4類質量成本的綜合達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質量成本最低的理想點。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失(內、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。

4、通過工期成本控制，降低工程成本

工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面，一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用;另一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本。綜合工期成本的各種因素，找到一個工期短并且成本低的最佳點。

5、加強成本分析，降低糾錯成本

加強成本控制的關鍵是及時發現并找出實際成本與目標成本的差異，及時進行糾錯工作，降低實際成本使之回到成本目標計劃的軌道上來。注重編制目標計劃成本，編制目標計劃成本時，特別要注重施工企業本身的定額標準。實踐證明，以編制計劃成本來進行成本管理控制的方法是行之有效的，在項目執行過程中，將實際完成情況與目標計劃進行比較，發現問題并及時找出原因予以糾正，建立起項目完整的資料庫，以防止因人員變動造成經濟資料的缺損，從而影響項目的經濟效益。同時還應不斷地對實際成本進行分析，并與目標成本進行對比，找出與目標成本差異原因，采取必要的措施，確保成本目標計劃的完成。

6、建立完善工程項目成本管理效績考評制度

為規范責任成本管理考工作，對各項目部的成本管理狀況有一個客觀準確的評價，全面促進責任成本管理各項工作目標的落實，應嚴格成本管理效績考評辦法，從經濟效果和工作標準兩方面制定詳細的考評細則。同時要在項目建立責任成本的記錄、歸集、核算臺帳和報表制度，使得公司成本管理部門能夠通過這些帳表及時地掌握項目的成本狀況，按成本管理的規定對項目實施考核兌現。在嚴格責任成本效績考評的基礎上，實行責任成本管理否決制。把是否懂成本管理和成本管理業績的好壞作為選拔項目經理的必備條件之一，在職的項目經理中在督察和考評發現有不懂成本管理和不抓落實的要強化培訓或撤換，對有關業務人員經培訓后仍不能適應責任成本管理工作要求的，立即予以撤換。

三、結束語

施工企業項目成本管理成為當前項目管理的最薄弱的環節，很大程度上是由于項目管理者對項目成本管理沒有明確的概念，對它在項目成本控制中的重要性及其作用認識不夠。因此，項目管理者要結合實際，抓住影響成本費用發生的各個環節，采取責任分解、目標控制、核算考核一系列措施，對項目成本進行全過程的控制，把成本管理工作真正落到實處。

參考文獻：

工程項目管理思路范文第4篇

關鍵詞：公路；工程；項目管理

1 工程項目管理

伴隨著國內建筑的公路項目的持續前進，公路項目管制也在持續的前進以及改善，不在單單的創新某一個款式為重點的詳細管制程序，是將項目管制升高到一單位為策略宗旨以及單位能源整體策劃輔導下的項目配合管制的觀點。項目管制是落實到從建筑前準備到項目結束驗收交付甚至包括維修期滿的全程，要經過建筑準備、項目建筑、完工驗收、回訪保護維修這四個過程，在國內已經創建了以工程責任人、承包商以及監理機構為主體，廣泛實施項目法人責任制、招投標制、項目監督管理制、合同管制，在很大的程度上釋放以及提升國內公路建造的生產力度，對最近這十幾年以來，尤其是高速路的建筑前進有著很主動的促進用途。不過在國內現在公路工程管制的實際情況中，許多公路項目管制依舊具有很多問題，必須要增快國內項目管制的腳步，就一定要打開工程管制想法，使用合理的、制度化、標準的目標管制方法，把項目管制中成本、項目合同以及人事的管制等綜合起來，以便能夠跟隨市場經濟的前進腳步。

2 工程項目管理中的問題

2.1 制約因素多，管理不到位

工程在建筑過程中，對進度產生阻礙的要素有很多類。如：本身的管制水準、建筑現場環境、人力問題、策劃變更情況、資本的到位情況、物料供應狀況、風險情況、還有一些建筑牽扯到的項目等。項目建筑商對于解決這些存在的問題沒有什么有效的辦法，一般都是一個要素產生作用了就會帶動其他的要素一起發生影響。在事情發生前沒有做好準備工作，擬定應急措施，出現事故之后才著急慌張的去處理。管制機構上不能確保進度計劃的執行，投閑置散，著重抓關系實際能力很輕的情況很嚴重，致使實施力度差。工程相關的各個方面只關心自己的利益是不是完成，不在乎工程開展的是否順利。沒有有效的監管、鼓勵、審核制度，目標劃分的不清楚，在進度跟不上時找任何一方，都會相互推諉責任，最后無疾而終。因為沒有劃分明確的職責，又沒有合作意識，工程組成人員的主動性很差，對進度的進展毫不關心。當然，現在一些建筑單位的管制水準確實不高，在投標奪標的過程中做的很好，中標后輕視建筑，乃至在項目建筑中第一個體現的就是進度不能夠按照計劃執行。

2.2 進度、成本、質量之間的關系

工程進度與成本、質量之間是相互聯系的，可以說在理論上大家都知道成本與進度之間的關系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進度與質量的關系是加快進度會影響到工程質量的高低，由于人、機械的高強度作業改變了施工條件，可能就會影響到質量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關系達到一種均衡。要么重質量要么抓成本，要么趕進度，總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進度滯后了，承包商一般都會采取趕工措施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質量上下功夫了。可是由于質量不達標得不到業主、監理、質檢的認可又返工，接著是進度又拖后了。這樣依次形成一種惡性的循環，最終的結果是進度越來越拖后，成本也越加越多。在工程項目建設中工程項目進度控制、質量控制和投資控制并列為工程建設控制的三大目標。工程項目進度控制是指在項目目標實施的過程中，為使工程建設的實際進度與計劃進度要求相一致，使工程項目按照預定的時間完成及交付使用而開展的控制活動。在工程項目建設過程中，工程項目的實際進度往往不能按計劃進度實現，實際進度與計劃進度常常存在一定的偏差，有時候甚至會出現相當程度的滯后。這是由于工程項目建設具有龐大、復雜、周期長、相關單位多等特點，工程施工進度無論在主觀或客觀上都受到諸多因素的制約。本文僅就如何采取措施加強對施工單位工程進度控制管理提出一些探索性認識與看法。

3 加強工程項目進度管理的對策

3.1 合同措施

3.1.1 對公路施工企業現行采用的勞務分包合同范本重新進行修訂，進一步簡約且符合《合同法》等國家有關法律的規定。

3.1.2 勞務分包合同中應進一步明確解除合同的約定，并宜集中寫在同一條款中。

3.1.3 對沒收合同履約保證金的條款應進一步進行細化，明確何種程度的違約，應扣除多少金額的履約保證金。同時，由于處罰是行政部門的行為，不適合勞務分包合同雙方，應將罰金轉換為違約金。

3.1.4 項目經理部不宜簽收勞務隊伍對外簽訂的各種合同，只需收集備案并審核即可。

3.1.5 項目經理部應及時組織員工學習有關合同知識，項目經理上崗前必須通過與合同有關的法律知識閉卷考試，作為上崗的前提條件。

3.2 經濟措施

3.2.1 建筑商要想工程進度按照計劃進行，按時完成工程，一定著重反復申訴建筑商的建筑時間超時承擔的責任，同時按照詳細的手段在工程建筑期間內對試圖延時、糊弄工期的建筑商形成威懾的影響。例如，按照計劃的工程進度審核實際情況，屬于建筑商方面原因在規定時間內沒有完成相應進度的，根據合同成本的相關比例按照每延長一天就向建筑商開出懲罰金，同時表現在賬目中。建筑商在下一個程序抑或合同規定的時間內完成相應的進度可以返還之前交付的懲罰金；不然，建筑商就會再繼續交付懲罰金，懲罰的金額合計數不能超過合同總款項的百分之五。

3.2.2 長時間以來，在完成項目進度計劃的重大壓力下，對于建筑商沒有按照合同完成工程進度的只能單純的依靠處罰，不過效果并不是很好。從本質上來講建筑商的最初的目的是能夠按時完成工期并不是因為有處罰存在，但是一些項目的建筑商在思考到追趕進度的投入情愿受罰，主要是因為處罰的金額有一個限制，不能超過工程總價款的百分之五，這樣和增加建筑工人、物料周轉使用的成本差不多，并且進度慢能夠直接剩下很多費用。因此，項目進度掌控值使用處罰還是很被動的，但是使用獎勵和處罰的方法就能夠抓住主動權。建筑商在預定的時間內提前竣工能夠獲取獎勵，獎勵值和處罰金數額設定的差不多。因為獎勵能夠帶來積極主動的作用，能夠推動建筑商主動的積極的去趕進度，會盡最大的努力去爭取這個獎勵，有助于推動承包商和開發商之間的誠信合作。

4 結束語

建筑公路是一個大領域、大資金投入的項目，并且具有深遠的影響力，因此搞好公路建筑工程管制是十分關鍵的，單位必須要清楚項目管制的根本內容，最大程度的科學、合理、標準的搞好管制，進而確保建筑中品質以及成本掌控的管制，使公路建筑的水準更厲害，提升單位的綜合實力。

參考文獻

工程項目管理思路范文第5篇

【關鍵詞】監理 工程項目 目標控制管理 思路及方法

一、前言

工程項目目標控制的主要任務是在工程項目建設的各個階段采用規劃、組織、協調等手段，從組織、技術、經濟、合同等方面采取措施，確保項目控制目標的順利實現。在目標控制過程中，要經過投入、轉換、反饋、對比、糾正等基本控制步驟，缺少這些基本環節中的某一個，動態控制過程就不全面，也會降低控制的有效性，影響目標控制的效果。

二、工程項目目標控制管理的方法

（一）主動控制

主動控制是事先分析目標偏離的可能性，并制定各種預防措施，使控制目標按預定計劃目標實現。主動控制是對將要實施的計劃目標進行控制，是在事情發生前按預定計劃目標主動采取控制措施的一種方法。主動控制可以解決傳統控制過程中存在的時滯影響，盡最大可能改變偏差已成事實的被動局面，使目標控制達到理想的效果。

（二）被動控制

被動控制是當控制目標按計劃目標運行時，管理人員對實施的控制目標進行跟蹤，對目標實施過程中的信息進行收集、加工和整理，使控制人員從中發現問題，找出目標控制的偏差，尋求解決問題的方法，制定糾正偏差的方案，使計劃目標出現的偏差得以及時糾正。被動控制也是一種積極的控制，是經常采用的一種重要的控制方法。

三、工程項目目標控制管理的主要內容

（一）質量控制

工程項目質量控制是指在力求實現工程建設項目目標的過程中，為滿足項目質量要求所開展的管理活動。工程項目的質量控制，是一個全面的、全過程的控制，項目管理人員應當采取有效措施對影響工程質量的因素進行控制，以確保工程建設質量。筆者認為，工程項目質量控制工作的重點應當放在調查研究外部環境和系統內部各種干擾質量的因素上，要做好風險分析和管理工作，預測各種可能出現的質量偏差，制定切實可行的預防措施。使主動控制措施與監督、檢查、反饋等被動控制措施有機結合起來，發現問題及時解決，發生偏差及時糾正，使工程項目質量始終處于項目管理人員的有效監督控制之下，確保工程建設質量。

（二）進度控制

工程項目進度控制是指在項目目標實施的過程中，為使工程建設的實際進度與計劃進度要求相一致，按計劃要求的時間施工而開展的控制活動，是對工程項目經可行性研究、設計和施工，直至項目竣工驗收、投產使用為止的全過程控制。工程項目進度控制的目標是使工程項目按照預定的時間完成，交付使用。在工程項目建設過程中，由于種種因素的影響，工程項目的實際進度往往不能按計劃進度實現。在項目實施過程中，要達到工程項目的進度控制目標，必須認真分析各種因素對工程進度目標的影響程度，并對影響工程項目進度的各種因素加以控制，采取切實有效地措施，減少或避免這些因素對工程進度的影響，使工程進展具有連續性和均衡性，縮短建設工期。組織協調是實現進度控制的有效措施，為有效控制工程項目的進度，必須協調好參建各方的關系，處理參建各方工作中存在的問題，建立協調的工作關系，投入適當的人力、物力做好聯絡、聯合、調和工作，搞好工程項目的進度控制。

（三）投資控制

工程項目投資控制是指在工程項目實施過程中，在滿足質量和進度要求的前提下，使項目實際投資不超過計劃投資的控制手段。工程項目的投資控制不是單一目標的控制，應當與工程項目的質量控制和進度控制同步進行，工程建設質量不經驗收合格，不予結算工程價款。項目管理人員在對投資目標控制時，應考慮整個目標的協調、統一，反復協調工程質量、進度和投資之間的關系，考慮采取投資控制措施對質量控制、進度控制產生的不利影響，使投資控制與質量控制、進度控制滿足工程建設的需要，在保證質量的前提下，加快施工進度，縮短工期，降低耗資，力求實現三大控制目標的最佳配合。

四、工程項目目標控制管理措施

（一）組織措施

組織措施是由人來控制完成的。在組織措施實施前，精心挑選人員，確定人員職責、權力及工作考核標準；組織措施實施過程中，采取有效措施，充分調動和發揮人的工作積極性、創造性，挖掘潛在的工作能力，加強相互溝通，及時進行技術培訓，提高工作人員的技術管理水平。采取適當的組織措施，才能使目標控制取得良好的效果。

（二）技術措施

技術措施控制是采取一系列行之有效的技術方法來實施目標控制任務。實施過程中，對多種可能的主要方案應當進行技術論證，對技術數據進行審核、比較，想方設法在工程項目實施階段尋求節約投資、保證工期和提高工程建設質量的技術措施，實現項目目標的有效控制。

（三）經濟措施

在工程項目實施過程中，項目管理人員應當全面收集、加工、整理工程經濟信息和數據，對各種實現目標的計劃進行資源、經濟、財務等各個方面的分析，對出現的設計變更和方案變更進行技術經濟研究，力爭減少對工程項目實施的影響，才能保證工程投資目標的實現。對工程建設質量、進度和投資控制均離不開經濟措施，項目管理人員若忽視了經濟措施，就會影響質量、進度和投資三大目標的控制效果。