公司綜合管理體系
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公司綜合管理體系范文第1篇
關鍵詞：質量管理 管理體系 改進措施
中圖分類號：F253 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）04（b）-0200-01
在我國經濟體系中制造業質量管理體系一直是其重要的組成部分，而制造業質量管理體系的優化離不開改進措施的有效支持。因此在這一前提下對于持續改進質量管理體系的有效措施進行研究與分析就具有極為重要的經濟意義與現實意義。
1 質量管理體系存在問題
質量管理體系存在著諸多問題，這主要體現在管理缺乏常態化、管理體系不健全、內部控制有待提升等環節。以下從幾個方面出發，對質量管理體系存在問題進行了分析。
1.1 管理缺乏常態化
我國的質量管理體系往往缺乏常態化的管理，既制造業質量管理體系的運行往往沒有形成相應的常態化。例如我國許多企業在21世紀以來都建立了質量管理體系，但是在企業的日常工作中卻很難對于這一體系進行有效的應用。既許多企業的質量管理體系運行狀態距ISO9001標準要求和手冊規定仍然存在著較大的差距。除此之外，缺乏常態化管理主要還體現在了許多企業的質量管理體系并沒有達到我國規定的常態化要求和標準化要求，并且在規范化開展質量管理體系活動要求上也存在較大缺陷，這些問題的存在都會影響到我國質量管理體系的宏觀發展。管理缺乏常態化，究其原因主要在執行人的職業素養不足，相關管理制度不完善，缺少必要的監督等。
1.2 管理體系不健全
管理體系不健全對于質量管理體系發展帶來的影響是非常嚴重的。既由于管理機制的不健全和體系運行職責不明確，而導致了我國許多企業甚至是大企業無法進行合理的質量管理工作。例如許多企業雖然擁有非常龐大的質量管理體系，但是這一體系從策劃能力、整合能力、綜合管理能力、戰略發展潛力、人力資源能力、產業管理能力、貿易管理能力、部門產業發展潛力、市場板塊分析等相應的體現都非常不完善，這都會影響到質量管理體系的有效發展。除此之外，質量管理體系不健全通常還體現在質量管理的目標分解和質量管理的責任落實不徹底。既許多企業雖然試圖優化自身的資源配置并且降低管理成本，但是在實際的管理體系構建過程中并沒有有效的提高管理效率，并且無法發揮整合管理效能作用。例如：其管理標準、文件培訓程度、參與程度不夠，最終影響到了質量管理體系的微觀發展。
1.3 內部控制有待提升
內部控制有待提升是我國質量管理體系存在的重要阻礙。通常來說內部控制有待提升主要體現在了我國許多企業的內部審核人員配置不滿足，并且也沒有形成日常化的部門內部審核和各單位自主質量管理。眾所周知企業的內部管理和內部自我審核往往是質量管理體系運行的重要構成。在這一過程中領導作用是主導性的，部門相關責任明確后，具體工作開展主要依靠推進人員（內審員）來做。審核員是經證實具有實施審核的個人素質和能力的人員，內部審核員是維持、提高管理體系運行效果的骨干力量。每個公司都應該具有一定數量的專職內審人員。但真正具備內部審核員資格，能夠勝任審核工作的員工人數較少，公司進行內部審核的整體水平較低，需要進一步提高。內部審核員的管理也未到位，尚不能滿足公司開展內部審核和維護管理體系的需要。
2 改進質量管理體系的有效措施
改進質量管理體系的有效措施是一項系統性的內容，其主要內容包括了提升綜合管理能力、完善管理制度、進行內部控制等內容。以下從幾個方面出發，對改進質量管理體系的有效措施進行了分析。
2.1 提升綜合管理能力
提升綜合管理能力是改進質量管理體系的有效措施的基礎和前提。眾所周知在提升綜合管理能力的過程中，企業應當注重加強質量管理體系建設，例如企業可以根據自身質量管理工作的現實狀況和實際情況，來對于質量管理管理工作的不同要素進行優化，并且對于質量管理體系的運行流程進行持續的改良與革新，并在此基礎上促進其綜合管理能力得到有效的提升。除此之外，在提升綜合管理能力的過程中，質量管理體系運行部門和企業的職能部門及相關生產單位應當通過有效的協調和配合來對于其綜合管理能力進行提升，最終促進質量管理體系的有效措施應用水平的有效提升。
2.2 完善管理制度
完善管理制度對于改進質量管理體系的有效措施的重要性是不言而喻的。在完善管理制度的過程中，企業的有關相關部門和直屬的質量管理部門應當注重根據手冊中規定的相關責任，來努力的加強學習并且提高認識，從而能夠在此基礎上理順工作流程，同時能夠將ISO9000標準要求和質量文件中的規定與日常業務、管理工作協調融合。除此之外，在完善管理制度的過程中，企業應當注重形成制度，實施保持和持續改進部門的質量管理工作。從而能夠在此基礎上促進質量管理體系的有效措施應用效率的不斷提升。
2.3 進行內部控制
進行內部控制是改進質量管理體系的有效措施的核心內容之一。一般而言，在進行內部控制的過程中，企業的內部控制體系中的內審員應保持相對穩定，并且其人員數量配備和素質條件都應當符合體系運行要求。除此之外，在進行內部控制的過程中，企業應當注重加強對于工作人員的培訓，既對其進行充分的培訓，從而能夠使其適應質量管理體系運行的需要，并且更好地滿足組織開展內部產品質量、過程及體系審核和維護管理體系的需要。公司應具備相應數量的合格內審員。另外，在進行內部控制的過程中，鑒于目前公司產業管理涉及的職能、職責和人力資源結構情況，從其履行，整合公司質量管理體系運行資源、統一管理該項工作的能力等方面分析，最終能夠在此基礎上促進質量管理體系的有效措施應用可靠性和精確性的持續進步。
3 結語
隨著我國國民經濟整體水平的持續提升和質量管理發展速度的持續加快，質量管理體系的改進措施得到了越來越多的關注。因此工作人員應當對于質量管理體系中存在的問題有著清晰的了解，從而能夠在基礎上通過實踐的進行來促進公司質量管理體系整體水平的有效提升。
參考文獻
[1] 徐芳.XXX軟件公司質量管理體系建設的研究[D].吉林大學，2012.
[2] 喬榮平.LHYL醫療器械公司質量管理體系改進研究[D].西北大學，2012.
[3] 張育紅.公司實施ISO9000質量管理體系相關問題研究[D].山東大學，2012.
公司綜合管理體系范文第2篇
關鍵詞 績效管理 平衡計分卡 體系 構建
一、引言
近年來，隨著整體經濟形勢的逐步放緩，新興國家的迅速崛起，國內勞動力成本水漲船高。[1]國際經濟交流、合作、競爭的逐步加強，使國內制造業企業市場競爭加劇。企業不僅面臨著外部擴張的各種阻力，同時也面臨著企業內部管理和經營科學化的挑戰。[2]作為從內在提升企業綜合實力的重要一環，科學有效地對企業績效進行評價和管理已經獲得了越來越多國內企業的認同。
為此，本文以魯泰紡織有限公司對研究對象，旨在構建該企業基于BSC的績效管理體系。首先，密切結合實際，深入了解魯泰紡織股份有限公司績效管理的現狀；其次，剖析現行績效管理體系存在的主要問題；最后，構建該公司基于BSC的績效管理體系，為提高企業的績效管理水平提供科學指導。[3]
二、魯泰紡織股份有限公司績效管理體系現狀
魯泰紡織股份有限公司為外商投資股份制企業，于1990年正式開業，屬于A、B股上市公司，現擁有36個生產工廠、12家控股子公司、優質長絨棉基地15萬畝，是具有從棉花育種、種植到紡紗、漂染、織布、整理、制衣生產至雙線品牌營銷的、產業鏈完整的紡織服裝企業。
目前，該公司的績效管理體系實行的是基于MBO的績效管理模式。該模式首先通過分層考核把績效目標自上而下地從高層的目標中心到中層的部門目標分解，再由部門目標分解為中層和基層的企業職工目標；然后，設定相應的考核指標和權重；[4]最后，在考核期內，考核者依據考核指標計算被考核者的實際工作業績，計算相應的績效得分，得出最終績效數據。
這種基于MBO的績效管理體系存在很多弊端。第一，為提高績效考核效率，只能設定有限數目的管理目標，目標一旦過多，將難以達到有效考核的目的。第二，目標的制定需要綜合考慮現實情形的各方面因素，加大了目標設定和考核的難度。第三，上層、中層、下層的管理目標需要保持高度一致，目標制定需由下層人員共同商定，一定程度上加大了目標制定成本。第四，績效評價指標不易量化，指標設定比較單一，同時也缺乏相應的反饋和溝通機制。
三、基于BSC的魯泰紡織股份有限公司績效管理體系的構建
為了克服魯泰紡織股份有限公司現行績效管理體系所存在的弊端，本文將借助平衡計分卡（即BSC）的理念，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度上分別選取和設定相應的指標；重新構建魯泰紡織股份有限公司的績效管理體系。對于這些指標相應的權重的確定，本文借助層次分析法（AHP），對各個判斷矩陣的特征向量進行求解，將各個指標的權重進行優先求解，并從下而上逐步加權取得最終目標的總體權重，[5]進而形成完整的績效管理體系（見表1）。
四、結語
企業績效管理體系是一個不斷調整和優化的動態管理過程。本文基于BSC構建了魯泰紡織股份有限公司的績效管理體系，但相關的研究僅僅尚處于探索階段，所構建的指標體系和確定的相應權重都需要根據企業管理實際進行調整和優化，后續還將對這一體系如何實施以及所需要的保障措施等進行進一步的深入探討，為魯泰紡織股份有限公司持續改進和優化其績效管理體系提供充分依據。
（作者單位為中國海洋大學管理學院）
[作者簡介：于毅（1980―），男，山東淄博人，就讀于中國海洋大學管理學院企業管理專業，就職于淄博博山第一職業中專，研究方向：企業人力資源管理。]
參考文獻
[1] 秦楊勇.平衡計分卡與績效管理[M].北京：中國經濟出版社，2012.
[2] 楊燕.基于平衡計分卡的績效管理指標權重的確定――層次分析法的實證研究
[J].商場現代化，2008（4）：116-117.
[3] 謝靈.平衡計分卡因果關系再認識[J].廈門大學學報，2011（5）：58-65.
公司綜合管理體系范文第3篇
[關鍵詞]QHSE體系 標準化體系 煉化企業 結合運用
中圖分類號：F426.22；F426.7 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）15-0088-02
1.引言
QHSE管理體系是指在質量（Quality）、 健康（Health）、安全（Safety）和環境（Environment）方面指揮和控制組織的管理體系。是在ISO 9001標準、ISO 14001標準、GB/T28000標準和SY/T 6276 《石油天然氣工業 健康、安全與環境管理體系》的基礎上，根據共性兼容、個性互補的原則整合而成的管理體系。企業標準化管理體系涉及到了企業管理制度的方方面面，三位一體的技術標準、管理標準和工作標準覆蓋了企業所有管理工作，是企業管理運行較為完備的制度w系，為企業步入良性的發展軌道奠定了堅實的基礎。煉化企業的管理應結合企業標準化的工作，以QHSE管理體系為基礎，提高企業管理體系質量，逐步建立健全企業內部QHSE體系制度，實現企業持續穩定健康的發展，提升企業內部活力以及核心競爭力，使QHSE體系與標準化工作為企業發展壯大發揮更大的推動促進作用。
2.兩種管理體系融合的可行性
以中國石油大港油田分公司為例，該公司從1 9 9 9 年進行了質量體系與HS E 體系的融合，形成了Q HSE 綜合管理體系；2001年，該公司又將職業健康安全管理體系和環境管理體系融入QHSE綜合管理體系中，從而獲得四張認證證書；2005年5月24日又完成了QHSE綜合管理體系與內部控制體系的融合，了QHSE-IC綜合管理體系。該公司的實踐證明了不同管理體系之間相互融合發展的可行性。對于煉化企業而言，QHSE體系與標準化管理體系都不陌生，將二者融合成為一個有機共同體從而促進企業管理水平的提升具備極大的可行性，本小結將從二者對比的角度開展，論證QHSE體系與標準化體系相融合的可行性。
2.1 QHSE體系與標準化體系具有相同的目的性、科學性和經濟性
QHSE體系中的質量管理體系是沿著產品質量形成而建立起來的管理體系，其建立與運行都緊密圍繞產品質量的保證與提升，目的是實現企業的經營目標。同樣，其中的環境管理體系和職業健康安全管理體系分別圍繞與環境有關的和辨識與危害因素有關的法律法規建立起來，目的都是實現企業的經營目標。
標準化的目的是保證產品質量、簡化生產流程、促進社會化大生產和獲得最佳經濟效益等。具體到煉化企業則是以技術標準為主體，產品標準為龍頭，工作標準、管理標準為手段來提高工序水平保證產品質量從而實現企業經濟利益最大化。
從以上角度分析，QHSE體系和標準化體系都強調對體系過程進行全面、全員和全程的控制，規范運作標準，科學合理的實現企業的經營目標。因此二者具有一定共性，這為兩種體系的融合提供了先決條件。
2.2 標準化體系是QHSE體系實行的基礎
在企業的管理體系中，標準化工作是各種管理體系的基礎。我國大型國有企業特別是石油工業企業，在標準化方面做了大量的工作，制定了相當數量的技術標準、管理標準和工作標準，建立了完善的標準體系，在企業管理中起到了相當重要的作用，是企業通過多年積累起來的重要財富。QHSE管理體系要求管理活動科學化、程序化、規范化。而標準化工作正是：為在一定的范圍內獲得最佳秩序，對實際的和潛在的問題制定共同的和重復使用的規則的活動。質量管理的工作方針是：以質量為中心，以標準化和計量為基礎。現行的QHSE管理體系中大量的采用了現有的標準，因此標準化工作也是QHSE管理體系的基礎。
2.3 QHSE體系是標準化體系運行的先進形式
QHSE管理體系遵循PDCA（計劃-實施-檢查-總結）循環模式，經過實施過程的四個階段，找出存在問題，采取相應措施予以解決，然后進入下一個循環，可見QHSE管理過程就是制定標準、實施標準以及總結、提高標準的過程。QHSE管理體系運行情況的檢測和考核由企業組建的內審隊伍進行企業內部交叉審核，同時又定期由具有資格的第三方進行外部審核，體系運行具有相對開放性，從而使QHSE體系運行較企業標準化體系表現的更具先進性。
3.QHSE體系與標準化體系相融合的措施
3.1 建立標準化文件的工藝管理程序
根據IS09001的要求，企業的質量管理應以文件的形式表現出來，認真記錄質量管理中更多每一步程序，做到有據可循，為今后的質量管理提供數據支持。在煉化企業，工藝和設備管理是影響生產平穩的關鍵。工藝管理可按照QHSE體系要求建立標準化管理文件，以優化生產、確保裝置安穩運行為基礎，建立標準化的操作手段，最大限度的發揮裝置運行能力，提高經濟效益。實施過程中，應對企業內部建立的工藝技術管理制度以及實施細則予以備案管理，并根據實施效果提出修訂要求，同時組織相關部門對工藝管理工作進行定期檢查，提出整改要求，以此不斷改進提升工藝水平。
3.2 建立標準化設備管理程序
設備管理與維護是企業質量管理中的重要環節。設備管理中的每一項，都必須是可執行的，操作性強的，同時還要通過質量檢驗和監督。對從設備巡檢到備件管理等方面都要進行有效的控制，管理的過程從巡檢開始，及時發現問題并解決問題，并做好記錄，為設備管理提供依據。操作人員要及時追蹤檢查整改情況，構建閉環管理。設備的管理和維護都應制定相應的記錄表格，如“維護記錄”等，并制定合格的管理標準和保存時間。這些不但為實行定期維護檢查提供的依據，也是今后設備維護管理的基礎數據，構成一套規范的設備管理文件，實現管理程序的規范化，提高管理質量。
3.3 構建QHSE標準指標量化評價體系
考慮到各項評價指標具有層次性和反饋關系，可以采用網絡分析法的有效反映各種因素之間的相互關聯影響關系的特性，建立網絡結構的評價模型，對各項指標權重進行計算。由于在一定的條件下和發展時期內，企業QHSE技術創新能力是基本穩定的，而影響QHSE管理體系的評價因素比較多而復雜。本文將企業QHSE管理體系總體評價標準分文計劃P1、實施P2、檢查P3和改進P4作為四個一級指標，每個一級指標又由若干關鍵影響因素組成的二級指標構成（如表1所示）。根據綜合評價的加權得分，將企業的QHSE標準分為“卓越級”（80-100）、“良好級”（60-79）、“規范級”（40-59）、“改進級”（20-39）、“淘汰級”（0-19）五個等級，充分利用已有的白化信息、減少人為誤差的特點，并綜合考慮每一個樣本數據對最終評價結果的影響，使所得結論在理論上更符合被評對象的實際屬性，來反映被評價系統的真實狀態，從而綜合得出評價結論。
4.總結
企業的QHSE管理體系與標準化體系在工作協調性、相容性以及管理目標具有高度的一致性，這使得二者融為一體成為可能，也是大型企業管理工作發展和完善的必然趨勢。對于煉化企業而言，利用現有的標準化管理成果，按ISO9001質量管理體系和HSE管理體系要求，為企業QHSE綜合管理體系提供可靠的量化評價依據，從而發現和管理企業發展過程中存在的問題，加強和提高QHSE體系水平。標準化QHSE綜合管理體系的建立和實施必將使企業整體管理水平更上一個層次，加快與國際標準接軌的步伐，使QHSE工作適應當前市場和企業管理的需要，促進企業綜合管理水平的提升。
參考文獻：
[1] 趙光.內控規范與ISO 質量體系在企業管理中的結合運用[J].現代商貿工業.2010，19.
公司綜合管理體系范文第4篇
關鍵詞：民用飛機 設計 技術管理
近年來，隨著我國經濟社會的快速發展以及國際貿易、客貨運輸業的振興，我國的民用航天事業迎來了高速發展的新階段，國內民用飛機制造企業的自主研發和創新能力不斷提高，產品的技術含量和安全系數不斷提升，企業設計技術管理體系初步構建完成，國內民用飛機制造業呈現出良好的發展勢頭。
但不可否認的是，由于我國民用飛機制造業發展起步時間較晚，行業整體發展水平與國外先進國家存在很大差距，國內企業也不具備國外大型民用飛機制造企業所擁有的資金、人才和技術優勢，行業整體發展仍然處于初級階段。僅從下面一組統計數據分析，便可以清晰地分析出現階段我國國內民用飛機制造企業與國外企業之間在發展水平方面的直觀化差距。據統計，目前國內各大航空公司共擁有客機1850余架次，其中由國內企業自主生產研發的客機總架次約為150架次。而未來一個階段我國民用飛機需求數量的增幅在年均2500-3000架次上，按照目前的國內企業生產能力和水平，國內民用飛機的市場占有率僅能達到10%左右，情況不容樂觀。
一、現階段我國民用飛機制造業技術管理體系發展現狀
改革開放以來，我國的飛機制造業經歷了由軍用向民用發展的階段。目前國內大部分飛機制造企業都帶有軍用飛機設計研發的背景或是由軍用飛機制造企業轉型。因此我國的民用飛機制造業從起步階段就具有了高度集中化的技術優勢和國家政策的強力支撐。目前我國民用飛機技術管理體系發展現狀主要體現在以下幾方面。
1.安全系統成為民用飛機技術管理體系的核心。安全系統是決定民用飛機設計制造水平的基礎，也是民用飛機制造企業技術管理體系的核心。經過多年的發展和積累，現階段我國民用飛機設計制造企業已經將安全系統的設計作為技術管理體系的核心環節，一方面通過飛機主體和重要部件的結構設計和裝備環節提高安全性，另一方面則在飛機安全系統測試參數設置上下功夫，提高產品測試系統的科學化水平[1]。應當說，確立以安全系統設計研發為核心的技術管理體系，是符合國際民用飛機設計行業發展趨勢的。
2.技術管理體系充分借鑒了西方發達國家的經驗和模式。對我我國民用飛機制造企業來說，產品設計和技術管理層面經驗的缺失是造成行業整體發展水平落后于西方國家的最主要原因。我國民用飛機制造企業認識到了這個問題，在構建自身技術管理體系的過程中充分借鑒和學習了西方發達國家的先進經驗。一些企業在發展的初期采取的是產品換技術的發展策略，為國外大型飛機制造企業生產主要零部件或進行整機裝配，利用勞動力資源優勢[2]，引進、吸收和消化國外企業的優秀技術成果，為在較短時間內接近國外先進水平打下了良好的基礎。
二、現階段國內民用飛機制造企業技術管理工作中存在的突出問題
雖然我國民用飛機制造企業在構建技術管理體系的過程中取得了顯著的成績，但是不可否認的是，這個技術管理體系仍然不夠完善，仍然存在著許多重要的問題。
1.核心技術研發管理環節存在突出問題。應當說，現階段國內民用飛機制造企業在飛機安全系統設計研發環節仍然存在一些突出性的問題，特別是飛機導航系統、穩定系統、發動機動力系統安全設計理念和標準與國外先進企業和高技術產品之間的差距較大，造成了自主研發設計的民用飛機故障率較高、安全性能較差，嚴重影響到了產品的市場競爭力。
2.技術管理系統沒有充分發揮出成本控制功能。以美國波音公司為例，波音公司在創始初期即開始構建其內部的技術管理體系，在其兼并了麥道公司以后，波音公司更加注重提升內部技術管理體系整體水平，許多項管理技術都已經成為波音公司獨有的專利技術。這其中，波音公司技術管理體系注重成本控制的功能是最為顯著的特點。該公司的技術管理體系以成本源頭控制為出發點，在核心技術設計環節大量采取新技術、新工藝和新材料，產品成本得到了有效控制。但是從我國國內企業的情況來看，技術管理體系與成本控制嚴重脫節，沒有充分體現出應有的功能。
3.反應技術管理體系水平的關鍵化指標設置不科學。飛機設計是一個復雜的多階段的過程，同時也是一個反復迭代、逐漸接近最優的過程。在飛機設計各階段中，任務定義階段、概念設計階段和初步設計階段的綜合優化設計對提高飛機整體性能具有極其重要的意義。然而要實現飛機綜合優化設計卻絕非易事[3]。技術管理體系考核指標是反應管理體系整體水平的最主要參考標準。從現階段我國國內民用飛機制造企業技術管理體系總體發展情況來看，許多關鍵性技術指標的設置都不夠科學，陳舊落后，不能夠全面反應出管理體系的實際發展水平。
三、對于解決上述問題的對策和建議
筆者認為，為了有效地解決現階段國內飛機制造企業技術管理體系中存在的問題，應當采取以下幾方面的對策和措施。首先，要提高民用飛機安全系統設計研發質量，更多地引進和吸收國外先進技術，盡快提高整機導航系統、動力系統等的穩定性，有效降低故障率。其次要充分發揮技術管理體系在源頭成本控制中的作用，提高新產品、新技術在民用飛機制造過程中所占的比重，有效地降低產品設計過程中的成本負擔。最后要提高民機制造企業技術管理體系考核標準的有效性和科學性，抓緊時間更新各項考核技術指標，提高考核體系的科學性。
參考文獻：[1]李為吉著.飛機總體設計.西北工業大學出版社.2005
公司綜合管理體系范文第5篇
一、當前大型工業企業管理體系的現狀
目前我國大多數大型工業企業的質量、職業健康安全、環境和測量管理體系分別由安全、環保和質量計量管理等專業管理部門按各自的標準要求組織管理，總體運行情況較好，但由于四體系對公共要素的要求基本一致，導致公共要素文件重復編制，規定不能很好地統一；體系間的接口和職責存在交叉、重復和劃分不清的情況，存在管理和運作上的重復交叉。無論是企業管理層面還是各單位內部管理均明顯感覺到體系運行效率較低，推進速度慢、深度不夠；管理體系的系統綜合性及運行效率有待改進；同時每年在組織內部審核和管理評審以及協調外審時部門之間都需要進行特別的溝通和協調。
基于以上考慮，對企業組織機構進行了適當調整，將質量、職業健康安全、環境和測量四個管理體系統一歸并由一個部門歸口管理，對質量/職業健康安全/環境/測量管理體系實施整合，建立了“一體化”的管理體系，具有重要的現實意義。
二、實施“一體化”管理體系的理論依據
“一體化”是指管理體系的一體化，是將兩種或兩種以上的管理體系經過有機地結合，使用共有要素的管理體系。而GB/T19001-2008《質量管理體系 要求》標準、GB/T24001-2004《環境管理體系要求及使用指南》標準、GB/T28001-2001《職業健康安全管理體系 規范》標準和GB/T19022-2003《測量管理體系 測量過程和測量設備的要求》四個管理體系均是企業管理體系的一部分，四個標準中對人力資源配置、文件管理、記錄要求、內部審核、不符合的糾正與預防、管理評審以及監視測量裝置等公共要素的要求是基本一致的，同時多數大型工業企業先后通過認證的質量、職業健康安全和環境管理體系均為同一個認證機構認證。
因此，建立一體化管理體系是可行的，通過對體系共有要素和共性管理活動的統一策劃，建立一體化體系文件，將共同要素結合起來，會更有利于管理體系的策劃、資源配置、確定總目標和互補的關系，實現統一管理活動，達到信息共享的效果，有利于評價企業整體的有效性，特別是降低認證和實施費用，大大提高體系的有效性和效率。
三、企業實施“一體化”管理體系的必要性
由于我國的管理體系一體化工作還剛剛開始，存在著諸多問題，還在不斷摸索和實踐，多個標準的一體化建設對我國的大多數企業來說是一項新事物，多數企業甚至只建立其中1-2兩個體系，如質量管理體系或環境管理體系，還根據談不上一體化，有些企業雖然建立了三個體系，但多數是分別建立，由專業管理部門分別管理。提出整合體系，一體化管理就是為了解決這種多部門、交叉管理存在的弊端。
（一）建立一體化管理體系是強化企業管理的需要。
隨著企業的發展和交流的增多，企業需要通過認證的體系越來越多，各種體系之間的接口，各要素之間的協調，隨著時間的動態變化會越來越復雜，矛盾會越來越多，解決會越來越困難。通過一體化管理解決了以上問題，有效地發揮了企業管理整體有效性，達到了企業自我發展、自我完善的需要。
（二）建立一體化管理體系是企業提高管理效益的重要途徑。
用一套體系文件進行統一控制，使所有的活動和過程都達到規范化，只要一次認證審核將大大降低成本，用較少的投入和較短的時間達到多個目標。
四、企業“一體化”管理體系的實施過程
在明確管理者代表的情況下，首先企業成立領導班子和工作班子，具體負責整個整合工作的策劃、建立和實施，負責協調、監督、檢查各職能部門在建立一體化管理體系工作中所分擔的具體任務。
建立一體化管理體系具體的工作步驟和內容主要從以下幾個方面考慮。
（一）一體化管理體系的策劃：建立一體化管理體系的關鍵是策劃，可以說它是一體化管理體系的建立和有效實施成功的命脈。策劃內容包括：
1、征集、評審、確定一體化管理方針，制定符合方針要求的體系目標和指標。體系的方針是一個組織最高管理者對職工、顧客和社會公眾的承諾，也是企業一段發展時期的宗旨和方向。因此方針應在廣泛基礎上進行征集和評審，最后經最高管理者批準。一體化體系方針可以是按質量、職業健康安全、環境和測量分別制定，也可以是多個體系進行高度精練形成一個總方針。同時將原來專業部門分別制定下發的目標指標進行統籌考慮和優化，形成一體化的管理目標和指標。
2、優化組織結構、崗位職責和文件結構。會同人力資源管理對各單位在一體化體系管理中的組織結構、崗位職責提出了具體要求。由工作組牽頭安全、環境、設備、質量和測量等專業管理部門策劃體系文件結構，包括管理手冊、標準及專業管理要求的程序文件、公司專業管理要求的公司級作業文件，明確編制單位、完成時間和會審要求，從而避免了文件的重復、交叉和接口不清等情況的出現。
3、在規定時間內組織對編制的一體化管理體系手冊、程序和公司級作業文件進行會審，并完成報批、和投入運行。
（二）文件后的系統試運行。
按照文件要求對策劃的各項目標指標、活動和方案的實施情況進行監督檢查、評估和確認，對存在的隱患現象和不符合情況進行檢查和糾正，對體系文件在執行中的有效性、可操作性和合理性進行評審和修訂。并為下一步的內部審核和管理評審提供必要的基礎，在整個試運行期間緊緊圍繞著提高體系有效性的目標，反復不斷地進行檢查和糾正，發現問題越多、整改力度越大，體系運行的有效性就會來越高。
（三）在試運行一段時間后，適時組織對一體化管理體系的綜合內審。
對內審發現的問題和不足制定相應的糾正措施和預防措施再進行整改和完善，使體系運行得到不斷的改進和提高，確保了體系的有效運行。
（四）體系管理評審和迎接外部審核。
管理評審是對整個體系建立、實施試運行及體系自我完善機制適宜情況的總體評價，也是對體系存在問題及改進方向進行決策的重要方式，同時也是體系接受外部審核前的一次自我評價和展示。
