公司人力資源問題
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公司人力資源問題范文第1篇
人力資源在社會生產中的作用十分重要，它是社會生產的先決條件。一般來說，充足的人力資源對生產發展非常有利，但人力資源的數量與物質資料生產要相適應，否則，超出物質資料生產需求的部分，將過度消耗大量的新增產品，并且超出部分的人力資源也得不到就業，這對社會經濟發展反而帶來了負面影響。
一、外資企業人力資源管理的現狀
很多外資企業在制定工作計劃時，通常更注重短期的銷售盈利，而忽略了遠期規劃。正因如此，造成了企業對員工培養的重點集中在如何能使他們短期內為企業帶來利潤，這種策略導致很多人才進入外企只進行短期工作而無法得到長期的高層次職位。員工進入外企工作多是抱著盡快得到金錢和權利的態度。他們的預期是用自己付出的勞動換來等價的回報，與此同時員工也期望以企業的發展為契機去實現自己的預期目標。但是由于外企用人制度的僵化，經常發生輕易解雇的現象，這種情況給在職員工也造成了一定程度的心理負擔，當他們找到更好的退路后，很輕易的就會離開原有企業。另外，因為外資企業內部競爭激烈，高級別的領導者經常會有打壓下屬員工的情況，這不但體現在知識傳授方面，還體現在為下屬創造晉升和表現自我的機會上，這些現象必然導致人力資源的大量流失。
二、外資企業人力資源管理存在的問題
（一）績效考核體系設計不科學
第一，考核的目的不明確。有些時候企業甚至為了考核而考核。考核的一方和被考核的一方都沒能充分明確的理解考核的本質是一種管理手段而不是最終目的。第二，考核的標準不嚴謹。考核標準本應該依據工作職能而設定，而與職位無關。考核的項目設置的不嚴謹，考核的標準含糊不清，增加了考核隨意性；考核的標準十分籠統，缺少具體評價標準；在考核標準中存在難以考量的因素，很難讓員工信服；考核的標準和工作職能存在偏差較大。這些情況都會讓考核者在評判過程中隨意性增加，增加人為操縱的可能，從而導致考核結果存在爭議，考核過程流于形式。第三，考核內容不完整，考核難以量化。考核的內容沒有覆蓋全部工作內容，容易以偏概全，關鍵指標缺失。考核的內容主要集中于兩個方面，一是員工的德、能、勤、績；二是員工創造經濟效益的能力，但這兩個內容的考核不能包括員工在工作績效上的所有方面。而且，德、能、勤、績等考核指標主要是定性化指標，而定性化指標過多的存在將會無法避免的造成考核者在判斷過程中主觀隨意性加大，在某種程度上導致績效考核公正性與有效性的降低。要克服考核過程中的主觀隨意性，就必須把把定性化指標以定量的形式進行表現
（二）培訓項目評估流程的不完善
當前，我們對培訓進行評估所采取的方法主要是通過每次培訓之后讓參加者對參與的培訓評估。培訓調查表的評價內容主要包括評估培訓設施、培訓內容設置、培訓師個人能力以及對培訓的意見和建議。但僅僅對培訓的評估限于培訓后的評價，并不能對培訓的結構進行比較完善的評價。因此，企業還應該用更豐富的途徑和渠道來對培訓進行評估。在目前的模式下，很容易的就能預見到培訓的效果并不理想。由于缺少周密的培訓計劃和數據支撐，單純的通過面對面的方式進行知識傳遞，沒有進行文檔化處理，極易導致培訓內容缺失，被培訓者無法完全理解培訓目標。更嚴重的是，由于培訓資料不完整，無法行成規范的知識庫，將導致在后續的培訓中，會付出更多成本，同時還會導致客戶滿意度降低。
三、提高外企人力資源管理的對策
（一）轉向重視人力資本的投資
一直以來，外資企業將大量的投資用于在物資和信息。而事實上，對人力資本進行投資，回報率是大于對物資和信息進行投資的回報率的。外資企業對人員進行招聘時，不僅要求應聘者具備良好的綜合能力，還要求應聘者適合所需招聘的崗位，并且能夠勝任其將來的高一級崗位。通過對人才的使用及開發，加強對在職員工的培訓，使其業務能力得到提高，促進企業人力資源得到保值或增值。企業還要重視提升有能力的人才，使員工的積極性得到增強。
（二）建立企業的人才激勵機制
外資企業通常是比較開放的，應針對其特點建立起形式多樣、靈活的分配制度，采取“責、權、利”對等的原則，激勵和約束同步施行。通過工作激勵把不同的人才放在不同的角色位置；通過榮譽激勵，獎勵表現優秀的人才，通過職務激勵及時對人才予以提拔和重用。通過及時的激勵，使員工能充分感受到自己在企業的重要性及所完成工作得到的認可。
（三）實施績效評估
雖然說績效評估難以做到完全客觀，但它能夠為人力資源的各方面提供相應的反饋信息，并使人力資源與組織的各部分緊密相連，所以它成為了人力資源管理最有效的方法之一。通過定期對個人與團隊的工作和業績進行考察、評估及測定，能夠對整個企業進行有效監測和控制。企業能夠通過引導員工的行為靠近組織目標，對員工的行為進行監督來保證實現組織目標，以此提高員工工作效率，給企業帶來競爭優勢。
（四）構建外資企業的文化
企業文化是軟實力的體現，對外資企業來說則更加重要。企業通過多種方式營造出屬于自己的企業文化，實際上就形成了自身的團隊精神。這使整個團隊有了共同目標，意味著在團隊中的每個人都找到了明確的目標。只有在企業文化真正融入到每一個員工的世界觀和價值觀中的時候，他們才可能真正的將企業的目標作為自己的目標。
四、結束語
公司人力資源問題范文第2篇
關鍵詞：供電公司；人力資源管理；戰略規劃；績效評價；激勵措施
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）27-0137-03
改革開放以來，我國電力企業異軍突起，在國民經濟發展中起到了基礎性和主導性的作用。同時，隨著以資本加速成就為顯著特征的知識經濟時代的來臨，作為科技密集型企業的典型代表，供電公司在廠網分開體制改革的緊要關頭，如何引進優秀人才，提升人力資源管理水平，掌握和利用好更多更高素質的人力資源，并使其最大化轉化成利潤產出，成為供電公司應對未來電力市場競爭的重要課題之一。
1 供電公司人力資源管理的基本現狀及存在的問題
從總體上看，我國供電公司人力資源管理的理念模式和相應的財務支持力度等都得到了長足的進步和發展。但由于多種因素的影響，現階段供電公司人力資源管理中仍存在一些問題，表現為：
1.1 缺少人力資源管理戰略規劃，管理理念落實不到位
供電公司薪資待遇優厚，受到較多求職者的青睞，人才云集，但現有的企業管理者往往未能準確地認識和解讀人力資源管理的戰略意義，仍沿用傳統計劃經濟時代管理體制留存下來的人事管理制度，繼續采用行政管理模式，“人力”未能提升到“資源”的高度，人力資源規劃也缺少對公司長期戰略發展的有效關注，以致公司的人力資源管理無法有力地協調和支撐公司長遠的戰略發展。
1.2 人力資源管理中的績效評價和激勵措施不完善
盡管當前供電公司已經建立起以效益為中心的分配機制，但仍缺少系統完善的崗位職責細分和完成情況的評價指標體系，等級工資制度依然大行其道，公司薪酬管理模式不能有效地對員工生產創造的經濟價值做出客觀、公正的評價，難以發揮薪資分配的激勵效應。
1.3 忽視對人力資源的開發和培訓，人員崗位勝任力較低
在人力資源培訓和開發這塊，供電公司依然存在了很多問題。主要表現在：未重視對人力資源綜合素質的科學測定和崗位職責匹配度的衡量，無法系統地組織人力資源的培訓和開發；培訓內容隨意性大，效果不佳；培訓經費配置過于貧乏，與人力資源對于企業發展的戰略性地位不相稱。這些問題都直接或間接地導致了供電公司人員的崗位勝任力相對較低，以致人均績效指標的增長明顯低于公司經濟效益的總體增長速度，經營成本居高不下。
1.4 農電工管理面臨困境
目前國家電網公司系統有農電工46.72萬人，是基層電力工作的主要力量，擔負著農村電網維護、營業收費和供電服務等工作。但由于用工制度不同和諸多歷史遺留問題的影響，當前農電工隊伍管理中普遍存在有勞動合同管理不規范，勞動報酬、社會保障無明確政策規定，容易誘發勞動爭議。且隨著農電工年齡的增長，養老、醫療等社會保障問題逐漸顯現，矛盾日漸突出，同工不同酬，必將影響到農電隊伍的穩定，這也偏離了構建“和諧電企”的指導思想。
2 加強電力企業人力資源管理的對策
從當前我國供電公司人力資源的開發和使用管理中存在的諸多不足可以發現，要打造一流供電企業，應對新形勢下供電企業發展面臨的新挑戰，制定中長期人才資源發展規劃，從“選、用、育、留”四方面切實做好人力資源管理工作勢在必行。
2.1 改變人才引進模式，盤活現有人力資源
供電公司現有人才的資源相較于其他行業而言還是比較豐富的，因此，一方面，充分挖掘和利用現有的人力資源，盤活用好現有人力資源，是現階段供電公司人力資源管理的重要任務。另一方面，供電公司在人才管理方面要采取“剛性引進”與“柔性流動”相結合的方法，積極吸納公司發展所需的緊缺專業人才如輸電線路、計算機軟件開發等；要內外并舉，激勵現有的人才發揮專業特長，競聘上崗，內部選拔任用具有市場開拓能力、精通生產技術的復合型人才擔任企業中低層管理干部，生產一線要民主評議選拔出一批生產技能高級人才作為技術帶頭人，做到人盡其才，確保各級職工隊伍的穩定。
2.2 甄別人力資源能力素質，合理配置人力資源
人力資源開發立足于針對企業所需，采用適當的開發模式，才能真正實現人盡其才、物盡其力。要合理配置當前供電公司所擁有的人力資源，轉變部分崗位人浮于事或嚴重缺編的現狀，關鍵是要做到以下幾點：首先，要甄別人力資源能力素質，根據《國網公司職業能力培訓規范》、《國網公司崗位分類標準》等規范性文件建立能力素質模型，從素質、能力、績效等三個分項，應會、應懂、應具、應備四個維度來建立任職要求，考核甄別人力資源，分析各級員工適崗情況，重新核定各崗位所需人數、定員定編。其次，要立足現狀，放眼未來，根據公司中長期發展規劃和技術革新要求，預測公司未來一定時期內人才的需求量以及缺編崗位的人員需求量，有針對性地引進各方面人才。
2.3 注重培訓計劃性和針對性，實現人力資源的增值
首先，人力資源的開發管理要依據人力資源甄別情況，結合員工崗位勝任情況、文化程度及崗位能力素質要求等，合理設計培訓課程，在工作間隙組織模塊化、單元化培訓。其次，各級員工的培訓要充分利用好三級培訓網的作用，在技改和班（站）培訓質量考核過程中，積極組織同類專業競賽和多崗位培訓，加強公司內部基層班組間的專業交流，實現人力資源增值。再次，新進人員培訓要注重跟蹤考核，嚴格按照入職——培訓——上崗——考核——轉正的程序進行管理，保證人才培養質量。
2.4 完善開發激勵約束機制，增強企業內部凝聚力
合理的薪酬分配制度和多元化的員工職業生涯通道是增強公司員工向心力、凝聚力的重要制度。人力資源管理必須堅持“以人為本”的管理理念，采取員工積分制、動態績效考核制度等方法，解決員工逆反心理，發揮好企業管理制度的正向激勵作用；要指導員工尤其是新進員工制定合理的職業生涯規劃，為其提供管理類、專業技術類、生產技能類等多種晉升發展通道，倡導員工崗位成才。
2.5 創新農電工管理新模式，規避用工風險
在規范農電工隊伍管理的過程中，要逐步推行合同直簽、業務外包等管理方式，由集體、國有出資在地市及以下層面組建有限責任公司，以業務委托模式，承攬10kV及以下農村電網運維檢修、營銷服務等業務。農電工與該公司直接簽訂勞動合同，建立統一規范的農電用工管理體系，實現農電工的專業化、規范化、集約化管理，打造出一支農電隊伍“正規軍”。同時，供電公司也可以集中精力將核心業務做好做大做強，進而達到增強企業競爭力和綜合實力的目的。
3 結語
改善供電企業人力資源管理措施，關鍵就在于把握好人才的“選、用、育、留”工作，要確實提高對人才資源戰略性意義的認識，正確選用、培養人才，為企業的長遠發展提供人才保障和奠定智力基礎，創造出讓人才脫穎而出的知識管理氛圍，推動企業物質文明與精神文明的不斷發展。
參考文獻
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公司人力資源問題范文第3篇
[關鍵詞]供電公司；人力資源規劃；人力資源
中圖分類號：F426.21 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）21-0068-01
一、供電公司人力資源管理存在的問題分析
（一）員工招聘體系不完善
員工招聘作為人力資源管理的一項基礎性工作，對于企業至關重要。員工招聘工作的效率和效果甚至會影響整個企業人力資源開發管理，還有可能關系到企業戰略目標的實現。員工招聘工作是一個系統工程，它為企業的持續、健康發展提供不竭的動力。而目前的電力公司的員工招聘體系卻不是十分完善。供電公司缺乏缺少科學合理的人力資源招聘規劃，招聘前的崗位分析不到位，很多時候，沒有規范的職務說明書，更談不上對于招聘評估。同時，供電公司對于基層員工的招聘多以社會招聘為主，雖然近年拓展了與高等院校的合作，但由于公司業務的特點，一直沒能有效地開展和實施。這種招聘體系的不完善，不利于后期招聘工作的改進。
（二）員工培訓重視不足
目前，對于人力資源的開發、培訓，供電公司還沒有足夠的重視，供電公司的員工培訓是為供電公司能夠順利開展業務，不斷加強企業員工的技能，培育人才的需要而開展的活動。而對目前的供電公司而言，不重視人力資源的開發與培訓，甚至因為公司的不重視以及培訓經費問題等造成了人力資源培訓過程流于形式，沒有達到員工培訓的目的和效果，一定程度上造成員工工作水平偏低，甚至無法勝任自身崗位，致使人力資源投入加大，造成公司的經營成本不斷上升，嚴重損害了公司效益的提升。
（三）員工績效考核體系不健全
員工績效考核與激勵體系不健全突出表現在供電公司缺乏科學合理的績效考核體系與員工激勵體系。供電公司的等級工資制已經不能適應我國市場經濟體制的需要，目前供電公司的考核沒有根據員工不同的工作崗位以及工作性質進行細致化分，同時缺少完善的效能評價指標體系，也因為評價體系過于籠統、粗糙在一定程度上造成供電公司無法依據個人能力和個人的工作類別和工作的職級考核績效。
（四）員工薪酬福利管理不科學
薪酬晉升通道過于單一是供電公司薪酬管理中的突出問題，員工的薪酬待遇沒有其他的晉級通道。同時，還存在著職工的工資結構不合理、缺乏必要的崗位規范，以及崗位評價工作滯后等問題。并且對于供電公司而言，受到我國傳統計劃經濟體制的影響，缺乏差異化的薪酬激勵方式，因此，供電公司崗位薪金激勵作用不明顯。此外，由于現行薪酬管理機制的桎梏，針對高價值、高績效、對于公司貢獻較大的員工的激勵機制作用有限，嚴重挫傷這些員工的工作積極性；供電公司由于薪酬福利的管理的不到位，對一線員工以及關鍵核心崗位員工的薪酬激勵傾斜力度不夠，不利于調動員工的工作積極性，長此以往，甚至會使員工產生不滿情緒，影響企業的可持續發展。
二、加強供電公司人力資源規劃的對策和建議
（一）招聘規劃
開展人力資源規劃招聘規劃，對于供電公司的發展至關重要。首先，供電公司要設定合理的招聘目標。公司的招聘工作圍繞公司招聘目標不斷開展。建立人員需求清單，科學合理的進行招聘工作的時間安排，通過調查研究，規劃公司招聘的時間節點以及每次公司招聘的時間。其次，供電公司的人力資源管理部門要預先給出招聘小組人選的資格條件，詳細擬定人員招聘甄選的辦法，并結合實際情況確定招聘小組人員的姓名、職務和職責等；同時，供電公司要不斷擴展招聘渠道，豐富公司員工招聘的形式，還要想法設法控制招聘費用的預算，節約招聘的成本。
（二）人力資源培訓規劃
所謂開展人力資源的培訓規劃就是未來一段時間內，供電公司培訓工作所要達到的目標和要求，供電公司的培訓目標與需求要通過對企業、工作及人員的分析來進行確定，供電公司要從企業、工作及人員三個方面進行分析，并根據具體的時間階段和人員的實際素質綜合確定。其中，供電公司培訓實施方案要包含培訓預算和培訓的具體時間、地點、對象、方式、目標以及培訓者等，并確定培訓的備選方案。
（三）人力資源績效考核規劃
為了確保供電公司員工的工作效率和水平，建立科學的績效評價方法，對于供電公司而言是十分必要的。要根據不同員工的類別、職級、具體承擔的工作任務，以及工作量等不斷完善績效考核的評價指標體系，對供電公司每一名員工進行全面、客觀、公正的評價；還要不斷加強相同類別與職級的員工之間的對比，并將評價結果反饋給員工，以此激發員工的競比意識，不斷加強與員工的溝通，從而提高員工的工作績效。
（四）薪酬福利規劃
供電公司的薪酬福利是公司給員工發放報酬的一種方式。薪酬福利同樣也是每個員工都關注的問題，通過全面、科學、公司的薪酬福利規劃，建立科學的薪酬福利體系對于提升員工滿意度十分關鍵。因此，供電公司可以通過制定相應測薪酬福利政策和薪酬福利的一些管理辦法及其必要的實施措施，來不斷激發員工的工作激情，促進員工工作效率的提升。
供電公司在進行薪酬福利規劃時，要遵循外部競爭性原則與內部一致性原則。在薪酬分配上，供電公司要堅持經濟效益和貢獻大小為衡量標準，堅持與員工貢獻相符的原則，采取差別化的薪酬分配方法，并向核心職能、關鍵技術崗位傾斜，在供電公司內部推行崗位績效工資制度，在供電公司進行人力資源規劃時，綜合考慮不同工作崗位的工作任務、崗位價值，以及不同的工作崗位能給公司帶來的經濟效益，秉持多勞多得、不勞不得的原則，鼓勵技術創新、成果創新等，重新確定薪酬福利標準。
創新薪酬福利的分配方式。供電公司要在公司內部建立特殊人才津貼制度，向對企業做出巨大貢獻的特殊人才，如招聘的專家和各類專業人才，以及在公司經營管理中做出突出貢獻的人員，除基本績效工資外給予一定的津貼補助或者一次性獎勵外，還可以通過年終獎金、帶薪休假等形式，開展人性化管理，制定向關鍵人才傾斜的福利政策。
三、結論
科學合理的人力資源規劃對于企業的發展至關重要，新形勢下企業之間的競爭開始聚焦于科技和人才的競爭，供電公司只有進行全面、科學的人力資源規劃，才能充分發揮供電公司的人力資源優勢。隨著我國社會主義市場經濟的發展以及電力體制改革的不斷深化，供電公司要不斷正視環境的變化，從公司發展戰略高度認識人力資源建設的重要性。只有科學合理地進行人力資源規劃，才能充分挖掘企業內部的人力資源潛力，重視人力資源規劃中的每一個環節，最終，逐步將人力優勢逐步轉化為競爭優勢，促進企業的持續、健康發展。
參考文獻
公司人力資源問題范文第4篇
（一）X公司人力資源管理存在問題的資料研究
1、建筑裝飾行業民營企業人力資源的總體情況
建筑裝飾行業是一個在我國是個新興的行業，建筑裝飾企業絕大多數是年輕的企業，其經營體制基本是屬于民營或個體性質企業，其經營規模也大多處在中小型企業的范圍，這些特點決定了建筑裝飾企業在人才吸引上面臨較大的困難。
2、行業企業標竿資料的收集與分析
作為國內建筑裝飾行業標桿企業的蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司已連續9年成為中國建筑裝飾百強企業第一名，是中國裝飾行業首家上市公司，連續入圍“中國民營企業500強”、“中國服務業500強”、“中國最具競爭力建筑企業100強”、“ENR中國承包商60強”、“中小板上市公司50強”和“中小板上市公司10佳管理團隊”。
3、X公司人力資源管理狀況的資料分析
從X公司的人力資源管理狀況的分析中可以看到，X公司員工年齡分布呈正態分布，年齡層主要集中是20歲以上到40歲以下這個階段，從員工職業生涯來看，該年齡層的大多是年富力強，積累經驗，同時又是經驗向外發揮的時期。
（二）X公司人力資源管理存在問題的訪談研究
根據本研究設計，研究者在在X公司內部進行了深度訪談。深度訪談是一種半控制的訪談方式，事先由目標導向確定訪談內容，再根據內容劃分成多個維度或板塊，最終再由各個板塊的特定或大致范圍制定出一個系統的問題大綱。訪談進行時，由訪談者對訪談對象提出問題，然后在這一范圍內進行拓展與自由交談，并由訪談者進行引導與控制，在訪談過形成與獲取大量的有效信息。
（三）X公司人力資源管理的優勢
通過資料分析和訪談研究，結合X公司所處行業的特點及公司的實際情況，可以總結得出X公司在人力資源管理方面存在的一些優勢和存在的問題。X人力資源管理的優勢所在：
（1）由于專職管理人員配置較精簡，人力資源管理流程較精煉簡短，操作比較簡單，所以X公司總的人力資源管理成本較低，有效地降低了企業的生產經營成本，這對利潤本就偏低的建筑裝飾企業來說尤為重要。
（2）由于X公司所采用的管理流程簡練簡短，可操作性強，在很大程度上提高了X公司的管理效率，增強了企業應變能力，大大降低了企業經營風險。
（3）由于X人力資源管理部門在長期的招聘和用工過程中嚴格遵守相關法律法規，注重員工與企業的共同成長，通過簽訂就業協議、積極合作辦學、提供物資援助等形式大力支持當地職業技術院校的發展建設。
（4）由于X公司所采取的諸如績效考核管理制度和薪酬管理體系等管理制度，操作比較簡單，可執行性強，所以都能得到嚴格的貫徹執行，同時也對員工真正起到了監督和促進的作用，為員工的發展提供了較強的動力。
（四）X公司人力資源管理存在的問題
1、組織結構建立的依據不清晰
可以看到X公司的組織結構建立的依據不清晰，職能分工不合理，較多地強調了牽制機制，特別是高層管理者之間的牽制機制，忽視了協調機制。組織結構和高層領導分工的主線不清楚，缺乏應有的授權。
2、部門內部職能不明確
各部門之間的關系不明確，部門之間沒有監督與約束關系，沒有服務效能或效率的考核。例如，對于安全職能主要由勞動安全、武裝保衛、各生產業務部門、現場管理人員等分管，許多工作都存在著一項工作多個部門分管的現象。
授權不到位，公司對相應層級的人員缺乏相應的授權，集權現象相對突出，造成下級工作的積極性、主動性與創造性差。
現有的組織結構不能很好地支持快速成長的戰略需要，X公司需要建構自己的核心業務模塊與中心，強化公司核心層的領導作用。
職能部門中有具體的業務，而業務部門也有職能管理的作用，這樣容易造成職能部門與業務部門職責不清，容易造成相互推諉，無人承擔責任，也無法對部門進行有效考核。
二、X公司人力資源管理效能提升的對策
（一）制定與公司發展戰略協同的人力資源管理戰略
根據X公司2010年制訂的發展戰略規劃，全面提升公司的價值和員工價值，成為值得信賴的經營型、服務型經營企業。同時，根據公司主營業務發展目標的各項主要指標，明確各業務部門、職能部門的目標與行動方案；根據目標實現的時間與質量的要求，確定公司的發展重點目標與成功的關鍵因素。
（二）以組織結構優化為契機、強化人力資源管理基礎
要將人力資源管理戰略付諸實現，需要有一系列的戰略舉措配合實施，其中關鍵對策包括以下幾個方面：
1、以戰略的實現為出發點
理順公司各層級的職權系統。主要表現在以下方面：加強財務預算、經營業績等方面控制，通過工作分析和崗位評價，進行合理分工；加強人力資源管理職能；明確崗位具體職責，做到責權明確。
2、整合組織機構
提高組織運作效率，必須根據公司經營發展戰略的要求，以業務流程為基礎，對現有的組織機構進行調整，把被割裂的流程要素從部門內部解放出來。
3、理順業務流程
加快生產業務運作的速度。業務流程不順，是制約公司快速發展的關鍵要素。X公司要將原來的職能化管理轉向流程化管理，以流程為導向，面向項目開發，集中配置資源，提高整個組織的反應速度，使整個公司的?作建立在優化的業務流程基礎上。
（三）構建符合X公司實際的人力資源管理長效機制
1、穩定員工隊伍，制定長期的人力資源管理制度
公司應把員工隊伍建設作為一項長期的戰略任務，在保持已有的淘汰機制和吸引優秀人才政策的同時，努力穩定員工隊伍，“盤活”已有的人力資源存量，發掘每一個員工的潛力。
2、建立公正客觀的評價與考核體系
公司根據基本的價值評價理念和標準，依據一定的程序和方法，對員工的工作過程和工作結果進行制度性的評價與考核。
（四）建立有效的人力資源管理基礎平臺
1、做好人力資源規劃工作
目前，X公司人力資源配置仍以計劃為主，缺乏對人力資源的管理和開發，缺乏長遠的規劃（近期企業發展戰略中關于人力資源戰略的論述相對較少）。因此，有必要對公司的近期與中期的人力資源管理活動與政策體系進行重新的擬定。
2、進行工作研究，形成細化的工作說明書與任職資格
盡管公司目前有比較完善的職業安全與健康管理體系，其中也有崗位研究這一部分的文件，但是從總體來看，崗位職責不細，崗位任職資格不明確。
3、提高招聘工作的針對性與要求
由于目前公司人員數量編制過大有歷史遺留原因，為了提高員工的素質和能力，采取人員招聘是一個最好的方法，通過在招聘前期確定人員的素質、能力與專業標準，可以首先通過人員招聘達到提高人員素質能力的目標。
公司人力資源問題范文第5篇
關鍵詞：建筑施工企業；人力資源管理；薪酬；績效
一、建筑施工企業的行業特點
（一）生產經營的業務存在著不穩定性。建筑工程具有獨特性，先后的兩個項目在其他方面的連接并不穩定，這是工程任務不具有穩定性的原因之所在。
（二）環境變化無常。建筑行業的產品具有很強的不可復制性，并且生產耗時長，這些原因的存在直接造成了本行業企業表現出很強的流動性能。
（三）招投標的競爭。如今在國內，投標已經成為了大部分的工程項目承建的必經步驟，通過招投標，工程項目的很多方面都能得到確定，比如工程的造價，工期和質量標準等。采用招投標這種方式，能夠完全公平、公開地選擇最佳的設計、施工、材料等，不但為工程的按期完成提供保障，而且有助于將工程質量控制在合理范圍內，大幅節省工程成本。因此，功工程項目招投標方式已經成為建筑施工行業最主要的競爭形態。
（四）基層人員的組織變動較大。考慮到建筑產品本身的特殊性，在不同的建筑產品中，往往工程現場、工程單位以及條件都難以保持不變，從而造成該行業員工隊伍十分不穩定，而且施工過程往往會因為各種原因難以持續進行，包含太多的不確定因素，因此施工在人力資源方面的需求也難以預測和確定，造成員工流動性太大的局面，工地需要的人員類型和數量往往都會根據具體的情況進行調整。而且，在不同的建筑產品制造過程中，建筑施工企業采取的定價方法往往也會存在差異，在擬定具體的施工計劃時要結合產品的實際情況，資金的應用同樣不能隨意而為，融資方案也必須考慮到產品的特點。這些特征在其他行業中是非常少見的，它們的存在，給建筑施工企業的管理帶來很多的難題，特別是人力資源管理方面，一直困擾著建筑施工企業的管理者們。
二、建筑施工企業人力資源管理存在的問題
在我國的建筑施工企業中，人力資源管理目前尚處于一種初級階段，對于人力資本的投入嚴重不足，經營者的關注點基本上都聚集在工程建造方面，大部分我國的建筑施工企業連人力資源管理部門都沒有。企業人力資源管理者思想落后，不具有競爭意識，在戰略制定方面不具有長遠的眼光以及創新力，環境的影響和激勵機制的影響，這些都是創造豐富創新能力的高素質人才隊伍流失的一些重要原因。建筑施工企業人力資源管理主要存在的問題有：
（一）人員成分復雜，各層次之間能力不協調。目前絕大多數施工企業人力資源的組成復雜，他們的素質水平千差萬別，這樣的管理對象必然會給企業人力資源管理帶來諸多的難題。
（二）流動性比較大、人事異動活躍。對于工程項目而言，其用于生產的場所和部門都是處于動態變化中的，這一點從其流動性中即可窺見一二。通常來說，建筑施工企業所經營的產品即為工程項目，一個產品制造成功，用于制造該產品的項目組就失去了存在的必要，當需要進行下一個產品的生產時，就會根據產品的實際情況，選擇需要的人，重新創建項目組。這是一個無法避免的人事異動活動，它極大地提升了建筑施工企業人力資源管理工作的難度。
（三）體力勞動比例較大、整體素質偏低。而建筑行業的大部分崗位對專業技術要求比較高，同時又具有勞動密集型的特點，尤其是一線工人。統計數據表明，國內從事建筑業的人非常多，很多農民工都選擇了這一行業，導致建筑行業中農民工占比很高。
三、提升建筑施工企業人力資源管理水平的措施
（一）實施人本管理。進一步推進人事管理制度的革新，徹底革除過去陳舊的思想和觀念，，讓所有人都能享受到“以人為本”的關懷和激勵，讓每一位員工在工作中激發出自身的潛能。
（二）加強人才儲備。人才招聘工作實際上是一個企業和勞動者雙向選擇的過程。建筑施工企業要以一種戰略的眼光去進行招聘，通過招聘不但要解決目前的勞動力缺口問題，而且要為將來做好人才儲備。目前大部分的建筑企業在招聘時，都對經驗比較看重。事實上，建筑行業可以和學校合作，招聘專業方面對口的大學生，在實踐中對其進行磨練，促進企業人力資源素質水平的大幅提高。
人力資源是企業的第一資源。建筑施工企業中應從戰略高度進行人才儲備，對于稀缺人才、高科技人才、有特異技能的人才，要根據企業發展的需要，做好人才引進規劃，對人才結構進行戰略設計，建立一個科學持續的人力資源管理體系，以供企業未來發展之需要。
（三）系統培訓骨干人員。國內建筑施工行業中，人力資源結構亟待優化，有的崗位人員供過于求，而部分崗位極為緊缺，尤其是技術型崗位。組織培訓是為了提高企業員工個人素質，改變企業人力資源現有狀態的一個有效途徑。在現代建筑行業的人力資源隊伍中，以工地為工作場所的技術工占比很高，但這些歸包工頭管轄的勞動者很大一部分都是來自農村的農民工，分為大工和小工，大工就是可以獨立完成所分派任務的，指的是那些熟練工，小工一般都是由熟練工帶著。對于那些在工地上工作的勞動者，管理人員要對其綜合素質進行客觀的評價，將那些服從管理、水平比較強的人員挑選出來，通過系統的培養學習使他們能夠更好的起到帶頭作用，能夠擁有組織基層員工的能力，使其在實踐中累積技術和管理方面的經驗，在企業生產中發揮骨干力量。
（四）實行績效管理制度。績效管理是指為了實現組織發展戰略和目標，利用科學手段針對某個員工或若干員工的工作行為、態度、績效以及和崗位有關的其他方面的素質展開考核和評價。績效管理的主要目的在于促進員工積極性的提高，刺激其創造力的發揮，讓組織行為逐漸走向規范化、科學化，促進員工整體素質的提高。當今許多建筑企業都投入了大量的精力去推行績效管理的方式，實踐結果表明，績效管理一方面能夠為組織和個體績效的提升提供有力的助力，另一方面有助于讓企業的各項流程實現標準化，為企業目標的達成提供保障。
（五）實施薪酬管理制度。薪酬是一種最常見的能夠起到激勵效果的方法，它是現代人力資源管理中重要性非常突出的一種管理手段。薪酬本身就具有著增值功能、激勵能力、配置能力、競爭的能力。它就是為了可以實現員工所需，讓員工為了個人的愿望而更加主動工作的方法。利用薪酬管理，使公司甚至個人能夠掌握各類物資的調動，特別是指人力資源方面，促進社會團體與獨立個體之間的結合，來實現各個節點物資的最大化利用率，吸引和留住高素質人才，從而提高建筑施工企業的核心競爭力。
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