人力資源人員優化

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人力資源人員優化范文第1篇

關鍵詞：崗位分析;人力資源優化

中圖分類號：C96文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）10-0202-02

每年我所引進人才前，各部門根據崗位需求將本部門人力需求報干部人事處，干部人事處進行分類匯總后交所辦公會討論，通過后制定全所招聘計劃。我所人力需求多寡除進行優化工作設計外，完善的工作分析能避免招錯人、多招人等不良情形。

1 工作分析的目的

1.1 組織規劃

干部人事處在動態的環境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的信息。在組織內，工作任務的分配狀況可從工作分析中得到較詳細的資料，這些資料可以作為利潤分配時的準繩。另外在我所組織不斷發展中，工作分析可作為預測工作變更上的基本資料，并且可讓該職位上的員工或各部門領導預先進行準備以應對改變后的相關工作。

1.2 工作評價

工作評價依賴工作分析以說明所有工作的需要條件與其職務和工作間的相互關系，并指出哪一部門應包含哪種類型工作。如果缺乏這類決定工作相對價值的事實資料，則干部人事處單憑書面定義來從事于縝密的評價工作是不可能的。

1.3 招聘

各部門說明崗位專業知識技能的標準，以及相關工作經驗的要求，可以作為干部人事處及各部門領導對該崗位新進員工進行考量的標準，而且在招考新進人員時，干部人事處和用人單位可就工作分析當中所得到的職責范圍內所需的專業知識、技能，制作筆試、口試及實踐操作試題，以測出應聘人員實力，作為錄用的依據。

1.4 建立標準

工作分析可提供機構中所有工作的完整資料，對各項工作的描述都有清晰明確的全貌，進而指出錯誤或重復的工作程序，以發覺工作程序所需改進之處。所以工作分析可謂為簡化工作與改善程序的主要依據。

1.5 員工任用

干部人事處在選拔或任用員工時，需依靠工作分析的指導，才能了解哪些職位需要哪些知識或技術，以及如何將適當的人才安排到適當的崗位上。

1.6 職業生涯管理

在既定的工作架構及內容下，干部人事處從“縱”的方面去整合不同過程的工作，以達到工作豐富化，而在既定的工作架構及內容下，從“橫”的方面去增列相關度較高的不同工作，以達到工作多樣化。干部人事處將此作為教育培訓規劃及培訓需求調查的基準，以遴選出需要培訓的員工，再根據各部門需求及員工個人能力與興趣，提供培訓發展機會，并作為員工職業生涯規劃的重要參考資料。

1.7 培訓

工作分析說明，列出所需職務、責任與資格，在指導培訓工作上有相當的價值。有效的培訓計劃應該列出培訓所需的準備工作和培訓安排，諸如培訓目標、培訓內容、培訓時間、培訓對象、培訓師資、培訓性質等。

1.8 績效評估

績效評估指的是將員工的實際績效與組織的期望做一比較。干部人事處透過工作分析可以決定出績效標準，設定各項加權比重及績效考核制度中的評量標準與我所經營總目標、員工個人調薪標準等。

1.9 其它

工作經過詳細分析后，還有許多其它的效用，如有助于工作權、責、利范圍的劃定；改善勞資關系，避免員工雙方因工作內容定義不清晰而產生的抱怨及爭議。此外，工作分析對人力資源研究與管理、工作環境、人事經費、轉調與升遷等都有重要意義。

2 工作分析的方法

2.1 重大事件法

是由熟悉工作的專家去找出工作中對績效有重大影響的行為。

2.2 面談式

可以采取個人、小組的方式來進行，其進行的原則為：

（1）與主管密切配合

（2）與被面談者盡量建立融洽的氣氛

（3）準備完整的問題表格

（4）要求各部門領導依工作重要性程度依序列出

（5）收集整理后的資料讓各部門領導閱覽，以利補修。

2.3 工作條件法

是研究職工本身的信息，根據工作內容確定工作所需的知識、技能、態度及個人特質。將每種要素分為四種尺度，讓職工在從事一項新工作時知道所必須具備的技能是什么，以及應該接受的培訓有那些。

2.4 職位分析問卷

分為六大內容：（1）信息輸入：職工在何處及如何得到工作必要的信息；（2）心里過程：在工作中推論、決策、計劃、處理信息過程；（3）工作輸出：在工作中物質的活動，使用工具裝置；（4）與他人關系：在工作中與他人的關系；（5）工作內容：物質的與社會的內容；（6）其它特征：與上述提過的活動、條件、特征不同，但與工作有關。

2.5 功能性分析

以一個標準化的格式去搜集工作的全部信息，然后依照工作的功能等級或功能導向去評定它。

2.6 門檻特質分析

第一，需求及工作分析，說明工作任務。第二，標準工作特質，說明所需特質。最后，技術職能分析，說明所需技術。

3 工作分析的步驟

3.1 決定用途

(1)非計量性-適合編寫職位說明書

(2)計量性-可比較各工作的數值以利薪酬高低考慮

3.2 收集背景資料

就現有組織圖、流程圖及職位說明書了解所欲分析工作的各種關系

3.3 選擇代表性的職位

3.4 收集各種工作分析的資料

3.5 讓職工及部門領導認可收集到的資料

3.6 編寫職位（崗位）說明書

通常工作分析會產出兩種信息：崗位說明書、工作規范。

崗位說明書與工作規范最大的不同，在于工作說明書是以“工作”為主角，而工作規范是以擔任某工作的“員工”為主角。

（1）崗位說明書：是一個關于工作任務與責任的載體，它描繪出某特定工作的任務、職責、工作情況與活動，是工作分析后的書面摘要。

典型的崗位說明書內容常包括工作基本資料(名稱、類別、部門、日期)、工作摘要(目標、角色)、直屬主管、監督范圍、工作職責(每日、定期、不定期)

（2）工作規范：職工在執行工作上所需具備的知識、技術、能力和其它特征的清單，工作規范是工作分析的另一項成果，有時與崗位說明書并不分開。主要包括工作行為中被認為非常重要的個人特質，針對“什么樣的人適合此工作”而寫，這是人員甄選的基礎，內容以工作所需的知識、技術、能力為主。

崗位說明書是在描述工作，而工作規范則是在描述工作所需的資格，工作規范主要是以指導如何招聘和選用人員；目前大部份為簡化程序，工作崗位說明書與工作規范通?？梢院隙橐?，工作規范就成為工作說明書中職位擔任人員所需資格條件的一項。

從工作分析談人力需求，具有正面意義。干部人事處在做各項人力需求精確預估時，應以明確有效的資料或統計報告來支撐，在行政工作難以量化情形下，唯有靠詳盡的工作分析才能制訂出人力需求計劃與所需人力規格。人力需求應建立在科學化的分析基礎上，而不應植根在憑直覺的經營模式，因為需求人數一旦確定，隨之而來的將是每月固定的用人費用(包含：招聘、培訓及其它事務性費用與薪資)，所以，一份好的工作分析有助于我所透過人力資源管理運作與我所政策搭配，以此來提升人力素質(包含：人力需求計劃制定、職工效率、職工對我所向心力等)，當然我所的工作分析應隨時空移轉而隨時更新，更新本身即具有工作重新定位與工作重新分配的效果，藉此來平衡內部組織氣氛。人力資源的良莠將是未來競爭出奇制勝的最佳利器，干部人事處更應調適自我在策略性人力資源管理與作業性人力資源管理上的比重，以我所政策為導向，以長遠規劃為我所培養接替人才，而不應拘泥于行政作業束縛。十倍速時代的來臨告訴我們，如果我們無法趕上時代進步的腳步，將會被時代淘汰，面對我所未來人才需求，干部人事處更應做好長期規劃，打造出最具競爭力的團隊，這將是我們干部人事處非常重要的使命。

參考文獻

［1］吳叔平，虞俊?。蓹嗉睿跰］．上海：上海遠東出版社，2000．

人力資源人員優化范文第2篇

中原油田是我國最后一個以大會戰形式建設的油田，老區整體進入高含水開發后期，油氣資源接替不足，人工成本居高不下，人力資源配置的結構性矛盾日益凸顯。在當前推進油公司體制機制建設的大背景下，對人力資源優化形成了更大的倒逼壓力，要解決好人員優化問題，依靠傳統的計劃安排和行政命令是行不通的，只有堅持問題導向，發揚改革精神，通過創新機制、搭建平臺，將人力資源作為資本進行經營管理，才能激發其內在活力。

一、推行“三個優化”，顯化富余人員

中原油田現有用工4.98萬人（含原派遣制用工1.3萬人），其中，分公司3.5萬人、勘探局1.48萬人。人力資源要優化，必須先顯化。老油田普遍存在油少人多、管理模式落后等問題。以變革性思維為指導，運用科學的方法、先進的手段，讓多的人顯現出來，是做好人力資源優化的前提和基礎。

一是優化管理體制。在厘清油田、直屬單位、基層單位三級管理界面的基礎上，對機關管理層面，重點是壓扁管理層級，精簡機構設置，優化管理流程，油田機關部門從34個減少到27個，內設科室從189個減少到124個，分別壓減20%、34%；采油廠機關科室從126個減少到97個，壓減23%；社區機關科室從131個減少到57個，壓減56%。對基層單位層面，按照注、采、輸一體化原則，調整重組采油管理區，將采油廠63個基層單位整合為27個采油管理區，壓減57%；按照專業化服務、區域化管理的原則，將社區系統134個科級單位（項目部）整合為85個，壓減37%，并將122個四級基層單位全部撤銷。對整合后的機構，堅持按需設崗、按崗選人，科學編制“三定”方案，做到一個蘿卜一個坑，在解決保障能力過剩問題的同時，進一步顯化富余人員。

二是優化生產方式。大力推進信息化建設，以信息技術為支撐，對聯合站、計量站、集氣站、油氣水井及重點設備進行數字化改造，生產數據的采集和傳輸，由原來的人工錄取變為信息自動化采集，設備管網的檢查與維護，由周期性巡查改為實時監控，形成以生產指揮中心為核心的數字化采油管理區運行模式，實現自動采集、無線傳輸、視頻監視、遙控指揮、無人值守，使一線直接用工需求大幅下降。目前，完成信息化建設的6個采油區，用工總量由2090人減少到986人，顯化富余1104人。

三是優化管理方式。全面推進車輛管理體制改革，將油田機關和基地各單位車輛，統一歸口到機關車輛管理中心，取消各單位（部門）機關日常固定車輛以及各級領導干部相對固定用車，人員由1218人減少到737人。對一線單位車輛實行區域化管理，將分散在基層單位的工程車輛和生產輔助指揮車輛調整到專業化管理單位，用車單位與管車單位之間按照市場化方式付費，在提高車輛使用效率、提升服務質量的同時，優化了人力資源配置。調整社會化服務單位繳費模式，分區域設立繳費服務大廳，推行“一門式”服務，按照滿負荷工作法優化崗位設置，并將居民供水、供電、燃氣、供暖、通訊等費用歸并為一個賬戶，實行“一卡制”集中繳費，減少收費結算等崗位用工350人。

二、落實“三項措施”，盤活人力資源

競聘上崗后，妥善安排好富余人員，使他們各盡所能、各盡所愿，是人力資源優化工作的重點和難點。中原油田堅持以人為本，多措并舉，積極穩妥做好富余人員安置工作，不僅實現了職工隊伍穩定，而且有效釋放了過剩人力資源價值。

一是統籌配置“動起來”。搭建油田層面一體化人力資源統籌配置平臺，優化人員配置運作流程，完善外部項目人員借聘費用支持政策，實現用人單位“自有他養”與用工單位“他有我用”雙贏互動，進一步打破單位之間的行政壁壘，形成舉油田之力服務外部項目的優秀人才快速匯聚機制。引導各單位牢固樹立“一盤棋”思想，對自然減員、人員優化以及外部項目拓展而產生的用工需求，全部通過人力資源共享服務平臺，采取人員競聘選拔、項目對口支援等內部調劑的方式加以解決。至2016年底，累計統籌配置各類人員5916人次，有效盤活了人力資源存量。

二是培育優勢“走出去”。厚植油氣管理技術與人力資源優勢，積極培育油氣藏勘探開發研究、采油采氣管理、油氣水井作業測試、天然氣集輸凈化管運、公用工程等技術服務能力，組織優秀人才走出“石油莊園”，承攬系統內外的工程項目。2016年外部項目用工7606人，創效11.8億元。發揮油田在天然氣開發、集輸、處理、酸性氣體凈化、深加工等專業領域優勢，已有2000人經培訓考核走到外部市場，形成儲備一批、選拔一批、派出一批的常態化人才配置機制。

三是落實政策“退出來”。按照“尊重貢獻、自愿為主”原則，加大政策支持和救助幫扶力度，采取提前退休、內部退養、離崗休息等多種措施，暢通人員出口，優化隊伍結構。積極協調地方社保部門到油田一線調研、現場辦公，推進特殊工種提前退休、因病退休（職）人員應退盡退，進一步暢通人員崗位退出渠道。目前已辦理退出崗位手續3228人。

三、實施“三大工程”，提升隊伍素質

人力資源優化，配置和調整資源的布局、流向是一方面，培養和提升員工的素質、能力，從某種意義上講是更重要的一方面。油公司改造，是老油田的一次“革命”，管理理念、組織方式、崗位要求等都發生了很大變化。因此，無論是對管理和專業技術人員還是技能操作人員，無論是對繼續從事原崗位工作人員還是走上新崗位人員，都有一個重新適應、勝任、提升的塑造過程。中原油田堅持把員工培訓作為一項基礎性、戰略性工作，著力實施人才培養“三大工程”，力求做到人崗匹配、人M其才。

一是實施崗位適應性培訓工程。針對油公司管理機制、用工模式和崗位職責變化，分類制定員工崗位能力標準，研發培訓課程體系和技能考核題庫，對油氣主業“留下來”的員工嚴格施行培訓考核，做到“先培訓、后上崗”，較快完成對“老石油”向“新員工”的轉變。

人力資源人員優化范文第3篇

關鍵詞：公立醫院 人力資源 結構 優化

中圖分類號： TU246 文獻標識碼： A

正文：

目前我國大部分公立醫院仍是沿用傳統的事業單位等級工資體系和工資結構。這種薪酬制度偏重于職工的學歷、職稱、工齡等客觀因素，很難運用崗位分析、薪酬市場調查、績效考核以及薪酬激勵等規范化的人力資源管理方法，無法關注職工的實際專業能力、服務質量以及其他主觀能動性因素，很難調動職工的工作熱情和主動性。

1 公立醫院人力資源管理存在的問題

1． 1 缺乏專業的人力資源管理者，管理體制不明確

目前，很多大型醫院內部設有人力資源管理部門，但大部分醫院的人力資源職能由醫院辦公室承擔，大部分管理人員沒有接受過管理學教育，在如何激發員工的積極性、能動性和創造性方面缺乏專業的管理知識，這不利于提升醫院的運行效率。

1． 2 招聘制度不公平，影響工作效率

很多公立醫院有個不成文的規定，每年有一定的名額留給內部子弟，作為職工為單位奉獻的福利。內部子弟可以免試或以特招渠道進入醫院，而普通畢業生則不得不為僅存的名額而使出渾身解數。固然內招也可能招到優秀人才，但部分內招人員存在專業不對口、業務技能不夠過硬等問題。眾所周知，醫院具有一定比例的技術人才方能保證其競爭力，內招無疑在一定程度上影響了技術型人才的引進。另外由于各方面原因，各地或多或少存在非醫藥衛生專業人員擠占編制的情況，而真正需要的人員則難以招進。同時，同事之間因彼此均有背景而相互不服氣，更是影響了團隊的工作效率，不利于工作，從而給醫院的人力資源管理帶來問題。

1． 3 獎勵性績效工資缺乏競爭力，醫務人員積極性不高

公立醫院的基礎性績效工資往往是根據職稱和工齡計算的，若有獎金多半也是“吃大鍋飯”。這樣雖然避免了同事之間的矛盾，但久而久之容易形成工作效率低下、責任心不強、得過且過，當一天和尚撞一天鐘。新入職大學生，經過一年半載的“熏陶”，銳氣磨掉，留下的是一副懶散心態。

1． 4 人力資源配置制度不合理，造成員工內部不公平

“一朝吃皇糧，終身有保障”，這是對我國事業單位人員配置制度的形象概括。一方面，公立醫院是一個享受“皇糧”的單位，很多畢業生為了找到一份有編制的工作而奮斗，這使得許多人一心只想擠進公立醫院。因為一旦得到事業編制，便無后顧之憂，根本不去關注醫院的文化、理念及發展戰略，更不會根據醫院的發展戰略為自己制定短期或長期的目標，工作僅僅成了一份與生活相關聯的職業。另一方面，由于事業單位人事編制的限制，公立醫院的人員編制遠遠達不到醫院運行和發展的需求。因此“人事”制度應運而生。很多高水平的技術人員在單位中得到的是“人事”的待遇，如果表現不好則面臨隨時被開除的危險。與有編制的相比，這是不公平的，會影響醫院內部的協調統一，嚴重的還會影響公立醫院的可持續發展。

1． 5 晉升制度守舊，無法為管理層輸入新思想

公立醫院的職稱晉升通常是“論資排輩”，年輕人需要靜下心來等待。管理層老、中、青嚴重失衡，許多優秀人才被壓制，積極性被挫傷，最終導致人才流失。管理層往往因缺乏朝氣而難以跟上時代的步伐。一個單位需要多方面的專業人才，作為管理人員，更需有現代的管理知識和思維。目前的人才遴選模式是從專家到主任再到院長，為此需要專業管理人員對管理人員隊伍進行合理優化。

2 加強公立醫院人力資源管理的建議

2． 1 成立人事部，為醫院制定合理的人才培養規劃

人才是醫院最寶貴的財富，人才培養是醫院發展所必須的任務。在人才決定企業命運的當代，設立人力資源管理部門勢在必行。公立醫院的決策層應提高認識，重視職業化管理人才隊伍的培養，逐步加大對包括人力資源管理人才在內的各類醫院管理人才的培養和引進力度，將管理人才隊伍建設納入醫院人才工程建設目標。人力資源管理不僅僅是人事部門的事，它涉及每一位管理者。只有使醫院人力資源配置更加優化，才能提高公立醫院管理隊伍的素質，提升醫院的整體管理水平。與此同時，招聘制度應該更加公開、透明，以便招聘到真正所需的專業人才。醫院管理者應為醫院制定長遠規劃，在人才招聘中應秉公辦事，絕不能。所招聘的人才必須有奉獻精神，愿意為醫院的發展貢獻力量和聰明才智。公平公正地對待招聘是醫院長足發展的硬道理。

2． 2 取消編制，采用聘任制度

采用聘任制度、取消編制有利于醫護人員綜合素質的提高。取消編制可以激發醫護人員的上進心，消除一勞永逸的心理。同時采用聘任制度，可以使醫院在人才選拔、任用方面更加靈活，讓醫院時刻流動著新鮮“血液”，讓醫院更加有活力，進而提升醫院的服務質量與服務效率。

2． 3 實施績效考核，獎罰分明，調動員工積極性

平均不代表公平，在薪酬分配上應根據工作態度、工作能力和工作業績拉開檔次，向優秀的人才和骨干傾斜，即實行績效考核。醫院績效管理的作用有兩個: 一是激勵，二是約束。要使績效管理具有激勵作用，績效評估與薪酬體系就要切實可行，科學合理，能夠充分體現“多勞多得、患者滿意度高者多得”的原則，讓醫護人員有公平感。 激發醫護人員的工作熱情，使其更加努力地工作。績效管理還可方便管理者約束員工，根據績效情況，對績效差的醫護人員提出批評或者物質懲罰，以督促醫護人員自律。

2． 4 打破“論資排輩”的晉升制度，為職工規劃職業生涯

“論資排輩”的晉升制度不利于醫院的長遠發展，應打破這種制度，采取有效措施，讓真正有管理能力或專業的管理人才進入管理層，這樣不僅能為職工提供良好的個人發展空間，營造良好的人文環境，而且有利于醫院的管理和長遠發展。營造良好的醫院人才發展環境也是人力資源管理的重要環節，為人才搭建有利于其施展才華的事業平臺，可以實現醫院與人才的共同發展。

2.5建立公平合理的薪酬體系和激勵機制。

在現行的工資制度下，醫院很難對員工的工資體系和工資結構進行根本性改變，但公立醫院可以在制度框架內，充分利用績效分配杠桿，根據醫院內部的不同崗位，按其職位要求、技術要素、風險要素、責任要素等各個因素細化績效分配方法，使人才價值得到真正體現。同時，也可以充分運用目標激勵法、崗位競爭激勵法等行之有效的激勵方法，最大限度地調動全員的工作積極性、創造性并激發員工潛能。

2.6建立科學的績效考評體系，提升績效管理水平。

績效考評的原則是“公開、公平、公正”，醫院應根據實際情況，依據不同崗位設置考評標準，細化考評辦法，建立科學、簡便、易操作的考評體系。要逐步實現從績效考核向績效管理的轉變，減少考評弱點和不足的分數權重，要把著眼點轉移到挖掘人的潛力，注重未來的使用。要注重對能力與業績的評價，注重不同崗位、不同職工的個體差異，使考評評價結果更具說服力和可信度，并能為職工提高自身修養提供參考。只有通過有效的績效管理手段，在全院形成“能者上、平者讓、庸者下”的良性競爭氛圍，才能使員工的潛力得到充分發揮，促使一般人才成為優秀人才，讓優秀的人才更為卓越。

3 結語

公立醫院的人力資源管理對于醫院的發展具有舉足輕重的作用，建立完善的人力資源管理體系，對于提高醫院的綜合實力和患者的滿意度有著重要意義。在新一輪醫療體制改革中，誰能最大化地激發出醫院內人力資源的潛能，誰就能走在行業的前列。加強人力資源管理是公立醫院可持續發展所必須做的。

參考文獻

［1］徐宏偉． 基層招人難在哪［N］． 健康報，2013 － 08 － 22( 007) ．

［2］胡雁，朱迪，王大文． 醫院人力資源管理的思考［J］． 齊魯醫學雜志，2008，23( 5) : 452-454．

［3］周軍偉． 加強公立醫院人力資源管理的對策思考［J］． 江蘇衛生事業管理，2011，22( 1) : 45-46．

人力資源人員優化范文第4篇

［關鍵詞］醫院；人力資源；配置

醫院人員的配置是醫院管理的一個重要組成部分，在醫院管理工作中有著重要的地位。醫院的人力資源是組成醫院的重要因素，是醫院進行各種醫療活動的保證，因此，醫院的管理就是對人的管理。醫院開展的“醫院管理年”就是把“醫院管理”作為考評的重要內容，這在以前的醫院分級管理工作中是沒有出現的，這就更加要求醫院人力資源配置正確，整體的結構比較完善，保證醫院的各種醫療活動等順利完成，以促進醫院的穩定發展。

1 醫院人力資源配置的現狀和主要問題

1.1 醫院人力資源配置的現狀

其一，人力資源管理體制過于傳統。現在許多的醫院還受傳統的人事管理思想的影響，傳統的組織機構模式沒有從根本上改變，醫院的人力配置大都集中在行政主管部分，人員還沒有從根本上由單位人向社會人的轉變，在人力資源配置上很多醫院還是在用已經用了幾十年的工資制度。這些對醫院的改革和發展都有著很大程度的負面影響，只有從管理的體制上進行根本的完善，醫院才能有更大的競爭力。所有的改革歸根結底都是人力資源管理的改革。

其二，人力資源管理模式固定，效率低下?，F在很多的醫院人力資源配置方式固定，另外，人力資源管理權都集中在行政管理部門，缺少靈活性，而醫院的人事部門只關注人員的進出，內部的工作也就是負責考勤和工資增長的審查等基本的工作，這些使人事部門成為了一個簡單的執行機構。由于計劃經濟體制的影響，這些年來醫院人員過多，沒有競爭壓力，整體的效率較為低下。忽略了對人才的培養和潛能的開發，人事管理的體制主要是關注對工作人員的約束，直接阻礙了醫院的發展。

1.2 醫院人力資源配置中存在的主要問題

其一，人才結構不合理。很多的醫院 結構從年齡、職稱等方面看，是比較合理的。但是從事專職研究的醫學人才非常少。臨床醫生與實驗研究人員得到的福利相差很大，導致研究人員嚴重流失。專職研究人員的不足，直接影響了醫學研究的水平。近幾年來，許多醫院認識到了研究人員缺乏的問題，采取了一些特殊的手段，如破格提拔，讓一些經驗不是很足的專家站在了重要的崗位。但是臨床醫學是實踐和經驗的累積，破格提拔只解決了職稱的問題，但是臨床的能力還需要大量的時間來實踐和鍛煉。

其二，醫院人才嚴重流失。目前，各種醫療機構之間，無論是在價格、醫療技術，還是服務態度、醫院形象上的競爭都日趨激烈。據調查，“覺得沒有被上司注意”、“覺得工作沒有得到認可”、“覺得沒有發展的機會”是導致人才流失的主要原因。醫療行業是技術、資金等密集的行業，醫療人員的學歷普遍非常高，雖然利用工資是留住人才是醫院最常用的手段，但是這不是醫院留住人才的唯一途徑。現在我國政策是雙方的合約每隔三年續簽一次，每次續簽前都面臨著雙向的選擇。這就表明每隔三年，醫院的人才都可能流失，如何留住人才是現在醫院的當務之急。

2 醫院人力資源配置方案的優化

2.1 必須設置一套合理的配置方案

我國曾經在1956年和1978年過兩次醫院人力資源編制原則，對我國醫院的組織機構和人員配置作出了明確的規定，但是隨著醫院的綜合配置改革的發展，醫院的性質、所有制機構等都發生了重大的變革，以前簡單的職位分類已經不適合現在醫院穩定發展的要求了，這些無疑對醫院人力資源的配置提出了新的要求。醫院管理者必須要轉變對人事的觀念，把人力資源作為醫院以后發展的主要資源，通過人力資源管理的改革，合理地配置人力資源，促進醫療衛生的全面改革。醫院的相關改革從根本上說都是以人力資源為基礎的管理，都是要求醫院對人力資源進行合理的定位定崗，醫院的人力資源配置優化是人力資源充分發揮作用的基礎。所以有一套合理的人力資源配置方案是醫院穩定發展的前提條件。 轉貼于

2.2 建立公正的工資體系

工資是醫院進行人力資源管理的一個非常重要的工具。如果工資分配得合適，不僅可以節約醫院的成本，還可以調動醫療人員的積極性，保證醫院有良好的效益。如果工資分配不恰當，不僅影響醫療人員的工作情緒，而且還會造成醫院的人才流失，工作效益和醫院整體的效益都會下降，甚至還在一定程度上影響了醫院的發展。因此，在現代的醫院人力資源配置中，建立公正的工資體系顯得非常的重要。工資體系的公正就是工資的結構和水平必須有科學的分析、評價和績效考核等的保障，真正體現了“一分耕耘一分收獲”的公平原則。這樣做的目的，一方面是對醫療人員勞動價值的肯定，提高人員的工作熱情，同時也是留住和吸引優秀人才的重要方式。另一方面是可以節約醫院的人力成本和財力成本，使醫院處在一個穩定發展的良性循環之中。

3 結 論

目前，我國的許多醫院特別是國有醫院的人力資源管理還存在著很大的計劃經濟的影響，還處于比較落后的人事管理階段，醫院的人事部僅僅是一個簡單的行政部門，沒有履行人事部的職能，這在很大程度上妨礙了醫院的穩定發展，所以，優化醫院人力資源配置是醫院管理工作中的重中之重。

參考文獻

［1］劉延輝.我國公立非營利性醫院人力資源配置研究［D］.西安：陜西師范大學，2007.

人力資源人員優化范文第5篇

關鍵詞：人力資源；結構優化；策略

中圖分類號：F24文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2009）01-0188-01

企業或經營實體的人員需求變化，許多時候是由于該組織人力資源管理自身的因素造成的。一方面是職工的自然流失帶來的人員需求，比如，職工的留動、辭職，各種原因的休假(病假、產假、探親假等)都會產生工作崗位的空缺，需要招聘正式或臨時調動的職工來補充。另一方面，還可能是內部職工的數量和素質不能滿足工作崗位的需要而引發的招聘需求。如何有效的優化人力資源結構，進一步調動職工工作積極性，為單位創造更大的經濟和社會效益，起著重要的意義和作用。

1 遵循合理的優化原則

優化人力資源結構應堅持“三個結合”的原則。一是整體性與獨立性相結合。應根據整體發展戰略、經營策略和業務需求，按照結構、經營管理體制和內部控制相協調的原則，建立統籌配置與調控、引進與使用、激勵與保障相結合的人力資源管理機制，實現人力資源整體配置與單位可持續發展相適應；二是經濟性與合規性相結合。要堅持人力資源配置的成本核算，將人力資源成本量化到所有機構、部門和崗位；三是先進性與現實性相結合。要以現代人力資源管理理論為依據，著眼未來的發展，符合單位經營管理的需要，具有先進性和前瞻性。

2 積極推進用工制度改革

勞動用工制度改革是優化人力資源結構的關鍵。要加快改革步伐，建立一套干部能上能下、職工能進能出、充滿活力的管理機制，將傳統的勞動人事管理轉到現代人力資源管理上來，為人力資源管理提供制度保障。一是建立科學的定機構、定崗位、定編制制度。應本著精減高效的原則，有效設置單位機關內設部門。本著科學合理、因事設崗的原則，根據實際工作需要和要求，設置工作崗位。按照“控制總量、調整結構、規范管理、提高素質”的原則，根據確定的崗位數，核定各各部門的人員編制；二是按照上級相關要求，嚴把人員進口關。招聘全日制高校畢業生要按照專業需求、各人素質、工作態度等進一步甄選，確實符合單位需要的人員進入。杜絕照顧關系“走后門”，解決無條件、無標準或降低條件和標準進人的問題。同時，按照精減、高效、科學、合理的原則，精減職工隊伍，把定員后的富余人員，素質低、能力差、不適合崗位工作的人員穩妥地分流；四是完善收入分配制度和勞動保險制度。本著構建內部公平、外部具有競爭力的薪酬制度，以績效為核心，使職工報酬與經營成果、個人貢獻、崗位職責、工作質量、業務水平等掛鉤，充分發揮薪酬的正向激勵作用。

3 大力引進和開發人才

要大力引進人才，應建立引進和開發人才的激勵機制，提高人才的薪酬待遇，并爭取上級相關部門的支持，出臺引進人才的優惠政策，吸引人才。同時，要立足自有人才的培養，建立人才成長和職位升遷機制，大力開發人才，努力創造平等競爭、有利于人才脫穎而出的良好環境。一是培養職工一專多能，整體提高其專業業務技能和管理能力，充分挖掘現有人力資源潛力，最大限度地發揮人才的作用，加快人力資源開發，促進人才成長進步。二是建立科學的干部選拔任用機制。對高級管理人員要綜合考慮其專業、學歷、職稱、工齡、業績、操守等條件，嚴格資格審查標準，擇優推薦，實行公推公選，公平競爭，擇優聘用，對部門正、副領導等職位可采取公開競聘，其他職工采取雙向選擇、競爭上崗的方式進行聘用。這樣，可以拓寬人才晉升的渠道和通途，防止現有人才“孔雀東南飛”。

4 加大職工教育培訓力度

首先，應逐步建立科學化、制度化的培訓教育體系，強化職工的崗位培訓。根據工作崗位的性質、職責和任務，分層次有針對性地采取多種形式對職工開展上崗、在崗、轉崗、晉級等崗位專業知識和技能培訓，提高職工的業務素質和工作適應能力。其次，要鼓勵職工參加資格認證考試、專業理論學習、在職學歷教育等，提高職工的專業水平和學歷層次，優化職工的專業結構、學歷結構和職稱結構。第三，對職工進行擴展知識的繼續教育，重點培養復合型人才、核心人才，提高單位的總體創新能力和經營管理能力。第四，要有組織、有計劃地開展對職工的政治思想教育和職業道德教育，學習新業務和新技能，真正建設一支具有高水準的政治素質、文化素質和業務素質的職工隊伍。

5 推進人力資源結構優化

推進人力資源結構優化。一是加強組織領導。樹立人力資源是第一資源的理念，各級領導要高度重視，依靠上級部門，取得人才引進的優惠政策和對勞動糾紛處理的指導；二是積極推進改革。應大力推進人力資源管理體制的創新，加快勞動用工制度和薪酬制度改革步伐。三是注意保持穩定。人力資源結構調整涉及職工的切身利益，在實際工作中要注意做好政策的宣傳解釋和耐心細致的思想政治工作，把握好改革的力度、發展的速度和職工的承受程度。優化人力資源結構政策性強、工作量大，對其艱巨性、復雜性和困難性，要予以充分估計，及時化解各類矛盾；四是強化監督管理。單位機關職能部門要按照審慎規則，督促基層單位合理安排職工結構，配置人力資源，健全人力資源管理內控制度。

參考文獻

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