企業(yè)管理閉環(huán)管理制度

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企業(yè)管理閉環(huán)管理制度范文第1篇

【關(guān)鍵詞】PDCA循環(huán)；內(nèi)部控制；審計

PDCA循環(huán)，又稱質(zhì)量環(huán)或戴明環(huán)，是管理學(xué)中通用質(zhì)量控制模型，在質(zhì)量管理中獲得廣泛的應(yīng)用。當(dāng)前，國內(nèi)PDCA循環(huán)管理對內(nèi)部審計的應(yīng)用研究主要集中在審計工作的質(zhì)量管理，而如何利用PDCA循環(huán)管理指導(dǎo)具體審計項目的現(xiàn)場實施研究較少。本文研究的就是PDCA循環(huán)管理在內(nèi)部控制審計實務(wù)中的應(yīng)用，即利用PDCA循環(huán)管理指導(dǎo)具體內(nèi)部控制審計項目的現(xiàn)場實施。

一、PDCA循環(huán)管理理論

PDCA是英語單詞Plan（計劃）、Do（實施）、Check（檢查）和Action（處理）的第一個字母，PDCA循環(huán)是全面質(zhì)量控制中計劃制訂和組織實施的過程，這個過程周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)對質(zhì)量進行管理。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下：

1.P（Plan）――計劃。計劃是根據(jù)要求和組織的目標(biāo)，分析存在的問題及影響要素，制定解決問題采取的措施。

2.D（DO）――實施。實施就是具體執(zhí)行，即執(zhí)行計劃過程，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。

3.C（Check）――檢查。檢查是對計劃實施過程進行監(jiān)督和評估，分析是否達到預(yù)期的效果。

4.A（Action）――處理（亦稱糾偏）。對檢查的結(jié)果進行處理或糾正，肯定成功的做法，予以標(biāo)準化，形成制度，便于以后工作時遵循；總結(jié)失敗的教訓(xùn)，以免重犯；對于一時未能解決的問題，提交下一個PDCA循環(huán)去解決。

PDCA循環(huán)的精髓就是：Plan（計劃）―Do（實施）―Check（檢查）――Action（處理）的閉環(huán)管理，即制定計劃、實施計劃、檢查計劃效果、修正計劃的工作質(zhì)量控制的閉環(huán)流程。單個PDCA循環(huán)組成一個閉環(huán)（如圖一），但每個PDCA循環(huán)都不是在原地運轉(zhuǎn)，而是像爬臺階那樣，經(jīng)過一次PDCA循環(huán)，解決了一批問題，就提高一次質(zhì)量管理工作水平（如圖二）。

PDCA循環(huán)管理主要用于組織加強質(zhì)量控制和管理，以改善產(chǎn)品或項目質(zhì)量，是管理活動的基本方法之一。PDCA循環(huán)可以在單個項目過程中開展，亦可以在整個組織管理系統(tǒng)中開展，從而實現(xiàn)全面動態(tài)的質(zhì)量管理。每完成單個循環(huán)即解決一批現(xiàn)實問題，其它或即將面臨的新問題在接下來更高階段循環(huán)中逐步解決，直至整體工作質(zhì)量提高。

二、內(nèi)部控制內(nèi)涵

1992年，美國反欺詐性財務(wù)報告委員會的主辦機構(gòu)委員會（COSO委員會）了《內(nèi)部控制――整體框架》報告，即著名的COSO報告，報告對內(nèi)部控制的定義為“內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理當(dāng)局以及其他員工為達到財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營活動的效率和效果、相關(guān)法律法規(guī)的遵循等三個目標(biāo)而提供合理保證的過程”。COSO報告同時認為內(nèi)部控制包括內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險識別與評估、內(nèi)部控制活動、監(jiān)督評價與糾正、信息交流與反饋等五個相互聯(lián)系的要素，這五大要素服務(wù)于上述三大目標(biāo)。這是目前比較成熟的內(nèi)部控制理論，受到各國理論界和實務(wù)界的廣泛關(guān)注和普遍認可。

我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（以下簡稱《基本規(guī)范》）中對內(nèi)部控制定義：內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的，旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。《基本規(guī)范》也是包含了內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等五個相互聯(lián)系的要素，說明《基本規(guī)范》與COSO報告趨同。同時，企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)遵循的全面性原則要求：內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

三、內(nèi)部控制審計概念

COSO報告認為，內(nèi)部控制評審是指由企業(yè)董事會下設(shè)的審計委員會組織開展的，以內(nèi)部審計人員為主，吸收相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員和專家參加的，對企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)、實施情況進行的調(diào)查、分析、評價等系統(tǒng)性活動，主要測評企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)是否健全、合理，以及執(zhí)行是否有效。

我國內(nèi)審協(xié)會公布的《第2201號內(nèi)部審計具體準則――內(nèi)部控制審計》中定義：內(nèi)部控制審計是指內(nèi)部審計機構(gòu)對組織內(nèi)部控制設(shè)計和運行的有效性進行的審查和評價活動。同時指出，內(nèi)部審計機構(gòu)可以參考《基本規(guī)范》及配套指引的相關(guān)規(guī)定，根據(jù)組織的實際情況和需要，對組織層面內(nèi)部控制的設(shè)計與運行情況進行審查和評價，并以內(nèi)部控制審計報告形式反映內(nèi)部控制缺陷認定及整改情況，以及內(nèi)部控制設(shè)計和運行有效性的審計結(jié)論、意見、建議。

四、PDCA循環(huán)管理與內(nèi)部控制及內(nèi)部控制審計內(nèi)在聯(lián)系

內(nèi)部控制是組織管理的重要組成部分，且穿于整個組織管理；PDCA循環(huán)管理作為組織加強全面質(zhì)量控制和管理基本方法之一，適用于組織全面質(zhì)量管理；而內(nèi)部控制審計工作實質(zhì)是評審內(nèi)部控制工作質(zhì)量。三者之間具有高度的內(nèi)在契合性，PDCA循環(huán)管理原理適用于指導(dǎo)內(nèi)部控制審計實施過程。

1.內(nèi)部服務(wù)對象一致。PDCA循環(huán)適用于質(zhì)量管理的全過程，其服務(wù)的對象是組織內(nèi)部工作質(zhì)量管理。內(nèi)部控制是組織的一項管理工作，內(nèi)部控制審計則是對組織內(nèi)部控制進行審查評價，也是服務(wù)于組織內(nèi)部管理。因此，三者均服務(wù)于組織內(nèi)部管理工作。

2.內(nèi)部目標(biāo)任務(wù)相同。PDCA循環(huán)管理是圍繞組織目標(biāo)，不斷改進和提升質(zhì)量管理。內(nèi)部控制是實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程，內(nèi)部控制審計則是通過內(nèi)部審計機構(gòu)對組織內(nèi)部控制設(shè)計和運行的有效性進行的審查和評價，促進內(nèi)部控制健全和有效執(zhí)行。因此，三者的任務(wù)均是提高組織內(nèi)部工作管理水平，防范風(fēng)險，最終實現(xiàn)提高經(jīng)營效率和效果的目標(biāo)。

3.工作方法同理。PDCA循環(huán)管理是通過一次循環(huán)，解決了一批問題，提高一次質(zhì)量管理水平，像爬臺階那樣，持續(xù)改進和提升工作質(zhì)量。內(nèi)部控制也需要與組織的經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時加以調(diào)整，不斷完善和提高。內(nèi)部控制審計則通過審計手段，促進內(nèi)部控制不斷健全和運行有效。可以發(fā)現(xiàn)三者的工作原理是一樣的。

4.工作流程相似。PDCA循環(huán)工作流程是制定計劃、實施計劃、檢查效果、進行糾偏的一個閉環(huán)管理。內(nèi)部控制是內(nèi)部控制審計、內(nèi)部控制執(zhí)行、內(nèi)部控制檢查反饋和內(nèi)部控制校正等貫穿于組織管理活動決策、執(zhí)行和監(jiān)督的一個全過程。內(nèi)部控制審計則是從內(nèi)部控制設(shè)計、內(nèi)部控制運行、內(nèi)部控制效果的審查、評價，提出改進意見建議。因此，三者的工作流程和環(huán)節(jié)極其相似。

五、PDCA循環(huán)管理在內(nèi)部控制審計實務(wù)中的應(yīng)用實證研究

綜合上述對PDCA循環(huán)管理與內(nèi)部控制及內(nèi)部控制審計內(nèi)在聯(lián)系的分析發(fā)現(xiàn)，PDCA循環(huán)管理理論適用于組織內(nèi)部控制工作管理，其4個環(huán)節(jié)流程的閉環(huán)可以用于指導(dǎo)內(nèi)部審計機構(gòu)開展內(nèi)部控制審計實務(wù)。即組織內(nèi)部控制設(shè)計相當(dāng)于Plan（計劃），該環(huán)節(jié)審計需要審計人員收集分析相關(guān)資料，以掌握組織內(nèi)部控制是否建立，以及內(nèi)部控制是如何圍繞實現(xiàn)組織目標(biāo)進行設(shè)計的；內(nèi)部控制運行相當(dāng)于Do（實施），對該環(huán)節(jié)審計，審計人員需要深入現(xiàn)場了解、詢問、測試內(nèi)部控制執(zhí)行情況，對一些重要內(nèi)部控制措施還可以采取穿行測試、實地查驗等方法實際執(zhí)行一次，以確定內(nèi)部控制是否執(zhí)行；內(nèi)部審計部門的審查相當(dāng)于Check（檢查），該環(huán)節(jié)是內(nèi)部控制審計的重點，具體可以對相關(guān)內(nèi)部控制的決策過程、具體業(yè)務(wù)實施的工作記錄、會計核算、資料保管、績效考核等進行審計，檢查組織內(nèi)部控制的執(zhí)行是否有效，是否實現(xiàn)了組織內(nèi)部控制目標(biāo)；審計評價即發(fā)表審計意見建議相當(dāng)于Action （處理），該環(huán)節(jié)審計，需要內(nèi)審人員在現(xiàn)場審計時，認真分析收集的相關(guān)證明材料，認定內(nèi)部控制缺陷，通過內(nèi)部控制審計報告發(fā)表內(nèi)部控制設(shè)計和運行有效性的審計結(jié)論，并提出改進意見、建議，以促進組織改進完善內(nèi)部控制，更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)。

以下作者結(jié)合參與某培訓(xùn)機構(gòu)教材采購內(nèi)部控制審計的案例，具體闡述PDCA循環(huán)管理在內(nèi)部控制審計實務(wù)中的應(yīng)用。即通過對該培訓(xùn)機構(gòu)教材采購管理內(nèi)部控制的設(shè)計、采購過程的實施、采購業(yè)務(wù)的監(jiān)管、提出教材采購內(nèi)部控制完善意見這個閉環(huán)審計，來審查和評價該培訓(xùn)機構(gòu)的內(nèi)部控制設(shè)計和運行有效性。

1.Plan（計劃）：審計組進駐后，根據(jù)采購業(yè)務(wù)可能出現(xiàn)的存在的采購計劃安排不合理、招投標(biāo)或定價機制不科學(xué)、采購驗收不規(guī)范等風(fēng)險點，對該培訓(xùn)機構(gòu)的教材采購內(nèi)部控制環(huán)境進行總體調(diào)查，先從不相容崗位設(shè)置情況進行了審查和評估。該培訓(xùn)機構(gòu)教材采購業(yè)務(wù)相關(guān)不相容崗位設(shè)置如下：

某培訓(xùn)機構(gòu)教材采購業(yè)務(wù)

不相容崗位設(shè)置審查表

通過不相容崗位設(shè)置審查后，發(fā)現(xiàn)該培訓(xùn)機構(gòu)教材采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制環(huán)境總體不完善，圖書館權(quán)限過大，存在重大缺陷，風(fēng)險較高。在這總體印象下，審計人員開始收集該培訓(xùn)所的采購業(yè)務(wù)管理制度，并與其上級主管部門制定的制度進行比對，審查評估制度設(shè)計的有效性。

某培訓(xùn)機構(gòu)教材采購業(yè)務(wù)

管理制度設(shè)計審查表

通過教材采購業(yè)務(wù)內(nèi)控制度設(shè)計的審查后，發(fā)現(xiàn)該培訓(xùn)機構(gòu)教材采購業(yè)務(wù)內(nèi)控制度設(shè)計存在不規(guī)范的地方，管理制度存在缺失、制度內(nèi)容不符合上級主管的規(guī)定等制度上缺陷。

2.Do（實施）：在掌握內(nèi)部控制設(shè)計情況后，審計人員開始對該培訓(xùn)機構(gòu)實施教材采購過程進行審查評估。在審計現(xiàn)場，審計組通過抽樣選擇了一批教材采購業(yè)務(wù)，采取穿行測試方式，順著采購業(yè)務(wù)流程圖（圖三），跟蹤查驗了該批教材采購業(yè)務(wù)的全過程。

教材采購申請：教務(wù)科根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容，確定了采購教材種類（一套5本教材），根據(jù)預(yù)計報到學(xué)員200人，確定采購數(shù)量210套，向圖書館提報申請采購教材計劃；教材采購、驗收與發(fā)放：圖書館根據(jù)采購申請直接向北京金臺路某家書店采購了上述教材210套，訂購價為碼樣原價，每套298元，教材收到后由圖書館驗收、存放保管，學(xué)員報到后，自行到圖書館領(lǐng)取教材，教材發(fā)放由圖書館工作人員負責(zé)；付款：收到發(fā)票和采購教材的清單后（發(fā)票金額為該批教材的碼樣原價），圖書館采購人員簽字，圖書館負責(zé)人審核，報單位負責(zé)人批準，交財務(wù)科轉(zhuǎn)賬付款。

跟蹤這批教材采購業(yè)務(wù)的流程后，審計人員發(fā)現(xiàn)存在以下問題：教材供應(yīng)商是圖書館根據(jù)長期合作經(jīng)驗自行選擇，且未簽訂購銷合同，未確定圖書折扣比例，實際購書數(shù)量不確定（本期培訓(xùn)報到學(xué)員實際人數(shù)為205人），教材發(fā)放無記錄，財務(wù)按碼樣原價和210套數(shù)量付款，多購書和折扣款財務(wù)無記錄。這些問題產(chǎn)生可能存在舞弊行為，反映出該培訓(xùn)機構(gòu)內(nèi)部控制執(zhí)行存在缺陷。

3.Check（檢查）：在跟蹤一批教材采購業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)該培訓(xùn)機構(gòu)內(nèi)部控制存在執(zhí)行不到位的問題后，審計人員加大了檢查力度，對大額教材采購業(yè)務(wù)進行重點審計。對采購業(yè)務(wù)決策過程、記錄、核算、資料保管、績效等進行了詳細審計，尤其是對制度缺失和制度不完善的采購環(huán)節(jié)和付款環(huán)節(jié)進行重點核查。一是供應(yīng)商確定審查。發(fā)現(xiàn)該培訓(xùn)機構(gòu)長期以來大額教材采購都是北京金臺路某家書店為供應(yīng)商，調(diào)查了解到當(dāng)初選擇該供應(yīng)商時經(jīng)過了詢價，由于時間較長未能提供當(dāng)時的詢價資料，但未履行招標(biāo)程序。二是合同簽訂。解釋為由于是長期合作關(guān)系，所以未簽訂合同。三是定價機制。通過深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)長期以來該培訓(xùn)機構(gòu)在供應(yīng)商一直享受了8折優(yōu)惠。四是折扣款資金管理和財務(wù)核算。經(jīng)審計發(fā)現(xiàn)，購書折扣由供應(yīng)商不定期打入圖書館采購人個人存折，再由經(jīng)辦人定期取現(xiàn)上交單位財務(wù)，財務(wù)賬面長期掛列“其他應(yīng)付款”科目。五是教材發(fā)放，根據(jù)學(xué)員實際報到人數(shù)發(fā)放教材，多余教材退回供應(yīng)商或存在圖書館待處理，雖然登記了購、領(lǐng)臺賬，但未能提供教材發(fā)放簽收記錄。

經(jīng)過審計，發(fā)現(xiàn)該培訓(xùn)機構(gòu)在教材采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制設(shè)計存在缺陷、內(nèi)部控制制度不完善、內(nèi)部控制運行不到位，包括由于制度缺失或制度不完善造成運行效果不佳，也包括有制度不執(zhí)行或執(zhí)行制度打折扣影響了內(nèi)部控制運行的有效性等一系列問題。審計組經(jīng)匯總分析證據(jù)資料認為，該培訓(xùn)機構(gòu)教材采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制存在重大缺陷。

4.Action（處理）：對該培訓(xùn)機構(gòu)教材采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制存在的重大缺陷，審計組在審計報告中逐一進行了披露，并提出了健全采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制設(shè)計，盡快建立供應(yīng)商選擇和定價招標(biāo)制度，完善教材驗收和發(fā)放制度，嚴格執(zhí)行合同管理制度和財務(wù)核算制度，確保教材采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制設(shè)計和運行有效。同時，上級審計部門將該培訓(xùn)機構(gòu)的審計納入下一年度審計計劃，進行跟蹤審計，確保問題整改到位。

總之，內(nèi)部控制如同質(zhì)量管理一樣是企業(yè)管理的重要組成部分，它是一個動態(tài)的管理過程，是在不斷發(fā)展完善的。PDCA循環(huán)管理可以緊密結(jié)合組織發(fā)展和管理變化的情況，不斷地對內(nèi)部控制工作進行持續(xù)的總結(jié)、改進和提高。通過實證分析，PDCA循環(huán)管理能夠很好地指導(dǎo)內(nèi)部控制審計現(xiàn)場實施，通過審計督促組織設(shè)計出更健全的內(nèi)部控制體系，并促使其有效運行，以合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，幫助組織實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

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企業(yè)管理閉環(huán)管理制度范文第2篇

關(guān)鍵詞：循環(huán)管理法;企業(yè)管理

中圖分類號：F272.92 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-11-00-01

一、PDCA循環(huán)管理法的優(yōu)點

PDCA循環(huán)，是全面質(zhì)量管理體系運轉(zhuǎn)的基本方法，也就是全面質(zhì)量管理活動的全過程按照P（計劃plan）D（實施do）C（檢查check）A（處理act）循環(huán)，不停地周而復(fù)始運轉(zhuǎn)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就上升一個臺階。

PDCA循環(huán)管理法優(yōu)點在于：首先，它是循序漸進的優(yōu)化，它通過簡單和重復(fù)，把一些復(fù)雜的問題循序漸進的化解掉，產(chǎn)生的效應(yīng)卻如滾雪球般呈幾何增長。其次，它強調(diào)全員參與性。PDCA循環(huán)的特點是大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)。整個企業(yè)管理體系構(gòu)成一個PDCA大循環(huán)，而各部門、各級單位、基層班組……直至每個員工又是一個個小循環(huán)，環(huán)環(huán)相扣形成綜合管理體系。全員行動、彼此協(xié)同、互相促進使得管理取得最大效果。最后，它形成了閉環(huán)管理，符合管理內(nèi)涵所秉承的相對封閉原則。

綜上所屬，PDCA循環(huán)管理法是一個有效控制管理過程的工具。如果能在管理實踐中熟練運用，可以使企業(yè)管理向良性循環(huán)的方向發(fā)展，也能使管理者更有效的駕馭工作。

二、PDCA循環(huán)管理法助推管理績效提升

其實，在管理活動中，PDCA循環(huán)管理法一直被我們正式或非正式地、有意識或無意識的運用，但由于不如質(zhì)量管理更容易量化，所取得的成效往往打了折扣。要想更好地讓PDCA循環(huán)管理法助推管理績效的提升，應(yīng)把握好以下幾個方面：

（一）要完善企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作

首先是組織架構(gòu)、制度、流程。企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略要求不斷完善優(yōu)化組織架構(gòu)，合理設(shè)置機構(gòu)部門，確定管理層級、幅度，設(shè)計崗位和人員編制，完善各項管理制度和工作流程。要確保機構(gòu)高效、精簡;職能、管理界面清晰，責(zé)任明確，利于企業(yè)發(fā)展和彼此間協(xié)調(diào);流程順暢，制度務(wù)實管用，有效規(guī)范日常管理行為和作業(yè)行為。這就好像有一團亂麻，我們首先要理順?biāo)又拍苡脵C器加工成線，最后才能紡織成布。

其次是員工隊伍建設(shè)。重點要抓好3個層面建設(shè)：一是建設(shè)一支執(zhí)行力強、團結(jié)進取、勤奮廉潔、群眾擁護的領(lǐng)導(dǎo)班子，能夠帶領(lǐng)本單位員工出色完成各項工作任務(wù)，并形成積極向上、有凝聚力的工作氛圍;二是加強企業(yè)的細胞――班組的建設(shè)，選配原則性強、民主作風(fēng)好、技能精湛、管理經(jīng)驗豐富的員工作班組長，并開展好班組建設(shè)考評工作;三是要加強員工隊伍建設(shè)，注重思想教育、技能培訓(xùn)、人文關(guān)懷，建設(shè)一支高素質(zhì)的員工隊伍。

（二）建立高效的執(zhí)行文化

高效的執(zhí)行文化和順暢運用PDCA循環(huán)管理法，這二者之間是相互促進的關(guān)系，能夠互相推動呈螺旋式上升。如何打造高效的執(zhí)行文化？

首先，企業(yè)高層管理者要做出表率。中國有句老話叫“上梁不正下梁歪。”反過來講，則是“上梁正則下梁不歪”。建立高效的執(zhí)行文化，必須先從最高管理者做起。高層管理者要堅定信念，率先垂范，帶頭抓落實、抓執(zhí)行，養(yǎng)成凡事一抓到底的習(xí)慣，經(jīng)過較長時間潛移默化的影響，使員工的思想和行為逐漸發(fā)生轉(zhuǎn)變，固化形成濃厚的執(zhí)行氛圍，從而形成具有本企業(yè)特色的執(zhí)行文化。

其次，要培育員工與企業(yè)的共同價值觀。要使員工個人發(fā)展的目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)緊密相連，讓員工認識到，企業(yè)發(fā)展好，自身才能發(fā)展好，企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)了，自身的目標(biāo)才能實現(xiàn)，從而激發(fā)內(nèi)在的積極性。要通過對企業(yè)所處的社會政治背景、歷史時代、自然環(huán)境、生產(chǎn)經(jīng)營特點、員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)進行深入調(diào)研分析的基礎(chǔ)上提出符合企業(yè)特點的共同價值觀。有了共同價值觀，企業(yè)才有凝聚力，員工才會自動自發(fā)做事，營造出高執(zhí)行力氛圍。

（三）管理者和執(zhí)行者要有效溝通

良好的溝通在PDCA循環(huán)的四個環(huán)節(jié)都必不可少。計劃（P）階段，需要雙方共同參與、達成共識。也就是說，一項問題的提出，要從上至下，從單位、部門，到班組、每個崗位員工全員參與，都要認真分析工作中存在的問題，列出明細，經(jīng)匯集梳理，在各個層次、不同層面整理出整改提升課題。然后，再經(jīng)過集思廣益，采用頭腦風(fēng)暴法等方式，把需提升課題產(chǎn)生的所有原因一一找出，進行歸結(jié)，最后，確定主要因素、次要因素。

執(zhí)行（D）階段，需要雙方做好跟蹤和反饋，持續(xù)完善改進。首先，在達成共識的基礎(chǔ)上，運用5W1H法制定整改措施，即為什么制定（why）、達到什么目標(biāo)（what）、在哪里執(zhí)行（where）、由誰負責(zé)完成（who）、什么時間完成（when）、如何完成（how）。其次，在執(zhí)行過程中，由于管理者和下屬所處位置不同，二者的視角也不相同，管理者往往站位更高，這就要求，管理者要當(dāng)好教練員，幫助執(zhí)行的下屬理清思路、找準方向、解困釋惑、提供支持。同時，由于內(nèi)外因素的不斷變化，下屬在計劃執(zhí)行過程中，要不斷總結(jié)分析、及時反饋、建言獻策、爭取支持。

檢查（C）階段，需要雙方真正進入角色，坦誠面對。“下屬只做你檢查的工作，不做你希望的工作”。對于一項工作計劃能否真正落實，及時進行督辦和檢查至關(guān)重要。管理者要合理確定計劃的進度目標(biāo)，將其分成若干時點，并適時進行監(jiān)督提醒;根據(jù)制定的整改措施和方案，在主要時點及時檢查驗證執(zhí)行的結(jié)果，確定是否達到預(yù)期效果。同時，下屬對自己工作執(zhí)行的結(jié)果，要秉承開放態(tài)度，坦誠面對檢查。檢查與被檢查雙方要開誠布公，檢查者要以指導(dǎo)而不是批評的態(tài)度面對被檢查者，被檢查者要以實事求是的態(tài)度反饋工作的得與失，虛心向檢查者討教。

企業(yè)管理閉環(huán)管理制度范文第3篇

關(guān)鍵詞：企業(yè) 標(biāo)準化 建設(shè)

當(dāng)前，國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)90%以上的企業(yè)正在向管理規(guī)范型企業(yè)轉(zhuǎn)變，怎樣完成這個轉(zhuǎn)變呢？筆者認為，規(guī)章制度是傳統(tǒng)的管理工具，標(biāo)準才是現(xiàn)代化管理工具，企業(yè)應(yīng)該把管理制度上升到管理標(biāo)準，建立標(biāo)準化管理機構(gòu)，應(yīng)用管理標(biāo)準提升企業(yè)管理水平。

1.推行標(biāo)準化建設(shè)的重要性

1.1推行標(biāo)準化建設(shè)是提升企業(yè)內(nèi)部管理水平的需要

標(biāo)準化建設(shè)工作不僅是技術(shù)工作的基礎(chǔ)，也是各項管理工作的基礎(chǔ)。建立企業(yè)標(biāo)準體系是塑造良好社會形象的重要保證和手段，是建立企業(yè)現(xiàn)代化管理制度的主要標(biāo)志。

1.2推行標(biāo)準化建設(shè)是加快省級電力公司融入國家電網(wǎng)公司的對接點

通過實施標(biāo)準化建設(shè)，對各省級電力公司與國家電網(wǎng)公司整體管理的對接提供了平臺，可以逐步將各省級電力公司基礎(chǔ)管理與國家電網(wǎng)公司的各項管理銜接起來，為全面融入奠定基礎(chǔ)。

1.3推行標(biāo)準化建設(shè)可以加強員工隊伍素質(zhì)培訓(xùn)，為企業(yè)儲備人才

通過實施標(biāo)準化建設(shè)，可促使企業(yè)加大標(biāo)準化培訓(xùn)力度，提高業(yè)務(wù)技能，進一步提高全員綜合管理素質(zhì)，為企業(yè)的快速發(fā)展、加快融入步伐做好人才儲備工作。

2.電網(wǎng)企業(yè)管理現(xiàn)狀分析

2.1在業(yè)務(wù)流程方面

隨著電網(wǎng)建設(shè)的發(fā)展和國家電網(wǎng)公司管理模式的轉(zhuǎn)變，省公司不斷推廣新技術(shù)、實施新的管理方法，但由于原來固有的管理流程沒有隨著新技術(shù)和新方法出臺進行相應(yīng)的調(diào)整和規(guī)范，造成新舊體制下的管理沖突、管理空白和管理死角。

2.2規(guī)章制度方面

各單位每年出臺的規(guī)章制度很多，幾乎所有的管理點都有對應(yīng)的制度。但有的制度指導(dǎo)性不強，導(dǎo)致規(guī)章制度權(quán)威性低、執(zhí)行效力差。

2.3員工行為方面

員工標(biāo)準化意識淡薄，標(biāo)準化工作機構(gòu)和工作機制不健全，自覺應(yīng)用行業(yè)標(biāo)準程度低。

3.電網(wǎng)企業(yè)如何有效實施標(biāo)準化建設(shè)

物資總公司經(jīng)過近幾年的探索，總結(jié)出的“四級控制、四個凡事”一體化管理法值得借鑒，具體應(yīng)該從三點著手：

3.1筑造“自下而上”與“自上而下”的軌道

在標(biāo)準化建設(shè)實踐過程中，必須要人人參與，按照“制度管人、流程管事、文化治企”的管理思路，通過“自下而上”與“自上而下” 相結(jié)合的方式，確保各項工作不出現(xiàn)“空白”、不掛“空擋”。

一是拓展標(biāo)準化領(lǐng)域。將標(biāo)準化建設(shè)滲透到公司各個部門、各個專業(yè)，全面、全員、全過程、全方位地推進標(biāo)準化建設(shè)，實現(xiàn)公司大閉環(huán)與部門小閉環(huán)的有效銜接。

3.2塑造標(biāo)準化建設(shè)的理念

物資總公司將 “凡事有人負責(zé)、凡事有章可循、凡事有據(jù)可查、凡事有人監(jiān)督”的“四個凡事”一體化管理法融入到日常工作中讓標(biāo)準固化為自覺習(xí)慣，在物資集約化發(fā)展進程中，標(biāo)準化建設(shè)早早地發(fā)揮了重要作用。

一是營造濃厚的文化氛圍。每年年初，相關(guān)部門制定領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)研提綱和課題，在一定范圍內(nèi)，對調(diào)研成果共享，就標(biāo)準化建設(shè)提出了新觀點和新思路，并將有建樹的成果運用到工作中。

二是加強標(biāo)準化先進典型的推廣。公司提煉的 “441”電網(wǎng)物資保障法，在國家電網(wǎng)公司和省公司主要報刊雜志上進行了刊登，擴大了公司的美譽度。專業(yè)部門將“441”電網(wǎng)物資保障法運用到寧東±660千伏直流輸電示范工程（陜西段）等重大工程項目上，用典型的作用推動企業(yè)整體工作。

三是驅(qū)動標(biāo)準化文化。物資總公司在“兩級”領(lǐng)導(dǎo)干部和職工中開展了《細節(jié)決定成敗》、《責(zé)任勝于能力》等有關(guān)書籍的學(xué)習(xí)交流活動。并在業(yè)務(wù)部門開展業(yè)務(wù)競賽活動，形成爭先創(chuàng)優(yōu)的良好氛圍。對檔案資源進行整合，將省公司系統(tǒng)集中規(guī)模招投標(biāo)資料在物資總公司進行集中統(tǒng)一整理歸檔。

3.3打造標(biāo)準化建設(shè)的文化體系

在標(biāo)準化建設(shè)實踐中，物資總公司努力建設(shè)融責(zé)任意識和管理意識“兩位一體”的標(biāo)準化文化體系，引領(lǐng)企業(yè)平穩(wěn)、健康發(fā)展。

將責(zé)任意識滲透到員工思想中，通過創(chuàng)建樓道文化墻等措施，營造主動履則的標(biāo)準化氛圍。通過開展“強化責(zé)任、提升素質(zhì)”等活動，提升員工責(zé)任意識，做到盡職先盡責(zé)，讓責(zé)任意識成為習(xí)慣，時刻用高度的責(zé)任心做好各項工作。

將管理意識融入到管理層與實施層中。制定了《物資總公司績效管理實施細則》，形成了PDCA自律循環(huán)和問題管理平臺，并用“四個凡事”來指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、示范和引領(lǐng)標(biāo)準化工作，提升管理水平。

一是凡事有章可循，提升工作質(zhì)量。物資總公司每年堅持對管理體系進行改進，借助“外腦”審核公司管理流程。近年來，出臺了百余份管理制度。目前，公司標(biāo)準體系文件涵蓋了黨務(wù)工作、人資管理、經(jīng)營管理、財務(wù)管理、審計管理、信息化管理、行政管理、工會管理、綜合管理類。

二是凡事有人負責(zé)，提升管理水平。對年初工作會議上所有工作進行梳理劃分，確定了36項全年業(yè)績考核指標(biāo)，并以《任務(wù)分解表》的形式印發(fā)各部門，對責(zé)任部門和責(zé)任人完成情況定期檢查并考核。

三是凡事有據(jù)可查，改進工作作風(fēng)。認真落實“管理服務(wù)一線，機關(guān)服務(wù)基層”的要求，對管理服務(wù)的內(nèi)容、環(huán)節(jié)等量化和細化，提升服務(wù)水平。

四是凡事有人監(jiān)督，規(guī)范工作流程。隨著電網(wǎng)業(yè)務(wù)的不斷擴大，物資總公司工作節(jié)奏也越來越快。總經(jīng)理辦公室將工作事項、落實部門、交辦時間、完成時限、落實情況一一列出，實現(xiàn)了行政工作從接受到完成的閉環(huán)管理。

3.4建立標(biāo)準化體系建設(shè)的機制

企業(yè)管理閉環(huán)管理制度范文第4篇

以車輛管理為例，很多國企都沒有形成科學(xué)的管理制度，現(xiàn)實中公車私用、維護保養(yǎng)不到位等現(xiàn)象時有發(fā)生，這不僅會給企業(yè)維持正常的生產(chǎn)管理秩序造成干擾，而且也不利于車輛的安全運行，同時給車輛資源的合理調(diào)配工作也帶來了諸多不利因素。鑒于此，國有企業(yè)有必要加強對車輛的管理工作。

一、對車輛管理的各個環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)管

現(xiàn)實中，通過對當(dāng)前國企車輛管理的流程進行分析后發(fā)現(xiàn)，車輛管理主要可以分為出車管理、保養(yǎng)維護管理、用車過程管理以及跟蹤管理這四個環(huán)節(jié)，下面將從這個四個環(huán)節(jié)出發(fā)，就如何加強監(jiān)管的措施進行詳細探討。

（一）加強出車管理

首先，車輛管理部門應(yīng)對企業(yè)的車輛進行充分的了解，全面掌握各個車輛的類型、規(guī)格、使用年限、載客數(shù)以及維修保養(yǎng)記錄等情況。同時，對企業(yè)駕駛員也應(yīng)加強了解，包括駕駛員具有的相關(guān)資質(zhì)、休息時間、工作時間、待崗時間以及出車事故記錄等。第二，對于大型活動用車或用車量較大時，為了給車輛的調(diào)配工作留足時間，應(yīng)該至少提前一周向車輛管理部門提交申請。車輛管理部門應(yīng)在每周抽出固定的時間對所有出車申請進行審核和批復(fù)。對于批復(fù)的申請，應(yīng)在國企內(nèi)進行正式公告，并下文通知其他相關(guān)部門對批復(fù)車輛進行放行；對于不批復(fù)的申請，也應(yīng)該及時告知不批復(fù)的理由。第三，對于一些緊急用車情況，也必須做好登記備案工作，詳細記錄緊急出車的原因、用車部門和人員、用車時間以及行車路線等。最后，對于出車當(dāng)天遭遇特殊情況的，如遇到大雪或大霧天氣時，車管部門應(yīng)對此條件下的出車安全性進行評估，即使最終仍決定出車也要調(diào)配經(jīng)驗豐富的駕駛員，以確保車輛運行的安全性。

（二）加強車輛的維護保養(yǎng)

第一，建立并落實科學(xué)的車輛維護保養(yǎng)制度。對于國企車輛，必須形成科學(xué)的維護保養(yǎng)制度，按期強制執(zhí)行維護保養(yǎng)作業(yè)；第二，對于故障車輛，必須采用科學(xué)的故障診斷和修理技術(shù)，根據(jù)對車輛故障的科學(xué)診斷結(jié)果形成有效的維修措施。第三，國企車輛必須建立一車一本的維護保養(yǎng)記錄，每當(dāng)車輛經(jīng)歷過修理和保養(yǎng)作業(yè)后，都必須將相應(yīng)的情況進行詳細記錄。車輛管理部門則需要加強對維護保養(yǎng)記錄本的跟蹤檢查工作。最后，車輛管理部門在對車輛進行調(diào)配使用的過程中，也應(yīng)該加強對調(diào)配車輛的安全檢測和性能檢測工作，從而實現(xiàn)在源頭上就保障車輛上路的安全性的目標(biāo)。

（三）對用車過程進行閉環(huán)管理

國企的車輛管理部門還應(yīng)對用車過程加強管理，構(gòu)建閉環(huán)的管理模式。具體而言，用車過程的閉環(huán)管理主要包括以下四步：第一，安全晨會。車輛管理部門應(yīng)堅持執(zhí)行安全晨會制度，對出車駕駛員加強安全宣傳和教育，確保駕駛員能夠以一個安全行車的心態(tài)來出車。第二，出車檢查。駕駛員在正式出車前，應(yīng)該對車輛的外觀、儀表、剎車和輪胎等進行詳細檢查并填寫相關(guān)記錄，待確保所有檢查都合格后再出車。第三，行車自查。駕駛員在駕車行駛的過程中，應(yīng)對車輛的異常聲音、車速、制動以及儀表指示等進行自查，杜絕車輛隱患，確保行車安全。最后，交車檢查。車輛回場后，車輛管理部門及駕駛員應(yīng)做好檢查工作，并填寫相關(guān)的記錄單。對于沒能按時回場的車輛，必須及時進行電話聯(lián)系，了解行車過程中的情況和沒能及時回場的原因。

（四）加強后期跟蹤管理

車輛管理部門對車輛的跟蹤管理一直是車輛管理的瓶頸和難點。現(xiàn)實中，可以借助車載GPS系統(tǒng)（如圖1所示）對行駛中車輛的車速、行駛路線等進行跟蹤監(jiān)控。即使是遭遇到突發(fā)事故的車輛，也可以利用車載GPS系統(tǒng)的通信功能來直接通知車輛管理部門或請求援助。

二、提升駕駛員的素質(zhì)

駕駛員的素質(zhì)對車輛能否安全運行有著直接影響，所以必須加強對提升駕駛員素質(zhì)工作的重視。一方面，國企在招聘駕駛員時，除了需要對駕駛員的駕照、駕駛資歷等進行嚴格審核外，還應(yīng)通過路考等方式來對駕駛員的實際水平進行檢查；另一方面，建立完善的駕駛員績效考核制度，形成包括自測、他測和乘客測等在內(nèi)的多層考核機制，進而促使駕駛員不斷提升自身的素質(zhì)。

三、實施司乘監(jiān)督制度

現(xiàn)實中，除了依靠車輛管理部門、駕駛員和車載GPS系統(tǒng)等方式對車輛實施管理之外，還應(yīng)該充分發(fā)揮人的主觀能動性，通過駕駛員和乘客相互監(jiān)督和相互制約的模式來保障行車安全。一方面，乘客應(yīng)對駕駛員的行車速度、行車路線、駕駛形態(tài)等加強監(jiān)督，杜絕超速行駛、單手扶方向盤、隨意更改行車路線等情況發(fā)生；另一方面，駕駛員也應(yīng)對乘客是否系好安全帶以及是否存在干擾駕駛員注意力的行為等加強監(jiān)督。

企業(yè)管理閉環(huán)管理制度范文第5篇

摘 要 員工作櫧笠檔鬧魈澹是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，是企業(yè)執(zhí)行力的直接體現(xiàn)者。在當(dāng)前企業(yè)管理中，提升企業(yè)員工整體執(zhí)行力水平對企業(yè)管理提升具有重要作業(yè)用。本文在分析當(dāng)前基層供電企業(yè)員工執(zhí)行力現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上分析了其成因，提出提升員工執(zhí)行力的具體措施。

關(guān)鍵詞 供電企業(yè) 員工 執(zhí)行力

企業(yè)員工整體執(zhí)行力水平的高低直接反應(yīng)企業(yè)的管理水平。提升員工整體執(zhí)行力，對基層供電企業(yè)的安全生產(chǎn)能力，經(jīng)營績效水平，品牌形象的提升有著至關(guān)重要的作用。如何提升員工整體執(zhí)行力，對基層供電企業(yè)來說是個重要課題。

一、當(dāng)前基層供電企業(yè)員工執(zhí)行力現(xiàn)狀

當(dāng)前，供電企業(yè)員工執(zhí)行力水平高低不平，整體執(zhí)行力不強。部分員工在新業(yè)務(wù)、新標(biāo)準、新要求面前表現(xiàn)出不知、不會、不能的狀態(tài)，同時又不思進取。常常導(dǎo)致規(guī)章制度執(zhí)行不到位，工作質(zhì)量達不到要求，企業(yè)整體業(yè)績水平及形象受到影響，同時導(dǎo)致企業(yè)凝聚力減弱。

二、員工執(zhí)行力不強的原因

（一）人員配置不合理

基層供電企業(yè)，特別是小規(guī)模企業(yè)，管理人員編制少，實際配置的少，而業(yè)務(wù)量沒有減少，一人兼數(shù)崗，日常工作應(yīng)接不暇，嘗嘗顧此失彼，工作質(zhì)量不高。同時，一些管理人員能力水平不能滿足崗位需求，形成事實上的冗員，直接導(dǎo)致其對應(yīng)業(yè)務(wù)執(zhí)行力的衰減。

（二）員工培訓(xùn)實效性差

近年來，供電企業(yè)對職工培訓(xùn)是比較重視的，每年投入的教育經(jīng)費，舉辦的培訓(xùn)班次都不少。但就基層單位而言，現(xiàn)有培訓(xùn)多數(shù)限于文件制度的宣講，實效性差。教育培訓(xùn)對員工素質(zhì)提升的促進作用不明顯。

（三）管理制度落實不到位

目前，供電企業(yè)的管理制度已趨完善，現(xiàn)有制度體系基本實現(xiàn)業(yè)務(wù)全覆蓋。但是，在基層單位，制度落實并不理想，制度與工作實際沒有有效銜接，仍然有盲目工作，有法未依的現(xiàn)象。造成這種情形的根本原因是企業(yè)沒有對現(xiàn)有規(guī)章制度進行分門別類的有針對性的宣貫，管理部門管理人員對自身業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的制度掌握的不全面不透徹。延伸到一線班組更是不清楚，不理解，制度執(zhí)行力層層衰減。

（四）企業(yè)激勵機制不完善

基層供電企業(yè)都有自己的一套績效考核方案，制定了考核指標(biāo)褲。但是評價指標(biāo)缺乏量化依據(jù)，評價結(jié)果多靠人為主觀意見，缺乏說服力。常常導(dǎo)致考核評價果流于形式，評價結(jié)果不能客觀反應(yīng)員工的貢獻率，最終體現(xiàn)在績效工資上干多干少沒有明顯差異。這種模式，讓慵懶的員工更加懶惰，團隊意識淡化，集體榮譽感降低。懶員工的不作為必然導(dǎo)致勤奮員工工作量的增加，工作量增加，差錯率相應(yīng)升高，員工挫敗感相應(yīng)增加。如果沒有相應(yīng)激勵措施，勤奮員工的積極性被打消。最終的結(jié)果是企業(yè)凝聚力減弱，企業(yè)整體執(zhí)行力下降，企業(yè)管理提升的難度加大。

三、提升員工執(zhí)行力的措施

（一）合理調(diào)配人力資源

企業(yè)對員工定期開展崗位適應(yīng)性評價工作，根據(jù)評價結(jié)果，對人員進行適應(yīng)性調(diào)整。通過人員調(diào)整，把每位員工配置到能夠勝任的崗位上，讓每位員工找到適合自己的位置。這樣可以有效避免因人員配置不當(dāng)而產(chǎn)生事實上的冗員，避免人力資源浪費。在選人用人時，打破“能上不能下”的陳舊思維，給真正有能力的人才提供發(fā)展平臺，激活員工整體向上的激情。企業(yè)在選拔管理人員及班組長時，要考慮人員的綜合素質(zhì)，選擇有擔(dān)當(dāng)意識、責(zé)任意識、團隊意識，有管理能力同時又懂業(yè)務(wù)的骨干力量，避免外行管理內(nèi)行的情況出現(xiàn)。管理人員和班組長若選擇不當(dāng)，直接影響部門和班組的整體執(zhí)行力，直接影響企業(yè)管理提升。

（二）強化制度落實

供電企業(yè)現(xiàn)有規(guī)章制度體系已趨于完備，關(guān)鍵在于如何落實，如何讓制度有效落地。首先，企業(yè)管理層要重視規(guī)章制度建設(shè)，能夠率先遵守制度，有效發(fā)揮示范引領(lǐng)作用。其次，管理部們要熟練掌握自身業(yè)務(wù)范疇內(nèi)的規(guī)章制度，按照制度所涉及的范圍和層級進行針對性的宣貫，并監(jiān)督落實，形成閉環(huán)管理。讓每位員工掌握并嚴格遵守應(yīng)知應(yīng)會規(guī)章制度，并能與日常工作對接。第三，定期開展制度執(zhí)行效果評價工作。企業(yè)對一定期間內(nèi)制度執(zhí)行情況進行總結(jié)評價，針對執(zhí)行過程中存在得問題進行客觀分析并及時予以糾正，從而進一步提升制度的執(zhí)行水平。讓規(guī)章制度成為規(guī)范工作行為、日常行為，提升執(zhí)行力的良好工具。

（三）針對性開展員工培訓(xùn)

教育培訓(xùn)是企業(yè)提升員工素質(zhì)的必要手段。如何讓培訓(xùn)不流于形式，更有實效性呢？首先培訓(xùn)計劃制定前要進行調(diào)研分析，要結(jié)合企業(yè)管理提升的需求和員工的訴求合理制定培訓(xùn)計劃。需要落實什么就培訓(xùn)什么，需要提升什么就培訓(xùn)什么，要以問題為導(dǎo)向，有針對性、有計劃、有步驟地進行。其次，培訓(xùn)方式要不拘一格，根據(jù)培訓(xùn)對象，培訓(xùn)內(nèi)容，結(jié)合日常工作安排靈活選擇培訓(xùn)方式。可以采取集中宣講，班組互動，現(xiàn)場觀摩演練，一對一教授等等方式。

（四）建立合理的激勵機制

企業(yè)應(yīng)建立基于公平基礎(chǔ)上的激勵機制。員工績效評價指標(biāo)制定應(yīng)綜合考慮崗位性質(zhì)、工作量，指標(biāo)應(yīng)該可量化，避免評價過程中人為干擾。績效評價結(jié)果應(yīng)該嚴格落實到薪酬待遇上，同時要與年度評優(yōu)評先掛鉤。讓業(yè)績優(yōu)秀執(zhí)行力強的員工獲得較高的薪酬待遇和較多的晉升機會。這樣會激勵大多數(shù)員工積極向上，公司整體執(zhí)行力水平相應(yīng)提升。

（五）營造濃厚的文化氛圍

優(yōu)秀的企業(yè)文化氛圍，會增強員工的責(zé)任感和使命感。建設(shè)企業(yè)文化墻，展示企業(yè)發(fā)展成果和員工風(fēng)采，讓員工從視覺上感知自己與企業(yè)相互依存、榮辱與共，自覺樹立主人翁意識。開展文體活動，豐富員工業(yè)余文化生活，在競技和娛樂中培養(yǎng)員工積極向上、團結(jié)協(xié)作的精神。加強領(lǐng)導(dǎo)與員工交流，領(lǐng)導(dǎo)深入一線班組進行調(diào)研，與員工面對面交流，讓員工切身感受企業(yè)的人文關(guān)懷，提升歸宿感，激發(fā)工作熱情。