人才培養與人才梯隊建設
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇人才培養與人才梯隊建設范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
人才培養與人才梯隊建設范文第1篇
關鍵詞：不動產評估行業人才梯隊建設與培養
人才梯隊建設與培養的定義與目標
人才梯隊建設與培養的定義
人才梯隊建設與培養就是當現在的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，當這批人才變動后能及時補充上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，故形象地稱為梯隊。
人才梯隊建設與培養的目標
人才無斷層
在激烈的市場競爭中，企業為控制成本及有效管理，崗位設置中往往是專人專職，然而，由于各種原因導致的人員流動，常常會導致工作崗位人員空缺，人才梯隊建設與培養可以很好預防這一現象的發生，當公司內的某個職位由于公司業務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，能保證有兩到三名的合適人選接替這個位置，極大地增強企業的人力資源彈性。
順利交接
企業人才梯隊建設與培養為保證目前的人選有著前任的能力或者確實勝過他的前任，當崗位出現空缺時，可以保證接替者能適應并勝任這一工作，并且接替者自身的職位也有相應的接替者，工作交替的高效銜接有利于工作的順利開展。
形成人才磁場
企業人才梯隊建設與培養不僅僅能為公司長遠發展積蓄后備力量，還會影響到企業的文化延續，可以創造企業招賢納才的良好形象，有利于吸引到一流的人才[1]，同時，企業員工可以看到自身在這一企業的職業發展前景，會進一步的提升企業員工的忠誠度、凝聚力[3]。
不動產評估行業的特點
不動產是房地產在經濟學上的說法，這里所說的不動產是指不能移動或者如果移動就會改變性質、損害其價值的有形財產，包括土地及其定著物，包括物質實體及其相關權益。所謂不動產評估是建立在科學的估價理論與方法基礎之上的，把不動產的客觀實在價值通過評估活動正確地反映出來。不動產評估行業是指從事不動產評估的經濟活動類別。
不動產評估行業是一個朝陽行業
中國的不動產評估行業是一個既古老又新興的行業，早在千年前就產生了有關不動產價值及其評估思想的萌芽，但是直到2000年以后，不動產評估行業才逐步實現了自由競爭的市場化的發展趨勢。土地出讓、轉讓，房屋買賣、租賃、課稅、典當、土地征收拆遷補償等現象的發生推動著不動產評估行業不斷的向前蓬勃發展，所以說不動產評估行業是一個朝陽產業。
不動產評估行業所涉及的業務類型多種多樣
不動產評估行業主要包括土地評估、房地產評估。土地評估按評估目的不同又可以分為以國有土地土地使用權出讓、轉讓的土地估價；集體土地所有權征收補償、集體土地使用權作價入股和轉讓；城鎮基準地價、標定地價評估、農用地估價……。房地產估價按照目的可以分為抵押評估、征收征用評估、房地產保險、房地產轉讓評估、房地產爭議調處、房地產司法鑒定、企業改制、房地產損害賠償評估……。不動產評估行業涉及的業務類型多種多樣，各類型業務之間有相互融通的關系這是房地產估價行業另一個主要特點。
不動產評估行業人才梯隊建設與培養的現狀
人才梯隊建設與培養管理理念淡薄
不動產估價行業作為一個逐步走向成熟的行業，目前我國有近30 000余名具有資格的土地估價師，2 000多家土地估價機構，近39 000名房地產估價師， 5 000多家房地產估價機構。但是這些機構中中小型的企業為多數，中小型企業在業也發展過程中注重的是企業效益的創造，這個時期往往注重的是對團隊的建設，人才梯隊建設與培養并沒有引起管理者的充分重視。
人才梯隊建設與培養沒有形成權威的評價體系及指標
不動產評估行業所涉及的業務類型多種多樣，每個企業主營業務不同，對各項工作難以程度的定位也不同。所以不動產估價行業的人才梯隊建設與培養目前學術界并沒有形成權威的，直接可用的評價體系及指標，或者指導性的理論方法。不動產評估行業人才梯隊建設與培養往往依據企業個體的特點參照于其它發展較為成熟、成功企業案例進行初步嘗試。
不動產評估行業人才梯隊建設與培養的有效途徑
建立企業人才建設數據庫
要做好人才梯隊的建設與培養，企業首先要對自己企業所需要的人才進行考察定位，建立企業人才需求數據庫。進而通過合適的人才儲備建立企業人才數據庫。人才梯隊數據庫建立后要根據實際情況不斷的維護更新。并且根據數據庫中
所反應的情況制定適宜的人才培養計劃。在企業出現崗位空缺時，在人才梯隊數據庫中提取滿足需求的人員進行匹配，通過競聘上崗或其他方式向該崗位輸送最合適的人才[3]。
完善人才評價體系與標準
對于人才梯隊建設與培養管理體系的建立，，可依據企業自身特點將所從事的主要業務按照掌握難易程度分成三個層次，將不動產從業人員分為技術員、助理工程師和工程師三個職位序列，將不同層次的業務范圍與三個層次的職位序列相對應，以勝任力模型為基礎，在勝任素質模型選取了三個勝任素質，即“會”、“快”、“穩”作為衡量企業不同層次員工能力衡量標準。其中“會”是指不動產估價人員在工作實踐過程中不僅要掌握評估的理論知識和專業技能，掌握與評估相關的主要知識； “快”是在“會”的基礎上提高工作效率效能，可以通過使用先進的方法和工具、信息化管理等來實現這一目標；人才梯隊建設與培養的最終目標就是培養更多的優秀人才為企業所用，但是如何衡量一個人才是否已經具備了一定的能力，我們可以以“穩”這個指標來衡量，“穩”是指工作質量的穩定性，主要指項目管理、質量管理以及控制風險的能力[ 此處內容引用于楊紅偉課題研究《以能力為導向的土地估價師培養方式研究》一文。]。
開展與實際工作相結合的分級培訓
要做好人才梯隊的建設與培養，培訓是最重要的環節。根據“會”、“快”、“穩”的要求采用與實際工作相結合的分級培訓的方法對人才進行培養。對不同層次的員工進行正確的引導和量身定做的個性化培養。并且在培養計劃的制定過程中應當采用理論與實際相結合的培訓方式，從工作中提升能力[4]。
完善人才激勵機制
人才梯隊建設與培養的另一項重要的內容就是建立完善的人才激勵機制，可以通過發放福利、帶薪假期等方式刺激員工的工作熱情。根據人才數據庫綜合體現“會”、“快”、“穩”的考核獎金制度，適當拉開不同層次員工的收入差距，逐步建立起與職責相對應的獎勵制度。
小結
不動產估價行業人才梯隊建設與培養方式方法仍處于不斷地探索階段，每個不動產估價企業應該根據企業自身實際發展情況與發展愿景，以正確的指導思想為基石，建設與培養符合企業自身實際的人才梯隊，為企業長足發展打下堅固的基礎。
參考文獻：
[1]申女.淺談人才梯隊建設[J].管理，2010（5）：254
[2]楊志新.試談正確識別人才對企業的發展作用[J].忻州師范學院學報 ,2008.10.
人才培養與人才梯隊建設范文第2篇
經過30多年創業、積累和發展，中國經濟發展步入了穩步發展、加快轉型的關鍵階段。中國改革開放后成長起來的一大批企業也進入了“集體接班”的高峰期。優秀的掌門人是企業實現穩步過渡、有序更替的核心人物，更是企業未來穩健發展的領導者。不過，一個企業的健康成長不僅僅需要一個優秀的領導者來掌舵，還需要由各個層次、各個體系構成的成百上千，甚至成千上萬的人才來劃槳。
放眼海外，世界上著名的“百年老店”無一不把人才梯隊建設作為企業的長期工程并持之以恒地加以推進，比如GE的領導力發展中心，IBM的接班人計劃等。
放眼國內，值得肯定的是，國內一些企業已經開始了有益的嘗試。比如，中航集團于今年實施了“百千萬”人才培養工程，即計劃用5年和10年時間，通過中歐國際工商學院培養100名EMBA畢業生；培養1000名在國際先進航空公司掛職、培訓的后備人才；通過國航大學和國內其他資源培訓10000名基層員工。再如，三一集團在2010年啟動了“S1000工程”，即在研發、營銷服務、制造質量、商務、財務等體系中，選取1000名優秀人才作為儲備干部培養。當然還有更多的企業已經開始籌劃和著手準備人才梯隊建設。
那么人才梯隊建設的基礎是什么，其建設重點又包括哪些內容呢？
人才梯隊建設的三大基礎
人才梯隊建設需要以人力資源規劃、能力素質模型和培訓開發為基礎。人力資源規劃是人才梯隊建設追求的期望目標，能力素質模型是人才梯隊建設達成的基本條件，培訓開發則是人才梯隊建設實現的核心路徑（見圖1）。
人力資源規劃是人才梯隊建設的指引，它是以戰略發展規劃和現有人才盤點為依據的，是基于預測做出的，特別是對于未來人才需求的預測。人才梯隊需要從發展戰略角度出發，并結合人員晉升、流失及人力資源規劃來進行建設，以確保未來人力資源供給。
能力素質模型是聯接企業戰略愿景與人才梯隊建設的紐帶，能力素質評估是識別梯隊人才的關鍵環節。能力素質模型是一個指引，為人才梯隊建設指明了統一的行動方向，而能力素質模型的構建是以企業的價值觀和戰略作為基礎的。比如IBM的三個核心價值觀：成就客戶、創新為要、誠信負責，結合IBM的一個戰略重點“智慧地球”，其領導力模型就包含了九個元素：持續轉型、擁抱挑戰、做客戶的成功伙伴、全球協作、幫助同事取得成功、建立互信、注重溝通實效、以理服人、以系統化觀念指導行動。然后通過能力素質評估，識別出高潛力人才，納入人才梯隊重點培養。
培訓開發是人才梯隊建設的重要保障，體系健全、內容完整、層次分明的培訓開發體系有助于造就優秀的人才梯隊。比如三一集團的“S1000工程”建立了“235”的培訓模式：即20%的時間做培訓，30%的時間由導師進行輔導，50%的時間則是參加項目實踐、掛職鍛煉。企業可以根據任職資格標準規定的知識點和技能點，形成以員工職業化為目標、以任職資格為基礎的分類分層的培訓開發體系。
人才梯隊建設的五個重點
對于準備啟動人才梯隊建設的企業，筆者建議應從人才管理機構、人才庫的建立、人才入庫、人才培養和人才出庫這五個方面開展人才梯隊建設。
1. 人才管理機構
人才梯隊建設必須由高層發起與參與。比如GE的杰克·韋爾奇任CEO后，每月都要到GE的領導力發展中心兩次，與GE最優秀人才面對面地交流，給他們上課?？紤]我國企業的運營現狀，建議實行兩級管理，即成立人才梯隊建設委員會和人才梯隊建設工作小組。人才梯隊建設委員會是人才梯隊建設的領導機構，負責人才梯隊建設工作的牽頭、決策和指導，并直接負責核心人才庫的建設，委員會主任應由公司最高決策者董事長或總經理出任，各高層管理者任委員。人才建設工作小組是人才梯隊建設的日常管理機構，負責人才梯隊建設相關工作的組織和實施，并具體負責關鍵人才庫和后備人才庫的建設，小組組長應由公司分管高層管理者擔任，成員由人力資源部及相關部門人員組成。
2. 人才庫的建立
隨著我國市場經濟化程度的進一步提高和人才市場的逐步完善，人才的有序流動將成為企業人才來源的重要渠道；同時，伴隨著企業第一代創業者的慢慢隱去和自身人才的多年積累，內部人才也將依次脫胎換骨，逐步走上前臺，成為企業繼續成長的中堅力量。因此從戰略高度考慮，建議企業分別建立外部和內部兩個人才庫。
外部人才庫從崗位的重要性和市場稀缺性兩個維度來構建，具體如圖2所示。相同人才處在不同行業不同企業，其崗位重要性和市場稀缺性是不同的。外部人才庫建立起來后，企業就要借助外部機構共同開發外部人才，并保持良好溝通。針對不同級別的人才庫，需要采取不同的溝通形式和溝通周期（詳見表1）。
內部人才庫需要從組織貢獻和職位序列兩個維度來構建。組織貢獻是指員工個人對組織的價值，職位序列是企業內專業相似的崗位集合。按照員工個人對組織價值的大小，并結合職位序列，將內部人才依次劃分為C級（核心Core）、K級（關鍵Key）和R級（后備Reserve）人才庫（見表2）。
企業在選拔內部人才時，應重點關注這樣幾類人才：公司發展戰略急需、不可替代性人才；專業技能要求高、市場緊缺的人才；具備支撐公司發展戰略，主持公司重大項目人才；具備掌握公司核心技術、解決公司重大和疑難問題能力的人才；公司未來發展需要的關鍵人才和基礎性人才。
3. 人才入庫
人才入庫需要重點關注人才盤點和人才評估兩個環節，人才盤點是一個細致而繁雜的工作，但是非常重要，是人才選拔的基礎。人才評估是盤活人力資源的關鍵環節，能有效地激發人才的主動性和創造精神。
企業首先要在每年年末進行一次人才盤點，從潛力和績效兩個維度進行評估，從而將業務能力強又具有培養潛力的員工納入人才庫（見圖3）。人才盤點要對員工的基本條件、風格、優勢方面、待改進方面、內外部可替代性、個人發展意愿等方面進行梳理。潛力評估從員工個人的價值觀、勝任力、專業知識、基本技能、工作經驗等方面展開?？冃гu估從戰略規劃、業績指標、專項工作、日常工作、計劃執行等方面展開。
根據評估結果，潛力或績效在“中”以下的不予考慮，并將其他人才分為四類。第一類人才是企業的明星，他們既有好的業績，也有高的潛質，應是企業培養資源傾斜的重點對象。對一類人才，應該納入核心人才庫或關鍵人才庫等，給予內訓、外訓、輪崗、工作導師等各類培養措施，不斷挖掘潛力，促進提升。第二類人才是企業的老黃牛，雖然可塑性一般，但當前業績良好，可以納入關鍵人才庫，給予內訓、外訓。第三類人才是企業需要注意的對象，他們或者有一定潛力但尚未發揮最優績效，或者潛力中上但業績較好，應納入后備人才庫。企業培養資源應該在一定程度上給予這類人群，主要以工作反饋和業務技能培訓為主，目的在于進一步提升現有業績。第四類人才在績效和潛質上都表現平平，有待繼續觀察，暫不納入人才梯隊。應該注重對他們的日常培訓和績效輔導，提升其績效水平和工作滿意度。
4. 人才培養
企業對現有人才評估后，將對不同類型的人才分別列入不同級別的人才庫，實施相應的培養計劃。人才培養計劃首先應該重點結合企業自身開發的能力素質模型對不同類型的人才進行測評，找出不足和差距，并結合企業培訓開發規劃進行制定。人才培養是個長期過程，需要持續推進實施，并重點關注以下幾個關鍵環節。
培養組織：為三級人才庫分別安排1名輔導員，作為整個培養周期的組織者。
培養檔案：為各個序列的后備人才建立培養檔案，認真記錄培養過程。
培養周期：人才梯隊培養一個周期至少為一年。
確定導師：本著隔層關注的原則，確定梯隊人才的隔層上級為其導師。
組織培訓：針對不同序列的梯隊人才選取不同的培養方式進行培養。
工作實踐：由梯隊人才所在部門負責人有針對性地安排兼職、輪崗等。
5. 人才出庫
培養周期結束后，對梯隊人才采用360度測評，由對測評對象比較了解的上級、平級、下級、導師、輔導員參與評價。根據測評結果和崗位空缺狀況，分別做出不同的人才出庫安排。對于測評結果高并且有崗位空缺的人才，考慮盡快安排晉升；對于測評結果高而暫無崗位空缺的人才，待有崗位空缺時要優先安排晉升；對于測評結果低但有崗位空缺的人才，可考慮先安排任職，但不予晉升，并進入下一個培養周期，繼續培養，待測評結果通過后再給予晉升；對于測評結果低且沒有崗位空缺的人才，直接淘汰出人才庫。
人才培養與人才梯隊建設范文第3篇
【關鍵詞】培訓體系 分析 對策建議
隨著公司業務的快速發展，人才日益緊缺，對人才開發與培養的要求也越來越高，而人才的培養是一個系統工程，它需要一個系統的、科學的規劃。培訓體系是一個企業培訓資源的有機組合，是企業對員工實施培訓的一個平臺，是培養實現企業戰略人才的持續有力的保障。進行培訓體系建設，可以改善企業為了培訓而培訓的現象，可以避免培訓的盲目性和臨時性，有效改善培訓管理水平，提高培訓效果，縮短人才培養的周期，增加人才儲備，為企業的持續健康發展提供人才保障。為了確保培訓體系建設的順利進行，現逐一分析培訓體系建設存在的難題，并提出相應的對策與建議。
1 培訓體系建設需要公司多方的支持
培訓只有與組織的戰略目標緊密聯系，才能起到持久推進和改善績效的效果，才能起到培養企業核心競爭力的作用。培訓體系的建設應該輔助企業實現其發展戰略，不僅要著眼于當前所需知識和技術的傳授，更要著眼于企業未來的發展。因此，培訓體系建設不能由人力資源部門單獨完成，它需要公司戰略研究團隊的指導，也需要公司各業務部門的大力支持，以確保培訓體系的設計符合公司的發展戰略。
對策建議:
(1)成立培訓體系建設領導小組，為培訓體系的建設指明方向，審核培訓體系的建設是否符合公司發展戰略的要求，協調體系建設過程中存在的問題。
(2)成立培訓體系建設工作小組，具體負責培訓體系的建設實施工作。
(3)培訓體系不是一層不變的，它必須是一個動態的、開放的系統，并且要根據公司發展戰略和目標進行及時的調整。因此，領導小組和工作小組的設置也不是短期性的，而應長期存在。
2 培訓體系建設要與人力資源管理的其它模塊有機結合
人力資源管理的各個模塊，是相輔相成，相互制約的。培訓體系的建設不能從人力資源管理的其它模塊中孤立出來，而應該與其它各個模塊緊密結合，也就是說，培訓、績效、人才梯隊建設等相關管理制度，需要互相滲透，互相制約，共同促進人力資源管理工作的協調發展。
對策建議:
(1)績效考核的目的是為了提高員工的績效，幫助員工分析績效優劣的原因，并提出改善的建議和措施，提出培訓解決方案，因此，將績效考核管理制度與培訓管理制度適當對接，可以提高績效考核的效果和培訓的針對性。
(2)培訓是人才開發與培養的有效途徑之一，而崗位鍛煉對人才開發與培養的效果更為明顯，也就是說，業務部門對人才開發與培養也起到了非常關鍵的作用。因此，在某些崗位的工作職責中，就予以明確人才培養的責任。這就是崗位說明書與培訓管理制度的聯系。
(3)培訓課程體系的設計，需要進行大量的培訓需求調研，在調研過程中，要參考任職資格、人才梯隊建設等;反之，課程體系的設計，也能反應任職資格及人才梯隊建設對人才知識結構和能力素質的要求。
3 如何使培訓體系建設與職業生涯發展相結合
培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務，同時也要與員工個人職業生涯發展相結合，實現員工素質與企業經營戰略的匹配。這一體系將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業、推動企業戰略目標的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。
對策與建議:
(1)以某一職族人才梯隊建設作為員工職業生涯規劃的試點，對職族每個梯隊的人才有一個任職資格的要求，再根據任職資格的要求，設置培訓課程體系。
(2)建議引進人才素質測評工具，通過測評工具對員工素質能力的分析，讓組織了解員工現有能力與任職資格要求的差距，從組織的層面對員工提出培訓建議;也可以通過專家對員工的考核，提出培訓建議。
(3)培訓需要全員參與，為了提高全員參與的熱情，將職業生涯規劃的工作，逐步推廣到所有職族和崗位。
4 內訓師隊伍的建設，是培訓體系建設的關鍵和難點
公司培養自己的內訓師，開發有針對性的培訓課程，將培訓工作逐漸內化，既可以提高培訓的針對性和有效性，創建全員學習的氛圍，也可以節約培訓成本，提高培訓的經濟效益。但內訓師在課程開發、課件制作、授課及平時對學員的輔導中，均要花費不少時間和精力，這勢必對內訓師的工作造成一定的影響。因此，如何通過制度來協調內訓師的工教矛盾，如何通過制度來激勵內訓師的教學熱情，是培訓體系建設的一個關鍵。
對策建議:
(1)在某些關鍵崗位的任職資格中，明確該崗位必須擔任內訓師。根據員工的個性特點，不一定所有的人都能肩負內訓師“編、導、演”的三個主要工作，因此，內訓師的工作可以表現為課堂授課、教材的開發、工作經驗的交流、專業論文的分享等等多種形式，但需要有相應的考核標準。
(2)給予企業內訓師足夠的支持與幫扶，幫助內訓師成長。主要表現在內訓師綜合素質的提高上。內訓師的授課技巧，除了通過“企業內訓師的培訓”，更多的是需要給予鍛煉的機會和平臺。在內訓師隊伍建立之初，建議成立一個內訓師評選委員會，該委員會的主要任務是給予內訓師“編、導、演”方面的指導，并考核內訓師的整體水平，通過內訓師評選委員會考核合格的人，才能正式聘任為企業的內訓師。
(3)在制度上激勵內訓師。激勵主要為物質激勵和精神激勵，在物質激勵上，可以表現為有吸引力的培訓課酬、給予針對性的培訓、提供與家庭成員一起的休假機會等等;在精神激勵上，則可以通過內訓師等級的評聘、品牌內訓師的選舉等等，來增強內訓師的成就感。
人才培養與人才梯隊建設范文第4篇
[關鍵詞]目標管理 學科建設
目標管理是美國管理學家彼得.得魯克1954年提出的。在我國，1980年代初開始引進目標管理法，最初用于企業管理，并取得較好的效果。他提出，任何企業都必須建立起真正的團隊，并且把每個人的努力融合為共同的力量。企業的每一分子都有不同的貢獻，但是所有的貢獻都必須為了共同的目標。
大學學科建設是大學各項建設的核心，是提高學校教學、科研及社會服務能力和水平的重要基礎。沒有一流的學科，就無法培養高質量的人才，更不可能有高水平的科研成果。大學學科建設主要包括學科結構和布局、學科方向、學術梯隊、研究基地、科學研究、學術環境、人才培養等基本要素。其中，學科結構和布局、學科方向是學科建設選擇的依據，學術帶頭人、學術梯隊建設是學科建設的關鍵，研究基地是學科建設的依托，科學研究是學科建設的主要載體，學術環境是學科建設的保障，人才培養和社會服務是學科建設的最終目的。
我們發現目標管理理論中的基本原理，基本觀點與大學學科建設的最終希望達成的目標是一致的，因此，目標管理實施方法亦可以嘗試在大學院校學科建設的過程中進行充分利用。
一、目標管理方法在大學學科建設過程中實踐應用的基本思想
學科建設的任務必須轉化為全體參與人共同實現的目標 院校必須通過對學科建設隸屬的系部進行有效管理與指導以保證學科建設目標的實現。目標是必須的，學科建設的成果必須是從目標中引申出來，并據此衡量。
學科建設基本要素建立要靠目標管理程序 學院召集有關系部、處室、學科建設骨干教師共同制訂學科建設目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任作為開展工作和衡量各自貢獻的準則。目標要明確一致。學科建設的全體參與機構及人員的分目標的最終實現意味著學科建設的總目標的完成。成果的最終考核也依據各自的分目標實現情況。
二、大學學科建設目標的性質
目標表示最后結果，而學科建設的總體目標需要由各子目標來支持。這樣，組織及其各層次的目標就行成了一個目標網絡。作為任務分配、自我管理、業績考核和獎懲實施的目標具有如下特征：層次性，網絡性，多樣性，可考核性；可實現性，富有挑戰性，伴隨信息反饋性。
學科建設目標形成有層次的體系 學科結構和布局、學科方向、學術梯隊、研究基地、科學研究、學術環境、人才培養等基本要素是學科建設主要內容包括層次方面。
學科建設各項基本要素相互關聯 各要素相互關聯，不能獨自構成學科建設的具體內容，各要素只是學科建設中的一部分，也稱為分目標。目標和計劃很少是線性的，即并非一個目標實現后接著去實現另一個目標，如此等等。目標和規劃形成一個互相聯系著的網絡。學科建設過程中，必須確保目標網絡中的每個組成部分要相互協調，共同配合建設。
學科建設目標要具有可考核性 目標考核的途徑是將目標量化。目標定量化往往也會損失組織運行的一些效率，但通過對學科建設各基本要素成果進行量化，可以為最終結果的評定與各部門及相關人員工作過程的實效進行評價帶來很多方便。
學科建設目標要可以實現 根據美國管理心理學家維克多.弗魯姆的期望理論，人們在工作中的積極性或努力程度是效價各期望值的乘積，其中效價指一個人對某項工作及其結果能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標有用性的評價；期望值指人們對自己能夠順利完成這項工作可能性的估計，即對工作目標能夠實現概率的估計。因此，一個目標對其接受者如果要產生激發的話，那么對于接受者來說，這個目標必須是可接受的，可以完成的。對一個目標完成者來說，如果目標是超過其能力所及的范圍，則該目標對其是沒有激勵作用的。因此，在學科建設過程中的對各參與成員工作的安排必須是合理的。
學科建設目標要具有挑戰性 如果一項工作完成所達的目的對接受者沒有多大意義的話，接受者也是沒有動力去完成該項工作的；如果一項工作很容易完成，對接受者來說，是件輕而易舉的事，那么接受者也沒有動力支完成該項工作。目標的可接受性與挑戰性是對立統一的關系，但在實際工作中，我們必須把二者統一起來。學校必須采取有效激勵措施，讓參與其中的每一位教職員工都對學科建設產生足夠的興趣。
學科建設目標的伴隨信息反饋性 信息反饋是把目標管理過程中，目標的設置，目標實施情況不斷反饋給目標設置和實施的參與者，讓參與人員時時知道組織對自己的要求，自己的情況。如果建立了目標再加上反饋，就能更進一步加強參與人員的工作表現。在學科建設實踐中要將各要素的建立過程及時反饋、溝通、通報。
三、大學學科建設目標的管理實現過程
目標管理是一個全面的管理系統，采用系統的方法可以使許多關鍵管理活動結合起來，有效地和高效地實現各項分目標，最終完成總目標。
制定學科建設目標 確定學科方向，作為學科的主體部分，每個學科至少要設立2-3個研究方向，要樹立有特色的學科方向并不斷尋找新的生長點；學科基地主要指實驗室、資料中心、研究所和實驗場站，它們是學科建設的依托，要集中有限資金，加強基地建設，實現資源共享；學科建設的重要載體是科學研究。在任何一個學科發展中，如果缺少科研項目，缺少必要的科研經費，就難有高水平的學術成果的累積，其學科也缺少了顯著的標志?，F代科學研究的重要特點是在高度分化的基礎上的高度綜合，學科帶頭人，就應該精心組織協調學科成員，緊緊圍繞學科方向開展科研立項，積極尋求學術的新的生長點，緊密結合社會、經濟、文化等各項實踐活動，開展學術研究；建立合理的學科梯隊結構，著力培養學科帶頭人和學科骨干；建構高水平的人才培養體系是大學學科建設的主要任務之一。學科建設要根據我國高層次人才教育發展規劃和學校人才培養計劃，結合本學科的培養能力，在培養不同層次、規格、類型的人才方面發揮自己的作用，并積極促進教育教學改革。重點學科主要是高端人才培養的基地。人才培養體系建設應包含人才所需要的課程建設、教材建設和實踐基地建設等；學科建設的高層次要求應該是良好的學術環境和學術氛圍的建設。其具體表現在兩個方面：首先是需要本學科積極開展與相關學科、國內外科研、企事業單位的聯合攻關，強固學科的生命力。其次是積極開展和促進國際國內的學術交流，創辦學術刊物，形成濃郁的學術氛圍，提升學科的科研水平。上述作為學科建設的各分項目標都需要建立具體的規劃方案，最終全面達成總體目標。
總體目標和各部門的分目標建立 總體目標是學校在學科建設方向要達到的狀況和水平，其實現有賴于全體成員的共同努力，而且目標設置要有期限。各系部及學科帶頭人根據總體目標及分解的各部門目標互相協作按層次逐漸完成，最終實現總的大學院校學科建設目標。
明確組織作用 理想的情況是，每個目標和分目標都應對應有某一個人或部門的明確責任。盡可能建立一個完美的組織結構以致每一特定的目標都成為某個個人或部門的責任。
執行學科建設總體目標 組織中各層次，各部門的成員為達成分目標，必須從事一定的活動，活動中必須利用一定的資源。為了保證他們有條件組織目標活動的展開，必須授予相應的權力，使之有能力調動和利用必要的資源。有了目標，組織成員便會明確努力的方向和責任心。大學學科建設的各基本構成要素要更加細化，將每一項目標都進行確定以利于執行。
學科建設成果評價 成果評價既是實行獎懲的依據，也是上下左右溝通的機會，同時還是自我控制和自我激勵的手段。成果評價即包括上級對下級的評價，也包括下級對上級的評價，同級關系部門相互之間及各層次自我評價。通過評價，可以對學科建設過程中的優點和缺點進行研判，利于過程建設。
實行獎懲 組織對不同成員的獎懲，是以上述各種評價的綜合結果為依據的。公平合理的獎懲有利于維持和調動組織成員飽滿的工作熱情和積極性。
制定新目標并開始新的目標管理循環制 既是對前一階段學科建設工作的組織活動效果以及組織成員貢獻的總結，也為下一階段的工作提供參考和借鑒。在此基礎上為學科建設參與的部門及學術帶頭人等個人的活動制定新的目標并組織實施，便展開了目標管理的新一輪循環。
總而言之，學科建設的載體是科學研究，重要內容是培養體系的建設，而學科建設的關鍵是梯隊建設，特別是學科帶頭人的培養，要尊重他們，依靠他們，發揮他們的作用。同時，要使其享有充分的學術自由，要形成尊重知識、尊重人才的良好氛圍，讓學者們在自由探索和碰撞中產生新的思想，形成新的理論，從而推動學科的發展。基于以上思想，再充分合理利用目標管理有效方法必將能更好的建立起全新的適用性較強的學科領域。
[參考文獻]
[1]周三多，陳傳明，魯明泓.管理學-原理與方法（第四版）[M] 復旦大學出版社.2004.
[2]周三多.管理學[M].高等教育出版社.2005.
人才培養與人才梯隊建設范文第5篇
在當前，國內眾多油田企業面臨改革和創新發展的格局，人才培養越來越受到重視，建設和培養一支高素質、高效能的人才隊伍，是油田企業提升自身競爭力的有效途徑。
二、油田企業人才狀況
人才是高層次的人力資源，我國油田企業人才不足是當前面臨的主要問題。一方面是油田企業創新型人才不足。目前，國內石油和天然氣儲量增長乏力，油田企業的粗放式經營已經不適宜當前的資源儲備形式，多數企業面臨缺乏專業性人才，尤其是缺乏創新型復合人才。第二是企業后備力量嚴重不足。老一輩油田人靠吃苦耐勞的奉獻精神開發了油田，第二代、第三代石油人延續著吃苦精神，但隨著他們年齡結構的老齡化，尤其是勘探開發越來越依靠技術進步，基礎教育、知識結構和延續培訓等問題逐步凸顯；另一方面，個別油田企業對人力資源管理不夠重視，人才培養、選拔機制不健全、不科學，尤其缺乏執業能力提升方面的培訓，甚至在一些層面還存在領導意識高于制度、重學歷輕能力等諸多弊端現象。另外，近年油田企業人才流失現象逐步嚴重，主要原因是企業人才薪水提升跟不上經濟發展速度。
三、油田企業提高人才培養實效性的有效途徑
（一）按照科學化、專業化要求，把握人才選拔的初級階段
油田企業在新的發展時期需要要打造一支高素質人才隊伍。高素質人才的選拔工作是一項長期而復雜的工作。我國油田生產經營已經形成完整的流轉體系，人才在其中能夠起到的作用是顯而易見的。因此，在人才的初級選拔階段就要保證基礎素質的高水平。要從專業層次進行考量和分析。高素質、高學歷的團隊是建設人才梯隊的基礎保障。
（1）正確認識人才選拔的總體思想。人力資源管理是現代企業必須要遵循的經濟發展規范。在選拔人才方面，企業要真正從發展目標入手，要選擇全面發展的人力資源。油田工作不同于其他類型的工作。我國油田企業的發展現狀決定了在人才選拔上，一定要重視實用性人才的選擇。油田的生活經營發展現狀，決定了油田人才選拔要掌握時代進步的原則和思想。因此，優秀的人才培養是必須具備戰略高度的，必須站在公司戰略的制定和實施中發揮應有的作用。
（2）提高人才選拔的基礎標準，以能力與工作相適應為原則。經濟時代的市場競爭就是企業人才的競爭，人才的管理已經上升到現代管理的核心，企業發展的能力，就是企業人發展的能力，人決定企業的未來，只有合理地配置人才資源，挖掘人力，形成人力資源梯隊，企業才能有生機和活力。油田企業上層領導要高度重視企業人才的招聘，嚴把人員招錄關，規范招錄方法，確保油田企業基層具有高素質、高學歷的員工隊伍。
（3）建立人才選拔的長效機制，做好選拔過程的動態監督。由于油田企業多數是國有集團企業，公司規模大，需要也缺乏各種優秀的人才，致力于人才培養，所以培養的人必須具備可塑之才，也就是說具備一定素質和知識文化才能進行人才培養。油田企業在進行選拔人才的過程中，除了通過筆試、面試、演講和投票的方式進行公開人才選拔外，還有注重實際能力的考察。同時，采取民主集中制方法，縮小領導權重，增加群眾權重，真正地把想干事、能干事和干成事的人選到領導崗位，為油田企業可持續發展打下堅實的基礎。
（二）尊重人才本身優勢和個性發展，提高輔助培訓的效用
（1）因人施教，按特長培養專業性人才。企業人才分為多種。例如，高技能型人才、管理型人才、政工型人才、銷售型人才、創新發展型人才等等，企業在進行人才培養時要有選擇性的進行培養，適特長和愛好進行發展。要人盡其才，量才所用，將一些真正具備能力，同時具備高品德、高素質的人才，選用到油田企業的重要崗位。
（2）加強人才價值觀念，提升能力和品德的雙重進步。油田的發展現實要求必須要逐漸建立一個人才培養的多重模式。油田企業發展目前進入一個緩慢的發展時期。其經營和發展需要逐步拓寬經營途徑。因此，復合型人才的需要逐步加大。在知識經濟時代，培訓是企業保持競爭優勢的一個必然要求，知識已經成為經濟發展的重要資源，人才培養已成為企業最重要的資本。眼光短淺對企業的長遠發展極不利。加大培訓力度，要在員工就業、上崗、晉升、變更都要進行培訓，要完善企業員工的培訓，就進一步完善有關的法律法規，確保企業員工的培訓落到實處。
（3）充分利用信息化時代優勢，拓寬人才培養的發展模式。信息化社會給予了人才培養更多的方式，使人才培養能夠給利用更多的新優勢。學習對方的先進管理經驗和管理模式，培養復合型人才梯隊。建立一個系統的培訓工程，必須從企業發展的總體戰略和員工實際出發，不斷更新培訓內容，做好培訓調查工作，是培訓在有限的時間內收到良好的效果。加強師資力量，油田企業要在培訓上舍得投入，聘請專業教師或有豐富經驗的專家學者進行授課，授課內容要因人施教，具體向哪方面培養，就重點講哪方面的專業知識，拓寬人才培養通道，提高人才培養效率，提升人才培養空間。
（三）建立和完善人力資源管理制度，保留人才培養的綜合價值
人才培養的目的就是發揮人才積極作用，帶動企業上下，使企業具有旺盛的生命力和創造力，增強企業在市場的競爭力，達到企業可持續發展的目的，所以，怎樣留住人才，也是人才培養的一項重要工作。
（1）重視激勵機制的積極作用。目前，諸多企業缺乏管理手段，造成人才外流或留不住人才現象比較嚴重，傳統的“管、卡、壓”的剛性措施不但不能防止人才外流，反而起到很大的負面作用，只有企業轉變用人觀念，才能從根本上解決人才外流現象。因此，企業要最大程度的尊重知識、尊重人才，根據人才不同的特點，進行適度激勵、按需激勵和適時激勵，注重激勵的有效性、層次性、持久性，采用精神和物質激勵相結合、正反激勵相結合、內外激勵相結合的方法，發揮激勵機制的作用。
（2）正確評估工作實績，完善人才考核評價辦法。油田企業對培養的各種人才，建立人才培訓檔案，根據具體人才的作用劃分等級，按照等級與人才簽訂和培養合同，如因個體自身原因辭職或調轉，需要賠付一定金額來彌補公司企業的人才損失。同時，要強化考核，建立優勝劣汰機制，并不是培養出的人才一裴子都受重用，要根據個人操守和工作業績、崗位水平來評定等級，對不適應發展需求的人才及時進行思想培養，要換不了思想就換人的力度，確保人才隊伍的純潔性。
（3）重視人才價值，體現薪酬管理升級機制。油田企業人才培養，根據人才考核評價等級，按照人才所創造的價值，根據市場經濟現象制定人才工資待遇，按級別不同，薪水待遇也不同，要高薪留住人才，發揮人才在企業中的重要作用，為企業的發展留住人才。
