管理學領導者特質
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇管理學領導者特質范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
管理學領導者特質范文第1篇
關鍵詞：決策型領導者；勝任特征；模型
中圖分類號：C931.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2011）35-0225-02
一、勝任特征的概念、歷史及類型
勝任特征（competency），也譯作勝任力。在拉丁語（competentia）中，是指有學問的意思。美國心理學家McClelland于1973年首次提出“勝任力”概念[1]。英文中勝任特征（competency）與勝任力（competence）在內涵上并沒有本質區別[2]。關于勝任特征的定義，國內外有各種各樣的觀點。綜合各家學說，筆者認為：勝任特征是指在組織中，能將其成員中工作優秀績效者與一般績效者區分開來的個人的潛在的特征，這種特征能預測員工的未來的發展。勝任特征有三個特征：第一，深層次性。它是個體的人格方面的特征，而且是人格中深層的、穩定的部分。比如自我概念、態度、信念價值觀等；第二，預測性。勝任特征能夠預測員工在某一工作職位上的未來的績效；第三，效標性。勝任特征是優秀員工或優秀績效的心理標準，通常為組織中績效前10%的員工所具有。
19世紀末20世紀初，Taylor在伯利恒鋼鐵公司進行了“管理勝任特征運動（Management Competencies Movement）”。他認為：可以按照物理學的一些原理進行組織中的管理活動。他通過時間-動作分析（Time and Motion Study）來識別員工工作能力的差異，并以此來提高員工的工作績效[3]。
目前，《財富雜志》500強中已有超過半數的企業運用勝任特征模型來選拔和評價員工[4]。McClelland等人經過多年研究，提出了勝任特征冰山模型（The Iceberg Model）[5]。冰山模型把勝任特征形象地比喻呈漂浮于水中的一座冰山，水上部分代表的是表層特征，如經驗、知識、技能，這些特征是容易感知的，但并不能預測或決定個體能否有卓越的表現，而處在水下的部分代表的是深層勝任特征，如社會角色（social role）、自我概念（self concept ）、態度（attitude）、人格特質（personality trait）、動機（motive）、價值觀（value）。
另一種觀點是Spence的洋蔥模型（The Onion Model）。洋蔥模型認為，勝任特征是由表層向里層的多層結構，里層的核心特征即勝任特征[6]。
勝任特征的類型研究分為兩個方面，其一是通用勝任特征模型。這種模型可預測大多數行業的職業勝任行為。Spencer在1993年提出了通用性勝任特征模型的6大類20個勝任特征（見表1）。其二是特殊行業的勝任特征模型。Spencer在1993年提出了5個行業的勝任特征模型：專業技術人員、銷售人員、社區服務人員、管理人員與企業家[4]。
二、決策型領導干部勝任特征模型創建的理論構想
勝任特征模型研究由來已久，但決策型領導者勝任特征模型的研究國內外還屬罕見。
根據心理學、管理學、文化學的理論，本研究在遼寧沈陽、大連兩城市調查了在行政機關或國營大企業的高層領導者，并采訪了相關專家以及許多社會知名人士。在此基礎上，提出了中國決策型領導者勝任特征模型的理論構想。
（一）決策型領導者的概念
決策型領導者一般指在組織中處于高層，負責制定組織發展戰略的以及實施組織戰略管理的領導者[5]。
決策型領導者不同于基層領導干部。中層一般側重于執行能力，基層一般則側重于具體業務的操作能力，而高層一般則側重于決策能力。決策型領導除了要了解組織的基本業務，以及負責內部管理工作外，還要對外負責經營，制定組織發展的目標、戰略等多項工作。所以，決策型領導者要求具備其他層次領導者可能不必要的素質。
（二）決策型領導者的知識勝任特征模型
知識是人類社會經驗的總結，也是個體頭腦中的經驗系統。決策型領導者的知識應由以下3個方面組成。
1.通識性知識：這是關于各個學科一般原理的知識，主要包括文史哲、科學一般原理、藝術等方面的知識。
2.職業知識：這是指與決策和高層管理相關的知識，主要包括管理學、組織行為學、經濟學、人力資源管理學等方面的知識。
3.預驗知識，這是關于應對各種社會突發事件的知識，包括“是什么（What）”，“為什么（Why）”，“怎樣做（How）”，“誰能做（Who）”等方面的知識。預驗知識相對于經驗知識來說，更具有主動性、多元性和應變性的特點。
（三）決策型領導者的能力勝任特征
能力是順利完成活動的必須具備的心理特征。決策型領導者的能力勝任特征包括以下幾個方面。
1.智力：這是指接受、儲存和應用信息的能力，包括觀察力、記憶力、思維力、想象力、注意力、創造力，其核心是思維力，頂峰是創造能力。
2.經營管理能力：這是指組織運行所需要的職業能力，包括計劃、控制、監督、協調、激勵、領導等。
3.人際能力：這是指人際交往、人際關系能力，包括溝通能力、語言表達能力、個人影響力等。
4.決策能力：這是指制定組織發展戰略和對組織進行戰略管理的能力，包括分析、綜合、比較、分類、抽象、概括、具體化、系統化等能力。
（四）決策型領導者的人格特征模型
人格是一個人在社會生活中形成的穩定的、獨特的、本質的、具有傾向性的綜合心理特征。根據Cattel的16PF的人格理論，筆者認為決策型領導者的人格特質模型如下：
（五）決策型領導者的體力、品德與技能勝任特征模型
體力是一個人體能、體質和體能的狀況。
技能是一個人職業工作具體技術及其操作。
這兩者對決策型領導者作用較小。
品德是社會的道德準則在一個人身上的具體體現，是所有人都應具備的一個社會所要求的道德品質。
決策型領導者和勝任特征模型中，能力素質最重要，其次是知識和人格，最后是品德、技能和體力。
這好比一架飛行器，能力是機頭，人格是機身知識，技能是兩翼，體力品德是基礎。
本研究根據科學原理、專家效度以及訪談法，通過定性分析來對決策型領導者的勝任特征模型進行理論構想。進一步的研究還要通過測量法、BEI訪談等方法進行定量分析，最終構建既具有理論意義又具有實踐價值的決策型領導者的勝任特征模型。
參考文獻：
[1] McCelland D C. Testing for Competence Rather Than for Intelligence[J]. American Psychologist， 1973， （28）:1-14.
[2] 新英漢詞典編組.新英漢詞典[M]. 上海: 上海譯文出版社， 2003，（12）.
[3] 盧盛忠.管理心理學[M].浙江: 浙江教育出版社， 2006， （7）.
管理學領導者特質范文第2篇
【摘要】面對瞬息萬變的市場，面對各種新思想、新觀念的沖擊，面對突如其來的競爭壓力，企業領導者應該轉變領導方式。本文從構建和諧社會的視角出發，分析了領導特質理論，并提出新經濟體制下領導者的品質、風格和領導藝術。
【關鍵詞】和諧社會知識經濟領導特質
和諧社會作為一種民主法治、公平正義、誠信友愛、充滿活力、安定有序、人與自然和諧相處的社會，一直是人類的美好追求。構建和諧社會是一項系統工程，需要我們從整體上思考發展問題，把領導工作視野拓展到經濟、政治、文化、社會等各個方面，運用法律、政策、經濟、行政等多種手段，統籌各種社會資源，綜合解決社會協調發展問題。要適應構建和諧社會的需要，首先需要領導方式轉型，這無疑也是領導科學研究的新課題和新任務。
一、領導特質理論
領導特質理論是在領導理論早期出現的，從傳統特質理論到現代特質理論經歷了兩個研究階段。根據研究者對領導特性的來源所作的不同解釋，特質理論可以分為傳統特質理論和現代特質理論。張首魁、宋合義（2004）認為領導特質理論主要是指有效領導者要具有一定的品質與特征，借此，才能將有效領導者與差績效領導者區別開來。陳超然等（2004）認為這種理論闡述的重點是作為一個有效的領導者應具備的素質。
筆者認為，傳統領導特質理論有其不可彌補的局限性，現代領導特質理論認為領導特質是可以后天培養的，領導者的特性是在實踐中形成的。眾多學者經過實證分析認為，雖然沒有一種特質是成為一名成功的領導者所必需的，但是不可否認的是眾多成功的領導者卻具備相同或相似的特征；并且現有的領導特質理論研究較為注重個體的特征，而對群體的領導特質涉及較少。
二、傳統管理體制成為企業發展的桎梏
經過三十年的改革開放，一個充滿生機與活力的中國越來越引起世界的矚目。但是，在傳統計劃經濟體制下長期存在的經營觀念落后、管理體制不健全、企業“一支筆”、人浮于事等問題，依舊是困擾企業發展的瓶頸。經濟要想發展，企業要想成長，必須加強管理，積極地去適應市場，摸清市場的脾氣，而不能不理會變化的市場環境。命令型、控制型管理的缺點已經日益顯現。長期以來，企業的主要組織形式是等級制，管理者按照級別組織起來，升職長薪要論資排輩，企業運作要靠行政命令或領導意志，上級指揮下級，下級簡單地按照上級的指令要求去做。隨著外部環境的變化、信息傳遞速度的加快，這種管理方式已經成為企業進一步發展的障礙。
市場經濟要求企業具有更高的效率和更大的靈活性，知識經濟時代對企業管理者的素質提出了新要求，單純的思想教育和簡單粗暴的命令式控制型管理體制已明顯落后于時代的發展?，F代企業越來越來重視人性化管理的實現，人本管理也越來越成為企業的共識?，F代企業制度以產權清晰、責權明確、管理科學為其主要特征。
在這種新經濟的環境下，如何成為一個合格的企業領導者？如何更好地管理一個企業？筆者認為通過集體決策和團隊式管理，比等級制度下的直線職能管理更加合理、有效。管理者是被任命的，他們所在的職位賦予他們正式的權力，可以進行獎勵和處罰。相反，領導者可以是任命的，也可以是從一個群體中產生出來的，領導者可以不運用正式權力來影響他人的活動，而是通過適當的途徑把自己的管理理念注入企業文化中，使企業在其成長的過程中不斷生成濃厚的文化底蘊，形成獨特的企業理念，讓員工們有一種歸屬感。在理想的情況下，所有的管理者都是領導者。領導者是那些能夠影響他人并擁有管理權力的人，他首先是一個觀念的先行者，其次才是一個權力的擁有者。
領導者與下屬的高績效和高滿意度之間有著顯著的相關性。俗語講，強將手下無弱兵，一個高素質的領導者是一個具有較高威信和擁有較大智慧的人，他懂得如何授權于下屬，如何合理地分配工作，讓下屬明白領導的意圖并很好地去執行。同時，他也一定是一個善解人意、懂得尊重人和愛護人的人，他知道在恰當的時間和合適的場合巧妙地表達自己對部下的滿意之情，以激勵下屬努力工作。轉
三、企業領導必須具備的特質
1、值得信賴。值得信賴就是行動上的正直。正直是通過存在和全身心的力量把誠實融入思想和行動，只有這樣才可以說這個人是徹底正直的。杜邦公司已經退休的董事長里查德說：“如果你總是說真話，那么你就無需記住你曾經說過什么話。”最值得信賴的企業領導者是那些無論大小事，都說真話的人。他們處理小事情也能做到具體、準確，甚至在無關緊要的事情上也是有錯必糾。
2、為人公正。我們經常聽到下屬私下抱怨有些領導的不公正。上司要辦理某件事，就隨意使用手中的權力。在國外稱上司不公正是一種嚴厲的譴責，甚至意味著上司的品格有缺陷，反之，如果上司一貫態度嚴厲、辦事公正，那是令人欽佩的。處理事情不公正對企業的領導者來講是特別嚴重的問題，因為他們為其他人開了先例。公正和可信賴是相輔相成的，其對企業所有的管理者都不可缺少。如果公正和可信賴成為公司文化的一個組成部分，那么這種品德會發揚光大，最大的受益者是公司。
3、舉止謙虛。一個成功的領導者所創造的環境也應該是謙遜、寬容的，如同他們自己的舉止一樣。隨和、不拘禮節對領導層的文化來說是有益的，是企業文化一個有機的組成部分。如果所有的公司領導者都持有謙遜的態度并創造隨便和、不拘禮節的氣氛，那么人們就會自然而然地融入領導者的文化。
4、樂于傾聽。在命令型的公司里面，很大一部分領導者不能很好地傾聽意見，他們甚至不聽那些能夠提供有價值信息的人。避而不聽就會使員工泄氣，下一次他即使有更有價值的信息也可能不會來了。從對員工下命令轉變為傾聽意見，這種變化可能會使員工感到驚奇，但員工會很快接受并樂于接受這種做法。
5、心胸寬闊。領導者有寬闊的胸懷，公司的員工愿意向領導者提供正面和反面的信息。反之，如果命令型的領導者有了一個主意，卻聽不進任何的反面意見，同時他也沒有心胸寬闊的聲譽，那么人們就不會提供這種信息，員工對公司的事情有懷疑的時候，往往也會保持沉默。
對一個企業的領導者們的來講，學習容忍和寬恕是十分重要的。容忍各種觀點和寬恕微小的離經叛道的行為，這是心胸寬闊的表現之一。一位寬容大度有幽默感的領導是所有員工期望的，有一位可以傾聽員工心聲的領導，這本身就是一種競爭力、一種優勢。
6、有進取心。進取心是任何領導者應該具備的最重要的本領之一。要思考、作做出判斷和采取行動，重要的是對機會要保持敏銳的感覺。在國外，終身教育已不再是口號，而是成為人們生活的一部分，創建學習型組織已成為必然，企業領導者首先要有進取心才能帶領自己的組織努力學習，才能不斷創新。
【參考文獻】
[1]張首魁、宋合義：簡議領導理論的發展軌跡及其發展方向[J].陜西省行政學院陜西省經濟管理干部學院學報，2004（4）.
[2]陳超然、盧光莉、樊長春：領導理論演變的探析[J].鄭州航空工業管理學院學報（社會科學版），2004（2）.
[3]閆慧珍：試論領導生態學的產生及其理論貢獻[J].前沿，2006（5）.
[4]戴志宸：現代領導者素質研究[D].中國優秀博碩士學位論文全文數據庫（碩士），2004.
管理學領導者特質范文第3篇
[關鍵詞]追隨者 追隨力 優秀的
領導者即為組織中的指揮者，有指揮者就有服從者，就有追隨者。領導者與追隨者是相互伴生的關系。但是目前的研究視角主要集中在領導者身上，對于追隨者的研究少之又少。但是我們可以預見追隨者的重要性，對于追隨者的探索勢必是管理學研究的新視角。本文結合國內外的文獻資料，主要從追隨者的定義，追隨者的特性，如何成為優秀的追隨者等方面進行探析。
一、 追隨者的含義
對于追隨者人們都有一定的歧視?！拔覀兩钤谝粋€崇尚領導力而不喜歡追隨力的社會，雖然追隨力和領導力這兩者是不可分的，我們不以追隨力為榮，我們蔑視地稱追隨者為弱者”(Ira Chaleff，2004)。但是并不是每個員工都能成為領導者，大部分人都將會是追隨者。現代管理學之父彼得·杜拉克曾說過：“領導者的唯一定義是其后面有追隨者，一些人是思想家，一些人是預言家，這些人都很重要，而且也很急需，但是沒有追隨者，就不會有領導者?！?/p>
追隨者不是盲目的隨從者，而是“具有才智的、獨立的、勇氣的、強烈道德及責任感的行為的人”（Robert Kelley，1992)。這里把追隨者定義為服務并聽從領導者的積極意愿有主見的人。追隨力可以定義為一種通過合作完成團隊任務并且表現出高度團隊精神且在團隊中建立一種合作的積極意愿。追隨力即為服從于團隊精神的意愿和能力。
二、 追隨者的類型
可以從不同的角度劃分追隨者。根據思維的角度可以分為獨立的追隨者和依賴的追隨者。根據行動的角度可以分為積極的追隨者和消極的追隨者。而最具有代表性的是Robert Kelly依據追隨者的思維和行動兩個維度將追隨者分為5種：
圖中思維維度指的是依賴性、非批評性思維以及獨立性、批判性思維。依賴性思維是指追隨者只是簡單的考慮工作本身的事情，機械的順從領導者的思路，不進行權變思考堅持固定程序和模式。獨立性思維不僅考慮到工作本身的事情，能理解領導者的思路，且能隨著環境的變化而權變的思考，在適當的時機提出建設性的意見。
行動維度指的是消極的以及積極的行為。消極的追隨者由于自身態度的不積極消極的對待工作并且需要一定的監督，這種追隨者逃避責任。積極的追隨者對于企業的問題和事情有著積極的參與心。根據劃分的5個維度來具體分析每個類型的追隨者。
（1）疏離的追隨者。這類型的人有很強的獨立意識但是態度比較消極，在組織活動表現的太過被動，不喜歡被別人支配。一般來說，組織中有20%左右屬于這類型的追隨者。
（2）被動的追隨者。這類型的人獨立性很弱且有著消極的態度，在組織活動完全處于被動接受中。由于缺乏獨立性，他們只會完成領導交代的任務，不會積極的創造價值。這類型的追隨者大約占10%。
（3）有效的追隨者。這類型的人在2個維度中的參與性很高，既能獨立思考工作又有積極的態度，可謂是領導者最為中意的下屬。其在組織中的發展前景也更廣闊。此類型的追隨者大約占到20%
（4）順服的追隨者。這類型的人習慣于聽從領導者的命令。能在組織中積極執行任務，但是相對而言缺少獨立思考的能力，缺少一絲靈性。組織中大概25%屬于這樣的人。
（5）實用的追隨者。這類型的人是一個安于現狀，對組織負責但不會起變革的人。在組織中大約占到25%。
三、追隨者的特質
作為企業的主干力量，組織中的中堅力量，追隨者應該有哪些特性。學者們有著不同的看法。Stephen C．Lundin認為“追隨者應該是正直的，這種正直既需要對組織忠誠，也要愿意根據他們的信念去行動?！爸鲃尤プ鏊麄冋J為對的事情是追隨者的工作的一部分”。
我認為要想做一個有效的追隨者，必須具備的特質有：良好的執行力，獨立思考的能力，正直的品質，團隊合作的精神。首先，作為一個領導者的追隨者必須有良好的執行力。因為你不是領導者而是被領導者，很好的執行領導交代的任務是應有的能力。擁有了良好的執行力才能為領導者排憂解難，成為領導的“左膀右臂”。其次，還必須有獨立思考的能力。追隨者不能盲目順從領導的思維，當領導者的思維方式偏差或決策錯誤的時候要有能力提出自己的意見，為領導者的決策獻計納策。再次，要有正直的品質。擁有良好的道德品質的追隨者，他們會對組織忠誠也愿意依據信念來行動。不會在背地里損害領導者的形象，也不會出賣組織的利益來謀求自己的利益。最后，還要有團隊合作的精神。組織活動的實施，往往不是一個人能夠完成的，就需要大家能群策群力。追隨者只有具有團隊合作的精神才能更好的完成領導的任務，做一個有效的追隨者。
四、領導者與追隨者的關系
管理學領導者特質范文第4篇
關鍵詞：個人價值觀 組織行為學 述評
組織行為學中的個人價值觀概念辨析
價值觀的系統研究始于20 世紀30 年代，例如在哲學層面，價值觀是“關于價值的根本看法”。而心理學家Rokeach則認為，價值觀是一系列持久的信念， 認為一種具體的行為方式或存在的終極狀態， 對個人或社會而言， 比與之相反的行為方式或存在的終極狀態更可取。Meglino等指出，組織中的個人價值觀是管理者和雇員應當或應該如何表現行為的內在信念。
個人價值觀曾被理解為“人們的興趣、愛好、喜好、偏好、職責、道德責任、欲望、需求、反感和吸引以及其他選擇性取向”。但作為個體心理結構的核心特征，個人價值觀的概念化邊界與組織行為學中經常涉及的其它相關概念存在很大的不同。
比起關注具體物體或社會目標的易于變化的態度，個人價值觀更加抽象，更加穩定，更加理想化，具有超越情境的特點。態度是作為自我概念核心的價值觀的表達，個人價值觀正是通過態度影響組織中的管理者和雇員的行為。組織中基于個體人格特質的行為也常常與基于個人價值觀的行為混淆。然而，以價值觀為基礎的行為對個體的行動具有更強的認知控制。Rocca等學者提出，人格特質是穩定的傾向，價值觀是持久的目標。價值觀具有人格特質所不具備的判斷行為對錯的功能。個人價值觀也不同于需要和動機，后二者并不包含價值判斷的要素。個體認為“值得的”目標應區別于代表個體“想要的”需要和為滿足需要而激發的動機，更遑論部分需要和動機源自生物影響，而價值觀則是個體社會生活中的重要心理特征。
Schwartz個人價值觀理論指出，一種價值觀具有以下五個特征：是一種信念；是關于值得的終極狀態或行為；超越具體的情境；指導對行為、人物和事件的選擇和評價；按照相對重要性與其它價值觀進行順序排列并組成價值觀次序系統。對個人價值觀這些特征的理解是組織行為學中涉及這一構念的研究必須要把握的重要基點。
從價值觀的主體角度考慮，Parsons等認為個人價值觀主要的涉及動機問題，群體價值觀則主導了人際關系的規范模式。盡管這一認識主要是基于結構功能學派的理論，但還是較早從社會學的角度區分了個人價值觀和群體價值觀，由此也引發了包括組織行為學在內的多種學科對個人價值觀、社會價值觀和文化價值觀的各種研究。值得注意的是，群體、組織或社會，事實上并不“擁有”價值觀，這些個體集合的價值觀是由集合成員所共享的個人價值觀聚合而形成的，從這一意義上說，個人價值觀的深入探討和準確測量對社會和文化層面價值觀的研究具有重要的基礎作用。
從涉及的特定范疇看，價值觀還可以劃分為工作價值觀、消費價值觀和環境價值觀等。其中，工作價值觀是個體所追求的與工作有關的目標的表述，是個體的內在需要及其從事活動時所追求的工作特質或屬性。消費者價值觀被認為是消費者行為的最終決定因素，環境價值觀會對環境態度類變量產生重要影響。由此可見，個人價值觀和關注不同領域的價值觀之間是一般和個別、普遍和特殊的關系。
組織行為學對個人價值觀的關注由來已久。如果按照價值觀的分析層面或主體角度來考慮， 個人價值觀被認為是管理者和雇員的一種個體的心理現象和個體的社會心理現象，區別于組織層面上，企業員工共同信奉的組織價值觀，也不同于文化層面上，會影響管理活動或管理決策模式的文化價值觀。對個人價值觀的這種認識也表明價值觀的測量常常在個體或“微觀”層面進行的。
組織行為學對個人價值觀的研究并不過多刻意考察文化、社會、時代的特點，而是認為，個人價值觀是組織中個體的“信仰體系”和“深層建構”，是個體心理結構的核心特征，將個人價值觀與態度、行為的關系作為主要研究對象。具體而言，組織行為學者更強調對管理者和雇員各種組織行為的個體深層心理原因和類型的探索，更側重于研究個人價值觀對員工態度和組織行為具有的導向作用。這種研究思路其實正符合組織行為理論關于“人性假設”的一個基本命題：個人的價值觀和態度影響人們對情境的感知和歸因，進而通過具體的組織行為而組織績效表現產生關鍵作用。
組織行為學中的個人價值觀研究現狀
（一）個人價值觀的影響因素
Hitlin等從社會結構的角度總結了社會階層等諸多變量對個人價值觀的影響。而組織行為領域個人價值觀的前因變量研究主要集中在哪些管理或組織因素會影響管理者和雇員的個人價值觀問題上。按照Meglino等的回顧性總結，組織中的個人的價值觀會隨著組織類型、組織層級、職業特征、人口統計指標等因素的變化而變化。總體而言，這方面的研究得到三個重要觀點：首先，在時間維度上，個人價值觀是相對持久和穩定的。其次，管理人員和雇員的個人價值觀會受到社會文化因素的較大影響。最后，職業或工作與個人價值觀之間具有交互的作用機制。但是，在某些問題上各種研究結論之間缺乏一致性，如在性別對與工作相關的個人價值觀的影響結果上就分別存在三種互相矛盾的觀點。對組織成員個人價值觀到底“由何而來”這一疑問還需要更多實證研究的解答。
（二）個人價值觀對組織行為學各層面變量的影響
對組織行為學而言，個人價值觀是了解員工態度和行為的基礎。個人價值觀支配著組織中個人的行為、態度、認知、信念等，支配著人認識世界、明白事物對自己的意義等；也為人自認為正當的行為提供充足的理由。England等早期的實證研究表明，組織中的員工，特別是管理者的個人價值觀會影響到各種組織產出變量，如對所面臨的形勢、個人和組織的成功、道德行為的看法；解決問題的方法；人際關系；接受或抵制組織目標和組織壓力的程度；管理績效等。
個人價值觀是一種影響選擇的建構，因此會對以個體決策為基礎的組織戰略方向產生重大影響。Hambrick等提出的“高層梯隊”理論指出，組織應高度重視企業高層管理人員的個人價值觀對戰略選擇的影響。
領導是組織行為學群體層面的一個重要研究方向。按照領導力理應是內在具有價值承載功能的思路，以Schwartz個人價值觀理論為基礎，管理學者們展開了領導者個人價值觀對各種類型的領導行為或領導風格影響的研究。如就變革型領導而言，Fu等指出，企業CEO的自我超越價值觀和自我提高價值觀對CEO的變革型領導行為與追隨者的情感承諾之間的關系具有調節作用。Sosik提出，傳統的、集體主義工作、自我超越、自我提高這四種個人價值觀與魅力領導風格有正向的相關關系。
在對群體成員的激勵和控制方面，Barker以案例研究方法歸納出，自我管理團隊中以個人價值觀為基礎的道德規范可能對激勵和控制員工行為更為有效。
在組織層面，Scheider等認為，組織中管理者的個人價值觀對組織氛圍有直接的甚至決定性的作用。沙因指出，組織創始人和高層管理人員的個人價值觀對組織內部隨著時間推移而發展起來的價值系統和組織文化具有實質性的影響。由此看來，管理人員，特別是高層管理者的個人價值觀對組織非功利性目標的達成具有較強的影響作用。
我國組織行為學者對個人價值觀對組織行為各層面變量影響這一重要問題也有所探討。例如，文曉立等從領導者價值觀視角指出，中國傳統文化中對領導者“立德”的首要標準要求，Schwartz個人價值觀體系中自我超越價值觀強度較高的領導者所表現出來的較強的領導有效性，從理論和實踐意義上闡明了領導者明確而崇高的個人價值觀在組織領導過程中的重要作用。
（三）個人價值觀在個人-組織價值觀匹配中的研究
組織行為學研究的核心問題之一是個人與組織契合，而員工個人價值觀與組織價值觀匹配是人與組織契合各維度中的關鍵內容。Schneider等提出的“吸引-挑選-摩擦”理論指出：員工會選擇與自己價值觀相近的組織，而組織也會選擇與其價值觀相似的員工?；谶@一認識，個人價值觀在價值觀匹配的研究中的重要性體現在兩個方面：其一，如Kristof等的研究，強調員工個人價值觀和組織價值觀作為個體和組織兩個實體間的基本特征，具有相似的基礎才可能有一致性匹配的存在；其二，如Chatman的研究，要求重視組織文化對員工行為的作用，而組織文化可以理解為是組織創始人或其他高層管理人員個人價值觀的一種外顯形式。
相關的一些實證研究利用各種測量工具，如Giberson等的實證研究結果顯示，組織內部價值觀的同質性，在某種程度上正是沙因和Scheider等提出的領導-部屬匹配理論中員工和高層領導者在個人價值觀上的一致性。
結論與展望
綜上所述，作為管理者及員工態度和行為的相對穩定的心理基礎，個人價值觀在個體、群體和組織層面對組織行為產出都具有不同程度的重要影響。
但是，由于個人價值觀理論本身的跨學科特征，個人價值觀測量的艱巨性，個人價值觀對行為的影響機制爭議以及研究范圍的局限性等因素，組織行為學中個人價值觀的研究還存在著廣闊的未知空間。未來的研究可以從以下幾個方面展開：
理論建構。從價值觀研究的發展脈絡來看，盡管Schwartz個人價值觀理論的內容、維度及測量方法得到不少管理學者的認同，但由于價值觀的跨學科特性，不同的組織行為學者往往出于不同的研究目的而對個人價值觀這一構念采用不同的概念化和操作化定義，這造成各種測量工具層出不窮，各種研究結論之間可比性不強，個人價值觀和特殊領域價值觀的研究范疇區分不清，個人與組織價值觀匹配衡量困難等，也使得個人價值觀對組織各層面產出變量的研究不如個體特質等概念對組織行為的影響清晰。未來的研究可以在尋求建立適應組織行為學研究特點的個人價值觀主導范式方面進行理論探討。
研究范圍。個人價值觀反映了個體的傾向性。今后的研究，一方面，為了全面探討組織中個人價值觀形成變化和發展過程中的各種因素，需要擴大研究對象的范圍，廣泛研究各種類型的組織，組織中各種類型的員工。另一方面，現有的個人價值觀對組織行為變量的影響研究多集中于與個體決策和領導風格等范疇，對其它一些重要的組織現象，如激勵、溝通、沖突等的研究相對較少，這也需要更多的組織行為學者以實證研究的方式進一步擴展研究視野，關注個人價值觀與更多的具體組織行為現象和變量之間的關系。
交互作用。個人價值觀是個體社會化過程的結果，其對管理者和員工態度、組織行為結果的作用效果要受到特定工作情境和社會文化因素的影響。因此，在個人價值觀影響組織行為結果的系統框架中，其它類型的價值觀，如工作價值觀、社會價值觀和文化價值觀與其的交互作用還需要進一步檢驗。此外，還要對組織所處情境因素和具體的中介變量、調節變量的作用機制予以探討。
中國情境。從現有的研究來看，我國組織行為學中的個人價值觀研究尚處于起步階段，而且以借鑒西方的研究成果為主。但在經濟轉型和社會重構大背景下，我國組織中的個人價值觀的結構和內容如何，會對組織行為造成何種影響，對這些問題的求解應該是我國組織行為學者重要的研究方向之一。
參考文獻：
1.Schwartz S H. Are There universal aspects in the structure and contents of human values？ [J].Journal of Social Issues，1994， 50（4）
2.袁貴仁.價值觀的理論與實踐[M].北京師范大學出版社，2006
3.埃德加·沙因.組織文化與領導力[M].馬紅宇，王斌等譯.中國人民大學出版社，2010
4.文曉立，陳春花.實踐回應中的領導者價值觀研究百年演變[J].管理學報，2012，9（6）
管理學領導者特質范文第5篇
關鍵詞：領導模式理論比較 領導模式演變 價值領導 適用條件
最新的領導模式理論著眼于領導活動的系統性、開放性和戰略性，把領導模式放在社會變革加快、新經濟帶來的全球化和信息化的大環境中來研究，從不同的實踐與理論領域，尋找和分析影響領導模式有效性的各種權變因素，提出了一系列基于組織共同愿景和價值觀的新的領導模式。
傳統領導模式：從領導發生學、領導形態學到領導生態學的研究
西方對領導問題的研究非常復雜，從一個普通名詞變成學術名詞，直到20世紀一系列科學研究形成“領導學”，其過程中定義不斷，理論疊出。傳統的研究進程大致經歷了從領導發生學（特質論）、領導形態學（行為論）發展到領導形態學（權變論）這三個階段。
領導是什么（特質論）、領導做什么（行為論）、領導該怎樣（權變論）
領導發生學著重探究領導者內隱的個人特質，對了解領導現象并不具實質意義；而領導形態學的不同點是強調從領導者外顯行為著手，研究領導者實際行為或領導方式與組織效能的關系，其突破在于強調領導者做什么行為可以讓我們確信改進領導行為、增強領導效能是可行的。
當人們的注意力還停留在領導發生學和領導形態學的范疇、還集中在企業領導采取哪種領導風格更為有效時，權變理論的倡導者菲德勒已經把研究方向轉移到更重要的問題上：民主和專制這兩種領導風格分別適用于什么樣的環境? 菲德勒認為“提高領導者的有效性”的出路是：替換領導者以適應環境，或者，改變情境以適應領導者；不要從領導者特質中引申出應有的行為方式，而是從有效需求中引申出需要采取的領導行為。這正是菲德勒革命性觀念的核心所在。他還指出，影響領導有效性的三個環境因素是領導者和成員的關系、職位權利、以及任務結構，可權加出八種不同的情境或類型，這樣每個領導者皆可對號入座，找到適合自身的領導模式。
以權變理論為中心的領導生態學就是通過生態學的理論與方法，把領導的環境因素凸顯出來，分析領導活動與環境之間的關系，因此，領導的有效性就是領導和環境因素相互作用的結果。
傳統領導理論的積極意義和局限
雖然特質論、行為論忽略了與領導現象相關的領導環境的重要作用，忽略了被領導者的動機、需要和作用，但權變論正是在此基礎上發展的。權變領導理論的主要貢獻在于使領導具有更強的藝術化色彩，并且使得人們對領導的判斷不再局限于道德標準；將無意識的“權變經驗、原則”（隱性知識）變成有體系的理論（顯性知識），使得“權變原則”可以被傳播、理解、接受、實踐和擴展。
更重要的是，權變領導理論開創了領導理論的一個新階段，為以后的研究提供了十分有益的拓展基礎和重要影響。傳統領導理論的局限是，盡管考慮了一定環境變量的影響，但仍屬于以領導者為中心的戰術性研究，沒有將領導納入到整個組織體系中，領導僅僅是獨立的過程和個體的行為而已。
領導模式的新發展：建立基于共同愿景的價值共同體
新的領導模式理論開始注重被領導者在領導有效性中的作用，開始注重組織文化、發展戰略等因素的作用，從不同角度開展了跨學科的戰略性研究。這些研究的主要成果是：
變革型領導和交換型領導
交換型領導的主要特征是：領導者通過明確角色和任務要求，指導和激勵下屬向著既定的目標活動，領導者向員工闡述績效的標準，意味著領導者希望從員工那里得到什么，如滿足了領導的要求，員工也將得到相應的回報；以組織管理的權威性和合法性為基礎，完全依賴組織的獎懲來影響員工的績效；在強調工作標準、任務分派的過程中，重視任務的完成和員工的遵從。
變革型領導行為是一種強調核心價值，通過溝通建立領導者和被領導者之間的信任感，將事業的發展看作是雙方共同的責任，并激勵員工實現目標的過程。其主要特征是：超越了交換的誘因，通過對員工的開發，鼓勵員工為群體的目標及發展前景超越自我的利益，實現預期的績效目標；集中關注較為長期的目標，強調以發展的眼光，鼓勵員工發揮創新能力，并改變和調整整個組織系統，為實現預期目標創造良好的氛圍；引導員工不僅為了他人的發展，也為了自身的發展承擔更多的責任。
兩者適用條件的一般比較：變革型領導適合干革新、風險承擔和開放性較高的組織，而交換型領導適合于結構穩定和具有連貫性的組織；而變革型領導則重在內在的“變”，交換型領導重在形式的“換”；變革型領導強調如何變革、如何創新以及如何鑄造一種新的時代精神，用“高級需要”調動下屬的積極性，而交換型領導往往用“低級需要”來滿足下屬。
柔性領導和愿景領導的差異
在知識經濟條件下，現代領導呈現出柔性化的發展趨勢：
領導強制權力的弱化。從領導權的結構要素上更加注重權限；從領導的本質上更加強調服務；從領導者的權力運作上更加推崇集體領導；支撐的權力資源趨于平等化。
領導活動主客體及其關系屬性的模糊化?，F代領導觀念提倡“平民化”；現代領導者既要像導師又要像設計師；現代領導者既當“學生”又當“教師”。領導者與被領導者的關系強調互動。
現代領導方式的柔性化。注重非權力影響力，注意溝通、協調、激勵，注重個性化指導。柔性領導理論認為，領導活動是領導者與被領導者在思想與動機上的互動過程，組織和社會的發展是由領導者與被領導者共同推動的，而不是主要由領導者推動的。因此，現代領導者要善于通過溝通、協調、激勵等方法，依靠其非權力影響力實現下屬內心的服從和認同，實現以平等、理解、尊重為基礎的心靈感召和互動。
愿景型領導是在西方領導理論和戰略管理理論的基礎上發展而產生的。上世紀80年代，學術界和實踐界把戰略與領導相結合產生“愿景型領導”概念。一方面，傳統的組織行為文獻中，領導理論關注個人與工作小組間的關系，大量研究集中于中層或基層領導，而很少關注戰略性領導和愿景型領導。同時戰略管理研究中也忽視了企業家及其高層管理團隊在戰略形成、實施和控制過程中的作用。
與柔性領導理論相比，愿景型領導更具有開放性和戰略性：愿景型領導理論是出現最晚的、卻能觸及幾乎所有在此之前的領導要素的理論，既包含特質內容、行為內容和權變內容，又能將交換型與變革型、有效領導等理論的主要成分反映出來。此外，愿景型領導理論在關注未來方面，又將它與當前主流管理學領域里的創新管理、變革管理、戰略管理等內容貫穿起來?？梢哉f這一理論的研究成果本身，將對組織行為學的廣泛領域提供有效的知識注入。
發展趨勢：以價值觀為本領導模式
在當今知識經濟環境下，企業邊界變得不確定，員工的知識水平增加，員工的活動空間和自由度增加，難以完全靠制度來管理員工。因此這時候企業的領導者應該從領導“思想”出發，通過影響、引導、建立和推廣“價值觀”，使追隨者接受企業的價值觀，在共同價值觀的基礎上與領導者一起確立目標，并朝著這一目標去奮斗。
以沃頓商學院豪斯(House)教授為代表的學者對上世紀70年代以后的領導學理論和實驗進行了高度的綜合，于90年代初提出了“以價值為本的領導”模式（見表1），這一理論認為：價值導向的動機作用比實際導向動機更強烈、更廣泛、更持久，以價值為本的領導能夠導致下屬對領導者提出的組織愿景的強烈認同，由此可以產生高的組織凝聚力，激發出團隊完成組織愿景的動機，以及跟隨者在自我責任的激勵下愿意做出自我犧牲等。
這種領導模式優于傳統領導理論，因為傳統的領導者對下屬的激勵主要是以應急式的物質、經濟報酬以及處罰為基礎，而以價值為本的領導模式會導致跟隨者高層次的動機和承諾，并且其組織業績遠超過平均水平，尤其是在危機、變革和不確定的環境下。
對知識型企業的知識型員工，不適合采用應急的外部報酬和處罰，員工的業績目標不容易詳細說明和度量，領導者難以把外部的報酬與個人業績相聯系，所以，宜采用以價值為本的領導模式。
知識型員工都受過很好的教育，易于接受新事物，更關心人生的價值，希望把自己的使命，投入到有價值的事業之中去。因此，企業的領導者有可能通過向企業注入價值觀來喚起員工的共鳴。
基于價值觀的領導理論強調尊重人的自我意識，通過把企業的利益和個人的利益掛鉤來保護員工個人的利益，實現他們的自身價值。當組織的成員對領導者的愿景和組織認同時，便會產生很強的凝聚力。組織成員之間會更加合作，每個人都會有強烈的集體意識，自尊心也會自然提高。另外，也會激發員工心目中與實現使命相關的無意識動機，并且使組織成員開始按自己對集體及使命的貢獻來判斷自己的價值。這種行為會形成一種文化，這種文化以滿足顧客需求、團隊合作為特征，下屬會以此作為自我價值的實現。他們有可能作出超過崗位責任所要求的努力，并能夠為組織的利益而犧牲個人利益。同時，組織內部的摩擦會顯著減少，并導致高度的團隊努力和有效性，使個人動機、組織文化、戰略與愿景相一致。
核心價值觀在不同行業企業具有一定的側重：制造型企業比較要強調質量和成本控制，服務型企業強調客戶滿意，高風險的企業強調安全，研究所強調創新，大學強調為人師表和研究。
價值觀的產生也是有來源的：民營企業創業者本人的價值觀是企業價值觀的基礎，小型企業文化很大一部分來自老板的個人文化。國有企業的核心價值觀部分來自政府，如穩定和就業。有的企業的核心價值觀存在于員工們的做事行為中，需要挖掘和提煉。企業后來的繼任者對存在的價值觀有修正作用，員工對于高層提出的價值觀有調節作用。一般來說，企業最終的核心價值觀是多方價值觀相互作用而妥協的結果，不是某個利益相關人價值觀的壟斷。
在實施以價值觀為本領導的企業，員工同企業之間的關系有了新的定義。我們這樣定義企業：“企業是價值觀認同的人聚集并實現各方價值的場所”。這樣的人分為三種：股東、員工和其他主要利益相關人。股東投資期望獲得資本的投資回報，員工需要實現個人的價值并且付出要得到回報，社會責任（環保、稅收、回饋社會）屬于主要利益相關人。將企業定義為“價值實現場所”，易于將各個利益相關者團結在共享價值觀周圍，當個體利益與團隊利益發生沖突時，他們知道該怎樣進行利益協調。
領導模式的適用條件分析
領導模式的選擇實際上是什么情況下領導的方式最為有效的選擇，有效的領導行為模式不是一成不變的，它是一個多變量作用的結果，即領導的有效性=F（領導者，被領導者，環境），具體來說要考慮以下變量的狀態（見表2）。
選擇有效領導模式的方法是：診斷，即評估下屬在發展階段的需求；彈性，即能輕松自在地使用不同的領導形態；約定，即領導形態是與下屬建立伙伴關系，與下屬協議他所需要的領導形態。
選擇有效領導模式的原則，主要看適用性和效能，而不在“領導方式本身”或者“領導者個性魅力”。例如命令型、民主型、委托型這三種領導模式，從表面來看民主型領導效果最好，但從本質而言就不能一概而論。因為“專制”和“民主”只表明上下級關系，并非是判斷有效領導的標準，不能表示一種因果關系。各種領導類型的有效性，必須按照特定目的，根據有關環境變量來判斷。而且，在實際中領導方式也可以組合運用：一項任務的前期可采用指導型，以便使職員能完全理解并勝任工作；在中期采用命令型；步入正軌的后期，可采取委托型。此外，要注意不同領導方式之間的過渡情況。例如，命令型與委托型是領導者使用權力范圍與被領導者自由活動范圍的兩種極端情況，兩者之間還有各種不同比重的過渡型：“領導做決策，下屬去干――領導做決策，給下級解釋，說服下屬去執行――決策之前，廣泛聽取下屬意見建議，最后由領導決定――與下屬一起做決定――讓下屬做決策”。
研究結論：新領導模式的基本特征
從精英領導到團隊領導、平民領導的巨大轉變。隨著知識經濟時代的到來，一個重大的轉變就是領導已漸漸從神壇上走了下來，不再是傳統的偉大形象和神秘化身，而是逐漸成為人性化、平民化的領導，讓我們感覺到領導者也是團隊中的一員，離我們并不遙遠。
對被領導者在領導有效性中的作用的重視程度與日俱增。領導由以往權力、權威的象征到現在領導意味著影響力、意味著服務、意味著讓每個人都成為領導者，激勵被領導者自我領導意識的覺醒，是被領導者在舞臺上激情的演出使他們產生更多的成就感。
領導理論從權變性更進一步發展到開放性、系統性的研究。交換型、變革型等領導模式都是沿著權變的思路拓展開來，只不過所強調的權變因素隨著時代的變化、實踐的發展而已，更加體現了研究的開放性和系統性。最后也是最重要的，領導的核心任務是建立基于共同愿景的價值共同體。這是領導“以人為本”的最本質的體現。
參考文獻：
