對人力資源管理的認識
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對人力資源管理的認識范文第1篇
知識經濟時代，人力資源對經濟的發展日趨重要，人力資源會計也成為了會計領域中的研究熱點。國內外學者對人力資源的確認、計量、記錄和報告等相關問題作了大量的工作，甚至建立了比較完整的人力資源會計體系。然而，令人遺憾的是，學者們普遍將人力資本視為人力資源成本支出資本化的全部結果，從而縮小了人力資源資本化的范圍。
人力資源會計的思想是“人本思想”，理論源自人力資源管理。因此，從人力資源管理的角度，進一步厘清人力資源資本化的機理，對于人力資源會計的研究無疑是必要的。
一、資源和資本
為更清楚地論述人力資源資本化的機理，先對資源、資本和人力資源等幾個概念進行必要的辨析。
1.資源
何為資源？《辭海》的解釋為“資財的來源，一般指天然的財源”。聯合國環境規劃署認為，資源是在一定時期、地點條件下能夠產生經濟價值，以提高人類當前和將來福利的自然因素和條件。顯然，上述兩種定義只限于對自然資源的解釋。
馬克思和恩格斯指出，“勞動和土地，是財富兩個原始的形成要素”，“勞動和自然界在一起它才是一切財富的源泉，自然界為勞動提供材料，勞動把材料轉變為財富”（《馬克思恩格斯選集》第四卷，第373頁）。馬克思、恩格斯的定義，既指出了自然資源的客觀存在，又把人（包括勞動力和技術）的因素視為財富的另一不可或缺的來源。可見，資源不僅包括自然資源，而且還包括人類勞動的社會、經濟、技術等因素，還包括人力、人才、智力（信息、知識）等資源。
綜上所述，資源包括自然界和人類社會中一種可以用以創造物質財富和精神財富的具有一定量的積累的客觀存在形態，如土地、礦產、海洋、石油、人力、信息等。
企業中，資源可概括為所有用來完成任務，提高工作效率的各種工具、條件和環境的總稱。在形式上，可分為物質資源和人力資源兩大類。
2.資本
政治經濟學認為，資本是能夠帶來未來收益的價值，是資產的價值形態。在分析貨幣轉化為資本的基礎上，馬克思進一步揭示了資本的本質，指出資本是一種帶來剩余價值的價值。它是歷史的產物，是一種特殊歷史階段上的社會生產關系。
美國經濟學家薩繆爾森從資本的自然屬性角度指出，資本是一種不同形式的生產要素，資本是一種生產出來的生產要素，本身就是一種經濟的產出的耐用投入品。
實踐中，資本是就投資相聯系的。從投資活動的角度看，資本與流量核算相聯系，但它同時又是投資活動的沉淀或累計的結果，因此其又與存量核算相聯系。
雖然上述表述不同，但都表明，資本的目的是追求利潤，數量上應等于被投資和動員的資源。
3.人力資源和與人相關的資本
通過資源和資本概念的分析，與人相關的資本與人力資源之間的區別清晰可見。人力資源是整個企業員工的勞動素質、生產技能和知識水平，不僅包括已得到相當開發的人力資源，即經過相當教育或培訓開發的知識型員工，也包括未得到開發或開發很少的人力資源，即從事體力型或簡單輔工作的勞動者；不僅包括愿意投入企業生產活動中的員工人力資源，也包括不愿投入企業生產活動中的員工人力資源。與此相對，與人相關的資本指的是勞動者投入到企業中的知識、技術、創新能力和管理方法的總稱（魏杰，2002）[1]。從數量上來看，前者是潛在的、靜態的總值，后者是現實的、動態的部分數值。
人力資源的能動性，決定了與人相關的資本在數量上很難達到人力資源的水平。人力資源是潛在的與人相關的資本，對其能否成功動員和開發決定了人力資源的利用效率和效果。與物質資源不同，人力資源的獲得和使用不僅取決于企業，還要受到資源所有者――員工影響的。所以，物質資源全部投入生產是較容易實現的，而投入生產中的人力資源和企業保有的人力資源在數量上很難等同的。因此，有必要對人力資源進行管理和開發，以減少人力資源的隱性流失，增加可投入生產中的與人相關的資本。
二、人力資源資本化和人力資源管理
1.人力資源會計的邏輯
會計學中將人力資源資本化定義為企業人力資源支出成本記作資產的辦法，并認為其經過確認、計量和記錄的數值即為企業的人力資本。以下圖示之，可更清楚地發現該定義所持有的邏輯。
人力資源相關支出成本
人力資源資本化
人力資本（報表中的資產）
圖1傳統的人力資源會計
確認、計量和記錄
傳統人力資源會計的邏輯認為，人力資源資本化之后結果必然是人力資本。然而，從上文對幾個概念的辯析中，發現與人相關的資本并不能等完全同于人力資本。因此，要對人力資源會計的邏輯關系進行必要的修正。
資源和資本關系表明，資本是資源投入和動員的結果，即資源資本化結果。對于人力資源來說，人力資源資本化是增加可投入和被動員人力資源的過程，亦即通過對人力資源進行管理和開發，強化人力資源的質量，提高人力資源能動性，減少出工不出力的人力資源隱性流失現象，實現與人相關資本最大化的過程。因此，修正后的人力資源會計邏輯可用下圖來表示。
人力資源
人力資源資本化
與人相關的資本
圖2人力資源會計的邏輯修正
2.人力資源管理是人力資源資本化的實現
人力資源資本化是將人力資源的相關投資性支出，通過一定規則轉化為與人相關資本的過程。實踐中表現為，企業通過有效的人力資源管理將靜態的、潛在的人力資源“激活”，使之成為能夠直接投入生產的資本，從而形成組織的競爭優勢。
人力資源管理實踐對“激活”人力資源起著重要的作用。下面以培訓、薪酬、參與機制和績效管理等4個人力資源管理實踐為例，作簡要論述：
（1）培訓是一種對人力資源進行投資的過程，其產出是提高員工的素質和加強組織的凝聚力。企業外部環境的激烈變化，需要企業和員工必須不斷學習和創新來適應變化。由此，也產生了大量的培訓需求。通過培訓，可以改變人的工作態度、更新技能、改善知識結構，從而激發員工的創造力和潛能。另外，無論是對于組織成員之間，還是員工和組織外部之間，企業培訓不僅擴大了交往范圍，提高了交往頻次，而且還將增強交往的信任程度，建立和加強了相互間合作的基礎。
（2）作為吸引、保留和激勵員工的重要工具，科學的薪酬體系對于“激活”人力資源至關重要。在企業中，人才具有較強的流動意愿，由追求就業終身飯碗轉為追求終身就業能力。然而，人才的頻繁流動，特別是關鍵人員的流失，將給企業帶來深重危機。企業可通過寬帶薪酬將薪酬增長、職務晉升或工作范圍變化有機結合，建立以能力為基礎的薪酬，以及薪酬激勵手段多樣化，來吸引和保留企業的人才（顧琴軒和郭培方，2004）。
薪酬體系影響著公司內部的組織氛圍，和員工之間的相互關系。如公開的薪酬使員工與管理層，下級與上級，員工與員工之間的關系優化，形成一種信任、坦誠相對的關系，有利于增強企業的凝聚力。
（3）合理并適用的員工參與機制有利于調整員工之間關系、改善公司內部氛圍和留住人才。實踐中，員工參與機制包括董事會中的員工股東代表的參與和決策中充分考慮到員工觀點等。員工參與決策的機制，一方面可以使員工更了解企業，和企業之間建立信任機制，并在參與過程中溝通各自觀點，加強員工之間的交流，提高組織內部的相互理解和認同；另一方面，可以增加員工參與管理的知識和技能，通過與其他參與者的交流，拓展員工的視野和工作范圍，豐富了個人工作經驗，從而提高員工個人以及組織的技能。
（4）科學的績效管理將改善人際關系、提高員工技能。科學的績效管理過程中，管理者將作為員工的績效合作伙伴，以“幫助者”和“支持者”的身份，與員工一起，共同制定績效目標，共同探討成功的辦法，共同分析實現目標的障礙和困難并排除之，最終實現使績效管理落到實處。在對員工的業務表現進行評估的同時，還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。
三、人力資源資本化的結果
經過人力資源管理對靜態的人力資源“激活”之后，形成了可直接投入生產中的資本。那么，這些與人相關的資本是什么呢？
科爾曼（1988）認為，資本有三種類型，一是物質資本，二是人力資本，三是社會資本。其中，物質資本通過物質變化促進生產的工具創造出來；人力資本通過使人們自身變化，即通過他們以新方式工作的技能和潛質提高而創造出來；社會資本通過使行動更方便的人們間關系發生變化而產生。顯然，就這三種資本而言，人力資本和社會資本與人緊密相聯。
作為與人相關的資本，人力資本和社會資本有著根本的區別。人力資本表現為人與物之間的能力，存在于勞動者個體之中；后者表現為人和人之間的關系，存在于值得信任的人際關系中。[2]
1.人力資本：人和物之間
員工所具備的知識與技能能夠增進生產力，是一種資本，因此舒爾茨將其稱為人力資本。人力資本深植在個體，并且無法與個體分割的知識、技能及經驗，與教育培訓、工作經驗等關系密切。人力資本在數量上應等于勞動者自身被投資和動員的資源綜合。從微觀來說，人力資本可視為凝聚在個體身上的“生產力”，即個體所擁有的“改造自然和征服自然的能力”。
在組織層面上，員工規模反映了人力資源“量的規定性”，而人力資本更多地反映了組織中各個體人力資源具有的“質的規定性”。因此，在組織中，人力資本是可以用來投入，并且期望獲得回報的，凝聚在員工身上的勞動能力。
2.社會資本：人和人之間
人不是孤立存在的，個體的社會資源和社會關系將影響著人力資本的獲得和發揮。
社會資本是一個群體的成員共同遵守的一套非正式價值觀和行為規范，群體內的成員按照這一套價值觀和規范彼此合作；本質上是一種調動網絡資源的能力。它與由相互默認或承認的關系所組成的持久網絡有關。
不同于物質資本，社會資本是無形的；也不同于人力資本，社會資本不存在于個體之中。社會資本存在于值得信任的人際關系中，它通過使行動更方便的人際關系發生變化而推動生產性活動的開展。
因此，作為存在于值得信任的人際關系中的社會資本，是行動者通過這種社會聯系來攝取稀缺資源并由此獲益的能力。
對于組織而言，社會資本不僅決定著攝取稀缺資源的能力，而且也影響著人力資本的獲得和使用效果。人力資本所體現的知識、經驗、技能等常是通過“師徒關系”的傳道、授業和解惑中形成并積累。工作分工更需要同事間的密切合作，因而人力資本的使用效果也常受成員間人際關系的影響。也就是說，組織的社會資本會影響人力資本的形成和使用。
四、結論
通過對資源和資本、人力資源和與人相關的資本等概念的辯析，本文澄清了人力資源會計的邏輯起點，即人力資源資本化的結果是與人相關的資本，而不僅僅是人力資本。
從企業管理實踐的角度來看，人力資源管理就是人力資源資本化的實現過程，亦即通過人力資源管理實踐，如培訓、薪酬和績效管理等“激活”人力資源，使之成為能夠直接投入生產的、與人相關的資本。
人力資源資本化的結果是人力資本和社會資本。前者是勞動者自身擁有的，從外界攝取希缺資源的能力；后者并非自身擁有的，但與人際關系相聯系的，可以通過關系來攝取希缺資源的能力。因此，人力資源會計中與人相關的資本應包括人力資本和社會資本，需要進行相應的確認、計量、記錄和報告。
參考文獻：
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顧琴軒、郭培方．基于人力資本理念的新薪酬論[J]．生產力研究，2004（1）：168-170．
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帕薩•達斯古普特、伊斯梅爾•撒拉格爾丁編，張慧東等譯．社會資本：一個多角度的觀點[M]．北京：中國人民大學出版社，2005．
薩繆爾森著，蕭琛等譯．經濟學（第16版）[M]．北京：華夏出版社，1999．
魏杰．論企業治理結構中的人力資本機制[J]．福建論壇，2002（11）：32-35．
對人力資源管理的認識范文第2篇
關鍵詞：信息化；趨勢；對策
引 言：
伴隨信息技術的逐步發展及企業普遍提高對信息化要求，人力資源管理中孤立的、單一的信息化狀態已經無法滿足現代企業的需求，特別是對那些分支機構廣泛分布的集團企業，人力資源管理中采用的信息化滿足不了人力資源發展的需要，這主要原因就在于采用的信息化技術的落后。企業的高層管理者常有為無法及時了解人力資源管理最新的狀況而感到苦惱。為此網絡技術引起了人們廣泛關注，寄望于網絡技術來改變人力資源管理中的不足，讓信息開始流暢是網絡技術的一大優勢，這對于企業管理系統來說是至關重要的。所以網絡化漸漸成為信息化系統的主要應用技術，當然也包括人力資源管理采用的信息化，于是在網絡上產生了大量的人力資源管理系統。在人力資源管理中專業人員使用網絡上的信息化系統時，一般不會感到網絡有多么重要，那是因為這種更能滿足人們工作生活需要的應用方式可以盡快讓人們適應并感受不到其重要性。但這種網絡信息化技術確實給人力資源管理帶來了一次革命，不僅僅是單純的更新技術。
一、人力資源管理開展信息化的趨勢
1.為員工提供利用技術的機會
企業需要繼續不斷的創新人力資源管理系統，以便讓他們能有更多的機會與網絡連接，不管它們是在何時何地，都能夠輕松方便的進入人力資源管理平臺和企業信息系統。
2.虛擬辦公的使用效率提高
將更加深入推廣網絡會議、在線會議、電視電話會議等虛擬辦公方式，以便企業密切關注目前的生存力，現代企業管理中嚴格控制辦公成本，而這些虛擬的辦公方式將會降低成本，并為企業創造收益，同樣也會帶來時間管理、員工安全方面的收益。
3.對系統的協調性、集成性引起重視
人力資源管理部為了能讓信息化系統達到企業的各項要求，就必須要認真、仔細的選擇其信息系統所使用的具體技術，并且將認真檢查其他解決方案能否與系統供應商提供的相關服務捆綁在一起。因此，在選擇eHR系統時其他解決方案與供應商提供的相關服務集成的容易性是關鍵因素。從企業整個經營角度出發，人力資源部選擇各項技術要謹慎，并且對供應商的相關服務能力要充分考慮。
可見，當前最重要的趨勢還是創新和應用人力資源管理開展信息化的技術，但對此企業會保持謹慎的態度。在以后投資當前人力資源管理開展信息化所使用的技術會優先于購買、使用新技術或是實施新系統。
二、人力資源管理開展信息化中的問題
1.人力資源管理開展信息化的基礎差
人力資源管理開展信息化的主要內容就是進行管理工作，人力資源管理開展信息化的成效受其直接影響。由于管理基礎薄弱，導致企業人力資源進行信息化運作缺乏一個基礎平臺。例如企業在考核員工績效方面，如果在日常生產經營管理中每個業務部門無法及時有效的對下屬員工實行信息化的實時績效考核，僅僅是靠人力資源管理部進行考核統計的話，就很難在企業內部獲得有效系統的繼續考核信息。所以通過企業在人力資源管理方面開展信息化來尋找和解決企業管理上的問題是人力資源管理開展信息化的一個重要目的，它能促使人力資源管理提高水平。與此同時，在人力資源管理的水平得到提高的同時又會為推動信息化發展提出了更高的要求，這兩者在不斷的相互促進和改進中，從而為發展人力資源管理提供了強勁的動力。
2.人力資源管理缺乏優秀的供應商
人力資源管理使用的信息化不但是一項簡單的技術，它更是一項經營戰略。我國設計人力資源管理相關信息化軟件的供應商把大部分精力都投放在模仿和超越國外的產品技術上，對人力資源管理開展信息化所體現的經營戰略沒有引起足夠的重視。也就是說我國的人力資源管理開展的信息化項目大部分都是在使用產品，而不是圍繞業務操作流程，以客戶為中心的經營戰略，當企業選擇其信息化不是充分考慮自身的實際情況，而僅僅是聽從信息化軟件供應商的花樣百變的演示及信口雌黃的承諾，不但會浪費許多精力和時間，還會導致企業投資損失，甚至對企業內相關人員的職業規劃產生不良影響。
3.人力資源管理相關人員缺乏專業性
從上世紀五十年代至今，人力資源管理的發展歷程中擁有三個階段：一是人事管理階段，二是人力資源管理階段，三是人力資源開發、經營階段。推動我國企業的人力資源管理得到發展的重要原因就是大量外資企業的涌入，其發展只有短暫的十年時間。就我國企業來說，有不少企業引入了人力資源處的概念，但那只是將以往的人事部門簡單的更換為人力資源管理部。所以人力資源管理、開發在我國企業中還處在初級階段。此外，由于在管理觀念上我國企業的管理者存在很大差異，缺乏健全完善的人力資源管理專業學科，就造成了人力資源管理相關人員嚴重缺乏專業性強的培訓，當前有很多人力資源管理者是屬于非專業出身，他們自身對現代人力資源管理也沒有掌握其系統性的業務流程和內容，有不少人力資源管理相關人員對人力資源管理開展信息化所具有的緊迫性、重要性沒有充分的認識。
三、人力資源管理開展信息化的對策
1.在人力資源管理中加大信息化建設
第一，需要改變企業高層管理者的傳統管理思想，轉變他們對人力資源管理開展信息化的態度，讓它們充分意識到人力資源管理開展信息化所具有的緊迫性、重要性，從而在企業大力支持人力資源管理開展信息化建設。對人力資源管理開展信息化不但帶來的是先進的軟件或工具，更是引進了先進的管理理念或全新的管理方式。只有不斷深入理解、消化透徹及全面掌握信貸管理理念，并且充分結合自身實際予以應用，才能使人力資源管理開展信息化的有效作用得到充分發揮。在具體實施中，必須要轉變企業高層、管理人員的管理理念，創新管理方式，這才是保障人力資源管理順利開展信息化的關鍵所在。
第二，人力資源管理在實施信息化中，人力資源管理相關工作必須要引起高層管理者足夠重視。對人力資源管理的投入要有正確的認識，它是屬于長期效應，可能沒有明顯的當期效益，但是它的影響是深遠的。當前企業管理者一般只重視當前的經濟效益，把重心都放在產生直接經濟效益上，忽視了人力資源管理的投入，因為人力資源管理產生的是間接的經濟效益。人力資源管理開展信息化能夠創造巨大的無形效益，它可以增強員工滿意度，發揮員工積極性，進而提高企業的凝聚力。
第三，如果企業管理者能真正的體會到人力資源管理開展信息化的重要性，并且能夠掌握評價人力資源管理開展信息化實現經營效果的方法，這樣他們就能變成人力資源管理開展信息化的忠實倡導者，進而將人力資源管理開展信息化列入到企業決策者的議程中。所以人力資源管理部應對企業高層管理者展開大力推廣宣傳工作，把人力資源管理開展信息化的經營理念傳輸給他們，讓他們成為其信息化建設的擁護者、倡導者。
2.不但注重選擇產品，還要重視選擇供應商
人力資源管理開展的信息化不是即買即用的軟件產品，其實施過程是一個復雜的項目管理過程，包括系統規劃和實施、二次開發、系統進行維護和升級、培訓等多個環節。這就決定了企業在人力資源管理開展信息化時不但要注重產品自身的價格、特性等，還要全面了解掌握產品技術架構、供應商具有的服務能力、供應商在未來的發展走向和前景等與供應商的整體實力相關的各種因素，選擇一個既有優秀產品和實力雄厚，又有豐富實施經驗的信息化供應商，這是人力資源管理開展信息化項目能否獲得成功的一個必要條件。
3.加強人力資源管理中信息化團隊力量
人力資源各級管理者及相關人員缺乏應有的素質有可能是影響人力資源管理開展信息化的一大障礙，所以對其信息化團隊力量的建設不容忽視。其一，要提高相關人員的專業技能和知識。現代人力資源管理與以往的人事管理比較，更多的引進了先進的技術、管理方法和理念。當今的信息化時代給企業提出了更高的要求，這就需要不斷對從事人力資源工作的相關人員加強培訓，使其盡快具備現代人力資源管理理念，掌握必要的技術方法，并且讓它們清楚的意識到人力資源管理開展信息化并不是使用計算機進行人事管理。所以，人力資源管理者必須需從戰略高度出發，充分認識引進培養相關人才的重要性，特別要做好培養、儲備信息化人才工作，將培養、用好和留住人才當作一項戰略性任務來完成，切實努力創建一個尊重知識、技術和人才的企業文化氛圍。構建一套比較完善健全的綜合型信息化人才激勵、約束和選拔聘用機制，以便適應人力資源管理發展需求。其二，在計算機運用方面，從事人力資源工作的相關人員需要提高其操作能力。傳統的工作流程和方式在人力資源管理開展信息化中發生改變，由計算機來完成大量工作。所以要對相關人員操作計算機的能力加強培訓，使其熟練操作，并且對遇到的簡單問題能自行解決。
四、結論
綜上所述，將信息化技術引人到人力資源管理中，必將改進傳統的管理理念和工作方式，當然在其信息化過程中還存在著許多問題，這就需要企業在人力資源管理中加大信息化建設、不但注重選擇產品，還要重視選擇供應商、加強人力資源管理中信息化團隊力量，只要這樣才能保障人力資源管理持續發展。
參考文獻：
[1]德斯勒.《人力資源管理》[M].中國人民大學出版社，2012.7
對人力資源管理的認識范文第3篇
關鍵詞:人力資源管理;建筑施工企業;措施
建筑施工企業有著分散和流動的行業特點，施工生產的機械化程度不高;手工勞動占有很大的比例;大部份施工企業使用的勞動力中外來勞動力占有較高的份額;崗前的正規培訓在很大程度上達不到規范要求;人員素質參差不齊等。在當前勞動力市場放開的情況下，企業的人員流動性較大，人力資源管理難于規范。
1 存在的問題
1.1 管理方式靜態化
1.1.1人力資源管理仍然停留在傳統的人事管理水平上的一種日常工作行為，還沒有上升到對人力資源的咨詢、技術的應用和開發等管理層次上，是一種僅設法滿足本業務需要的靜態行為。
1.1.2人力資源管理缺少近期目標和長遠利益的設計。既沒有洞察企業的經營走勢，對人力資源活動沒有結合本企業的生產目標進行動態策劃，更沒有設計本企業人力資源管理的階段性目標，具體表現在:對本企業在什么時期需要配備什么樣的人員沒有作出分析;對人員的配置只是盲從性聽隨各部門的報告等方面，究其原因是與各業務部門缺少信息溝通，對各業務部門的真實需求缺乏深入的分析，對企業人力配置缺少有效的統籌考慮。不僅易造成人力資源的浪費，且人員的素質也不能得到足夠的保證，從而不能滿足工程質量對人員素質的需求。
1.2 管理措施的僵硬化
1.2.1一般的人力資源管理都沿襲著一種家長制的管理，很大程度上摻雜著企業經營者的理念，是一種自我投射式的管理方式，企業員工則被動的接受。
1.2.2管理制度的制定上往往過多地考慮到企業的利益，而缺少與員工之間的信息溝通，長此以往不利于企業的穩定發展。
1.2.3管理制度執行缺少有效的方案和評價標準，出現偏差容易對企業的長遠發展產生不利影響。
1.3 管理效果缺乏有效性評價
許多企業人力資源管理都缺少自我評定，具體表現在:人力資源管理部門推出一項新的“薪酬制度”、“員工晉升制度”或“員工培訓制度”，在運行一階段或很長時期后，對其產生的影響(員工內部的影響，企業成長的影響，社會地位的影響等)以及適宜性、有效性等方面都未能做出評定，而一般都采用一種從一而終的管理思路。這樣既不利于改進企業的人力資源管理水平，更不利于企業的持續發展。
2 幾點建議
人力資源管理涉及到人的思想、心靈，不可能用一個標準指標或用一個固定框框對待所有的人，只能通過更多的理性分析來對待人力資源管理問題;同時人力資源管理所產生的效益是無形的，潛移默化的，是通過物質形態表現出來的，所以企業人力資源管理應被視為一種長期性、動態性、戰略性的管理工作，并將人力資源管理與企業的經濟效益緊緊結合，達到企業增值、員工增收的效果。對建筑施工企業人力資源管理如何適應當前形勢提出一些建議。
2.1 確立企業人力資源管理的理念
2.1.1管理的變革是生存的需要，人力資源管理也必須隨著企業內部、外部環境的變化而變化，保持一種動態的、變化的、實時的狀態。 2.1.2人力資源管理是建立在企業管理平臺之上的。因此，只有對企業存在的問題、發展的方向、面臨的挑戰和機遇等有清醒的認識，對整個行業的走勢有一定的前瞻性預測，才能走出繁瑣的日常事務，高瞻遠矚地設計企業的人力資源管理的規劃。
2.1.3人力資源管理規劃的制定要以企業總體發展戰略方針為指導，以遠景規劃所規定的目標為方向， 并且隨著市場的變化不斷調整、創新思路。
2.2 人力資源管理制度要考慮員工的需求因素
人力資源是企業中最重要的資源之一，員工積極性、主動性和創造性的發揮都直接影響到員工在企業活動中的行為效率，從而直接影響企業生產的效率與效益，因此在企業管理制度的制定上要根據企業的發展結合員工的心理、行為表現制定，并不斷修正。其目的是為了極大限度地開發員工的潛力，提高企業對員工的凝聚力和對外界人才的吸引力。所以建議建筑施工企業實施人力資源管理措施時，要充分考慮員工的5大基本需求(1.薪酬2.各種福利3.良好的工作環境工作時間(休息)5.創造健康的工作環境6.其它福利及設施 )。
2.3 管理制度的執行要有一套可行的設計方案
制度執行過程出現失誤很可能給企業或員工帶來負面影響，所以，人力資源管理要通過嚴謹的理性分析來執行企業的管理制度。如在企業人力招聘工作的執行上，就要考慮和分析以下問題:a.企業必須聘用哪種人才?b.應該為各用人崗位確定什么樣的標準和待遇。c.上述要求是否符合企業經濟效益。d.有無可替代的方式或設計一種報酬方案，讓企業內部適合的人員競聘。如在辭退制度的執行上，要做到決策——堅決果斷，實施——有理有據，操作——小心謹慎，后事——妥善處理。
2.4 人力資源管理需自我評價和持續改進
人力資源管理是一項持續、漸進的過程，通過對人力資源管理活動進行有效性的評價，并對其中的誤區加以修正，不斷改進，不斷提高人力資源的管理水平，保證人力資源管理是有效性的管理。
2.4.1顧客的滿意度—一方面體現在企業內部，即員工對學習培訓，薪酬、管理及企業文化等的滿意程度。另一方面則要關注顧客需求和市場變化，即從外界人員與企業員工的合作上來評價企業的人力資源管理方面的有效性。
2.4.2人員配置的合理度——通過對招聘、內部安置、規劃員工的企業生涯等項工作來測評，衡量是否促進本企業的凝聚力，增強企業員工的合作精神，是否有利于企業經濟效益的增長。
2.4.3人員的流動率——通過對企業員工的流出率與流入率的比較來測評其是否達到了吸引人才的效果。當然，企業也要根據企業發展的規模自行設計人員流動率的合理尺度。
2.4.4人均利潤增長度——有效的人力資源管理能支持企業業績增長。通過人力資源的合理使用來測評企業人均利潤的變化，達到增長的效果。
2.4.5人力資源的支持度——通過對企業各部門人員的使用及其管理上評價其是否為各部門以至整個企業的發展提供及時有力的資源支持。
對人力資源管理的認識范文第4篇
一、人力資源及人力資源管理概述
（一）人力資源
人力資源是指一定時期內組織成員所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。因此，對于現代企業而言，人力資源是企業“謀發展、求共存”的重要支撐。
（二） 人力資源管理
人力資源由彼得?德魯克于1954年提出，歷經了半個多世紀的發展。人們對于人力資源的研究樂此不疲，逐步認識到人力資源是可持續發展的重要支撐。在多元化的社會環境下，人力資源是發展的推動力，但人力資源管理是一項復雜而系統的工作，人力資源管理實質上是指，在戰略性發展的要求之下，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業員工的招聘、使用、激勵考核等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。
二、新時期企業人力資源管理存在的問題
對于現代企業而言，構建完備的人力資源管理體系，是推動企業可持續發展的重要基礎。從實際來看，企業人力資源管理仍存在諸多問題，特別是人力資源缺乏戰略性規劃、管理模式陳舊、激勵手段單一等問題，弱化了人力資源管理的重要作用。
（一）人力資源管理缺乏戰略性規劃，人力資源管理不到位
人力資源管理的有效性，依托于完備的戰略性規劃，強調管理的全面性和有效性。當前，企業人力資源管理，缺乏戰略性規劃，只注重人力資源的利用，而忽視了人力資源的開發，以至于企業人力資源管理不到位。此外，陳舊的管理理念，制約了人力資源管理的全面開展。人力資源與企業戰略發展不匹配，缺乏企業發展的導向，人力資源管理產生有效性。從實際來看，企業在人才招聘、員工培訓等方面，具有一定的盲目性，應當立足于實際需求，有針對性、有建設性地開展人力資源管理，提高人力資源的有效開發和利用。
（二）管理模式陳舊，激勵手段單一
對于企業人力資源管理，表現出“重制度、輕激勵”的情形。在人力資源管理的過程中，制定各種各樣的管理制度，而對于相應的激勵策略，鮮有制定和執行，在一定程度上弱化了人力資源管理制度的執行效力。此外，激勵手段單一，過于注重物質激勵，而忽視了精神激勵的重要作用。也就是說，人力資源管理缺乏“以人為本”理念的踐行，對于職工的培訓、晉升及榮譽等，都尚未形成系統的體制，這也是企業人力資源管理改革的重點。
（三）薪酬結構不合理，人員流動大
構建合理的薪酬結構，是人力資源管理的重要內容。當前，我國企業職工的薪酬結構相對處于中等水平，但總體而言，薪酬結構不合理問題仍比較突出。薪酬結構的不合理性，也增加了人員的流動性。頻繁的人員流動，不僅不利于有效開展人力資源管理，而且增加了人力資源的成本投入。因此，企業人力資源管理，要注重薪酬結構的科學合理性，并通過良好的薪酬待遇留住人才、吸引人才，提高人力資源管理的有效性。
三、強化企業人力資源管理的策略
在新的歷史時期，企業人力資源管理的優化與調整，是基于現代企業發展的必然需求，也是提高人力資源管理有效性的重要舉措。在筆者看來，企業人力資源管理，關鍵在于建立有效的激勵與約束機制，積極培育良好的企業文化氛圍，建立學習型企業，從本質上提高人力資源管理，夯實企業發展的內外環境。
（一）建立有效的激勵機制，優化人力資源管理的內外環境
對于企業人力資源管理的優化，其重要的著力點在于建立有效的激勵與約束機制，為人力資源管理的全面開展創造良好的內外環境。如圖1所示，是基于“以人為本”理念下，激勵機制的構建。從中可以知道：應當建立物質激勵機制。針對職工的工作表現、貢獻力大小，給予公平、公正的物質激勵，確保職工切實利益及自我價值的最大化.對于圖1所示的物質激勵部分，強調對職工能力、責任等要素的考量與激勵，確保人力資源開發利用的同時，要逐步提高人力資源質量，為企業發展提供推動力。還要應用精神激勵。以職工的切身利益為出發點，提高職工的歸屬感和成就感。這樣一來，不僅激發了職工的積極性，而且留住人才夯實了良好的基礎。因此，企業人力資源管理的優化，應強化有效激勵機制的建立，確保人力資源管理在良好的內外環境下開展。
圖1 激勵機制的框架圖
（二）注重企業文化氛圍營造，樹立現代人力資源管理理念
良好的企業文化也是當前強化人力資源管理的重要基礎，特別是樹立現代人力資源管理理念，逐步與職工建立起命運共同體，對于提高人力資源管理，具有十分重要的意義。
以人為本，樹立現代人力資源管理理念。人力資源是企業可持續戰略發展的重要基礎，與職工建立命運共同體，形成相互依賴、相互促進的發展關系，進而逐步提高企業的核心競爭力。
培育良好的企業文化，建立和諧的人際關系。對于企業人力資源管理的優化，其重要著力點就是企業文化。企業文化是企業發展的沉淀，也是職工創造價值的精神匯聚。企業的團結、奮進、吃苦耐勞等精神，潛移默化地影響著職工的思想行為，為職工的全面發展創造良好的企業氛圍。與此同時，職工之間相處和睦，領導層領導企業上下團結一致，奮勇前進，在發展中不斷地利用人力資源，夯實發展前進的道路。
（三）建立完善的培訓體系，完善內部管理制度
對人力資源管理的認識范文第5篇
關鍵詞：人力資源管理 組織發展 實踐 企業利益
在市場經濟多元化發展的社會背景下，各企業間的競爭十分激烈，為保證自身企業永葆競爭實力，加強人才引進和人才管理至關重要。在組織發展中，無論哪種競爭最終還是人才的競爭，因此要從人力資源管理入手，加大人才引進力度，注重人才管理和培養，推進組織長遠健康發展。現階段加強人力資源管理在各組織企業中的應用正逐步深入，組織管理者逐漸認識到人力資源管理的重要意義，逐漸加大應用和管理力度，為人力資源管理創造一個更好的環境。本文將以人力資源管理的定義和形式進行簡要分析，總結出其管理對組織發展的積極意義。本文將以某電力企業為組織案例，對其人力資源管理中存在的問題進行總結，最后論述如何進一步加強人力資源管理的應用實踐，發揮人力資源管理最大職能作用，進而推進組織可持續長遠發展。
1.人力資源管理
人力資源管理，是組織管理者對組織內部以及外部相關人員進行有效管理的過程，以人本思想為主要管理思想，在人員招聘到培訓的各個環節中進行有效資源管理，以組織發展需要為管理的基本原則，促進組織發展戰略目標的實現。人力資源管理的最終目的在于發揮組織人員優勢，提升組織整體效益。
在人力資源管理中，要以價值鏈的管理為中心，即對人力資源管理所發揮的重要價值進行綜合分析。首先，對企業組織發展中能夠產生價值創造的因素進行分析，做好人力資源管理價值分析的基礎，其次是對這些能夠產生價值的因素進行評價，準確把握價值評價的方法，已達到全面掌握人力資源管理各因素，對其存在的問題進行總結并及時解決。在競爭激烈的現代化市場中，要全面、深入的認識到人力資源的重要作用，并科學的應用于組織發展中，以積極推進組織發展進步。加強人力資源管理要從組織管理者的理念創新做起，并做不落實管理方案，以達到推進組織長遠發展的目的。
2.人力資源管理對于組織發展的意義
組織發展離不開有效的人力資源管理，人力資源管理對其發展有著多方面意義，包括以下六個方面：
第一，通過將人力資源管理與組織的發展戰略相互結合，可以從組織的戰略高度，對人力資源管理的價值進行充分肯定，充分發揮人力資源管理的作用，促進組織戰略目標以及員工個人目標的實現；
第二，通過人力資源管理，可以提高組織員工的知識和技能，塑造員工的行為模式，使得員工的個人能力與組織的戰略保持一致，構建支撐組織競爭戰略的能力，從而使得組織在日益激烈的市場競爭中，占據優勢地位；
第三，通過人力資源管理，可以構建組織管理柔性，以應對不斷變化的市場環境，提升組織的市場適應能力，從而提高組織績效；
第四，通過人力資源管理，可以增強團隊寫作，增進員工組織承諾，從而改善組織的運營績效，推動組織的合理有序發展；
第五，通過人力資源管理，可以影響組織內部的知識存量、流量以及動態更新情況，保證構建組織的核心競爭力，使得組織能夠獲得持續的競爭優勢；
第六，通過人力資源管理，可以在組織內部建立相應的人力資源培訓制度，一方面對組織內部的人才進行培訓和教育，不斷提高人才隊伍的整體素質，另一方面，可以吸引更多的外部人才，壯大組織人才隊伍，推動組織不斷向前發展。
3.人力資源管理在組織發展中的應用實踐
根據人力資源管理在組織發展中的應用實踐實際情況了解到，人力資源整體素質不高，專業素質有待提升。以某電力企業為研究對象，在其人力資源調查中發現，人員技能水平參差不齊，直接影響人力資源管理效率的提升。具體調查情況如下表所示：
調查可知企業人力資源整體質量參差不齊，專業技能水平不高，且存在著人才創新意識不足以及實踐能力差等問題。這種現狀直接影響了電力企業的發展進程。
針對人力資源管理存在的問題，要制定有效的管理方案。
3.1 人力資源管理與組織戰略目標統一
人力資源管理要必須要與組織戰略目標統一，在管理過程中結合組織戰略變化情況，使人力資源管理方案最具科學性，促進組織戰略持續發展。在電力企業發展的不同階段，其戰略發展情況會發生變化，因此人力資源管理要以電力企業的實際需要為標準，豐富管理手段，以促進電力企業組織最終戰略目標的實現13]。
3.2 加強人員招聘
為實現人力資源的優化配置要從人員招聘環節實現人才優化。在電力企業的人才招聘中，要將招聘標準進行明確指定，保證人才引進來就具有一定的能力和水平。合理提高招聘門檻，保證人才質量合理14]。在招聘過程中要注重人才的實踐能力，為企業工作打好前提基礎。企業管理人員要對人才引進工作加以重視，以保障人員招募工作有效落實到位，為人力資源管理打好前提基礎。
3.3 加強人力資源培訓力度
在人力資源管理中，不斷提高人才質量，加強人力資源培訓十分必要。傳統的培訓方式已經不能適應新形勢下電力企業的發展需求，為真正實現電力人力資源整體競爭力的提升，要完善培訓方式。培訓方式是要根據企業實際情況制定，保證其經濟性、實用性以及科學性。例如，在中小型電力企業中要以短期培訓為主要方式，通過課程講授以及現身說法的形式進行理論知識以及相關技能的講授。以各種不同的形式進行人員培訓可以促進人員學習的積極性，通過自覺培訓能夠促進培訓效率的提升，從而為電力企業的綜合利益獲取打好基礎。另外，人員培訓要注重人員之間的差異性，即進行層次培訓。對于電力企業基層人員培養要以工作技能和流程為主，保證其具有一定的實踐能力；對中層技術管理人員，除了技能培養外，還要對管理能力進行培養，為干部儲備做好準備工作；對高層管理人員，要對其專業素質和管理能力進行加強，使其管理理念不斷創新，且具有良好的溝通能力，較高的專業技能，發揮其自身最大價值，為電力企業長遠發展做出積極貢獻。
3.4 建立激勵機制
在組織人力資源管理中建立激勵機制是提高管理效率的有效方法之一，能夠通過激發員工的積極性，提升工作效率，達到企業人力資源管理目的。企業要保證薪酬機制的科學合理，以保證員工日常業務工作的態度端正，從自身主觀意識出發，提高工作水平。建立完善的績效考核制度，對長期工作態度端正，工作成績良好的員工進行獎勵；相反對工作不負責任，出現嚴重工作失誤的員工進行合理懲罰。通過獎懲方法能夠有效規范企業員工的工作行為，促進工作效率的提升。通過激勵機制的建立，能夠促進企業人力資源管理效果的有效提高。
