境外項目管理制度
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境外項目管理制度范文第1篇
1)存在內部人控制現象,中國企業作為大股東權利行使難以保障。中國資源企業類跨國并購項目后期運作中大多存在內部人控制現象,中國企業作為大股東的權利無法充分行使,造成這種現象的原因有以下方面:首先,中國企業在收購完成后,由于自身對企業的經營狀況和當地的經營模式了解非常有限,并且自身缺乏適應當地管理制度和模式的國際化管理人才,大多數只能繼續依靠被收購企業之前的經營管理團隊來進行經營,而并不委派常駐董事、監事和管理人員參與企業的日常監督和管理,從而造成自己的意志無法被代表,權力無法行使。其次,很多國內企業在成功收購后往往放松警惕,在后期管理上相對放松,沒有及時掌握更新境外企業的人員、財務情況及企業所屬項目的生產規模、資金運作、經營效益等相關信息,導致境外企業的運作和項目的運營脫離了自己的掌控[5]。最后,很多境外企業的原有經營管理層在被中國企業收購后可能本身對身為大股東的中國企業抱有誤解和不支持,再加上彼此治理和投資觀念的不同,所以在平常工作中,經營管理層并不積極配合中國股東匯報其經營狀況和工作情況以及執行其經營方針和投資計劃,所以大股東的意愿很難實施,權利難以有效行使。
2)欠缺有效的管理平臺和制度平臺,對境外項目的管控薄弱。中國的企業跨國并購后期管理中大多尚未搭建有效的管理平臺和制度平臺,管理制度不完善,存在對境外企業管控力度不足的現象[6],這種現象主要因為:首先,中國企業作為母企業本身治理結構和管理體系不完善,管理制度混亂,缺乏有效的管理平臺和專業的管理人才,對境外子公司的管理往往力不從心,再加上收購之前并未對境外企業作詳細的調研和長期的管理規劃,在后期的運作管理中便很難做到游刃有余,有的放矢;其次,由于境內外文化、法律、政策、經營流程和操作模式等造成境外的經營環境和境內完全不一樣[7],很多在中國國內不存在的問題和困難在境外則會出現,甚至是難以解決的,這就使得中國母企業在并購后期對境外子企業的經營和管理中本身已有的經營理念、管理模式難以適應,無法融入當地的環境和制度,無法構建起有效的適應當地的管理平臺和制度平臺。實際管控并沒有按照收購前預先設定的戰略構想和規劃來運作,大量工作不能按預期進行,以至管理效率低下,對境外項目控制力不足。
3)在管理中,中國企業獲取信息嚴重不足,信息嚴重不對稱。中國企業在跨國并購后期運作中,往往存在信息獲取不足,信息嚴重不對稱的問題,主要有以下原因:首先,中國企業由于人員等因素參與企業日常管理較少,在境外企業管理中掌控力度不足,限制了其對企業信息的直接獲取;其次,中國企業軟實力不強,對勘查國際慣例不了解,在并購后期參與境外企業管理的項目管理中掌控能力也不夠,不能自信地在項目管理方面駕馭與外方的合作,獨立進行融資談判、合作談判等方面經驗不足,對于可能影響經濟可行性的其他因素,包括土地、環境、社區的政治風險等都不熟悉,所以實際參與項目管理和實施較少,妨礙了項目中一手信息的大量和及時獲取,導致了信息不對稱;再次,在境外企業的經營管理中沒有建立完善的信息報備制度,境外信息渠道溝通不及時通暢,再加上境外企業經營管理層本身對中國企業的不配合,就使得大量企業和項目的信息沒有及時、準確地傳遞給中國企業,使得中國企業作為股東卻對企業的經營業績、財務狀況、人員狀況、項目具體狀況等都沒有詳細的了解。
資金問題
中國企業跨國并購往往注重于收購時的資金大量投入,但在成功收購后的后期運營和治理過程中往往忽視了資金的持續供給,而很多境外項目的資金需求是一個動態的持續的過程,資金的不足會影響境外項目的正常運營甚至會導致整個項目的最終失敗,前功盡棄。資源開發行業的一大明顯的特征就是投入資金大、投資時間長、短期內見效不明顯,這就導致在海外投資過程中需要大量資金。再加上各國環境不同,境外資源開發可能成本更高,光靠企業自身的資金積累是難以滿足并購需求。后續資金持續供給不足的壓力往往來源于兩方面。首先,企業自身融資渠道狹窄,融資手段匱乏,目前大多數企業都是通過銀行等金融機構進行融資,對于民間資本和政府支持的資金獲取很少。其次是政策支持力度小,目前我國的金融服務體系不健全,金融體制也處在改革階段,政府關于資源類企業海外投資的政策支持力度有限[8],另一方面很多企業忽視了對資源所在國當地政策支持的獲取。國內的融資支持難以滿足企業需求,企業自身通過境外籌資的能力又明顯不足,所以中國企業跨國并購后期運作中資金壓力較大,資金供給成為制約發展的主要障礙之一。
退出問題
中國企業在跨國并購項目后期運作中,可能會出現以下需要退出投資的情況:如果所并購子企業或者所在地出現各種變動,經營不能按預期進行,投資效果難以實現,中國母企業打算收回投資;中國母企業自身資金后續支持不足,難以繼續投資;或者中國企業認為投資已達到預期效果,計劃退出投資而投向更佳的投資機遇。而在遇到以上情況時,對于中國母企業而言卻往往存在退出機制難以設置,成功退出難以實現的問題。造成此問題的原因有:首先,中國企業在并購前缺乏整體戰略的規劃,對海外市場評估不足,盲目投資,并購之前根本沒有考慮退出問題,沒有考慮收購后可能會遇到的各種狀況,更沒有因此而做好退出的各種途徑設計;其次,收購前沒有計劃,在遇到需要退出的狀況時,中國企業又缺乏相關的經驗和人才儲備,無法及時設置退出方案,而造成各種延誤,從而失去退出的有利時機。
對策研究
重視人才儲備,整合好國內外人才
針對并購后期運作中國際化人才缺乏問題,中國企業在進行跨國并購時應制定一整套完整的國際化人才戰略。首先,企業在并購戰略制定階段要有計劃地引進一批有國際化管理背景的人才,同時在企業內部選拔一批熟悉本企業運作、具有較高素質的人才進行培訓,做好人才儲備。并使其中部分人員參與并購項目組,與專業中介機構一起共同參與并購戰略的選擇、并購評估與實施。其次,在并購完成后,企業應將并購與整合管理團隊合二為一,利用之前參與并購工作的人員和適應投資地環境的國際化管理人才一起來進行后期的整合和管理工作,并同時不斷的吸收和更新人才團隊。最后,在并購后期運作與治理中,中國企業應積極吸收當地礦業人才、第三國的技術人員和當地優秀的管理者為自己服務,并給予充分的信任和物質激勵。因為這些人才相對于國內人才更加熟悉當地的政治、懂得相關的法律、熟悉當地礦產資源情況,會起到橋梁的作用,更有利于海外投資的后期管理。中國企業應通過以上內外結合的方式形成一支認同本企業文化、了解本企業戰略發展思路和行業發展趨勢、熟悉國際慣例和當地經營環境、善于與不同國家人員溝通、事業心強的國際化管理團隊,從而解決并購后期運作中國際化人才不足的問題。
高度重視并購后的文化整合
針對并購后期運作和治理中整合難問題,企業應高度重視文化整合和重塑,在跨國并購整合中應該形成一套完善的文化整合的方案,順利完成文化整合。首先,中國企業在平時就應注重自身企業文化的創建,營造濃厚的文化氛圍,吸收國際先進文化,在企業中建立以人為本的企業制度和先進的企業文化,以適應國際化發展。其次,企業在并購前就應詳細了解并購方和被并購方潛在的文化差異和文化沖突,進行定性和定量分析,確定文化沖突和風險的大小,對企業的儀容、行為等顯性文化和思維、價值等隱性文化進行全方位的評估,以便后期整合有據可依。最后,在后期運作整合階段,中國企業應學會盡可能的包容文化差異,不把焦點放在兩種文化的差異上,而是強調雙方文化的共性,構建雙方員工能共同接受的企業文化,而不是非此即彼地選擇一種文化。通過吸收投資當地和被并購企業原有的先進文化,以此來提升和完善自己已有的企業文化,從而創建新的企業文化。并通過加強員工培訓和與員工溝通等使員工逐步理解和接受新的企業文化,進一步強化員工的歸屬感和認同感,完成企業文化的整合和重塑。通過成功的文化整合,企業才能進行具體的整合實施,包括組織和流程的調整、人員的安排和調配、運營和職能的調整與改進等。
構建合理的管理制度,加強交流,增進與當地的合作
針對中國企業跨國并購后期運作中的內部人控制和由于缺乏交流導致的信息不對稱等管理問題,中國企業應以加強信息溝通為基礎,不斷完善其管理制度,構建有效的管理平臺和制度平臺,確保信息及時獲取和管理決策在海外的執行效率。首先,合理的境外項目管理制度的建立需要充分了解和熟悉與企業經營有關的 《礦業法》、 《企業法》、《稅法》、《環境保護法》、《勞動法》等各種不同的法律制度及當地的市場運作模式和投資管理模式,因地制宜進行管理。其次,被收購企業應通過構建新的信息管理制度,形成信息報備機制,有利于股東及時了解海外項目的運營情況,包括人員的配置、資金的流動、風險的控制等。借此可以避免內部人控制現象出現,也有利于當出現管理問題時的及時解決。最后,除了要加強中國企業與所并購企業之間的信息交流外,還要增加與被并購企業所在地政府、其他企業以及當地居民之間的交流溝通,需要通過與當地政府、企業、職工和居民進行深入交流,減少后期管理中的阻擾現象,消除誤會[9]。并且在海外投資并購后期運作治理中要保持低調,當地企業被并購后職工和當地居民難免會出現一些不滿情緒,產生資源被占有和掠奪的失落感,如果大肆宣傳吸引社會各方面的關注會刺激到當地人。輿論壓力越小越低調,就越有利于礦企在海外項目的后期管理。
積極拓展融資渠道
為避免資源型企業跨國并購項目在后期運作中由于資金不足而中斷的問題,跨國并購企業必須采取措施拓展企業融資渠道,提高企業融資能力。首先,并購企業在境內可以通過與金融機構的股權滲透、成立礦業私募基金等各種途徑積極吸收各種國內資金,支持跨國并購項目的后續運行。同時并購企業還要爭取國內金融機構在海外分支機構的融資支持,通過國際金融機構的分支機構直接在開發當地融資,降低融資成本。最后并購企業還要積極開拓國際化的融資渠道,積極爭取投資項目所在國的本地支持,了解當地金融法規和優惠政策,通過投資當地的金融機構和資本市場融資[10]?？傊?并購企業應同時利用好國內條件和投資國的融資途徑,最大限度地為并購后的運營服務。
境外項目管理制度范文第2篇
由于援助項目在境外實施，多數中資企業缺少對項目所在國政治、經濟、文化的詳細了解，缺少對項目所以地的水文地質情況的掌握，加上有些項目設計參照的標準不同，部分施工工藝的不同和當地建筑材料市場不發達，導致大部分建筑材料需要從第三國和國內進口等綜合因素，在施工過程如不加強質量管控，往往是一些小的細節都有可能引發大的質量缺陷和質量事故。工程項目質量問題表現的形式眾多，如建筑基礎結構承載力達不到設計要求、基坑邊坡支護不牢導致塌方、主體結構的變形、墻面開裂、屋面漏水、項目建成后功能不完善等，分析原因主要有以下幾種。
①項目從立項階段考慮不完善，考察設計階段管控不到位
目前，國內建筑行業內的中資企業大多數在發展中的非洲的家承接項目，由于項目所在國不夠發達，自己沒有考察設計綜合能力，部分項目由外方業主或第三方提供相關勘察參數，但這些數據存在準確性不高和選用的標準不一的問題。國內具有相應資質的設計企業因辦理出國手續繁瑣、國內業務繁忙等各種因素，加上項目全部工期要求緊，又不能及時到項目所在國進行復核。因此，國內設計企業只能參考外方提供相關參數完成設計。因此，可能會導致設計企業在設計階段造成選擇施工技術、設備配備不合理，設計內容不能及時細化等問題。另一種是中方派出勘察設計組到現場進行實地考察、勘察，但由于時間緊，人員設備條件有限，工作任務重，有些參數憑國內經驗代替勘探，缺少科學依據，容易造成經驗性錯誤。都會導致質量上的缺陷和功能上的不完善。
②組織管理結構和管理技術人員配備不合理
援外項目是國家對外政治交往重要方式，大部分項目單體不在，施工技術都是采用國內成熟工法，部分企業在國內實施過重大型項目，有輕車熟路思想。加上承擔施工任務的企業中標后無法對項目所以國進行考察，憑經驗按步開展工作，導致前期準備不充分。還有些企業為節約成本，項目班子組建不合理，主要是技術、人員配備不足，且綜合能力不強。境外工程實施需要的是“一專多能”復合型管理人才，現在國內外基本都在逐漸實行建造師注冊執業資格制度，國內建筑市場項目經理需要量大，各企業能力強、有豐富經驗的優秀項目經理派到境外人員選擇性較小，導致所配備的項目經理個人能力一般。還有些企業所派項目經理個人能力強，但管理能力薄弱，加上企業對工程施工隊伍選擇把關不嚴，導致工程管理與施工隊伍技術水平整體不高。目前，國內外建筑工地上辛苦作業的施工隊伍，基本都是由打零工的農民構成，建筑工人中農民工占了80%，在國內缺少社保、醫保、住房等基本生活保障，在境外由于工作環境條件艱苦，又遠離祖國和親人，多數中資企業對派出的技術人員大多是臨時拼湊而成的農民工隊伍組成，又沒有集中組織崗前教育培訓，導致他們缺少系統的質量控制意識，加上施工不能嚴格按照工藝要求和技術規范進行，這些都極容易造成質量隱患。沒有一支職業素質和技術素質過硬的工人隊伍，又如何能保證境外建筑工程項目的質量？
③施工企業質量管理制度不完善，實施過程貫徹執行不到位
施工過程是質量事故高發階段，也是彌補設計階段質量問題的最佳時期。工程質量問題基本都是由于施工過程管理不到位、制度不落實、不按規定程序施工等原因所致。如：一是在施工過程中發現設計不合理或是符合相關規定，雖然按程序報告業主、設計、監理等單位，但又受法律法規或其它條件的限制，并未及時修改方案，最后項目整體質量不高；二是施工單位在過程中發現圖紙設計不合理，或是功能過剩，安全系數空間較大，私自修改設計方案；三是組織不嚴謹，不按規定進行技術交底，施工人員不熟悉圖紙，施工方案不詳細，導致施工組織混亂；項目技術管理人員又不能親自到現場監督指導，在境外實施項目缺少與國內項目一樣的人員、機械設備和物資的保障，導致不能按編制好的施工組織設計進行施工，有些項目甚至連圖紙都未經會審通過就倉促施工；有些項目現場管理松散，不按規章制度施工是常有的事，如該檢驗的沒有按程序檢驗，隱蔽工程檢查驗收不能按規定進行等，工程資料都是到后期想辦法補充，均可能導致質量問題。
④建筑材料設備及制品選購和使用程序不符合規范程序
建筑材料設備及制品是構成建筑結構的物質基礎，現在援外項目建筑材料設備基本都是從國內采購，雖然商務部明確規定項目所用物資要填制《援外物資檢驗一覽表》報甲方，經甲方審查后出具援外物資檢驗通知函和補充通知函送國家質量監督檢驗檢疫總局。但是商檢程序早已經是形同虛設，但從制度上又不能取消，材料設備也是從源頭控制工程質量的關鍵，如何確定材料設備規格型號，生產和半成品加工企業和供應商，需要政府和企業共同探討。有些企業發運前不按程序進行驗收把關，運輸周期長造成部分材料過期失效；如選用的瀝青與油氈質量不合格，使用后卷材出現裂縫，導致滲漏現象的發生；如選用非標鋼材，或是在海上長期運輸生銹未按要求除銹；水泥受潮、過期、結塊，混凝土配合比憑經驗確定，這些到達現場后驗收不嚴格，加上當地缺乏檢驗檢測條件，不按要求進行檢驗檢測的材料隨便就用到工程上去，勢必會給項目埋下嚴重的質量安全隱患，如何保證材料設備質量對項目起著決定性的作用。近年來，國內外由于材料選購和不按程序進行使用導致的質量隱患和事故頻頻發生。
⑤缺少及時有效的監督指導管理機制
大部分援助項目現場除施工單位外，都配有設計代表、監理代表，只有部分重點項目會設業主代表，因項目在國外，不能同等國內項目接受政府和企業相關職能部門監督檢查，只能依靠監理單位代表業主對項目進行管理和監督，因此，監理單位和人員的責任就十分重要?，F在援外項目主管部門對監理單位派出人員要求嚴格，不僅要求有相應執業資格證書，還需要取得由商務部組織培訓并考核通過的援外成套項目管理專家證書才能上崗，隨著國內建筑市場的發展，監理單位人員緊缺，有些單位只能想辦法打球，將不符合要求的總監理工程師和監理工程師派到現場，由于監理單位的管理和責任心，往往不能依照工程建設強制性標準進行監督；如相關規范強制要求關鍵工序需旁站監理；對工程使用的材料、構配件和設備在使用或安裝前未進行嚴格的審查檢驗；檢驗批，分項、分部（子分部）工程質量檢驗不能及時與工程同步落實，到后期補充大量工程資料，導致工程資料的真實性、及時性得不到保障。同時，讓許多工程質量問題也得不到及時解決，并留下質量安全隱患。
2在境外實施項目質量管控的幾點體會
①援助項目需立項之前做好充分規劃和調研
目前，大多數項目是由中國政府委托國內勘察設計單位到現場進行實地考察調研，缺乏對項目全周期的考慮。因為項目的質量是全周期分階段管制的。所以，如果考察組能夠由設計、施工單位、監理單位共同組建，讓施工單位、監理單位在設計階段就能參與到項目中去，提出在施工階段容易出現技術和施工工藝合理建議，使設計企業在設計階段就能避免一些問題的發生，真正做到使質量缺陷在源頭得到管控。項目設計越細化，項目的質量就越能夠保證。
②業主單位要真正擔起責任，扮好組織領導者的角色
一個項目的建設全周期過程往往是由各個參建單位組成的，各個單位的管理理念、組織結構、人員素質各不相同，但是都要為同一個項目服務。國內因施工過程中人員管理造成的質量問題約占80%左右，人的因素對項目的質量控制起著得要作用，業主應該樹立為企業服務的理念，援外項目與國內外其它項目不一樣，工作過程中往往會牽涉到政治問題，此時企業層面很難去解決。在項目開工前組織管理和技術交底，讓各參建單位統一思想，提高認識，做好崗前教育培訓，提高參建隊伍的縫合素質。首先，專職人員要堅持持證上崗制度，并加強繼教教育和考核培訓，確保項目所配備人員在綜合能力上能夠滿足項目建設的需要；其次，技術工人選派要嚴格規范，要嚴格參照國內項目人員管理制度落實“三級教育”制度，通過培訓提高技術工人專業技能和質量意識，對于培訓不合格的人員要限制派出，以提高派出施工隊伍整體技術水平和整體素質。
③健全的工程質量管理制度是建筑工程質量的有力保障
項目具有一定的周期性、獨立性，每個項目都需有不同的組織管理模式和方法去實施。各企業項目管理人員流動性大，應該以制度指導項目運行。通過健全的質量管理制度對項目過程的技術作業和管理過程實施約束指導。這樣，不管人員如何變化，項目依然能夠按制度順利進展。如質量責任制度、技術復核制度、現場會議制度、施工過程制約制度、現場質量檢驗制度、質量統計報表制度、質量事故報告和處理制度等。并在不同的階段有針對性組織參建人員進行學習和培訓，讓每個人心中有制度，讓人人參與質量管理，按制度開展各項工作。通過制訂和貫徹落實制度建設，促使工程項目建設全過程有制度和人員監督管理，確保工程建設質量。
④嚴格控制材料設備質量
加強采購、發運、倉儲、使用過建筑經濟與管理216程的管理；設計階段要做到設計經濟合理，結合所在國的情況，配備合適的材料設備，智能化過高的材料設備如果在當地出現故障后就很難得到及時的維修，反而失去基本功能。施工單位應該從選型采購階段就要進行質量控制，選擇國內合格的生產廠家和供應商，建立采購檔案，收集材料設備出廠合格證、質量保證書等相關資料。當出現質量問題時能做到可追溯、可追責。發運時要搭配裝箱，避免在運輸過程中出現損壞；對有保質期要求的材料要制訂好詳細采購發運和使用計劃，到達施工現場后，嚴格落實建筑材料及制品在進場前的“先檢后用”制度。施工單位材料管理人員應該及時清理核查材料設備型號、數量，分類存放，按有效期限制分批使用，并做好詳細登記和管理。
⑤及時完善和改革援外制度，給參建企業充分的自管理項目的權限
如管理采取什么樣的管理模式？派出什么樣的人員？項目實施前發揮好設計監理單位的作用，加強對設計文件和施工圖的審查。發現問題就及時處理，避免將問題遺留在施工階段。施工監理企業接受業主單位的委托對項目進行監督管理，責任主體是各參建企業，企業更清楚派誰到項目上合適，監理企業在接受委托后應做到嚴密組織，認真查閱施工圖紙和相關資料，提出優化設計和施工建議，將設計缺陷及時反饋業主和設計單位。監理單位必須以法律法規、合同和施工圖紙及其它為依托進行監督管理，合理配備和調協現場監理機構，按要求配足監理人員。同時制定監理工作管理制度和質量保證體系，要求現場監理人員認真貫徹落實。
3結語
境外項目管理制度范文第3篇
關鍵詞：海外承包 海外項目 內部控制
一、海外工程項目中內部控制的現狀
（一）我國建筑業進入到國際市場中的時間還不長，因此在工程建設的進程以及相關的制度建設方面還存在著較多不足的地方，較為顯著的就是在海外項目工程會計人員的儲備與管理方面存在著不足。先進的國際管理理念并沒有為我國建筑企業帶來更多的依據與參考，大部分海外項目的會計管理以及管理層各個相關的機構設置方面仍然存在著片面、傳統的現象，進而困擾了內部控制工作的有效進展。
（二）在我國的教育領域中，缺乏專門針對海外項目的會計專業知識，因此在會計人員的培養與輸送方面顯然無法滿足海外項目管理的需求，而大部分的會計人員在理論知識和實踐經驗方面也僅僅局限于我國國內的會計核算，對于海外項目的核算背景成功的處理經驗，相對較少，遇到問題是只有單一策劃措施及方案。通常除了完成簡單的記賬、出納等內部工作及對外銀行業務和稅收策劃等外部工作，只能簡單的參與到海外項目的管理決策中。
（三）海外工程會計監督體系的建設存在著較大的難度，在會計風險控制方面也較為薄弱。在海外工程項目中，由于受到不同因素的影響，使得其存在著風險高、掌控難度大等特點，同時由于其作為海外工程項目的特殊性，對于國際貨幣匯率、當地國家的政治因素和風俗習慣等都可能會成為造成內部控制風險產生的原因，而施工企業內部制度的不健全也導致了海外工程項目的會計監督體系的建設與完善困難重重。
（四）缺乏對海外工程項目運作法律法規的完善。在國際上，不同的國家有著不同的會計法律法規，在執行方面也必然存在著較大的差異，如何使我國企業在海外項目中能夠與當地的市場發展和會計法規相適應，是一個十分困難的問題。
二、加強海外承包公司內部控制的幾點思考
（一）促進我國施工企業財務管理體制的創新，加強內部會計控制作用的發揮
財務管理體制的創新是滿足海外工程項目發展的必然要求，也是我國建筑企業參與國際經濟建設的主要途徑。要充分發揮每個海外財務管理單位和部門的優勢，切實履行我國關于集中管理境外財務工作的相關會計制度和要求，根據海外工程項目的實際情況，對財務部門進行科學的崗位設置，并且對不同的崗位職責進行明確。一方面促進會計管理工作的持續開展，另一方面也有利于促進內部控制作用的發揮，形成一個自上而下的管理制度，為內部控制提供基本的制度保障。
（二）推行全面預算控制制度
針對海外工程項目自身所具有的特點，應當將內部控制的重點集中在財務控制方面，而財務管理的核心是包括資金管理、成本控制效益考核、信息化管理、以及稅收籌劃在內的全面管理活動。因此，在資金管理方面，一要加強財務集中控制系統的建設，通過集團企業內部的ERP系統建設為內部控制的有效實施提供制度保障；二要不斷促進我國企業內部管理制度與規范與其所在的海外項目當地的具體會計制度相適應，通過統一的核算來實現有效的內部控制。在成本控制方面則需要通過對采購和項目的有效管理來實現。稅收籌劃則主要是根據當地國家政策以及稅收政策，通過與當地的相關人員進行溝通，從而制定合理的稅收籌劃政策，以此來降低施工成本。另外，要加強效益考核的內部制度的建立與完善，從根本上促進內部控制制度的不斷完善，才能為全面預算工作的順利開展提供基本的保障。
（三）加強對財務人員的集中管理
對于海外工程項目來說，財務管理人員的集中化管理是保證其內部控制有效實施的基本保證，只有高素質的會計人員才能保證海外承包公司內部控制的有效實施這不僅要求過硬的會計專業知識，還要有一定的外語水平，以便在銀行，稅務等對外方面溝通便利。對財務人員的集中管理，包括兩方面的管理內容，一方面是對中方財務人員的有效管理，實行統一的委派制度。而作為海外工程項目的中方管理人員，必須要對派出的財務人員實行有效的管理，在沒有特殊要求的情況下，項目部門不能私自聘請其他的財務人員。另一方面對是外方財務人員的管理，海外工程項目的財務管理活動中，應當盡量利用當地的會計人員，有效的促進財務管理工作的本土化，才能夠有效的規避海外項目的財務及稅收方面的風險。
（四）加強海外項目的風險管理
風險管理是海外工程內部控制中一項重要的內容，因為海外工程項目的特殊性，使得其在風險控制工作方面也承擔著更大的風險，根據海外工程項目不同的管理主體，對政府項目和非政府項目方面有著不同的資金管理重點。通常政府項目要根據合同中對工程預付款進行明確的約定，非政府工程項目則一般在收到預付款之后才開始進行項目的施工。所以，財務人員要根據實際情況采取不同的管理策略。同時海外工程項目也會受到國際匯率變動的影響而產生風險隱患，因此必須要對兩國的匯率變動情況有密切的關注，才能夠采取有效的措施，預防財務風險的產生。
結束語：
在當前建行組行業飛速發展的形勢下，我國建筑企業相應政府“走出去”的號召，參與國際市場經濟的競爭力也不斷增強，越來越多的建筑企業也有著參與世界經濟建設的愿望，但是同時海外工程企業的管理問題一直是一項難以解決的重要問題，尤其是在內部控制方面，如何實施有效的策略促進內部控制的不斷完善，是當前亟待解決的首要問題。
參考文獻：
[1]趙清，李紅，許剛.企業海外投資風險評價[J].中國商貿，2012（14）
境外項目管理制度范文第4篇
關鍵詞：市場分布 市場營銷 運作模式履約方式
Abstract: a smelting of overseas marketing basic situation, currently overseas market characteristics, and the view of the target market to take up the development of way, the contract conditions pricing mode, project performance mode is introduced, at the same time, in overseas market development and problems of how to face for the company for foreign marketing experience.
Keywords: market distribution market marketing model the performance mode
中圖分類號：TD842文獻標識碼：A 文章編號：
1一冶海外營銷基本情況
1、1海外營銷市場分布及統計
經過這些年海外市場的積極開發和中冶品牌效應的建立，一冶海外營銷市場主要分布在印度、利比亞、沙特、也門、馬來西亞、巴基斯坦、孟加拉、津巴布韋、科威特等國家，2001年-2011年共簽合同27項，合同價值145.17億元，按合同類型統計，EPC項目合同3項，合同金額59.62億元，施工合同24項，合同金額85.55億元。統計分析如下表：
1、2海外項目區域營銷介紹
公司近年來的營銷項目主要集中在印度、孟加拉、馬來西亞、印度尼西亞、中東區域，相對于營銷新市場，因這上述區域設有辦事處并有項目在實施，所以在信息的收集和投入比較大，投標項目較多，分析我們設有辦事處的幾個市場；印度冶金建筑市場，從2005年開始進入，該區域一直為我公司戰略重點開發市場，因其有開發基地，對印度建筑資源情況比較了解，目前，印度冶金基礎建設較差，鋼鐵產能嚴重不足，跟不上快速發展的印度經濟形式。所以，相對我們對海外市場的開拓定位，加上我們在冶金建設市場技術、資源等方面的優勢，印度冶金建筑市場對我們還是蘊藏著較大的機會；馬來西亞、印度尼西亞市場冶金項目接觸較多，主要是和設計院的聯合投標，依托設計院的總包優勢聯合開拓；孟加拉市場從2001年開始進入，有先前較好項目業績和現有項目及資源為依托，孟加拉項目信息很多，投標項目專業較多，基本上都是公開招標方式，所以公司在孟加拉投標應以重點項目評審、跟蹤為主，體現自身優勢的項目、風險小項目、過硬項目重點投標；中東區域的沙特分公司年度跟蹤信息較多，具體投標的項目不多，受限于沙特勞工政策、市場環境、資源等方面制約，風險較大；科威特市場經過2010年度866住宅項目成功營銷運作，作為新興市場，項目較多，市場成熟，營銷資源豐富，公司定位其市場延伸的重點，今年同時參與了科威特一系列項目的公開投標，投入了大量的精力和物力，但營銷定位和市場結合還在摸索；利比亞分公司是公司在非洲的基地，因利比亞2011年初開始政局發生巨大的動亂，公司暫停和撤回了5000套住宅和水泥廠項目及其人員，計劃簽約的5008套住宅項目也因此擱淺，包括水泥廠的安裝項目，嚴重影響了該區域市場的延伸。
回顧這些年海外市場的營銷工作，我們分別參與了印度、沙特、阿曼、也門、阿聯酋、孟加拉、利比亞、馬來西亞、越南、科威特等國家的系列項目投標，每年投標量近百億，通過科學組織、精心策劃，合理利用營銷資源取得了多個國家營銷零的突破，其中在上述國家有代表性的項目投標中，2010年一冶海外營銷成功簽約了科威特政府866住宅項目，新簽合同額38億元。但安賽洛米塔爾集團投資的沙特無縫鋼管廠項目（合同額：14.98億元），我們已經完成所有投標工作，且已收到預付款，最終因該項目暫停而擱淺；沙特南方鋼鐵廠EPC項目，經過激烈緊張的竟標，最終因價格極小差距而失之交臂；阿曼系列高速公路項目，因關系等諸多因素勞而無果。通過上述營銷過程參與的成功和失敗，分析原因，積極探索，積累了寶貴營銷經驗。
1、3海外項目市場開拓運作模式
（1）根據前方駐外營銷機構甄選的項目投標信息進行前后方協調投標，可提高投標質量和準確性。
（2）分別與中冶各大設計院加強合作，簽訂海外項目投標戰略合作伙伴關系，繼續保持和設計院及其它公司的聯合投標，樹立一冶的海外品牌，保持和設計院的合作優勢。通過和設計院在海外EPC總承包聯合，優劣互補，增強自身實力。
（3）繼續加強和中冶海外總部和駐外機構的合作，中冶集團世界500強的牌子及豐富的國外設點可以與之進行一些有價值項目的投標合作，同時下一步集團對境外資源開發版塊的擴大，在增進聯絡和溝通的同時，尋找機會。
（4）對公司各二級單位的海外項目的投標進行統一管理，進行業務指導和配合。
1、4海外項目的合同條件和計價方式
這些年海外項目合同條件和計價方式不一，印度項目合同特點是通用條件和專用條件參照FIDIC條件框架，修改和刪除大量內容，形成對己有利條款；利比亞項目合同特點是按本國合同標準執行，內容較簡單；科威特及中東國家項目合同特點是按本國合同標準執行，分一般條款、特殊條款、專用條款，合同內容比較明確和成熟，其中對科威特相關法律及政策聯系緊密，涉及較多保護本國政令及利益條款，簽署合同前需要熟悉和掌握；津巴布韋等非洲國家項目合同特點是采用國際通行FIDIC條件及英國ECC合同形式，合同內容較為公平和完善，糾紛較少，可調整，但近年承接項目很少；孟加拉及巴基斯坦項目合同特點主要以世行或亞行貸款公開招標項目為主，招標程序及合同條件執行FIDIC條件，相對公平合理，容易評審和理解；其它國家合同特點一般根據項目性質及業主不同，采用合同形式多樣，一般是本國合同格式參照國際合同條件揉合，經過反復協商修改達成一致，還有的比較成熟的公司業主有自己特有的固定合同格式，條款大多有利傾向于己方，不易修改；上述項目合同及計價方式特點是：1、業主起草，條款有益于己方；2、固定合同總價，通脹、匯率等風險承包商承擔，調整余地不大；3、采用FIDIC合同條件的相對公平合理，有專門調整條款，風險分擔。
1、5海外項目履約方式
（1）EPCM模式，即設計采購與施工管理是指，承包商全權負責工程項目的設計和采購，并負責施工階段的管理，同時，EPCM管理方還需要對項目的其他方面進行管理，如：設計、采購和施工階段的進度，與相關部門的溝通，準備成本規劃、成本估算和文件控制等。
在EPCM模式下，業主提出投資的意圖和要求后，把項目的可行性研究、勘察、設計、材料、設備采購以及全部工程的施工，都交給所選中的一家管理公司（EPCM管理方）負責實施；由EPCM管理方根據業主的要求，為業主選擇、推薦最適合的分包商來協助完成項目，但其本身與分包商之間不存在合同關系，也無需承擔合同與財政風險。
（2）設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程總承包，即工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。 （3）EP總承包模式，即設計加采購承包， EP總承包管理原則是：以項目總體計劃為指導，以總承包合同為依據，以設計為根本，以控制質量成本、工期為目標，
目前，我公司參與的海外項目主要為施工承包，僅有利比亞住房項目及孟加拉輸變電項目、沙特拉比格中石化大臨項目為EPC總承包，但在集成設計和施工的優化組合過程中，并無優勢，這是國內建筑企業參與海外項目施工的普遍現象，受限諸多因素，國內建筑企業一般還不具備設計、設備制造、項目管理、融資等全方位總承包的資源優勢，往往局限于建設中的一至二個環節，但在以后海外項目建設發展趨勢中，EPCM、EPC等承包模式會越來越成熟和普遍，這就要求國內企業必須跨入這一行列，提高企業總承包能力及專業項目管理水平、拓寬資源獲取渠道、融資能力等，以適應海外項目的需要。
2海外營銷市場面臨的問題
當前海外市場開拓日趨嚴峻，國內經濟通脹的惡化，人民幣不斷升值及我們在對外價格競標勞動力、材料采購等資源組織方面的優勢在喪失，逼迫我們只有加強海外項目實施管理，資源優化配置，降低企業實施成本，如下問題必須積極面對，逐步解決；
（1）項目管理能力，成本控制需要加強，以項目進度計劃管理為例，我們進度計劃是三級管理，以月進度為單位，而國外公司是按照天計算的，計劃的可控性和可操作性都非常到位，項目經理可以隨時知道設計、采購、材料庫存、施工進度的信息，并隨時與預算做比較，計劃管理，預算控制，風險控制貫穿項目執行始終，項目執行加強，能夠很好促進營銷；
（2）國際競爭對手競爭力增強，在對于有大型國際工程公司參與的投議標工程中，很多大型的專業的國際工程公司或當地工程公司在諸多領域的主要技術、資源、資金等方面優于我們；
(3)國內勞動力成本優勢喪失，主要原材料價格上漲，企業成本上升，已經拉近與國際市場價格距離；
（4）高端的服務咨詢市場由歐美公司把持，傳統的建筑市場競爭激烈，中低端項目的中國公司之間競爭殘酷。
3如何面對海外市場開拓中遇到的問題
3、1建立合理的營銷組織結構
目前，一冶海外項目實施點有利比亞分公司、印度分公司、馬來西亞分公司、沙特分公司、孟加拉分公司、巴基斯坦分公司、也門項目部等。分析海外分公司、項目部的資源條件，包括所在國的建筑市場條件和環境，海外營銷重心前移，建立海外營銷網絡，制定人員管理及考核制度，通過制度化及貼近海外市場前沿方式保證項目信息的有效性及成功率。前后投標互動，最大限度的發揮了前后方的營銷資源優勢。
3、2國際化高素質海外管理團隊建設
海外項目從跟蹤到履約，涉及語言、法律、技術、管理等方方面面，包括項目評估、投標報價、技術方案、合同談判、風險管理、涉外服務、貿易等，均需要高素質的復合型人才。隨著海外業務的不斷拓展，人才的欠缺急需解決，為此，領導已經高度關注，決定下大力度求賢納才，充實人員。另一方面，加強海外業務培訓，加強營銷人員專業結構多元化。選拔優秀人員進行學習培訓，造就一批專業化的海外事務團隊。
3、3建立海外投標數據庫平臺
海外工程項目體量大，周期長，不同國家、不同環境，要求從信息篩選到簽約整個投標全壽命周期過程科學合理。在具體業務和流程上，需要通過計算機網絡管理技術建立完善的項目所在國家綜合信息庫及價格信息庫。同時整理積累多年的海外報價經驗數據，依據企業現行海外綜合實施能力，建立快速報價平臺。
3、4建立海外營銷找活管理制度
建立公司、分公司、項目部信息搜集評審制度，投標報價決策制度，投標管理制度，海外項目投標風險評估制度。決策投標的項目嚴格遵守招標信息評審制度，只有自身資源滿足項目要求，通過風險分析、標前評審程序的才能最終決策。經決策投標的項目，按照投標管理制度做好投標中各環節工作。
3、5合理分解海外營銷指標額
建立以市場營銷部、區域分公司、項目部營銷找活責任制度。相互之間作為考核實體，工作上緊密配合，經濟上獨立核算，量化管理，針對海外項目營銷面分散，管理溝通不便的特點，通過高度制度化理順三方營銷承載體之間的行政、考核、經濟關系。
4結束語
境外項目管理制度范文第5篇
要想做好海外EPC項目的稅務管理，需要關注三個階段和兩條線索。三個階段是指：合同簽訂前的稅務籌劃，合同開工后的管控落實，項目結算后的總結培訓和評價；貫穿在這三個階段的兩條線索是國內的稅收優惠和國際的稅務風險規避。下面按這三個階段來進行闡述。
一、海外EPc項目合同簽訂前的稅務籌劃
海外EPC總包項目的稅務管理在初期階段主要是進行稅務籌劃，籌劃的主體是企業稅務管理部門，這一階段籌劃的重點在于了解并利用好國家對“走出去”企業的鼓勵優惠政策，同時通過調研考察和磋商，全面了解國外相關稅收政策，思考合同如何報價，解決合同的稅務條款如何簽訂以及由什么樣的主體來簽訂合同等問題。
（一）利用好國家對海外EPC項目的鼓勵性稅收政策
1.在流轉稅方面，相關稅收政策主要集中在免稅以及出口退稅上。根據“營改增”的相關免稅規定，試點地區的單位和個人向境外單位提供的研發服務和設計服務適用增值稅零稅率。“營改增”試點從2013年8月1日起在全國范圍內推開，這意味著所有走出去企業EPC項目的設計部分（E部分）增值稅都可以享受零稅率的優惠。根據《財政部、國家稅務總局關于出口貨物勞務增值稅和消費稅政策的通知》的規定，對于采購部分（P部分），對外承包工程所需要出口的機器設備、原材料、施工機械和中間產品，甚至連生活用品在內，都可以按規定享受退（免）稅政策。國家實行全額退稅或者提供較高退稅率的鼓勵性政策，對其可以免征或者退還出口環節增值稅和消費稅，以降低企業稅負，增強“走出去”企業在國際市場上的競爭力。對于建筑安裝部分（C部分），根據營業稅條例關于境內企業在境外提供建筑勞務可免征營業稅的規定，“走出去”企業只要及時辦理了減免備案手續，就可以減免這部分的營業稅。
2.在稅收協定方面，截止2013年4月底，我國已對外正式簽署99個避免雙重征稅協定，其中96個協定已生效，和香港、澳門兩個特別行政區簽署了稅收安排。通過稅收協定，企業可以享受到的協定待遇包括：
（1）稅收協定優惠待遇：在項目所在國不繳納所得稅或享受減免稅。一般情況下，協定優惠于所在國國內稅法，依據稅收協定的規定，“走出去”企業從項目所在國取得的分紅、租金、資金利息、特許權使用費、轉讓財產所得等，可享受減免全部或者一定幅度的優惠待遇；“走出去”企業在項目所在國從事承包工程活動，營業活動時間未超過有關稅收協定規定183天或者僅從事輔活動的，可免于在該國征收所得稅；在一定條件下，“走出去”企業派遣的項目工作人員在境外工作所獲報酬在該國可以免予繳納個人所得稅。
（2）避免雙重征稅：在境外開展EPC總包項目不管以何種形式的主體來簽約，由于跨國所得的必然存在，一定會產生雙重征稅問題。利用稅收協定獲得稅收抵免，可以有效降低“走出去”企業稅收成本。協定一般規定在項目所在國已經納稅的所得，在計算我國境內應納稅款時，應通過抵免、扣除或者免稅等方式處理在境外的已納稅款。特別指出的是，如果“走出去”企業在項目所在國享受的減稅、免稅額等優惠待遇，也可以依據稅收饒讓的規定，視同已按項目所在國稅法納稅，從企業應納稅總額中限額抵免。
（3）避免企業受到歧視待遇和解決跨國涉稅糾紛等。比如有些企業在印度實收EPC項目時，通常企業認為設計及采購合同無需在當地納稅，然而當地的稅務局可能有不同觀點，由此產生的稅務爭議可能曠日持久。如果企業認為項目所在國違背了稅收協定的無差別待遇原則，對其形成歧視待遇時，就可以利用稅收協定向省級國家稅務局或地方稅務局申請啟動相互協商程序，由國家進行雙邊磋商來維護企業稅收權益。
3.在企業所得稅方面，參照稅收協定和有關法規，“走出去”企業在我國繳納企業所得稅時，可以依法抵免已在境外繳納的所得稅稅款。抵免方式有直接抵免和間接抵免兩種。需要說明的是，我國對企業境外所得的抵免采用“分國不分項”的辦法。即在計算抵免限額時，企業來自不同國家的所得只能單獨分別計算，不能合并計算；而在計算所得稅抵免限額時，不再區分種類，對同一個國家的全部所得，采取合并計算的方法。
4.在關稅和印花稅方面，我國政府目前對一些出口商品征收較低稅率的關稅或者免征關稅。對于海外EPC項目中出口的機具、設備以及原材料中，只有少部分未經過加工的鋼材繳納關稅，一般經過加工的產品不僅不征收關稅，還實行出口退稅。當然，相應的產品種類繁多，有的還處在不斷的變化中，因此需要企業要實時關注相關產品關稅政策及其變化。在印花稅方面，如果由境外子公司與業主在境外簽訂的建筑安裝合同，并且也不帶入國內使用，則該合同也不需要貼花。
由于EPC項目一般分為OFFsHORE（含E.P部分合同）和ONSHORE（含C部分合同）合同兩部分，所以相關的稅務管理也分為國內國外兩部分來進行，企業需要按照統一籌劃、科學合理、相互銜接、因地制宜的原則來進行籌劃。國內主要關注國家優惠政策，國外主要考慮國際稅收籌劃。
（二）海外調研途徑及關注內容
對于初次“走出去”的企業，海外EPC項目從編制預算階段開始，就要進行稅務管理方面的調研考察。調研考察的途徑主要有：
1.大使館以及經參處：我國在該國的權威機構，具有政策導向性；
2.項目所在國的中資企業協會和兄弟單位：了解他們的操作模式、前期項目稅務管理的經驗教訓；
3.業主以及項目所在國專業咨詢機構：了解當地相關法律法規以及規章制度，業主在項目中打算承擔的稅負和責任；
4.網絡：俗話說“內事不決問百度，外事不決問谷歌”，要善于利用網絡進行學習，進行資料的篩選、收集整理和思考加工；目前比較好的網站有商務部、國稅總局、各國的經參處等。
調研考察的內容主要有：
①項目所在國與我國以及其他國家之間的稅收協定；
②國外項目所在國的稅法體系，確定與項目相關的稅種，對這些稅種的法律進行重點研究，關注稅收優惠；
③項目所在國的有關技術及設備引進的法律法規；
④項目所在國的進出口法律法規，以及進口機具材料的稅收優惠政策；
⑤項目所在國的公司法，工商管理類法規，海外會計、經濟、合同、商務、票據及投資等相關法律法規；
⑥項目所在國外匯管理的法規。
經過學習調研后，企業稅務人員就要總結稅務要點，協助預算部門編制預算。進行稅務條款的籌劃，幫助合同的簽訂。
（三）海外EPC項目合同稅務條款的籌劃
合同價格的確定和合同的稅務條款密不可分。海外EPC項目常見的合同稅務條款，一般分為幾種情形：
一是業主負責項目所在國全部的稅務，總包方僅承擔國內的稅務。如果是這樣，就要在合同中清楚的寫明有哪些稅種，如何繳納，以誰的名義繳納以及繳納的時間及形式等。如果涉及分包，還要明確分包是否由業主來負責，一般這種情況我方僅承擔協助義務。這種情況下可以考慮適當降低合同總價。風險在于很多稅種的納稅主體是總包方，如果業主反悔或者耍賴，總包企業就會會非常被動，所以要督促業主方切實執行合同，同時也可以按概率計算這部分的稅務成本，必要時可以加成到合同價格中。
二是業主承擔部分責任，總包方除承擔國內的稅務，還承擔項目所在國的部分稅務。比如說業主承擔項目所在國關稅、流轉稅及其他政府收費，總包方承擔收益稅，此稅種通常包括公司所得稅、營業利潤稅和個人所得稅。如果是這樣的話，需要在合同中明確稅種，具體怎么繳納以及由誰來繳納。比如尼日利亞的扣繳稅，如果應該由總包方承擔但是由業主扣繳，則需要業主在繳納時以總包方的名義來繳納。這種稅務承擔方式下的EPC總包方的稅務管理部門需要提前和預算部門合作，要考慮好稅負對合同價格的影響，盡量轉嫁到業主方，同時要做好onshore和offshore合同的分拆工作。在與分包企業簽訂分包合同時，也要明確相關稅務條款。
三是總包方自己負全部的責任，業主不承擔稅務責任。這樣的話需要充分吃透當地稅法，聘請當地的專業人員協助總包方，同時要盡量爭取業主的配合。首先看看哪些稅種可以免，以什么方式免，全力爭取免稅優惠；如果不免，分清重點稅種進行測算和管理。一般來說，所得稅、增值稅、個稅、扣繳稅等是“走出去”企業EPC項目必然的重點。
一般來說，海外EPC項目因為涉及的國家不同，稅制差異比較大，稅務環境也有很大的不同，最好的辦法是在合同中規定由業主負責繳納項目所在國的應納稅金，而“走出去”企業負責國內的應納稅部分。如合同規定均由總包方納稅，則應該了解清楚稅種和稅率，與預算部門配合進行測算，必要時聘請當地誠信專業的稅務師事務所進行協助，可將稅金加成到合同總價中，在投標和簽約時都予以充分考慮。
（四）海外EPC項目合同的簽訂主體的籌劃
合同稅務條款及總價確定后，要考慮選擇最優的簽約主體來進行簽約。目前海外EPC總包項目常見的簽約主體主要由以下幾種：一是以母公司/分公司（代表處）名義；二是母公司直投的子公司或者合資公司名義；三是母公司間接控股的子公司或者合資公司名義。各自的優缺點如表1。
綜合考慮，本著流轉環節少以及簡單化的理念，遵循海外稅務管理以稅務遵從和風險控制為導向的原則，可以把EPC合同分為兩個部分進行簽約：EP部分主要工作在國內，為OFFSHORE合同，也稱為離岸合同，主要的納稅環節在國內，這部分合同由母公司和業主簽訂；而EPC合同的C部分主要工作在項目所在地，為ONSHROE合同，主要納稅環節在項目所在國，“走出去”企業在“走出去”初期以直接控股子公司和合資公司作為簽約主體為較佳選擇方案，如果相關海外稅務管理經驗比較成熟，相關環節稅務風險可控，也可以考慮以間接控股子公司或間接控股合資公司為簽約主體。當然，在業主同意的情況下，企業可以利用EPC合同的特殊性，在EPC合同中進行合理拆分，在總價不變的情況下，將建筑安裝部分的比重適當降低，最好能保證公司在項目所在國實現盈虧平衡或適度盈利。這樣可以避免項目所在國稅務的不必要的風險。
二、海外EPc項目合同執行階段的稅務管理
（一）EPC合同執行階段國內的稅務管理
1.開具中國稅收居民身份證明
為避免雙重征稅，企業在合同簽訂后應該及時到企業所在地稅務機關申請開具《中國稅收居民身份證明》，然后向對方國家（地區）提供，并申請享受稅收協定規定的相關待遇。
2.免抵退及減免稅優惠備案
對于設計部分的增值稅零稅率，實行免抵退稅辦法，并不得開具增值稅專用發票。企業在申報辦理零稅率應稅服務免抵退稅前，應向主管稅務機關辦理出口退（免）稅認定。對于建筑安裝部分（C部分），根據新營業稅條例關于境內企業在境外提供建筑勞務可免征營業稅的規定，“走出去”企業需要及時辦理營業稅減免備案手續。
3.出口退稅的辦理及管理
出口退稅對企業的利潤及資金流都具有重要的意義，因此必須著重進行管理。首先要進行出口退稅登記。根據規定，“走出去”企業應持對外貿易經濟合作部或其授權部門簽發的批準企業出口經營權的批件、工商營業執照、海關代碼證書和稅務登記證于批準之日起三十日內向所在地主管退稅業務的稅務機關填寫《出口企業退稅登記表》，申請辦理退稅登記證；然后才可以辦理出口退稅。
在稅務管理過程中，出口退稅需要注意以下幾方面的管理要點：
（1）單據準備：由于出口退稅需要附送的資料非常多，不僅需要增值稅專用發票、出口退稅進貨分批申報單、出口貨物報關單、出口收匯已核銷證明，而且需要出口外銷發票、海外EPC總包項目合同原件及復印件等資料，有時還需要附送出口貨物運單和出口保險單，因此需要多部門分工協作來進行。
（2）時限要求：為滿足出口退稅的時限要求，企業物流部門應及時辦妥海關電子口岸信息的申報，確保自貨物報關出口之日起45日內拿到報關單。將報關單的電子信息以電子郵件的方式發送給稅務管理部門。采購部門應在收到報關單信息后15天內財務部向提交合格的增值稅專用發票。
（3）換匯比：物流部門在報關時應保持合理的換匯成本（換匯比），國稅認可的換匯成本一般在2—7之間。
（4）增值稅票要求：采購部門負責督促供應商嚴格按照報關單開具增值稅專用發票，提交的增值稅專用發票應符合相關要求。
（5）其他注意事項：嚴格控制應予出口退稅貨物隨意作內銷處理。對部分航空運輸報關出口的貨物以及臨時采購且需要個人報銷的貨物可退稅部分，應先經財務出口退稅人員申報退稅后方予以報銷，做到出口退稅應退盡退。有時可以通過金融手段來促進稅務工作，比如通過保理結算來為企業融資，保理商可以盡早為出口企業出具核銷聯，助企業提前退稅。
（二）EPc合同執行階段海外項目現場的稅務管理
在落實辦理國內優惠政策的同時，“走出去”企業還要進行海外項目現場的稅務管理。需要采取的措施有：強化組織領導，明確分工協作；完善制度建設，推進風險管理；構建引導機制，提高納稅遵從；加強人才培養、完善技術支持；建立公共平臺，共享涉稅信息。通過上述手段，最終建立高效合理的稅務管理體系。
1.完善組織和管理執行體系
理順稅務管理機制、建立并健全稅務管理機構。加強海外項目稅務管理，首先必須明確界定總部和項目部相關稅務管理的職責，盡量縮短過渡期，在明確職責的基礎上，制定相關管理制度.同時健全稅務管理機構；最后劃分稅務人員權限、明確稅務決策程序等。
海外項目部力爭做到稅務機構人員結構完整，企業總部要進行稅務業務指導，海外項目部稅務主管要負責統籌協調，具體稅務人員積極主動開展工作。同時要有效借助外部力量，可以找一些信譽高、本土化能力強的當地事務所來協助企業解決問題。
現場稅務人員及其派出公司要肩負起全部的稅務管理職責。工作職責包括收集所負責國家稅務信息，推動所屬項目稅務模式的落實和執行；跟蹤并參與所屬項目的稅務籌劃；組織實施日常稅務工作，加強當地稅務遵從，控制稅務風險。
2.進行宣傳培訓，建立內部培訓體系
海外項目部稅務管理人員在出國前，就要建立培訓手冊，就學習、工作及生活等注意事項進行培訓。要先學習、吃透EPC合同的商務條款及相關技術卷。商務卷里面一般包含稅收條款，要細細鉆研；技術卷可以了解施工過程，對企業開展稅務管理很有幫助。
出國后，項目現場的稅務人員在工作中，要進行傳幫帶活動，每個主管人員要抓緊培訓下屬，給自己留有后備力量，加強稅務隊伍建設，全面提升整體素質，并使項目所在國的稅務管理實行梯隊化、體系化管理。
除了財稅部門，還需要針對性對特定群體進行宣傳培訓，比如對簽訂合同的市場部；項目維護管理的項目管理部、工程管理部以及采購、物流等部門，要針對他們關心的問題或者熱點問題，全面系統的進行國內外的稅務宣傳培訓，只有這樣，才能讓他們多了解稅務，理解稅務，配合稅務。提前溝通參與，也有利于稅務的今后工作，扭轉被動局面。
3.當地化的稅務管理措施
海外EPC項目境外機構在確定境外ONSHORE部分的合格供方時，同等條件下，優先選擇當地合格供應商；項目所在地的服務合同（含物資采購和工程分包等）應實行含稅價。
為滿足當地稅務管理和當地準則會計核算的需要，項目所在地的服務合同盡量實行當地付款。按照見票付款的原則，在收到供應商提供的合格票據后方予安排付款，并嚴格按照當地稅收法規規定履行扣繳義務。
聘請工作嚴謹、細致，恪守職業道德的當地會計人員，進行會計憑證報表的處理。也可以和當地稅務師事務所合作，讓其協助審核和編制當地稅務部門要求報送的各種稅務報表，這對總包方處理好稅務方面的工作是十分必要的。這樣本土化后也很容易通過當地稅務部門的審查。
4.合理申報和持續籌劃
要做好項目所在國稅務基礎工作，從稅務登記、賬簿憑證到相關票據（發票及專用發票）都要嚴格進行管理。有條件的情況下，建立先進安全的電子申報方法，電子化也有利于降低成本；要做到按時申報，正確申報并按時納稅。企業要關注項目所在國稅法動態，尤其是相關的優惠政策，積極進行辦理，同時在形式上和實質上達到相關稅務要求。
各個國家經濟環境不同，稅制各異，在海外稅務管理中企業要講究科學方法，抓住關鍵環節，分清輕重緩急，對與我們合同相關的稅種、稅率和稅收優惠等主要矛盾上集中主要精力進行重兵突破、妥善解決。比如沙特EPC項目企業應主要集中在所得稅、關稅和社保的繳納上；尼日利亞項目企業主要應集中在增值稅、關稅、扣繳稅、企業所得稅及附加以及個人所得稅上。
5.進行監控及評價系統
企業既要充分利用審計、稅務稽查等外部形式對企業合規的促進作用，同時要進行風險識別工作，提前做好規避風險的準備。
企業要制定統一的稅務管理標準，通過監督評估來進行稅務管理體系的完善。運用人機結合、等級排序等科學的評估方法來進行評估，評估時要全面周詳、科學計算，不僅要系統化、制度化，還要經?；⒛Ｊ交?。最終達到監督評價、管理提升的目的。
三、項目結算后的稅務管理
項目結算后，對于國內部分，和項目相關的稅務單據要進行存檔整理等管理工作，主要是對中國稅收居民身份證明、各種減免稅備案表、出口退稅單據等進行整理歸檔。例如，根據《國家稅務總局關于出口貨物退（免）稅實行有關單證備案管理制度（暫行）的通知》的規定，出口退稅相關的單據保管期限為五年。
對于國外部分，走出去企業要根據企業發展戰略，項目子公司、合資公司的稅務狀況以及稅務當地化的實際情況，來確定是否要將項目公司注銷。如果需要注銷，需要核對債權債務關系，稅務票證要進行核銷，繳清應納稅款，進行稅務清理。如果需要存續，則需要對當地的財務稅務檔案進行歸檔整理。
