薪酬調整分析報告
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薪酬調整分析報告范文第1篇
人力資源的開發和利用是人力資源工作者的工作價值觀，既然是資源，就意味著可以不斷地開發和利用，把合適的人放在合適的崗位，給其提供能充分發揮能力的舞臺，從而吸引人才為公司服務，這也是我們金三峽人力資源的戰略發展方向。 要想最大化地挖掘和獲得人力資源，首先要對現有人力資源成本進行分析，利用統計手段和歷史記錄，結合市場行性和行業特性，通過數據直觀反映公司人力資源利用情況，向相關部門和領導層提供人力資源成本報告，有利于及時發現問題，不斷改進，將人力資源部門的參謀作用發揮的更充分。
目前公司雖然也在進行人力資源成本分析，但我認為現在也只是浮在表面的工資數字的重新組合，反映不出人力資源成本，只能算是個工資分析而已，這也是我一直在反思的問題，現在我談談我的想法，希望能得到大家的指正，以便于今后高質量地做好本職工作。
公司的薪酬分為三個部分，就拿品管計件工資分析來說，首先對照產品的定額，通過每天FQC產量報表，可以看出實際生產能力和產量定額的差距，如果大部分員工都能按時保質保量完成定額，而且連續超產，人力資源部門就應采取現場工作量和技能測評的方式進行數據的收集，適時調整。如果班產連續完不成，那就要和品管人員溝通，通過產品品質分析報告，從質量狀況和投入產出率，就可以分析出究竟是過程質量沒有控制好導致產品質檢難度加大呢還是成品檢驗人員對產品質量檢驗標準認識不清，如果是過程質量沒有控制好，結合品質分析報告可以發現是原材料問題，還是機臺人員操作技能問題，還是工藝問題要改進，如果是產品質量標準認識不清，人力資源部門就要協助品管部門開展員工的質量檢驗標準的培訓。
分析對比員工個人產量定額完成情況，可以找出熟練工和新員工之間的差距，通過現場觀察方式，總結熟練工技能高超的經驗，發現新員工培訓方面的問題，可以建立標準化培訓教材，規范新員工崗位培訓，好的習慣培養成了，員工技能提升快，也有利于6S管理。當陽公司將現有的FQC分成若干小組，將產高質優的熟練工認命小組長，發放一定的崗位津貼不脫產，從實行的效果來看很好，起到了標桿和榜樣作用，導向鮮明，這也是企業文化建設的一部分呢。
我想人力資源成本分析報告要是能做到以上這些層面，將找出的問題及時制定措施，人力資源部門根據整改措施進行跟蹤驗證，就可以提高生產效率。
薪酬調整分析報告范文第2篇
醫院預算管理制度 （草案）
目錄
第一章 總則………………………………………………………………………1
第二章 預算的組織機構…………………………………………………………2
第三章 預算管理體系……………………………………………………………3
第四章 預算的編制………………………………………………………………5
第五章 預算的執行、調整………………………………………………………11
第六章 預算的控制與分析…………………………………………………… 13
第七章 預算的評價、考核與獎懲…………………………………………… 15
第八章 附則…………………………………………………………………… 16
第一章 總則
第一條 為提高醫院的管理水平、工作效率和經濟效益、增強各部門的計劃組織和預算管理水平、合理控制財務支出、加強內部控制、實現醫院的戰略目標、構筑醫院的核心競爭力、特制定本制度。
第二條 預算管理制度是根據醫院的發展戰略，以現金流量為重點，逐層分解相關指標，對各部門下達目標，全程管理其經營活動，并對其實現的業績進行考核與評價的內部管理會計制度。
第三條 預算管理的目的在于以預算、控制、協調、考核為手段，管理服務于醫院的發展和經濟活動的全過程的控制，最終實現醫院的戰略目標。
第四條 本制度的主要內容包括：總則、預算的組織機構、預算管理體系、預算的編制、預算的執行、調整、預算的控制與分析、預算的評價、考核與獎懲和附則等。
第五條 預算按預算的長短分為年度預算和月度預算。
1、本醫院的年度預算期限為當年1月1日至次年12月31日，它是以醫院的經營目標為依據，以醫療業務收支預算為起點，編制全年的醫療總收入、醫療總支出、資本性支出等預算，組成年度預算。年度預算總目標分解落實到每個月度，列出月度目標，便于月度檢查，季度調整、以確保年度目標的實現。年度預算是制定月度目標的重要依據。
2、月度預算的期限從當月1日至31日。根據年度預算和月度經營情況，編制月度資金預算，用于醫院的資金平衡和費用管理。
3、長期預算以醫院未來3—5年的發展規劃性預算，長期預算是制定短期預算的重要依據。
第二章 預算的組織結構
第六條 醫院的預算管理組織機構包括醫院預算管理委員會的預算專項會議、財務部門的預算分析會。
第七條 醫院預算管理委員會是醫院預算管理的最高機構，在預算組織機構中居于核心地位，以預算專項會議的形式審議或審查各項預算事項，聽取預算實施結果的分析匯報。
會議由醫院院長主持，各副院長、職能部門負責人參加會議。
財務部門為預算管理組織的常設部門，由其負責預算相關事項的日常處理和預算的整理、匯總、編制。
第八條 醫院預算管理委員會在預算管理中的主要職責：
1、組織醫院有關部門論證并決定年度經營目標
2、審定醫院預算編制的指導原則、編制方法和程序
3、組織召開質詢會，對財務部門提交的各部門預算草案和醫院整體預算草案提出質詢，并就必要的修改與調整提出意見
4、根據醫院的經營目標，審批醫院年度預算
5、每季度末聽取醫院預算執行情況的匯報，審議各部門提出的預算調整方案
6、定期檢查和分析預算執行情況，聽取財務部門及其他部門的匯報，提出改進意見，督促預算管理目標的實現
第九條 財務部門在預算管理中的職責
1、根據醫院的年度經營計劃、制定、修改醫院的預算政策、預算管理的具體措施和辦法。
2、參加有關預算的醫院預算管理委員會，向其他部門傳達預算的編制方針、程序、具體指導各部門的預算編制。
3、根據預算的編制原則，平衡各部門的財務預算，制定醫院的預算草案。
4、召開各部門預算規劃會議，討論平衡預算，并報醫院預算管理委員會審批。
5、將最終確定的各部門預算，通知各部門執行，并且跟蹤實際執行情況。
6、預算執行完畢后，按要求及時形成預算執行反饋和差異分析報告，月度提交預算執行報告反饋給各部門，季度提交預算差異分析報告給醫院預算管理委員會。
7、初審各部門提出的預算調整方案。
8、協助醫院預算管理委員會協調，處理預算執行過程中出現的一些問題。
第十條 醫院的各醫療科室、人事部、文化發展部、院辦公室、信息管理部、設備管理部、基建科、總務部等職能部門具體負責本部門業務涉及的預算的編制、執行、分析、控制、監督等工作，并配合財務部門做好醫院總預算的綜合平衡、協調、分析、控制等工作。其主要負責人參與醫院財務預算工作的全過程，并對本部門財務預算執行結果承擔責任。
第三章 預算管理體系
第十一條 醫院的預算分類為：
1、按預算周期分為年度預算、季度預算、月度預算
2、按預算內容分為資本預算、業務預算、財務預算
第十二條 具體預算所包括的主要內容結構圖如下：
年、季、月度預算
醫院預算
部門預算
門診收入預算
住院收入預算
科教項目預算
科教費用預算
培訓預算
薪酬預算
福利支出預算
用人計劃
財務預算
業務預算
資本預算
損益
預算
資產負債
預算
現金流量
預算
財務費用
預算
應繳稅金
預算
醫療業務總收入
預算
醫療業務成本
預算
科研教學
預算
管理
預算
固定資產投資
預算
醫療成本預算
醫療業務收入預算
醫用材料采購預算
醫療藥品采購預算
醫療人員費用預算
醫療費用預算
設備大修
預算
醫療風險預算
管理費用預算
辦公設備投資預算
醫療設備投資預算
技改項目投資預算
基建項目投資預算
資本性支出預算
醫療項目成本預算
現金預算
預計損益表
管理費用
財務費用預算
醫療人工預算
采購資金預算
醫用材料藥品預算
醫療費用預算
期末存貨預算
第四章 預算的編制
第十四條 預算的編制原則：
1、目標一致性原則。預算必須與醫院目標相一致，各級預算必須服從于醫院的戰略目標和經營目標。
2、全面性原則。一切生產經營活動全部納入預算管理，做到全員參與、全面覆蓋并進行事前、事中、事后相結合的全過程監控。
3、適度性原則。遵循實事求是的原則，防止低估或高估預算目標，保證預算在執行過程中切實可行。
4、分級預算原則。各部門對各自歸口的業務做預算并對預算編制負責，醫院對各部門予以監控審批。
5、上下結合原則。自上而下分解目標，自下而上編制預算。
6、不調整原則。預算一旦確定，沒有審批，不予調整，以保證預算的嚴肅性與合法性。
第十五條 預算的編制程序及流程
1、醫院預算的編制實行全員參與、上下結合、分別編制、分類匯總、綜合平衡的方式編制。
（1）下達目標。醫院院長辦公會議和醫院預算管理委員會根據醫院的發展戰略和預算期經濟形勢的初步預測，在決策的基礎上，一般于每年10月底以前提出下一年度醫院的財務預算目標，包括醫療收入目標、醫療成本費用目標、結余目標和現金流量目標，并確定財務預算編制的政策，由財務部門下達各職能部門。
（2）編制上報。各職能部門按照醫院下達的財務預算目標和政策，結合實際情況及預測的條件，提出詳細的部門財務預算方案，于11月底前上報財務部門。
（3）審查平衡。財務部門對職能部門上報的財務預算方案進行審查、匯總、提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，由院長辦公會進行協調，對發現的問題提出初步調整的意見，并反饋給有關職能部門予以修正。
（4）審議批準。財務部門在有關職能部門預算修正調整的基礎上，編織出醫院的財務預算方案，報院長辦公會討論。對于不符合醫院發展戰略或者財務預算目標的事項，院長辦公會責成有關職能部門進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上財務部門正式編制醫院的年度財務預算草案，提交院長辦公會或預算管理委員會審議批準。
（5）下達執行。財務部門對院長辦公會審議批準的年度總預算，分解成相應的指標體系，下達各部門執行。
2、預算編制流程如下：
各預算部門
財務負責人，財務部門
審批人
上報審批
編制預算
下達正式預算
第十六條 預算編制的內容要求
1、業務預算是反映預算期內可能形成現金收付的醫療經營活動的預算，包括醫療收入預算、醫療支出預算、醫療費用預算、醫療項目成本預算、物資采購預算、期間費用預算等。
（1）醫療收入預算是醫院在開展醫療活動過程中取得的醫療收入的預算，依據年度目標結余，預測的醫療市場經營或醫療服務需求編制。
（2）醫療支出預算是醫院在開展醫療服務及其輔助活動過程中預期所要發生支出的預算，是在醫療收入預算的基礎上，依據各業務科室的醫療服務能力、各項物資材料及人工的消耗定額及其物價水平狀況編制。包括直接人工預算和直接材料預算：
（3）醫療費用預算是醫院在預算期內為完成醫療服務活動預算所需各種間接費用的預算，主要在醫療支出預算基礎上，按照費用項目及其上年預算執行情況，根據預算期降低成本、費用的要求編制。
（4）醫療項目成本預算是醫院在預算期內完成醫療服務活動所需的醫療支出成本、住院床位成本和醫療費用的預算、主要依據醫療支出預算、醫療材料預算、醫療人員預算、醫療費用預算等匯總編制。
（5）采購預算是醫院在預算期內為保證醫療服務活動的需要而從外部購買各類藥品、各項材料、低值易耗品等存貨的預算，主要根據醫療收入預算、醫療支出預算、期初存貨情況和期末存貨經濟存量編制。
（6）期間費用預算是醫院在預算期內組織醫療服務活動必要的管理費用、財務費用、其他費用等預算，在區分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的基礎上，根據上年實際費用水平和預算內的變化因素，結合費用開支標準和降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。其中：科研開發費用以及業務招待費、會議費、宣傳廣告費等重要項目，應當重點列式。
2、資本預算是醫院在預算期內進行資本性投資活動的預算，包括固定資產投資預算。
固定資產投資預算是醫院在預算期內購建、改建、擴建、更新各類固定資產進行資本投資的預算，包括醫療設備購置預算、一般設備購置預算、基建工程預算、大型改造預算等，根據醫院有關投資決策資料和年度固定資產投資計劃編制，處置固定資產所引起的現金流入，也列入資本預算。
第十七條 各職能部門的預算編制分工及要求：
業務操作
具體預算類別
操作部門
編制要求
資本預算
基建投資預算
基建項目部門
編制醫院的房屋建筑物等工程項目支出、維修預算
設備投資預算
設備部、總務部
編制醫院的醫療設備、一般購置、維修保養預算
IT系列投資預算
信息管理部門
編制醫院的IT系統投資、維修保養預算
辦公設施投資預算
辦公室、總務部
編制醫院的辦公設備、家具的購置、維修保養支出預算
業務預算
醫療費用預算
各醫療科室
1：編制醫療收入預算
各醫療科室
2：編制醫療費用預算
醫保科
3：編制銷售貨款回收預算
醫療支出預算
各醫療科室
1：編制直接醫療成本預算
2：編制直接醫療人工費用預算
3：編制間接醫療費用預算
4：編制醫療項目成本預算
物資供應部門
編制物資材料采購預算
科研教學預算
科教科
編制科研教學費用支出預算
管理預算
人事部
1：編制用人計劃預算
2：編制員工薪酬預算
3：編制員工福利、各種基金支出預算
4：編制員工培訓及費用支出預算
辦公室
編制管理費用預算
預算平衡
財務部門
1：根據部門預算情況進行綜合平衡
2：根據初步平衡結果報院長審批
預算編制
財務部門
根據院長的初步審批結果編制預算
審議批準
院長
依章程規定及經營計劃批復預算
下達執行
各預算執行部門
財務部根據批復結果分解預算下達各部門
第十八條 醫院年度預算編制質詢會細則
1、會前準備：財務部門提前1周下達會議議程和材料要求，各部門提前準備好年度計劃、預算草案及相關材料。
2、參加人員：醫院院長、副院長、總會計師、各部門主任、財務部門相關成員、其他有關人員等。
3、主要內容：院長介紹醫院的總體經營目標、財務目標以及各單位分解目標；各部門匯報各自的計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向；院長明確各部門計劃修改方向。
4、會后事項：財務部門提出預算草案修改的要求和時間表；跟蹤預算的修改，并重新匯總，重新編制醫院預算草案，報院長辦公會審核、醫院預算管理委員會批準。
第五章 預算的執行、調整
第十九條 醫院預算一經批準下達，各部門必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節和各崗位。
第二十條 費用預算剩余可以可以跨月使用，但不能跨年度使用，成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關部門提出申請，說明原因，經院長審批納入預算外支出。
第二十一條 醫院正式下達執行的預算，一般不作調整。但當市場環境、經營條件、國家法規政策等發生重大變化，或出現不可抗力的重大自然災害、公共緊急事件等致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執行結果產生重大差異，需要調整預算的，按原編制程序報經批準。
第二十二條 醫院預算的調整應符合以下要求：
1、預算調整事項符合發展戰略和現實醫療服務活動狀況；
2、預算調整重點放在預算執行中出現的重要的或非正常的關鍵性差異方面；
3、預算調整方案客觀、可行。
第二十三條 須調整預算時，由職能部門書面報告，闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度、預算的調整幅度等，報分管副院長審核提出意見并進行修改。
財務部門對職能部門提交的預算調整報告進行審核分析，集中編制醫院年度預算調整方案，提交醫院預算管理委員會審議批準，然后下達執行。
對于不符合上述要求的預算調整方案，醫院予以否決。
第二十四條 預算調整流程如下：
各預算執行部門
財務負責人，財務部門
院長、預算審批機構
下達修正后的正式預算
預算執行情況及差異分析
分析預算執行情況或預算修正申請，判斷是否需要修正預算
對醫院預算和相應的部門預算進行修正
修正后的醫院預算和相應部門預算
修正后的醫院預算和相應部門預算
修正后的醫院預算和相應部門預算
會同有關方面研究提出解決問題行動方案
第六章 預算的控制與分析
第二十五條 預算執行的控制
1、預算內資金的支出，由部門主任審核，分管副院長審批后，根據不同的資金審批權限由財務負責人、院長批準，財務部門辦理資金撥付手續。
2、預算外資金的支出由申請部門填寫申請報告，詳細說明超預算的理由、原因及資金的使用方式等內容。由部門主任審核、分管副院長審批后，財務負責人核準，院長在預算管理委員會授權內批準，超授權部分預算管理委員會審批后，財務部門辦理資金撥付手續。
第二十六條 預算內支出審批控制流程為：
經辦人員根據預算填制用款申請
部門負責人審核
分管副院長審批
院長批準
財務負責人依授權審批
財務部門核對預算并付款
第二十七條 預算外支出審批控制流程為：
經辦人員根據預算填制用款申請并說明原因
部門負責人按權限審核
分管副院長審批
財務負責人核準
院長或預算管理委員會批準
財務部門審核手續并付款
第二十八條 各職能部門應對照已確定的責任指標，定期或不定期地對部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考評。醫院對重大預算項目和內容，將密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監控。
第二十九條 對已納入醫院預算，但支付手續不健全，憑證不合格的貨幣資金支出項目，財務部門不給辦理支付。
第三十條 財務部門應當運用財務報告和其他有關資料，采用比率分析、比較分析、因素分析等方法監控預算執行情況，及時向院長辦公會和各職能部門報告或反饋預算執行進度，執行差異及其對醫院預算目標的影響，促進醫院完成預算目標。并應當定期組織召開預算執行分析會議，通報預算執行情況，研究、解決預算執行中存在的問題，提出改進措施。
第三十一條 各職能部門對預算的執行情況所形成的預算分析報告應于每月10日前上報財務部門、分管副院長、院長等。
財務部門根據相關記錄及各部門的預算分析報告進行核對，分析差異產生的原因，落實責任部門，并提出不利差異的改進措施以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施建議，于每月15日前，形成上月總的預算分析報告院領導。
月度例會上，對前一月各部門的預算目標完成情況進行分析、評價、考核、形成正式的預算分析報告及預算考核意見交人力資源部和經濟管理部以便考核使用。
第三十二條 預算差異分析報告包括以下內容：
1、本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額；
2、對差異額進行的分析；
3、產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議等。
第七章 預算的評價、考核和獎懲
第三十三條 醫院實行對預算執行情況的評價、考核制度，并與相應的激勵機制掛鉤，實施事后控制，增強預算管理過程的完整性和權威性。
第三十四條 預算評價的主要內容包括：
1、是否按預算編制程序及日程進度完成預算的編制；
2、是否嚴格執行經批準的預算；
3、預算編制、執行的準確程度；
4、評價醫院的預算管理系統及預算的完成情況，分析醫院財務狀況和經營狀況。
第三十五條 對預算的考核包括預算完成的情況，預算編制準確性與及時性等指標；考核指標為：結余預算指標、收入預算指標、毛利預算指標、費用預算指標等。
第三十六條 考核結果按醫院相關制度規定，對相關責任部門、責任人進行獎懲。
第八章 附則
第三十七條 本制度經院長辦公會討論通過，院長批準后實施。
第三十八條 本制度由財務部門負責解釋權。
第三十九條 本制度自 年 月 日起執行
薪酬調整分析報告范文第3篇
集團公司的財務管控是集團實施有效管控的最基本手段之一。集團公司如何實施對子公司的財務管控，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。集團公司的財務管控是在所有權及法人財產經營權基礎上產生的，財務管控的目標是實現企業價值最大化，而不僅僅是傳統意義上管控一個企業的財務活動的合規性和有效性。財務管控應致力于將企業資源加以優化重整，從而使資源配置最佳、企業價值最大。
1 集團公司財務管控的基本特征
集團公司財務管控主體是一個以一元為中心的多層級復合結構。集團公司財務管控的目標是使各成員企業的個體財務目標要與集團公司的整體財務目標在戰略上具有統合性；集團公司財務管控的對象是多級財務主體各自資金運動系統的一體化復合結構體；集團公司在財務管控的方式上，有高度的全面預算性，并且預算的結構和運作過程都較繁復；集團公司財務管控的環境上，以目前市場的情況，集團公司擁有廣泛暢通的融資投資通道，可以利用各種各樣的投融資手段，為集團公司進入、投資、轉移與退出創造好的金融環境，提供財務資源的支持。
因此，相比單體公司而言，集團公司的財務特征不僅復雜得多，在財務管控關系上同樣突破了單體公司的范疇。
2 集團公司財務管控控制手段
2.1 合理規劃組織架構，奠定集團財務管控的基石
組織架構規劃是對企業組織機構設置、職務分工的合理性和有效性所進行的控制。企業組織機構一般有兩個層面：一是法人的治理結構問題，涉及董事會、監事會、經理的設置及相關關系，二是管理部門的設置及其關系，而對于財務管理，就是如何確定財務管理的深度和廣度，從而產生了集權管理和分級管理的組織模式。職務分工主要解決不相容職務分離。職務分工最少要做到授權批準職務與執行業務職務相分離、業務經辦職務與會計記錄職務相分離、財產保管職務與會計記錄職務相分離、業務經辦職務與財產保管職務相分離、業務經辦職務與審核監督職務相分離。
建立健全組織規劃控制，首先要解決設立管理控制機構的問題。目前我國部分上市公司依據自身經營特點設立的審計委員會、薪酬委員會等以完善內部控制機制而做了一些有益嘗試。但在機構的設置上，因企業的經營特點和經營規模不同，導致很難形成一個通用的管理模式。其次，要解決完善職務不兼容制度的問題，杜絕高層管理人員的交叉任職，交叉任職會造成權責不清、制衡力度銳減，而且交叉任職違背了內部控制的基本原則。
2.2 人性化地實施人力資源的控制，有效提高人力資源的潛能
對于企業而言，人力資源的數量和質量狀況及人力資源所具有的忠誠度、向心力和創造力，是企業興旺發達的強大推動力所在。因此，如何充分調動企業人力資源的積極性、主動性、創造性，發揮人力資源的潛能，已成為企業管理的中心任務。而在人力資源進行控制時須重點關注的，一是建立嚴格的招聘程序，保證應聘人員符合招聘的要求；二是制定員工的工作規范，用以引導考核員工行為；三是定期對員工進行培訓，以幫助其提高業務素質，能更好地完成規定的任務；四是加強考核獎懲力度，定期對職工業績進行考核，并做到獎懲分明；五是對重要崗位的員工，建立職業信用保險機制，簽訂信用承諾書，保薦人推薦或辦理商業信用保險；六是工作崗位輪換制度，實行定期或不定期進行工作崗位輪換，并通過輪換及時發現存在的舞弊情況，同時也能挖掘職工的潛在能力；最后，通過提高工資和福利待遇，加強員工之間的溝通，增強企業的凝聚力。
2.3 建立授權批準控制，增強工作的責任心
企業在處理經濟業務時，必須經過授權批準以便進行控制，授權批準的形式可分為一般授權和特殊授權。一般授權是對辦理常規業務時權力和責任的規定，一般授權的時效性較長；而特殊授權是對辦理例外業務時權力和責任的規定，一般其時效性較短。但不論采用哪一種授權批準方式，企業都應建立包括，對授權批準的范圍、授權批準的層次、授權批準的責任及授權批準的程序在內的一系列授權批準體系。
2.4 實現嚴密的會計控制系統，提供及時準確的經營信息
企業應依據國家頒布的相關的會計法規、準則及制度，制定適合本企業的會計制度、會計憑證、會計賬簿和財務報告的處理程序。盡管國家制定了統一的會計準則和制度，但企業應從內部管理的要求出發，統一執行確定的會計政策，以便統一核算匯總分析和考核。特別是集團性公司更有必要統一下級公司的會計明細科目，統一核算口徑，明確會計憑證、會計賬簿和財務報告的處理程序與方法，遵循會計制度規定的核算原則，為企業內部經營管理提供信息、為企業外部各有關方面了解其財務狀況和經營成果提供信息的目標。同時建立會計人員崗位責任制，健全內部會計管理規范和監督制度，并要充分體現權責明確、相互制約以及及時進行內部審計的要求。
2.5 提升全面預算控制地位，為實現企業戰略目標服務
全面預算管理是企業以戰略目標為基礎，以市場需求為導向，通過對內外部環境的預先思考，以預算的方式對企業未來整體經營規劃和經濟活動進行的總體安排。企業的管理者不僅要關心當前的經營成果，而且要關注未來的發展前景，防范未來的經營風險。通過對全面預算的管理，有效地組織和協調企業的經營活動，使企業管理者能更好地理解企業的市場機會和威脅、了解自己的優勢和劣勢，預測可能出現的問題和經營決策的效果，使企業在遇到重大問題之前就能根據對未來的預測做出調整，以預算來防范和減少經營風險，以預算來推進企業戰略目標的實現。全面預算控制建立包括建立預算的項目、預算的標準和程序；預算的編制和審定；預算指標的下達及相關責任人或部門的落實；預算執行和授權；對預算執行過程的監控；預算差異的分析與調整；預算業績的考核等在內的完整的預算體系。全面預算是一項集體性工作，需要企業內各部門人員的相關合作。為此，有條件的企業應設立預算委員會，組織并領導企業的全面預算工作，以確保預算的執行。
2.6 加強風險防范意識，建立有效的風險防范控制系統
企業在市場經濟環境中，不可避免會遇到各種各樣的風險。風險防范控制要求企業樹立強烈的風險意識，針對各個風險控制點，建立有效的風險管理系統，在企業有效地開展風險防范控制，促進決策的科學化、合理化，減少決策的風險性，為企業提供安全的生產經營環境，確保企業生產經營目標的順利實現。無論從理論還是從實踐的角度來說，大膽創新、探索性地恰當運用風險管理的理論與方法，都會對提升企業管理水平、加強安全保障、創造更好的效益具有十分重要的意義。
2.7 完善內部報告控制，更全面地反映企業經營活動
企業應建立內部管理報告體系，全面反映經濟活動，及時提供業務活動中的重要信息。建立包括資金分析報告、經營分析報告、費用分析報告、資產分析報告、投資分析報告及財務分析報告，且根據管理層次的不同要求設計報告的頻率和內容的詳簡等在內的內部報告體系。內部報告體系的建立能夠反映部門的經濟管理責任，符合例外管理的要求；報告形式和內容要簡明易懂，并且要統籌規劃，避免重復設置。
2.8 重視管理信息系統控制，保證信息安全
隨著電子信息技術的發展，企業利用計算機從事經營管理方式手段越來越普遍，除了會計電算化和電子商務的發展外，企業的生產經營與購銷儲運都離不開計算機。為此必須加強包括信息系統組織和管理的控制、信息系統的開發和維護的控制、信息系統設備、數據、程序、網絡安全的控制、文件資料的控制以及日常應用的控制等一系列的管理信息系統控制。并且要運用管理信息技術手段建立信息控制系統，減少和消除內部人為控制的影響，確保內部控制的有效實施。
2.9 提高內部審計地位，健全內部審計控制
薪酬調整分析報告范文第4篇
一、經營環境的急劇變化對管理會計應用機制的創新與完善提出了新的要求
后金融危機時代全球債務風險的加速裂變、國內經濟環境的復雜多變和資本監管約束的強化，需要借助管理會計的精細化理念，創新價值創造模式，盡快適應各方對全行盈利能力的持續增長新要求。同時，全行集團化管理、綜合化經營、國際化發展快速擴張后，需要借助于管理會計配套機制體制的創新，按照“OneBank”的理念，全面提升全行上下整體的管理響應能力和戰略傳導效率。此外，銀行客戶聯動營銷、產品組合創新的業務發展趨勢，需要借助于管理會計技術手段的支持，盡快解決各級行、各專業、各崗位在營銷支持、經營決策、考核評價和資源配置過程中對各維度業績科學計量、精準展示、自動快捷的基本需求。
針對外部環境的變化和內部管理的要求，2010年以來，工商銀行通過對以MOVA（ManagementofValueAccounting）為基礎的管理會計技術平臺的搭建，全面實現了對機構、部門、產品、客戶和員工五個維度業績的展示，基本解決了長期以來產品、客戶以及員工等維度業務不規范，核算不一致的問題，為工商銀行創新價值管理工具，完善管理會計相配套的資源配置機制、考核評價模式等應用機制奠定了堅實基礎。
二、以價值創造為導向，探索條塊結合的資源配置機制
全行在實現對機構、部門、產品、客戶和員工等各責任主體經營業績科學、自動計量的同時，在技術上也為資源的公正、透明配置創造了條件。因此，全行將深入挖掘資源配置在全行價值創造中的導向功能，強化與業績的關聯關系和掛鉤比例，提高資源在第一次配置中的占比，盡量減少核心資源的二次調整配置，從而構建公開透明、科學精細、互利共贏的管理會計資源配置機制，切實發揮資源配置在傳導經營導向、引導科學發展中的基礎性作用。
（一）細化資源配置的維度依據，構建條塊結合資源配置新模式
一是在不打破目前機構整體資源“分塊”配置的基礎上，研究探索上下級行之間“按產品計價、按機構清算”的資源配置新思路與方案，促進資源向高貢獻產品傾斜的力度。二是針對資源層層截留，基層行營銷資源不足的情況，對經營性費用等核心資源，建立對重點縣域支行和省（區）分行營業部的資源配置“直通車”制度，切實支持重點縣域支行和省行營業部的發展。
（二）明確責任中心業績貢獻依據，完善前中后臺一體化的資源配置新機制
研究探索基于營銷責任中心的客戶業績、產品責任中心的產品業績、服務責任中心的服務業績、運行責任中心的運行業績（業務量）、風險責任中心的風險管控業績、以及員工個人業績的薪酬、營銷費用等相關資源的公開透明的精細化分配模式，促進資源向一線部門傾斜、向一線員工傾斜，打破當前機構內基于標準預算的資源分配模式。
（三）建立核心專項資源的內部計價機制
結合當前人力資源、固定資產等核心要素資源集中管理、分類配置的趨勢和特點，建立內部服務計價標準，研究探索基于內部計價為核心的資源配置方案，從根本上解決前動營銷中的分成、分潤問題，以及部分資源低效占用，專項費用管控不到位等問題。
（四）完善信貸資源優化配置機制，加快推進全行信貸結構調整
一是建立結合不同信貸產品的RAROC和單位信貸資源的EVA產出的信貸資源產品配置機制，實現信貸資源向高貢獻度產品傾斜。二是結合不同區域信貸業務的RAROC和單位信貸資源的EVA產出，建立信貸資源的區域配置機制，實現信貸資源向高貢獻度地區傾斜。三是結合不同客戶的RAROC和EVA貢獻，建立單客戶的信貸資源投放評審機制和定價機制，實現信貸資源向高貢獻度客戶傾斜。四是結合不同客戶經理和信貸審批人員的客戶貢獻和RAROC情況，建立面向客戶經理和信貸審批人員的差異化的審批授權額度機制，提高信貸資源的投放質量。
三、完善條塊結合考核評價模式，提升全行戰略傳導能力
要借助與管理會計的支持，建立上下聯動、導向統一、覆蓋完整、面向應用的管理會計考核評價全景視圖，為各層級、各專業、各維度的績效考核評價提供支持，切實發揮績效考核在全行經營管理中的導向和引領作用，促進全行經營轉型。
（一）建立全方位統一的業績指標視圖，切實提高全行的戰略傳導效率和質量，滿足不同責任中心對業績考核的多元化的靈活需求一是以產品為主體，建立產品的客戶、介質、渠道、交易、規模與效益的業績指標視圖，以滿足不同責任中心對不同產品在不同區域由于所處成熟度的差異而對考核的差異化需求，如對于培育期的產品，其業績評價主要以客戶拓展為主，處于成長期的產品主要以交易活躍程度為主，成熟期的產品主要以效益為主。建立適用不同考核對象的指標體系，如網點、員工維度強化過程指標的考核評價，機構、部門維度強化結果和效益指標的考核評價。二是通過考核評價機制的完善，實現過程指標與結果指標并重、數量指標與質量指標兼顧，同比增長、計劃完成、同業占比和定性評價指標協調，從而實現各個維度、各個層級、各個專業指標體系的有效銜接，最終實現行長績效、網點績效、部門績效與客戶經理營銷積分、柜員業務量相適應的立體化、全方位考核評價體系。
（二）完善傳統的分支機構與部門專業條
線相互協調的考核評價機制，滿足各層級、各專業對建立清晰明了、導向明確的管理會計體系的要求
一是按照全行經營轉型的戰略要求，在目前“自上而下”機構分塊考核評價體系的基礎上，研究完善以價值貢獻指標為核心，“自下而上”的分產品、分部門考核評價體系，增強專業部門在分支機構業務條線發展中的職責與作用，適應客戶對產品專業化服務不斷提高的需求。二是建立現有分支機構考核指標與專業部門業務指標自動共享機制，破解當前考核指標種類繁多，相同業務重復考核的難題。
（三）建立面向責任中心的精細化、差異化考核評價機制，體現業績導向的管理理念
一是根據各責任中心的職能差異，建立以客戶業績為主體的營銷責任中心的考核評價體系，以產品業績為主體的產品責任中心的考核評價體系，以服務業績為主體的服務責任中心考核評價體系等，對于同時承擔多個責任中心職責的單位，則按照對應責任中心的業績進行加總，破解傳統機構考核評價單一模式下，“責、權、利”不對等，經營任務在網點、員工、產品、客戶等維度精細程度不夠，約束不剛性的難題。二是按照客戶分層營銷體制改革的要求，以客戶業績預算為基礎，建立各級行直營客戶考核評價制度，切實落實營銷責任。
（四）建立面向省行營業部、支行、網點、員工的一體化的考核評價機制，切實提高全行的管理響應能力和戰略傳導效率，激發一線經營活力
按照下管一級，監控兩級的要求，一是打破一級分行界限，建立省行營業部和重點二級分行統一的考核評價指標體系。二是打破二級分行界限，建立重點縣域支行、城區支行統一的考核評價體系。三是打破支行界限，建立面向網點、員工的統一考核評價體系。四是在統一考核評價體系的基礎上，建立差異化分級管理體制，打破客戶營銷、業務發展、員工成長的層級天花板，為業務授權、資源配置改革的深化創造條件。
（五）建立面向特殊目的的專項考核評價機制，滿足不同時期對重點工作的跟進評價
建立網點裝修改造后評價機制、重點客戶專項營銷資源投入后評價機制、產品創新投入產出后評價機制等。
（六）建立評價計分和考核結果的公開制度，促進由“相馬”到“賽馬”的轉變
一是為提高考核結果的可比性，建立不同考核指標的計分機制，實現對評價對象的綜合考核。二是建立考核結果的公開制度，切實發揮考核評價的導向作用，激發各個業務單元、員工的經營活力。
四、面向管理應用，提高經營分析水平與決策支持保障能力
按照精細化管理要求，充分發揮管理會計的數據挖掘功能，建立健全滿足不同群體需求的決策支持管理機制，提高全行的科學管理水平、質量和效率。
（一）構建面向各級行管理層的經營分析報告制度
一是通過分支機構（含網點）經營效益、業務部門業務增長、重點產品發展態勢、直營客戶與客戶群綜合貢獻、客戶經理業績等的分析，為管理層加快推進網絡布局優化、業務結構調整和戰略轉型提供決策支持。二是結合各級行年度經營思路與工作重點，建立與經營計劃和財務預算相一致的監測分析報告制度，為全行經營目標的實現提供過程支持，確保全行經營戰略的統一、精確傳導。三是建立與同業競爭相適應的競爭分析報告機制，強化對市場的管控意識和能力。
（二）構建面向各業務條線和部門負責人的管理會計報告機制
一是構建面向營銷部門的客戶分析與報告制度，全面反映客戶業務與貢獻情況，為建立差異化的客戶管理策略、渠道建設策略和營銷推廣策略提供支持。二是構建面向業務條線和產品經營部門的產品分析與報告機制，為產品定價、業務發展規劃、產品營銷策略的制定和產品激勵政策的制定提供支持。三是建立面向資產負債管理、信貸管理、產品創新管理、業務運行管理等業務部門的專業分析報告機制，為流動性管理、信貸結構調整、產品盈利跟蹤、業務設備投入提供支持。四是建立面向人力資源、財務資源配置的業務分析報告機制，為人員機構優化、員工晉升、固定資產投入產出、經營性資源投入評價提供支持。五是建立面向內部控制與審計的分析評估機制，為合規審計、績效審計、管理審計以及離任審計等提供支持。
（三）構建面向各級行客戶經理的營銷支持分析報告機制
一是提煉客戶需求，拓展分析維度，深化營銷服務，建立直營客戶貢獻度報告與預警機制，客戶群、客戶產品覆蓋分析機制，產品盈利狀況報告制度，為利率定價、中間業務審批減免、客戶全產品銷售、聯動營銷等提供支持。二是在傳統客戶分析模式的基礎上，適應營銷一體化的要求，拓展客戶分析深度和廣度，建立基于供應鏈的客戶群分析機制，發掘市場機會，為聯動銷售、交叉銷售，強化對新增業務的把握；建立基于客戶產品覆蓋率和產品轉換的跟蹤分析機制，充分挖掘現有客戶的市場潛力，強化對存量客戶的管理；建立客戶群之間的關聯分析機制，為實現業務條線的大組合、大聯動提供支持，如建立房地產公司客戶與個人購房客戶之間的聯動，促進營銷流程的優化，實現外部客戶交易之間的整合，為客戶創造價值，提高對客戶的管控能力，逐步破解按照部門或產品分割客戶，重復營銷，強化大聯動、大營銷格局。三是進一步探索“公私聯動”、“需求發現”等模式，利用我行平臺，促進客戶間交易，逐步轉變為更加綜合的一攬子金融服務模式，推進產品定價及客戶精準營銷，提高客戶產品貢獻度。
薪酬調整分析報告范文第5篇
2002年底，應某一五星級飯店之邀，筆者學校部分師生對其管理和業務／鹿程進行了調研、審查和分析，目的是：通過調研發現和查找其經營管理與業務操作方面的不足之處，分析原因，共同論證和制定改進措施， 以期提高該酒店的整體管理水平和核，c競爭力。筆者本人參與了人力資源管理小組的調研工作。在調研中發現該酒店人力資源部組織結構 (見附圖1)存在一些問題，現有的這種組織架構遠不能適應該飯店發展戰略的要求。
該飯店已有十多年的歷史， 由于內部管理不善，長期處于虧損狀態，新的領導班子上任后，很快扭虧為贏。為了飯店的進一步發展，現任總經理決定必須把飯店的管理水平提高一個層次。他提出飯店目前必須做好以下三項工作：標準業務流程的制訂、績效評估體系的建立和質量控制體系的建立。這三項工作都交由人力資源部組織各部門來做。但是，在現有的人力資源部門內找不到負責這三項工作的崗位，更找不到合適的專業人才，職位說明書對中高層管理人員的職責規定模糊，可操作性差。此外，在調研中，基層和中層管理人員普遍反映該飯店缺乏激勵機制，每個人拿同樣的績效工資，工作熱情受到抑制。筆者審視了人力資源部的組織結構圖以后，認為有必要對其現有的組織架構進行優化。案例分析：
組織結構設計通常包括兩方面內容：靜態組織結構圖的設計和職位說明書的編制。組織結構設計通常要遵循以下原則：精干高效、分工協調、管理跨度適宜、集權與分權相結合、穩定性與適應性相結合。結合該案例我們談一下星級飯店人力資源部的組織架構設計應注意的問題。該飯店人力資源部組織結構主要存在以下問題： 一、管理層次過多，組織反應遲緩。目前，該酒店人力資源管理的管理鏈是五級(總經理———人力資源總監———專業部經理———業務主管———普通員工)，這種層級過多的指揮鏈條將減緩信息傳遞速度并導致信息衰減，不能有效進行上下溝通，影0向工作質量和效率。 二、管理跨度設置不規范。圖中顯示，人力資源總監的管理跨度為3人，福利部經理管理跨度6人，培訓部經理管理1人，人事部經理管理2人，可以看出 同一層級的管理跨度相差太遠，這會導致同一機構、人員之間在工作量、職責、職權等方面不能保持平衡，“苦樂不均，忙閑不均‘，影響工作效率和人員的積極性。、崗位設置不合理，不能有效配合飯店發展戰略的實施。有的崗位設置是多余的，例如培訓經理，這個職位很難構成完整的工作單元，該職位存在與否并不影0向培訓部工作的正常運行。而有的關鍵崗位卻沒有，例如績效考核員，一個企業如果缺乏有效的績效管理，就沒有有效的激勵機制，企業發展就缺乏后勁，因此對于一個具有一定規模的五星級飯店來說，這個崗位是有重要意義的。
目前，該飯店對自己未來十年內的目標市場做出了戰略定位．主要服務于商務、會展旅游者。基手這樣的市場定位，飯店必然需要大量的會展人才，因此，必須要有一個崗位負責人才尤其是會展人才的供求預測，并編制人才的招聘和使用計劃，同時，培訓部要增加會展知識的培訓內容。這在他們的原有組織結構圖和職位說明書中都沒有體現。
總的看來，該飯店的人力資源部仍是傳統的人事管理部門，不是真正意義上的人力資源管理部門，他們堅持的仍是單一的人事管理觀點，而不是人事———經營統籌兼顧的人力資源管理觀點。人事管理觀點傾向于建立一種把人的因素與經濟活動分割開來的人事控制體系，而人力資源管理觀點傾向于建立一種把人的問題和經營問題綜合考慮的機制；人事管理是行政型管理，而人力資源管理是戰略型管理，它要承擔起諸如制定人力資源 計劃、分析勞動力變化趨勢、協助企業進行改組、跟蹤國家政策與法律法規的變化等戰略性職能；此外，人事管理是控制型管理，它只把員工看作被控制的對象，認為人工成本支出越少越好，缺乏激勵機制，而人力資源管理則是開發型的管理，它把員工看作是一種重要的經濟資源，認為對員工進行投資會有很好的回報。
更為重要的是，傳統的人事管理把企業看作不受外部影響的封閉系統，而人力資源管理則把企業看作是一個開放的系統，與外部環境之間存在物質、能量和信息的交換。’知識管理’可以促進企業內外部環境的充分交流。在飯店業競爭越來越激烈的情況下，為了增強飯店的適應性和競爭力，設置知識管理崗位是非常必要的。知識管理的目的就是要提高企業智商。飯店知識管理員的職責就是要把來自于飯店內外的相關的知識收集起來，經過整理分類，建立知識庫，以備需要它的人員能夠隨時調用，增強他們的工作效率。這些知識通常包括．具體做某件事情的流程、工作指引、相關的案例和研究報告、經過整理的數據和分析報告(包括企業內的、行業的、宏觀的)、經驗的記錄 (包括職工建議)、咨詢專家渠道等。知識管理員通常需要利用信息技術，搭建知識交互平臺，實現知識的使用者與提供者之間的有效溝通，同時也實現對知識的收集、分類和整理。評判知識管理的唯一標準就是其對員工的工作、學習是否有支持作用。知識管理必然會帶來企業文化的變革，使飯店逐漸成為學習型組織。該飯店目前沒有成型的企業文化，也沒有負責這項工作的部門，因此，增設知識管理員一職，專門負責知識管理和企業文化建設是非常必要的。
通過以上分析，并本著 “分工協調、精干高效’的原則，最終對該飯店人力資源部組織結構調整如圖2。
現對該飯店人力資源部組織結構的調整做以下說明：
一、原來的人事部變為現在的‘兩處”．員工管理處、薪酬管理處。薪酬管理處的職責主要是．進行職位分析，編寫職位說明書，設計薪酬體系，并根據實際情況對它們進行調整；審批工資總額的使用計劃并監控其實施進度和結果；編制勞動工資月報、年報，及負責本部門員工工資獎金的發放；設計并實施績效考核體系，上報績效考核結果，監控績效考核方案的實施效果。員工管理處的主要職責：建立人才檔案，制訂人力資源計劃；起草人事制度改革并組織推廣、實施；制訂招聘方案并負責招聘；負責職稱評審和職業技能鑒定；制訂生產安全制度并監督實施；制訂人員調配方案并實施；管理人事檔案，制訂員工職業生涯計劃等激勵計劃。
二、在培訓處添加了知識管理員的崗位，他的主要職責是：知識的收集、分類和整理，建立知識庫；搭建知識交流平臺，并對其維護和管理；制訂企業文化建設方案，并組織推行。
三、福利部的很多職位都去掉了，因為筆者認為這些職位的職能完全可以社會化，如果這樣的職位過多，只會分散人力資源部管理人員的精力，模糊人力資源部的主要職責。
