項目管理中的財務控制
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項目管理中的財務控制范文第1篇
關鍵詞：現代項目管理；財務控制
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-0-02
在企業發展規模越來越大的前提下，投資項目開始逐漸占有重要地位。甚至投資項目能否獲得成功，會對企業的發展產生一定程度的影響。因為項目投資屬于主要是投資，就會形成企業的沉沒成本，后續經營活動是不會再產生任何影響的。一個成功的項目，能夠使企業的發展空間更為強大，增加企業的競爭力；一個失敗的項目，對于企業而言只會帶來沉重的壓力，使企業的利潤逐漸降低，企業無法實現自身利益的再創造，更嚴重的還會使企業面臨破產的危險。所以，針對投資項目管理，企業一定要認真對待。
一、項目的特點
從人類社會角度而言，項目屬于一種經濟、社會活動形式，主要為創造特定的產品或者服務提供平臺的一次性活動。所以，只要是人類為了創造特定產品或者服務而開展的任何一項活動都可以規劃在項目范疇中。項目管理中項目的概念與普通意義的概念相比較更為廣泛。項目可以是針對一項新產品的開發、一項科研課題的研究，或者是一項科學實驗；也可以是組織一場婚禮、安排一場救災義演和一項緝毒活動等等。通常情況下，項目管理中包以下幾方面特點：
（一）一次性
項目與其他重復性操作、運行工作之間產生的最大區別就可以稱之為一次性。項目屬于一次性任務，如果任務完成，那么項目就可以宣告結束。項目的開始和結束時間相對都是比較明確的，項目開始時間是起點，項目目標的實現時間是終點。項目的一次性與項目持續時間的長短是沒有直接聯系的，但是不管是什么類型的項目都是有開始和結束時間的，都存在自身的生命周期。
（二）獨特性
雖然很多項目所提供出來的產品或者服務在根本上沒有太大的區別，但是因為它們的時間和地點、內部和外部環境、自然和社會條件都存在一定的差別，所以項目過程一般都是具有自身特性的；除此之外，就算項目產品或者服務是基本上相同的，但是也是在不斷完善和變化的。例如，在最近幾年中，全國蓋起了很多新的住宅樓，這些住宅在功能上存在著相似之處，但是它們之間又存在著自身的特性，這是因為業主、開發商以及設計者顯現出來的不同，以及項目所處的環境和位置有所不同，要求和標準的不同，使其最終的類型存在不同，有板式樓或者塔樓式，高層或者多層，公寓或者別墅等形式多樣的住宅樓。
（三）目標的特定性
不管是哪一個項目，都應該將組織目標和項目目標預先設定出來，項目的不同也會產生不同的目標，沒有明確的目標，肯定會使項目管理出現混亂現象。這些目標可以包含兩方面：第一，項目工作本身的目標，稱之為過程目標；第二，項目產出物的目標，稱之為產品目標。
（四）制約性
項目在一定程度上受到各種客觀條件的制約，其中主要的制約是時間、費用、質量、人力、技術、信息、物質以及環境等方面。因此，項目管理者必須在一定的時間和共用條件下，妥善運用條件而不能超越條件，從而實現既定目標。
（五）不確定性
項目的獨特之處往往需要在不同方面進行創新，而創新就包括各種不確定性；其次，項目的一次性也是造成項目不確定性的原因，因為項目活動的一次性使得人們沒有改進的機會，是項目的不確定性增高；另外，還由于項目所處的環境多是開放的而且相對變動較大，這也是造成項目不確定性的主要原因之一。
（六）項目組織的臨時性和開放性
項目開始時要組建項目班子，項目執行過程中成員和職能在不斷變化，甚至項目的某些成員是借來的。項目沒有嚴格的邊界，有時甚至是模糊的和開放的。
（七）成果的不可挽回性
項目結果具有不可逆性，一旦出現失誤，很難有糾正機會。為此，必須嚴密管理項目管理的每個環節。
二、項目管理的影響
（一）項目管理對當今經濟社會的影響
根據美國項目管理學會PMI統計：當前，全球項目投資額已經達到10萬美元之高，其中美國就占其本國GDP25%，約合2.5萬億美元。全球從事項目管理的人員約有1650多萬人。其中美國人有450萬人，其他國家有1200萬人。通過上述的數字可以發現，在當今經濟和社會生活中，項目管理所占有的地位是尤為重要的，全球項目投資成本和從業人員規模已經達到了前所未有的效果，并且這一數字也在不斷上升過程中。
（二）項目管理對國民經濟的影響
建國以來，針對工程項目管理開展了大量的實踐活動，比如說，在“一五”時期搞的156項重點建設項目，這156項使中華人民共和國的工業和國民經濟的發展有了更堅實的基礎。站在管理角度上來講，我們不僅有成功的經驗，而且也有失敗的教訓，有的教訓還是比較深刻的，例如，在某個年代搞的“三小”工程，直到現在這些工程還有的步入正軌。從好的層面來講，寶鋼工程、葛洲壩工程、京―津―塘高速公路以及南浦大橋等，這些工程在我國國民經濟的發展中都發揮著極其重要的作用。因此，項目管理的好壞與國家、地區經濟效益和社會效益之間有著密切的關系和聯系。
當前，不管是一國的經濟發展和社會進步，還是國際之間的合作交流，都是在項目的基礎上得以實施的。根據相關報道稱：我國在最近幾年內，用于信息化建設投資已經高達上萬億人民幣。其中2008年北京奧運會；西部大開發；上海世博會；加入WTO之后的國際化競爭，這些都屬于最近幾年內需要投資的大項目。通過上述數據可以看出，項目管理所涉及的范圍是尤為廣泛的，若是不能實現良好的管理，那么我們的經濟生活就會受到嚴重的影響和阻礙。
（三）企業的成功在于有效地推行項目管理
作為現代管理學的重要分支，項目管理是一門以項目活動為研究對象的管理學科，除運用一般管理知識外，還運用了項目管理特有的知識和項目相關應用領域知識形成的一門獨立的學科體系，從根本上改善了項目管理的效率和效益。項目管理也是一種管理實踐活動，一種人們有意識按照項目特點和規律對項目進行組織和管理的活動。
企業經營是目的，項目管理是手段。很多跨國公司都認為，企業的成功與其推行的項目管理程度有直接的關系。1991年到1993年，IBM公司業績出現了嚴重的下滑，公司新任總裁郭士納，在進行了一輪業務流程重組后認識到：為了更好地發揮業務流程重組的作用，還需要另辟蹊徑重振公司的業務――將公司變為項目化的組織，并將項目管理作為公司的核心競爭力，以實現組織變革的目標。摩托羅拉（中國）公司是我國唯一一家通過 CMM 五級評審的企業，CMM五級評審實際上反映了這個企業在項目管理方面的能力和成熟度。除此之外，其他的跨國公司像朗訊、諾基亞、惠普等在其公司運營的核心部分都采用了項目管理模式進行運作。
20 世紀 90 年代末期以來，美國的一些金融組織，包括花旗銀行、摩根斯坦利、美國國家儲備銀行、美國國家稅務局等，也在大力開展關于項目管理的培訓。這些項目管理培訓和過去人們觀念上的投資項目管理完全不同。這些項目管理完全隨著信息技術的變化而變化，它們是基于信息技術的變化而產生的一系列大大小小的項目，是整個企業運作中的一個重要構成部分。越來越多的企業要引入項目管理，一些跨國企業也把項目管理作為自己主要的運作模式和提高企業運作效率的解決方案。由此可見，項目管理在當今經濟社會中的重要性。
三、項目管理實施前的財務控制
項目的成立，需要企業根據項目的可行性報告來進行審核和批準。項目管理前期財務控制的工作，需要企業財務部門參與到可行性研究報告中，根據其他相關部門提供的有關調研和分析，結合企業現狀和市場反應，對項目管理中固定資產的投資對企業和項目管理帶來的經濟效益等多個指標進行預測，是否為有效可行項目，作為企業決策的依據和判斷。
四、項目管理實施中的財務控制
在財務部門研究的可行性項目經企業審批通過之后，就進入到了項目管理過程中的實施階段。在此之前，企業相關部門要做好該項目管理的可行性方案的研究報告，項目管理就要以此報告作為項目管理過程中的指導方向，堅決執行下去，相比前期的財務控制，這個階段就是真正意義上的項目管理財務控制階段。要做好該階段的成本控制，應做到以下方面：
（一）成立項目管理財務控制部門。成功的企業離不開出色的項目，出色的項目管理離不開出色的團隊，在一個項目管理體系中，有多個團隊，多個部門，財務部門是其中必不可少的，因此建立起一個有效、科學、執行力強的財務控制團隊是必需的。財務控制部門的主要任務顧名思義就是要做好成本控制，降低項目不必要的花銷，其中包括人工、材料和機械成本的控制。項目管理相關部門要預先做好預算，財務控制部門要在預算的范圍內選優選擇最具性價比的成本開銷，人工的選擇要盡職負責，材料的選擇要貨比三家，盡量避免一次性材料的使用，要做到物盡其用，機械的選用要求低能耗、高效率。
（二）建立項目管理財務控制透明制度。項目管理過程中的每一筆花銷，無論大小，都要經過項目負責人和相關部門的審批方能生效，使項目管理過程中的財務透明、公開，使每一筆花銷都清楚明了，有據可查，并且樂意接受項目有關人員的監督檢查，將不明花銷和合理花銷扼殺在萌芽里，防治成本的意外流失和資金的過度揮霍。
（三）防治項目管理中的工程變更。項目管理相關部門要做好概預算編制工作，防治工程變更。在項目管理過程中，一些具體的人工、材料和機械設備等費用因為比較透明和在市場上具有很大的可比性，屬于主動控制，所以成本相對比較好控制。但是一些項目管理因為不具有可以比較的參照或在此過程中產生了變更，屬于被動控制，這樣就會顯得格外難控，項目管理在實施過程中應盡量避免類似問題的出現，以免成本變得不可控，局面就會一發不可收拾。為此，項目管理部門應做好概預算的編制工作，制定好相應有效的對策方案以及在實施過程中要督促工作人員高效完成工作，在此過程中，要杜絕那些偷工減料，偷梁換柱，投機取巧的現象出現，違者重罰。
（四）有效的總結。項目管理實施過程中，項目相關負責人和部門要定期開會總結。對于在上周或上個月在成本控制中出現的問題及時更正，并作書面記錄，作為此后工作的警示，避免在同一個地方犯下同樣的錯誤，提高成本控制的效率和項目管理的進度。同時，好的經驗也要記錄下來，累積起來，作為以后項目管理的一個典范，項目也可以為其頒發一個獎勵，以此激勵大家再接再厲，做到更好。
（五）工程項目應嚴格執行國家法律法規，對滿足條件的項目進行公開招標、報建，并委托第三方監理。有些人認為，公開招標、報建、委托第三方監理，會帶來部分成本的增加，這些觀點貌似有理，其實是忽視了背后隱藏的風險。工程項目不公開招標、不報建、不委托第三方監理，可能會導致行政處罰、損害自身聲譽，可能會滋生腐敗和暗箱操作，可能會導致工程質量的失控甚至是豆腐渣工程，可能會導致安全事故的發生……上述任何一項的可能性發生，都會導致更大的損失，甚至是項目的停滯。因此，工程項目的合法合規管理更符合成本效益原則。
（六）重視合同管理，嚴格付款環節的控制。合同管理對于工程項目來說至關重要，因為合同約定了締約雙方的權利、義務、責任，因此，在合同簽署的過程中應該嚴格審核其中的條款、付款條件及付款方式，這就需要采購部門、法律部門、財務部門參與其中的審核，并獲得企業審批權限規定報企業相關領導層批準，這樣才能將控制風險前移。另外，在合同執行過程中，應嚴格監控合同雙方的履約情況，確保雙方按合同約定執行。在支付工程款時，應嚴格審核付款申請，審查付款的真實性，這就需要工程部門的參與。只有重視合同的簽署及履行，才能減少不必要的麻煩和損失。
（七）對于帶產品的工程項目，應嚴格控制產品的目標成本，對產品開發過程實行質量閥控制。帶產品的工程項目，產品目標成本的實現，對于項目的成敗起決定性作用，突破了目標成本，可能會導致項目目標的無法實現，因此，控制產品目標成本成為項目團隊的一項必須完成的任務。目標成本的控制，首先要進行成本的分解，將成本分解到部件、零件；其次，在零部件實施開發、采購的過程中，如突破目標成本，應得到領導層的審核批準，以便在整體成本不突破目標的前提下進行調劑；再次，在控制產品成本的前提下，嚴把質量關，防止價低質次而造成更大的浪費和損失，要達到這一目標，引入質量閥的管理工具尤為重要。質量閥要求，產品的每個開發階段，必須滿足預定的目標和條件方可進入下一階段。
參考文獻：
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項目管理中的財務控制范文第2篇
【關鍵詞】醫院；基建項目；財務管理；內部控制；對策
一、引言
隨著我國人民生活水平的提高，人們也提高了對醫療水平的提高，提高醫療規模、加大醫院基建項目建設是必不可少的，醫院基建項目有著專業性強、資金投資大、周期長等特點，因此為了提高醫院資金的利用效率，就必須通過加強內部控制，做好財務監督工作，防止國有資產流失。
二、醫院基建項目財務管理中內部控制的問題
從實際情況來了醫院基建項目財務管理中內部控制中存在著以下問題：
1.缺乏對基建項內部控制重要性認識
一般來說，醫院的領導者都是從醫學專業畢業的，對基建項目內部控制工作的重要性認識還不夠，容易出現忽視基建項目內部控制工作的問題出現。很多醫院的管理者認為財務工作與基建項目管理工作的關系不大，因此就會導致財務工作人員只負責記賬，并沒有參與到基建項目當中去，財務人員也就不能詳細、及時的控制和審核基建項目工程的造價情況，基建項目的進度也不能及時的進行反饋，降低了財務管理人員的工作熱情，發揮不出內部控制的重要性作用，不利于醫院基建項目資金的有效利用。
2.基建項目財務管理人員素質有待于提高
從實際情況來看，一些醫院基建項目財務管理人員并不具備較高的業務素質水平，對基建項目中的設備性能和材料不夠了解，也沒有在實際工作中參與到基建項目當中去，因此當基建項目材料價格發生變化的時候，不能夠對財務預算作出適當的調整，對醫院基建項目建設產生了一定的負面影響。同時，一些基建項目財務管理人員在工作中只是對上報上來的數據進行簡單的核算匯總，并沒有對上報上來的數據進行復核，降低了基建工程財務數據的科學性。
3.審計資料不完整
醫院的基建項目竣工決算過程中，由于細項較多、周期較長、受干擾的因素較多等原因，比較容易出現審計資料不真實、不完整的現象發生，例如有的基建項目交付使用的時間較長，基建項目部門的減少人員流動性也較大，相關施工資料取得也比較困難；有的施工建設單位隱瞞資料的現象。以上情況都會直接導致醫院審計資料不完整、不真實的問題發生。
三、解決醫院基建項目財務管理中內部控制問題的對策
從上述情況來看，醫院基建項目財務管理中內部控制工作還存在著一些問題，因此醫院要積極的采用科學合理的對策提高內部控制水平，主要對策如下：
1.提高對基建項目內部控制的重要性認識
提高醫院基建項目財務管理內部控制工作水平，必須要從提高對基建項目內部控制工作重要性認識出發，要讓醫院領導者認識到基建項目內部控制工作的重要性，在基建項目建設的前期就應該進行財務分析，提高內部控制，并從醫院實際情況出發，制定出切實可行的規劃方案。醫院財務管理人員要充分了解基建項目的設備性能和材料，有利于核算成本投入，有效控制好基建項目的造價。財務部門要加大財務管理的力度，認真核實基建項目的資金使用情況，
2.提高基建項目管理人員的素質
高素質基建項目管理人員是提高醫院基建項目財務管理水平的關鍵，因此醫院的領導者要提高基建項目管理人員的素質，要通過培訓的方式培養出一支具備專業財務素質，又能夠熟練掌握基建財務制度、基建相關政策法規、工程造價以及工程預算方面的專業化隊伍，這樣才能夠保證基建項目工作可以順利的完成，同時醫院基建項目管理的人員也應該積極的參與到基建領域的工作當中去，提高自身的專業素質。
3.保證審計資料的完整性和真實性
醫院要保證基建項目竣工結算審計資料的完整性和真實性，一般來說基建項目竣工結算資料由以下部分組成：（1）證明基建工程由來的資料，例如招標文件、相關會議紀要等。（2）基建項目施工合同和重要的會議紀要。（3）施工圖紙的設計、圖紙的修改、圖紙會審記錄和竣工圖紙。（4）現場簽證資料，重要的是對隱蔽工程的記錄。（5）基建工程項目變更的簽證，對于數額變更較大的項目工程要向上級說明情況。（6）施工建設單位的取費許可證書、資質等級證書。（7）分包工程的資料清單。（8）基建工程竣工驗收報告。（9）基建工程竣工決算報表、說明書、上級主管領導的審批。（10）地方性法規、文件、材料調整等。
醫院為了保證報送審計資料的真實性，要向審計部門報送，及時的發現基建項目建設過程中違規的現象，一旦發現基建項目出現違規問題，就要追究相關部門和個人的責任，審計部門對于上報資料不全的審計資料，要予以退回，并要求重新報送。
四、總結
綜上所述，隨著我國醫療事業的快速發展，大量醫院基建項目也在快速的建設當中，為了保證醫院基建項目工程的順利進行，醫院必須加強對基建項目的內部控制，這樣才能夠保證醫院基建項目資金得到有效的利用，避免出現浪費基建項目資金的現象發生，促進我國醫療事業的不斷進步。
參考文獻：
項目管理中的財務控制范文第3篇
【關鍵詞】財務控制；新產品開發
一、NPD項目經理的作用及對財務控制的影響
關于NPD項目經理的角色，人們可以質疑組織是否認為他們主要是處于控制之下的角色，或者是實際控制項目組織的行動者。事實上，控制的兩個“方向”在NPD項目經理身上同時存在，但NPD項目經理在控制中的被控制方面被更廣泛提及。正式的項目模型是一個清晰的框架，它控制了NPD項目經理所進行的活動。這一事實很容易被解釋為NPD項目經理在正式的項目模型中確保有效的項目執行，而靈活性和權力有限。然而，在項目模型中，一些NPD項目經理看到了雙向溝通的可能性，特別是在項目執行過程中帶來不確定性和意外的可能提供了雙向溝通的機會。在一些NPD項目模型中，正式的過程被過分強調了，而且有時會要求項目經理墨守成規地作出決定。正如NPD項目經理在高級管理人員、單個團隊成員和其他NPD項目涉眾之間所存在的，NPD項目經理的角色以及其所進行的活動對NPD項目的業務影響較大。在諸多企業中，與規模較小的研發組織相比，NPD項目經理的角色在彌合不同組織層次之間的差距方面更為靈活，這可能是由于這些項目經理具有豐富的經驗。與此同時，在較大的組織中，NPD項目經理角色的差異是以技術或業務為導向。
二、財務控制在NPD項目管理中的作用和內容
關于NPD項目的業務影響，最常提及的項目目標包括產品內容、項目進度和客戶價值，但并非明確地包括項目對組織的業務影響。雖然所有組織都設定了項目預算，但成本收益、減少量和項目預算多次被提及。項目預算是NPD項目的基本分析單位。然而，如果項目預算是NPD項目中最重要的財務控制，那么對NPD項目經理的會計支持就太過狹隘了，這僅僅意味著輸入測量而不是輸出測量。此外，還有一些NPD項目對盈利能力的影響，存在顯著的不確定性，故NPD項目經理將極大地受益于對這些問題的支持。許多組織都考慮產品成本方面的問題，因為產品成本直接影響到產品的盈利能力。由于NPD項目的未來導向，項目經理需要不同利益相關者的支持，比如產品成本估算和管理的采購部門。雖然客戶價值被認為是NPD項目的一個相對重要的目標，但他們并不知道客戶價值估算的基本原理，相反這些評估是由銷售、市場營銷或產品經理給出的。此外，盡管產品價格和估計量被認為是在回報計算中重要的，但他們只是在開始時才被估計，在項目執行過程中或多或少被擱置。許多NPD項目經理都提到了盈利能力，但它被間接地與更具體的分析單位聯系起來。總的來說，NPD項目經理提出了一整套不同的財務分析單位和相關的財務觀點，可以認為，來自財務控制的感知支持可能根據組織規則和例程(項目模型)，以及單個項目經理(在項目模型之外)的需求和偏好而變化。雖然財務控制的范圍和內容差異很大，但大多數NPD項目經理認為會計信息對他們有利。大多數NPD項目經理都表示，他們對提供給他們的關于正式項目模型所制定的經濟事實的支持感到滿意。除了在項目模型中使用經濟事實外，NPD項目經理通常被認為能夠識別和分析與開發產品相關的各種商業機會。財務控制從一開始就應該起到至關重要的作用，當商業機會在相對較高的不確定性下被估計時，項目經理們應該對新產品作出重要決定。財務控制也可能有助于揭示財務價值的原因和影響。如果在新項目規劃階段重新審視過去項目的實際數量，可以更好地管理NPD項目的實際資源和能力需求。除支持個人行為者外，財務管理也有助于NPD項目利益相關者之間的合作與溝通。財務控制減少了組織職能之間的障礙。即使對項目經理的日常工作沒有直接影響，對財務方面的認識越來越多可以幫助NPD項目的協作，這符合Hall（哈爾，2010）對會計信息支持管理工作的想法。正式的項目模型被看作是向不同利益相關者溝通NPD項目問題的一種機制。
三、加強NPD項目經理財務控制支持的手段
首先，對業務影響進行明確界定和更為全面的分析，包括商業影響分析（BIA）計算、生命周期導向和長期觀點等。這些項目一起傳達的信息是財務控制，尤其是在NPD項目中，應該包括更廣泛的相關業務影響，以實際支持NPD項目經理的工作。這一發現與Davila&Wouters(2004)和Meyer(1997)等人的分析一致，后者強調了對NPD項目影響的更廣泛觀點，甚至在單個項目中，實際上是為了控制和支持NPD的活動。其次，增強的數據收集，包括數據分析和控制的使用、從事后數據中學習、估計和計劃、價值分析、系統測量和實時數據分析。如果最初的投資計算沒有在事后審查或重新查看。這意味著結果與最初的估計沒有比較，也就沒有更多機會了解NPD項目的業務影響的實際表現。再次，提高會計信息的設計和可用性似乎是一個明確的范疇。包括數據集成和可用性、可靠性以及更簡便的數據解釋。因為NPD項目本質上是關于未來業務的，沒有單一的數據源，但NPD項目經理需要從通常意義下在技術上具有挑戰性的來源收集數據。第四，NPD利益相關者之間增加財務取向和合作的類別，從而提出了改變傳統規則、慣例和NPD組織思維方式的必要性要求。這個類別包括克服技術主導導向、成本意識、有限的個人知識和經驗、靈活性和風險偏好的需要以及組織內部合作的需要。這些問題不能僅由NPD項目經理或高層管理人員制定總體規則給予解決，而應通過相對長時間的合作來克服。
四、結論
項目經理對NPD項目績效具有重大影響，需要財務管理的支持。然而，這需要在NPD項目之中的不同管理角色之間取得平衡，以及正式的NPD項目模型執行與非正式的、更具反思性的NPD項目控制實踐之間的平衡。需要NPD項目管理人員對NPD項目管理的詳細信息進行審核，以便更好地了解NPD項目管理的動態，并確定進一步開展NPD項目財務控制的最適當渠道。
【參考文獻】
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項目管理中的財務控制范文第4篇
關鍵詞：財務；共享服務；管控
集團公司于14年7月份組織集團全體財務人員進行了財務共享服務業務培訓，并于月底成立了財務共享服務中心，下屬各單位會計業務也陸續上線，上線后各項經濟業務的處理有了很大的變化，對企業職工特別是財務人員充滿了挑戰，雖然企業已經使用了世界上比較流行的先進的管理模式，但大家對于共享服務中心的了解并不多，成立財務共享服務中心的意義究竟是什么，如何利用財務共享服務中心更好的加強財務管控、為企業服務，需要我們進一步研究。
一、國內外財務共享中心研究現狀
財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是近年來出現并流行起來的會計和報告業務管理方式。早在1993年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織的成員和技術等資源。安德魯?克里斯（2001）在其著作《服務共享》一書中指出，企業經營會面臨很多困難，各經營公司、各部門和運營單位的各位主管及經理應該專注于客戶服務、業務成長和人員管理，而不應該讓那些瑣碎的財務、信息技術、人員設置及供應等問題去分散精力；服務共享模式可以讓企業在保持核心功能的同時，最大限度地提高成本效率。哈佛大學教授布賴恩?伯杰倫（2004）在《共享服務精要》中如此定義：共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。其實這種提供財務服務的業務單元就是財務共享服務中心（Financial Shared Services Center，縮寫為FSSC）。
20世紀90年代后期，隨著中國經濟的快速發展，越來越多的跨國公司進駐中國，也帶來共享服務的管理模式。國內也有很多學者在這方面做了研究。 劉漢進（2004）在其論文《共享服務的決策、實施與評價研究》中，對共享服務的作用進行了研究，他認為共享服務是企業克服組織失靈的一種制度安排，是內部組織的半市場化，是有效利用組織和市場雙重優勢的一種組織創新。企業通過內部共享服務放棄了對運營單位的部分控制權，在組織內部賦予了部分市場屬性。共享服務的作用，在于通過企業內部不同部門或業務單元間的組織和資源整合，實現服務共享，從而強化企業核心競爭力，優化資源配置，降低企業成本，提高管理效率 。
二、施工企業項目管理模式下成立財務共享服務中心的意義
工程項目往往遠離企業總部，建設時間跨度大，外界影響因素多，項目人員多為臨時組成，管理水平參差不齊，財務人員從事的工作事項大體相同，缺乏專業化分工，不利于業務流程化、核算標準化、也不利于提高工作效率，財務共享服務中心通過業務流程、規則進行標準化管理，進行流程優化，消除了多余的協調以及重復的非增值的作業，極大的提高了效率，間接的降低了成本。如何利用財務共享服務中心更好管理企業，是施工企業管理者關心的主要問題。財務共享服務中心實現了法人管項目的目標，利用信息技術加強項目管控，實現項目收益，變得尤為重要。
三、企業財務控制的目標及意義
財務控制是指對企業的資金投入及收益過程和結果進行衡量與校正，目的是確保企業目標以及為達到此目標所制定的財務計劃得以實現。現代財務理論認為企業理財的目標以及它所反映的企業目標是股東財富最大化（在一定條件下也就是企業價值最大化）。財務控制總體目標是在確保法律法規和規章制度貫徹執行的基礎上，優化企業整體資源綜合配置效益，厘定資本保值和增值的委托責任目標與其他各項績效考核標準來制定財務控制目標，是企業理財活動的關鍵環節，也是確保實現理財目標的根本保證，所以財務控制將服務于企業的理財目標
在項目管理日益被普遍運用于公司運作的今天，在競爭越來越激烈的市場環境下，提升項目管理水平已成為企業生存的基本保證。研究財務控制在項目管理中的運用具有迫切性和重要的現實意義。在項目管理中運用財務控制有助于保護項目各項資產的安全和完整，防止資產流失和損害，但是在一個項目中，成本不超預算、還要取得預期的效果，并按時完成，幾乎是一項無法完成的任務。通常，在項目的運營過程中，由于項目的多樣化、不確定性等諸多因素的存在，使得項目財務管理過程中的會計核算方法、項目預算、項目成本控制等方面都有其特定的要求，因此如何將財務控制貫穿于項目的整個生命周期？如何在執行過程中尋求成本、進度和效果之間的平衡？又如何構建一套將項目管理與財務控制有效結合的內控系統？
通過案例分析，理清項目財務管理的具體流程，掌握項目財務管理的有效分析手段與工具，在項目預算、項目成本與項目進度和質量之間摸索出最佳的平衡點，為項目的健康運作和其可見的巨大收益做好鋪墊。
四、在財務共享服務中心管理下如何加強項目財務管控
（一）利用標準化的賬務處理程序，規避不合理支出
財務共享服務中心運行以來，給人最大的感覺就是規范化了，大額發票驗真偽，不合理開支共享不予以通過，科目赤字自動退回，等等，杜絕了以往財務人員根據個人判斷就能入賬的現象，極大的規范了會計賬務，標準化的賬務處理，極大的降低了各種風險，每一個經濟業務參與者，從經濟業務源頭就考慮到共享能不能通過，如何保證業務的合法性、規范性。企業利用財務共享服務中心這個平臺，在業務要求上做細致的具體的規定，就能加強財務管控，比如集團公司推行的保險業務集中辦理，通過駁回非集團公司集中辦理的保險業務，就能將以往很難推行的業務很方便的推行下去。通過對各項業務的逐漸規范和收緊，相信將來的經濟業務將更加規范化，更好的為企業管理者服務。
（二）通過公司機關對口部門的參與審批，規范經濟業務
目前公司已經設置了人力資源管理崗、子分公司資金審核崗，效果非常明顯的控制了職工工資發放，以及各種資金支出。實行共享以前，控制項目工資開支一直是上級子分公司的難題，共享上線后，由機關人力資源部門直接參與審批，亂發工資，亂定工資標準現象沒有了，極大的保護了職工利益，也使得集團公司最近推行的工資改革順利得以實施。資金審核崗按照項目月初上報的資金計劃批復情況控制項目各項支出，使得項目部不再打亂仗，會干的不如會算了，只有通過對各項經濟業務提前規劃，做出最合理計劃，才能達到提高經濟效益的目的，保證項目合理資金流。財務共享服務中心是一個開放的系統，項目上級主管單位，完全可以通過增加審批級次，從合同，計價，設備物資采購，支付等各方面加強對項目的管控，切實杜絕項目各項人為風險。
（三）加強財務共享服務中心的配套建設
共享服務中心是一種新型的管理模式，管理者難免過度的依賴共享服務中心對經濟業務進行控制，但共享服務中心尚無法對經濟業務的真實性，合理性等進行全面的管控，如果杜絕項目各項不合理開支，有效減少非生產性開支，防止項目效益流失，僅僅依靠財務共享服務中心恐怕還不能解決問題。財務共享服務中心，在表面上規范了經濟業務流程，但一項經濟業務到底合不合理，還需要審批者具有敏銳的判斷力與豐富的項目管理經驗。因此加大對審批者的培訓，提高管理者的業務素質顯得非常迫切。項目大額開支，工資發放都由上級主管單位審批，一旦出現問題，項目和上級單位之間責任往往很難界定，只有加大過程中的控制才能更好的管理好項目。
（四）管控和效率相結合
共享服務中心的優點非常多，但是從參與者的自身感受來看，有一個最大的弱點就是感覺慢了，一個業務處理的時間長了，特別是對緊急業務，基層財務人員更是有苦難言，由于地域和通信方式的限制，管理者也不可能隨時隨地進行審批，遇到月末季末等業務較多的情況，業務入池后，也很難找到審核、復核人員，由入池到支付也需要經過很長的時間。目前共享服務中心通過業務分類，也較好的解決了這一難題，專業化的分工提高了共享服務中心的效率。項目部人員直接面對經濟業務，審批環節往往較快，目前應提高子分公司審批環節的審批效率，特別是民工工資等經濟業務，部分涉及到審批過程中統計數據的業務，甚至可以采用先審批再統計的辦法，加快業務流程。
（五）加大項目網絡建設，提高共享服務中心系統的質量
共享服務中心依靠的是大型數據處理系統，以及高速的網絡，兩者缺一不可。由于技術方面的限制，項目在使用共享服務中心處理業務過程中，難免出現卡，慢。圖像難上傳等等情況，最嚴重是甚至系統癱瘓，無法處理業務，因此要想利用共享服務中心更好的管控項目，還需要有一個高速的，穩定的共享服務中心，只有這樣才能讓從業者更好的感受到它的價值，更認真的對待經濟業務。
（六）加強基層財務人員職能轉換，提高經濟業務質量
共享服務中心實施到目前已經一年了，但是項目財務會計的工作量并沒有得到解放，更有甚者反而比以前更加忙碌了，比如緊急業務需要及時通知領導審批，被共享中心駁回的業務需要及時補充資料，有的需要書寫說明，或者找公司領導備案，到了月末，季末各種需要上報的報表、計劃等資料更是數不勝數，大家有一個共同的特點就是感覺到了累。大型鐵路項目一個月的單據平均都在300份左右，由于提單人各異，知識和認知不盡相同，在科目選擇，摘要書寫方面存在不規范，不一致現象，財務人員每天面臨大量單據也不能保證一一糾正，經常發現有的單據審批通過了，單據也生成了，但是卻有問題。通過共享服務中心的建設，對項目財務人員也應進行更加專業化的分工，增設報表崗，或者將報表業務收歸共享中心處理，讓項目財務人員投入更多的精力到每一份會計憑證的規范當中。同時，也要加強項目財務人員培訓，提高經濟業務質量，加強項目管控。
（七）合理利用共享服務中心，建立好各項經濟業務流程，明確項目責任
共享服務中心從財務流程上做了很好的規范，但是各項經濟業務從發生到進入共享平臺還有相當的流程，只有做好流程源頭的控制，才能保證經濟業務的更加規范。另一方面，共享服務中心里參與審批的人增加了，相關業務人員難免放松警惕，審批流于形式，因此建立審批責任制度建設顯得尤為重要。
共享服務中心是一個新生事物，但是他在茁壯成長，已經表現出了強大的生命力，是我們在企業管理中看到了希望，愿共享服務中心建設的更加完善，更好的為企業騰飛插上翅膀。
參考文獻：
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項目管理中的財務控制范文第5篇
摘 要 隨著財務管理在電網工程中的作用日漸突出，其問題也越來越不容忽視。本文從電網公司財務控制的意義及其體系的構成入手，分析指出現階段電網企業財務控制制度建設工作中存在的問題，探究可能遇到的風險及其管理方法，并提出相應的的解決之策，探究建立嚴格的企業財務控制體系及對策研究方面的相關策略。
關鍵詞 電網工程 財務控制 風險管理 對策
1 引言
電力是國民經濟的基礎，其基本建設作為電力工業擴大再生產的具體表現，在社會發展、資源配置等方面都有著極其重要的地位。國家加大電網工程建設投入以來，至今也取得了一定的成果，但在工程財務竣工決算中卻也出現許多不容忽視的問題，各種民心工程的超前建設使電力企業的經濟效益受到嚴重影響，這就亟需我們結合實踐，運用科學的管理辦法，盡快研究出一套合理的工程財務決算和成本控制辦法，合理的降低工程造價，使企業效益得到有效的保證。
2 電網公司財務控制現狀
2.1概預算編制偏差影響財務控制
在電網工程建設中，工程的實際成本與預算一般很難達到一致，但是受到市場控制，未出現通貨膨脹的情況下，不會帶來過大的價值差額。但是，如果概預算人員在編制預算時，不能結合實際情況，盲目的套用指標，就會造成定額、費用選擇的不合理，設備、材料價格定位不準確的情況。這就使得概預算本身嚴重缺乏合理性，也就使得財務控制失去了意義。而定額內容的不完整、子項目缺項等問題都會使得概預算工作出現偏差。
2.2工程設計變動影響財務控制
設計是電網工程建設中十分重要的一環，直接影響工程成本和工期長短，對人力物力的投資也有直接的影響，因此工程建設應該依照設計進行。但是，在實際的施工過程中，受到建設單位要求，或前期建設質量等因素的影響，時常要對設計進行修改和變更，有些設計單位只負責技術責任，而從不考慮經濟問題，使得設計限額沒有明確規定，許多項目在設計階段缺乏深入細致的調查研究，或由于疏忽和敷衍而導致設計漏項。
2.3項目經理人忽視財務控制
項目經理必須對工程成本進行全方位、全過程的系統把握，這就要求了項目經理人必須具有相應的業務素質，對工程的整個情況有所把握，對工程的采購、施工、驗收、結算等環節都能熟練掌握，對電網的工作原理、建設特點也有所了解。如果項目經理人業務素質不達標，就容易造成經濟觀念的缺乏，對財務控制認識不到位，在職責分工中，各部門容易忽略成本管理這一核心，項目管理人不能起到有效的協調作用，對財務控制工作進行合理的分配，從而造成成本管理工作的缺失。
2.4工程審計倉促影響財務控制
項目工程審計很容易出現安排不合理的問題，審計工作的太過集中，巨大的工作量會使得審計人員難以負荷，造成審計工作的不準確或無法按期完成，造成隱患的產生。或為了完成任務，盲目的抽調人手，沒有保證審計工作人員的業務素質，對審計工作質量造成巨大的影響。
另外工程采購過程中的不合理現象，合同管理不規范等情況也會對工程成本造成影響。
3 電網企業財務控制的對策
3.1強化風險意識
電力企業必須樹立強烈的風險和危機意識，提前進行全面籌謀，防患于未然，牢牢把握住應對風險和危機的主動權。對內部控制管理的重視也應逐步提升，它的建設程度和執行力度直接影響電力企業經濟運行的質量，并不是單純的制度性工作規范，而最終會從書面規定轉化為工作效益。因此，電力企業的員工都要做到從實際出發，增強對企業內控制度的認識，提高執行內控制度的積極性和主動性，按照科學發展觀的總體要求，從企業本身實際情況出發，規范內部控制以促進發展，以促進發展來規避風險，使得電力企業可持續發展能力得到不斷的提高。
3.2建立風險評估體系
電力企業完善內部控制的首要任務是樹立良好的風險觀念，對行業或區域電力企業的優勢和劣勢進行客觀的分析，進行風險識別，以提高內部控制制度建設的針對性。對企業風險評估程序加以完善，通過財務狀況風險評估模型，構建財務風險管理預警系統，以強化外部風險管理，提高企業對風險的事先防范能力。按照國家電網公司提出的從嚴治企、規范經營的要求，對企業內控和風險管理予以足夠的認識，加強企業風險防范，處理好內控與發展、效率與風險之間的關系。
3.3規范預算，加強全面預算管理工作
首先要進行科學編制的預算，要堅持“先急后緩、統籌兼顧、量入為出”的原則，以公司經營目標為依據，結合相關程序，將預算指標盡可能的分解到生產經營的每個環節之中。對于既已編制的預算應進行嚴格的執行，決不能在執行工作上打折扣，只有保持預算的執行力度，才能對經營起到正確的引導，實現對投資的控制。要對預算進行合理的調整，在編制預算時，應將不可控因素對預算收支的影響盡可能的納入考慮范圍之中，對預算的調整空間進行合理的測算，如遇需要調整的情況，則應該根據逐層權限的批準，對預算進行嚴肅的調整。
3.4控制風險，嚴格投資過程管理
對投資項目進行合理的優化，對規劃的源頭進行把握。對投資的立項、執行、監控程序要進行嚴格的控制，規范投資全過程的管理。關于企業比較重大的投資或資金的使用和安排，必須預先通過預算管理委員會論證。實行基建工程效益與責任管理，將責任制落實到實處，對基建項目進行效益評價，避免無效益項目投入，項目資金責任到人，并組織有關部門和專門人員進行嚴格的責任審計。
參考文獻
