商業綜合體經營風險
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商業綜合體經營風險范文第1篇
關鍵詞：保險資金 保險投資 商業地產 路徑
隨著保險業的迅速發展，保費收入激增，保險公司資產規模迅速增長。截止2011年6月30日，保險公司總資產達到了5.75萬億元，保險公司資金運用余額5.3萬億元，保費收入、保險總資產近年來均以30%以上的速度增長，遠遠高于我國GDP平均增速。保險資金保值增值的壓力也越來越大，如果沒有更多元化的投資渠道，將影響我國保險業的持續健康發展。 2009年10月1日新修訂的《保險法》頒布，適當拓展了保險資金的運用渠道，保險資金投資不動產有了明確的法律依據。
我國商業地產的趨勢分析
（一）商業地產將迎來快速發展的黃金10年
需求帶動。第一，城市化帶來的需求。城市化促進了經濟增長和服務業的發展，進而帶動了對寫字樓的需求；居民收入和消費水平的提高，增加了對商業營業用房的需求。發達國家的經驗證明，城市化水平在50%到70%區間，標志著工業現代化的完成，此時的經濟會持續高速增長，是商業地產發展的最好時機。2010年我國的城市化水平接近47%。城市化水平的進一步提高將推動商業地產行業快速發展。可以預測，未來10年是我國城市化進程加快的10年，也是商業地產高速發展的黃金10年。
投資拉動。房地產的價格波動也遠低于股市，商業地產行業作為回報率較高的行業，對國內外的流動資金有一定的吸引力。由于國內的流動性過剩、商業地產上漲的預期等因素，導致商業地產投資增多。人民幣升值意味著經濟增長，本幣購買力上升，引發投資者在國際范圍內超配以人民幣計價的資產，國外資金大量進入我國商業地產領域。
（二）二三線城市將迎來商業地產發展機遇
目前我國正處于產業結構調整期，全球也面臨著通貨膨脹壓力，經濟環境不確定因素增多。城市化是我國經濟發展的主要推動力，商業地產正在逐漸成為我國二三線城市更新擴張的發展引擎，商業地產將迎來全新的發展契機。由于一線城市調控政策的施行，有的開發商從一線城市轉向了調控力度較小、價格上升空間較大的二三線城市商業地產市場。二三線城市商業地產項目是提升區域經濟活力的重要推手，加上目前還缺乏完善的商業中心，這些城市在制定規劃時，往往以優惠的政策吸引商業地產項目的投資。商業地產和區域內經濟的相容發展，成為二三線城市未來經濟發展的重要推動因素。
（三）商業地產如果持續過熱可能會被調控
多年來，商業地產一直沒有被政策調控。2011年以來，由于投資升溫，商業地產量價齊升，與住宅市場形成了鮮明對比。如果商業地產出現過熱，一旦資金退出，價格下跌，商業地產信貸將面臨較大風險。同時，由于商業地產估價的技術要求高，缺乏參照物，銀行很難判斷商業地產交易價格的合理性。不排除借款人聯合賣家，通過虛高價格或虛構交易套取貸款，形成“假按揭”風險。2011年下半年銀監會曾下發通知，進一步明確銀行需加強對商業用房抵押貸款、個人消費貸款等非住房類貸款監測，涉及商業用房的信貸標準必須大幅高于住房，并加大對假合同、假按揭等行為和轉按揭、假按揭等做法的打擊力度。
（四）出租和出售商業物業的盈利模式將并存
出租物業以期盈利的模式不失為大開發商在一線城市的較好選擇，但也容易形成開發風險、融資風險、商業運營風險等，任何一個環節的風險都可能導致危機的爆發。無論是國內商業地產的成熟程度，還是商業地產企業的資金和經營實力，都決定出租物業和出售物業的盈利模式仍是目前多數開發商的最佳選擇。經過前幾年的發展，目前國內商業業態演變已進入高級階段，商業地產已經定位為綜合商業設施，出租物業需要開發商具有較強的經營實力和經驗。成熟商業地產項目的培育需要較長時間，需要以雄厚的資金實力作后盾。國外成熟的房地產金融市場為出租物業提供了融資的便利性。出租商業物業，可以在穩定經營的基礎上，將項目打包上市，獲得穩定的投資回報，回籠資金進行新項目的建設。采用出租和出售的盈利模式可以吸收兩種模式的優點，在不同時期有所側重，在一定程度上回避經營風險。
（五）對商業地產的專業人才的需求將更加迫切
商業經營跟地產開發有各自不同的規律。中國的商業市場要比房地產市場發展成熟得多，競爭激烈程度也不亞于房地產。商業的競爭主要在于經營管理。即使處于最成熟的商圈，沒有先進的經營理念、成熟的管理模式、優秀人才團隊，也不敢保證能長期繁榮。而商業地產在我國發展時間非常短，人才短缺。商業地產是一個非常復雜的系統，涉及投資人、運營商、零售合作伙伴、商家、消費者等多方面，需要專業團隊的整合。因此，找到一個優秀經營管理團隊來進行經營就顯得非常最要。但本土零售商的經營管理理念和模式落后，與國際零售巨頭差距還不小，目前市場上大部分從事商業顧問的公司是以營銷策劃為主，在市場很難找到這樣的出色團隊。
保險資金投資商業地產的可行性分析
根據政府的“十二五”規劃，“促進消費，擴大內需”已成為今后一個時期我國經濟增長方式轉變的戰略性舉措。消費市場是未來國家拉動內需的巨大動力，而我國零售業發展空間巨大，能夠為消費市場提供載體、帶動商業消費和經濟轉型加速的商業地產既符合國家戰略，又符合房地產業未來發展方向。保險資金負債性要求資金運用能更好的滿足保險公司償付要求。據統計，保險資金約80%以上為壽險資金，其中約48%是20年以上的長期資金，25% 為5-20年的中期資金，27%為5年以下的短期資金。保險資金運用的中長期回報需求，使得其選擇的投資對象必須具備長期穩定復利增長的特點。商業地產投資規模大、期限長，比較符合保險資金追求長期價值、穩健投資的特點。
目前，我國從事商業地產的公司基本上分以下幾種：第一類是傳統的住宅開發商轉到商業地產開發，由于住宅市場的調控促使他們轉到商業地產。第二類是傳統的零售商，像家樂福、沃爾瑪、歐尚等都成立了房地產開發公司。第三類是金融業資金，通過入股項目、整體收購有穩定現金流的物業實現商業地產的持有；第四類是其他行業轉型過來的企業。原來的主業有一定基礎，因為看重商業地產的潛力而轉型。總的看，除了大連萬達之外，我國還沒有實力強勁、模式成熟和品牌效應突出的商業地產商。這使保險公司進入商業地產領域憑借資金和品牌效應擁有后發優勢。
目前，我國商業不動產在資金、土地、商家和人才依然存在問題。總的看，商業地產開發最大挑戰還是資金。目前，我們從商業地產經營環境來看，如果僅僅依賴信貸資金難度很大。有的開發商有將住宅的收入投入商業項目，有的借助私募、信托、基金等融資。商業地產的開發商只有具備多渠道的持續的融資能力，才有可能讓商業地產項目穩健持續經營。這方面保險資金有得天獨厚的優勢。根據2010年9月保監會出臺的《保險資金投資不動產暫行辦法》，險資投資不動產的上限為上季末總資產的10%，照此2011年上半年保險總資產5.75萬億的口徑計算， 2011年保險公司可動用的資金總額可達幾千億元。雖然政策對保險資金投資單個項目有具體的比例限制，但快速持續增長的保險資金可以成為項目穩定長久的資金來源。這使得保險公司進入商業地產具有其他企業所不具備的資金優勢。
保險資金投資商業地產的路徑探討
（一）在一線城市投資寫字樓可獲得穩定客觀的收益
二、三線城市發展潛力大，但目前城市化程度偏低，保險資金持有二、三線城市商業物業有一定的不確定性，不符合保險資金的投資特性。北京、上海等一線城市的優質寫字樓在較長時間內價格依然堅挺，可以成為保險資金投資的首選。
第一，堅挺的地價帶動。隨著人口持續不斷的進入一線城市，一線城市土地尤其是商業繁華地段的土地更為稀缺，地價上漲的趨勢短期內難以改變。地價越來越昂貴，房價與地價之間的利差空間將越來越小。全球房地產服務公司第一太平戴維斯2011年11月報告稱，在過去12個月商業房地產投資方面，北京、上海排在第三和第四。在市場強勁需求的推動下，一線城市寫字樓、零售市場發展迅速，國內外企業和零售品牌的迅速擴張推動寫字樓和零售市場租金上漲。在投資領域，全球經濟的不確定性凸顯出亞太地區尤其是中國這樣的新興經濟體作為投資目的地的優越性。在北京，由于新增供應量有限，而市場對優質寫字樓的需求持續上升，使得寫字樓市場租金持續上升，空置率下降。據統計，2011年3季度北京甲級寫字樓有效凈租金環比上升24%，達到454元/平米/月，超過了上海甲級寫字樓412元/平米/月的租金。在上海，外資企業在國內擴張的強烈需求，以及有限的市場供應導致寫字樓租金持續快速上漲。2011年3季度甲級寫字樓平均有效凈租金達到412元/平方米/月，環比上漲5.4%。2011年第三季度北京甲級寫字樓平均租金創歷史新高，并超過上海，再次領跑全國（除香港以外），標志著北京正引領中國一線城市的寫字樓市場進入新一輪的強勁增長期。由于未來可預見新增供應量有限，在短期內這一趨勢將持續。
第二，城市化推動需求。當城市化率達到70%時，對住宅的需求將下降，而寫字樓等商業地產的租金和增值溢價優勢開始體現。因此，在城市化率50%-60%時，增持商業地產是明智的選擇。目前，我國一線城市的城市化率已超50%，新增土地將越來越少。2008年上海城市化率達到87.5%，北京為84.9%。持有優質寫字樓的數量在一定程度上可以規避未來人口下降的風險。2009年，上海和北京市寫字樓銷售額分別為438億元、431億元，合計占同期全國寫字樓銷售總額的53.7%。銷售額位居三四的杭州和廣州市，分別只有75億元和71億元。
第三，產業結構轉變的促動。國際經驗表明：第三產業占GDP比重超過50%的時候，第三產業的發展會加速。2009年，北京第三產業占經濟總量的比重總體已達76%，上海略超60%，已實現了產業結構從工業主導型向服務業主導型的轉變。第三產業的發展構成了對商業地產的巨大需求，對一個城市寫字樓銷售面積有重要影響。從主要城市來看，北京市2009年寫字樓銷售面積為256萬平方米。銷售面積排名第二的上海為203萬平方米，兩大城市寫字樓銷售面積合計占全國達30.3%。
基于以上判斷，保險資金在一線城市長期持有優質寫字樓可以為企業帶來持續的現金流和物業重估的增值收入。而且，前幾年保險資金以各種形式投資一線城市的寫字樓也積累了一定的經驗。保險資金投資不動產所要求的年化收益率預期通常在 6%-10%。從風險和回報看，一線城市核心地區的商用物業往往租金高、空置率低，能夠獲得長期穩定的投資收益，符合保險資金追求安全性和長期收益的要求。而且，一城市住宅與商用物業間價格差距有明顯拉大的趨勢。因此，一線城市應是保險資金關注的關鍵，一線城市核心區域的高端商業物業是保險公司最理想的投資目標。
（二）在二三線城市投資城市綜合體是很好的選擇
我國很多省會城市在經濟總量、城市發展水平、消費能力等方面都居全國中等水平，有對城市綜合體的巨大需求。城市綜合體適應了當代城市的發展要求。它因融合了多樣化的商業業態而成為城市新區建設和舊城改造的重要手段。遵循綜合而集約的理念，城市綜合體空間形態整合土地功能，集約化開發，立體復合了城市的各種功能，不但復興了城市的街區，帶動周圍商業發展，進一步提升商業中心地塊的價值，而且能激活城市的空間形態，還能促進整個城市的功能提升，這種城市地標性的建筑群體，可以依托其廣泛的社會影響力帶動周邊乃至整個區域的發展。
1.“十二五”規劃給二三線城市商業地產帶來重大機遇。“十二五”規劃的一個核心內容就是要加快轉變經濟發展方式。轉變經濟發展方式的核心是調整經濟結構，經濟結構的戰略性轉型是外需和內需拉動經濟增長，而擴大內需的核心是城市化，在城市化的過程中二三線城市起著關鍵作用。因此，城市化對商業房地產發展具有積極的帶動作用。大城市數量的增多意味著這個城市的人口集聚和收入層次的豐富對商業地產的極大的需求，城市規模越來越大，級差越來越明顯，意味著城市土地的公共服務，包括商業的投入越來越大。過去幾十年來中國城市的發展是以產業為中心，以工廠為中心，以企業為中心，現在轉變為以人為中心，以大力提升服務業、發展城市的第三產業為核心。以人為中心的城市發展的模式促使各級政府推動城市的功能整體上的升級。整體升級也為地方政府帶來持續的就業和良性需求，所以城市綜合體代表了一種商業發展的模式，代表著一種土地實用功能的綜合利用，得到了政府高度的關注。
2.開發城市綜合體有利于保險資金發揮其社會功能。自2010年開始，中國商業地產進入了全面復蘇期，地方政府對于城市綜合體等商業項目大開“綠燈”。保險資金投資不動產的重點主要在經濟發達的城市，開發二三線城市的綜合體能更深入的切入當地的經濟、切入當地民生，能密切與當地政府的合作，既可以實現保險資金通過不動產增值的目的，也可以更好的樹立保險業的形象。城市綜合體的城市性、功能區位立體差異性及形態結構的立體性屬性使城市綜合體具有了強大的城市空間整合能力，從而具備了承載城市的社會經濟和文化功能發展城市的經濟能力，如增加稅收，增加就業機會，吸引旅游者的能力，改善城市形象，增強市民城市歸屬感等。
3.城市綜合體功能的多樣性和復合性，可較好抵御行業周期性波動風險，切合保險資金的特點。城市綜合體通過土地功能的混合利用，在一個相對完整而又有限的城市區域內集約緊湊地組織城市功能，運用城市設計的手法將城市功能與城市建筑合理結合利用，形成了以商業為主導功能，多功能、集約化、高效率的城市商業空間。這個空間蘊含著商務、客居、購物、餐飲、休閑、娛樂和會展等多重城市要素，在每個部分保持各自功能運作系統的同時，通過有機組合協同形成一個城市空間的縮影。一方面，商務辦公和居住類物業形態的出售可獲得現金回報，另一方面，通過持有的商業地產物業獲取商家的穩定租金回報，特別是當宏觀經濟政策收緊，銀行信貸收縮時，持續穩定的租金收入將有效改善地產公司的現金流壓力，熨平業績波動，因此對行業周期性波動風險的抵御能力較強。同時，城市綜合體可以坐擁物業長期持有帶來的增值。
（三）適時抓住機會發展REITs
商業地產開發是資金、技術和管理密集性的活動，而資金鏈的完整和資金運作的效率更是商業地產開發過程的重中之重。如何有效地拓寬商業地產的融資渠道，REITs一直是業界研究的熱點之一。由于REITS主要用于投資商業地產項目（包括寫字樓、購物中心、飯店、娛樂場所、倉儲設施等）。將商業地產與REITs結合起來已經勢在必行，這也是國內商業地產發展的長遠趨勢，是我國商業地產正常、良性發展的有效出路。
保險資金投資 REITs 能夠促進融通功能的發揮。保險資金投資 REITs 有助于緩解房地產開發資金緊張局面。大多數開發商都依賴于銀行貸款，使房地產業的風險容易在銀行積聚，而保險資金的進入會在一定程度上化解銀行的風險。 此外，商業地產的利潤率比較高，REITs 這種創新的投資工具為保險公司分享商業地產的高收益提供了條件。
REITs變現時間快能滿足保險資金對流動性的需求。不動產的流動性差，若要變現，付出變現成本較高。REITs 作為房地產的證券化產品，采用股票或受益憑證的形式, 在各大證券交易所上市，可以隨時處置持有的 REITs 股份，使房地產這種不動產流動起來。如果將持有的物業打包后整體推出，能將長期占用的資金通過轉讓所有權的方式很快變現，從而緩解資金壓力。對于保險公司而言， REITs 的高流動性,能滿足保險資金運用的要求。保險合同自身特點使保險公司的賠償和給付具有不確定性，這就要求保險公司為了滿足賠付和給付，必須保證保險資金的流動性。
REITs這一在國外日益成熟被廣泛運用金融創新產品，從提出建議、論證到試點方案設計，歷時 5 年多，幾經周折。從目前的形勢來看，鑒于國家加大保障性住房建設力度，地方政府資金缺口巨大，很可能以北京、天津、上海作為首批試點城市，以發行保障房 REITs 作為突破口。可是，大型商場、寫字樓、停車場等商業物業比傳統的住宅地產更具升值潛力和市場投資價值，現金流更為穩定。因此，REITs 更適用于商業地產。要使REITs 步入快速發展軌道，未來肯定會發行以長期持有型優質商業物業為載體的股權類 REITs。否則要想從根本上促進房地產行業融資渠道多元化，改變現有開發模式，促進商業地產大發展將成為一句空話。隨著推出REITs的呼聲越來越高，條件越來越成熟，可以預期，REITs正式推出的時機不遠了。
結論
本文對我國商業地產的現狀與前景進行了論述，通過分析可以看出，商業地產未來在我國有著廣闊的發展空間，保險公司把握這一歷史機遇，以商業地產為突破口切入不動產領域是很好的選擇。保險資金投資商業地產，這方面既無政策障礙，又符合保險資金的運用特點。一線城市的寫字樓是保險公司將來可以堅持的投資方向，保險公司積累了一定的經驗，二三線城市的城市綜合體可以積極介入，在時機成熟時大力發展REITs。但是，由于我國保險公司投資不動產的時間短，經驗不足，專業人才培養需要加速，有關REITs政策法規需要進一步完善。
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商業綜合體經營風險范文第2篇
關鍵詞：城市綜合體； 開發模式； 城市發展
中圖分類號： TU98 文獻標識碼： A
一、前言
隨著我國房地產開發的逐步深入，城市綜合體的概念已經順利得到了實施，并在實踐中取得了積極效果。從目前城市綜合體的開發來看，以萬達公司為例的商業地產項目成為了城市綜合體開發的成功范例。通過目前城市綜合體的開發來看，城市綜合體對提高城市商業地產盈利能力，推動城市商業發展，促進城市住宅價格升值起到了重要作用。由此可見，對城市綜合體開發模式進行認真分析對提高房地產開發質量，保證城市房地產開發取得積極效果具有重要的促進作用。為此，我們應對城市綜合體的開發模式進行探討。
二、城市綜合體的概念及優勢
城市綜合體是伴隨著城市化進程發展而逐步產生的，一般認為，城市綜合體起源于上世紀70年代的美國。所謂“城市綜合體”簡單地講就是“城中之城”，它是指將城市中商業、辦公、居住、旅店、展覽、餐飲、會議、文娛、交通等城市生活的三項以上功能在空間上進行組合，并在各部分間建立一種相互依存、相互補益的能動關系，從而形成一個多功能、高效率、復雜而統一的綜合體。
城市綜合體開發作為一種新型的房地產開發模式，簡言之，就是開發企業不再滿足于簡單的住宅或者者商業的單一功能的開發建設，而是通過整體規劃、綜合設計建造一座集購物、居住、工作以及休閑等于一體的“新城市”。目前來看，城市綜合體在城市建設開發中具有突出的優勢，具體表現在以下幾個方面：
首先，城市綜合體開發使城市規劃、設計更加合理，有助于提升城市形象增加城市競爭力。
其次，城市綜合體開發有利于迅速打造城市商業中心，形成獨具特色的城市新地標。
再次，城市綜合體開發還有利于緩解城市的交通壓力。
三、城市綜合體的開發模式分析
在目前城市綜合體的開發過程中，為了保證城市綜合體能夠取得積極的開發效果，并取得良好的效益，為城市發展提供強有力的推動力，開發模式是決定城市綜合體開發的關鍵因素。基于這一角度分析，城市綜合體的開發模式必須要注重以下幾個方面因素：
1、科學選址是城市綜合體項目成功的關鍵
在城市綜合體的開發過程中，首先要考慮的是城市綜合體的位置必須為城市的商業聚集區。因為城市綜合體主要是以商業地產為主，在商業地產的周邊建設配套的住宅，因此科學選址是保證城市綜合體項目成功的關鍵因素。其次，城市綜合體在開發過程中，還要選取城市中具有發展潛力的地段進行開發。考慮到城市中心的地價成本以及城市未來發展趨勢，城市綜合體的選址要保證科學合理。
2、分期開發商業先行是城市綜合體開發的基本途徑。
城市綜合體開發的主要盈利動力在于商業地產的開發，通過商業地產的成功開發來帶動住宅地產的升值。其中商業地產的開發和建設是關鍵。由于城市綜合體的工程量較大，在開發過程中，需要制定具體的發展規劃，在積極整合各種資源的同時，還要認識到開發工作的長期性，確保商業地產能夠在分期開發中保持先行的狀態，實現商業地產帶動住宅地產開發的目的，保證城市綜合體的開發質量。
3、迅速成功運營商業地產是城市綜合體開發的核心。
在城市綜合體建成之后，考慮到整個項目投入的巨大資金如何快速回籠，只有迅速運營商業地產才能保證城市綜合體的開發效益滿足實際需要。基于這一認識，在城市綜合體開發模式的制定中，必須要制定明確的運營時間表，并且要在商業地產建設過程中就開始組織前期的招商也運營工作，保證城市綜合體能夠在竣工之后迅速成功的運營，為開發商帶來較高的效益，并提高城市綜合體的建設效果。
四、目前城市綜合體開發中存在的問題和不足
從目前城市綜合體的開發來看，這一開發模式已經得到了較多的實踐和運用，對城市發展和商業地產運營都起到了積極的促進作用。雖然城市綜合體開發模式具有突出的優點，但是在實際開發過程中，受到現實因素的制約，城市綜合體開發還存在一定的問題和不足，主要表現在以下幾個方面：
1、投資巨大、技術含量較高，對開發商的實力要求比較嚴格。
目前城市綜合體由于包含商業地產和民用住宅，因此總體開發工程量較大，工程周期較長，如果開發商不具備較強的實力，是無法完成整體項目開發的。基于這一認識，城市綜合體不是任何一個開發商都具有實力運作的。因此，開發商在進行城市綜合體開發過程中，必須認識到城市綜合體對投資和技術的要求，確保具備了相應的實力之后再進行城市綜合體的開發。
2、訂單式開發的商業模式不利于各商家的公平競爭。
在城市綜合體的開發過程中，許多房地產公司為了提高整體效益，使商業地產項目能夠迅速運營并產生效益，通常會以較低的價格整體租售給大型企業，然后再由大型企業向個體商戶分租，這就導致了個體商戶在承租過程中承擔了大量的經營風險，不但不利于各商家的公平競爭，還會影響個體商戶的利潤和經營積極性。所以，訂單式開發的商業模式從根本上來講對個體商戶是不公平的。
3、城市綜合體開發容易受到苛刻的選址條件的制約。
城市綜合體的主要開發重點在商業地產上，為了保證商業地產的開發能夠取得成功，城市綜合體的選址既要保證是城市的商業聚集地，同時還要具有良好的成長性和發展潛力。受到這一苛刻的選址條件，有些城市綜合體在選址方面并不十分理想，導致了城市綜合體在日后的開發和經營中難以達到預期效益。由此可見，城市綜合體開發中只有保證了選址正確，才能有效提高城市綜合體的整體效益。
五、結論
通過本文的分析可知，在城市房地產開發中，城市綜合體的開發不但符合商業地產發展規律，同時對提高房地產開發效益具有重要促進作用。為此，我們不但要對城市綜合體的開發和建設引起足夠的重視，還要對城市綜合體的開發模式進行深入分析，確保城市綜合體的開發取得積極效果，對城市發展起到積極的促進作用，推動城市房地產開發全面發展。
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商業綜合體經營風險范文第3篇
■文／本刊編輯部
5月21日，萬達集團宣布的一條消息震驚了中國乃至世界：它要以26億美元的價格收購全球第二大連鎖影院公司AMC院線。這樁迄今為止規模最大的中國民營企業海外并購案引起了人們的猜測：萬達集團花血本收購AMC到底意欲何為？
從院線經營的角度看，萬達集團并購AMC并不是一門虧本的生意，按照萬達集團董事長王健林的算法，以平均人民幣250萬元的價格買一塊AMC屏幕是撿了一個大便宜，在國內，一塊電影屏幕的價格通常在人民幣350萬元左右，更何況今年1-4月，AMC已經開始盈利。萬達集團之所以選擇AMC作為并購對象，除了看重它的院線資產外，更看重它的平臺效應。王健林曾在公開場合表示，他希望AMC能夠成為其在美國發展商業地產、酒店和零售商場的平臺。顯然，收購AMC是萬達集團商業帝國國際化的第一步，而萬達院線無疑成了打前站的“領頭雁”。看來，王健林在下一盤很大的棋。
十幾年來，萬達集團像一條八爪魚，圍繞商業地產不斷延伸產業鏈，觸角已伸至酒店、百貨、旅游、文化等領域。在經濟不景氣的背景下，萬達集團逆市擴張的舉動顯得格外突兀。王健林對萬達集團的擴張有著自己的見解：“商業廣場是一個消費、娛樂、交流的綜合體，想達到這些功能，超市、百貨、影院、游樂中心都是必須的業態。”在王健林看來，延伸發展商業地產產業鏈，不僅提高了萬達集團商業項目的投資回報率，同時培育了新的利潤增長點。
在某種程度上，萬達集團做加法是形勢所逼。2001年，為了讓沃爾瑪等大超市入駐萬達廣場，萬達集團不得不接受對方開出的苛刻條件，僅租金談判就用了半年時間。萬達集團每年開工、竣工七八個萬達廣場，但很少有知名的百貨公司、電影院線、KTV連鎖店、酒店能以這樣的速度開設分店。由于擴張心切，萬達集團在與戰略合作伙伴的租金洽談中往往談判能力不強，導致大宗商業面積的租金水平不高。不得已，王健林制定了一個至關重要的發展基調：“要什么就得有什么，沒有什么就自己來。”與其讓這些企業阻礙萬達集團快速擴張的步伐，還不如自己開辦相應的企業，與萬達廣場保持同步的發展速度。
在這一思維的驅使下，萬達集團不停地做加法，軀體越來越龐大。作為大型商業的“吸客”業態組合，星級影院的投資規模較小、利潤相對較高。考慮到自持商業物業出租給影院的低租金因素，2004年，萬達集團決定投資電影院。基于類似的原因，萬達集團在2005年投資建設酒店，2007年組建萬千百貨，2010年發展大歌星KTV。這些項目在全國各地的萬達廣場不斷復制，成為萬達集團一個個新的利潤增長點。
隨著產業鏈條越來越長，萬達集團的產品形態也越來越復雜。從單體店、商業組合店、城市綜合體升級到萬達城，萬達集團經過了四代產品蝶變。每一次產品升級，都是一次脫胎換骨的大轉變，同時也是一次商業模式的大創新。雖然在這個過程中不乏慘痛的教訓，但幸運的是，萬達集團終于找到了適合自己的商業模式，并快速發展成為一個千億級規模的大企業。
那么，萬達集團產品的四次進化以及萬達院線的發展軌跡，呈現出的是怎樣的商業模式？ 萬達的產品進化論
過去，許多開發商以為找個好地段、蓋一棟樓、引入類似于沃爾瑪這樣的大型超市，就可以獲得可觀的利潤。但事實證明，如果不從商業生態鏈上考慮項目的規劃與經營，就會陷入一種難以預料的失控狀態之中。萬達以自己多年的商業地產開發經歷驗證了這一點。
在十多年前開發第一代產品“單體店”時，萬達就開始考慮商業生態與商鋪增值之間的辯證關系了，它主動與世界500強企業簽約，通過沃爾瑪等主力店入駐，進而拉動小商鋪的售價而獲利。盡管彼時的萬達并沒有過多地考慮商鋪后續的經營、管理，但它與世界500強企業簽約的做法在當時卻是一個創舉。然而，始料未及的是，“訂單模式”讓萬達很快回籠資金，卻讓店鋪經營者陷入困境。由于主力店的示范效應超乎想像，最后導致商鋪供不應求、售價節節高升。開發商、商鋪投資者、商鋪租賃者三者的利益是捆綁在一起的，萬達的做法最終讓租賃者承擔了過高的租價而難以為繼。
萬達第二代產品“商業組合體”彌補了第一代產品在商業形態方面的缺憾。萬達試圖以6-8家主力店為小商鋪營造出濃郁的商業氛圍，進而扭轉“商業生態鏈”失衡的局面。然而事與愿違，萬達依然改變不了小商鋪租賃者“慘淡經營”的現實。在某種程度上，商業是此消彼長的零和游戲，萬達在商鋪銷售上獲得的利潤越高，小商鋪經營者的生存空間就越小。忽視了這一商業本質，無論萬達對項目形態做出何種改變，都不可避免地形成了與小商鋪經營者爭利的局面。
商業生態關系看似復雜，但其實很簡單，那就是讓所有的利益相關者都能賺到錢。經過精心設計后，萬達第三代產品“城市綜合體”應運而生。萬達通過出售“城市綜合體”里的住宅、寫字樓快速回籠資金，商鋪、酒店只租不賣，用來抵押以獲得銀行貸款，這些錢除了開發新項目外，還有一個重要的用途：“養鋪。”萬達不必靠賣商鋪賺錢，而商鋪租賃者也不必為早期的高租金而擔心。不過，由于萬達廣場的擴張速度過快，這樣一來，商業生態就進入一種良性的循環狀態。許多合作伙伴很難跟得上萬達的發展步伐，萬達只好涉足酒店、影院、百貨公司、KTV連鎖店的開發與運營。
繼“城市綜合體”之后，萬達開發出第四代產品“萬達城”。“萬達城”是一個旅游城市的概念，不僅包含“城市綜合體”的業態，還包括主題公園、步行街、旅游經典、演藝舞臺等功能。這讓商業生態圈的內涵進一步擴大，延伸至文化、旅游、觀光層面，萬達的身份不再是單純的商業地產開發商，而是一個類似于城市經營者的角色，人與環境、人與城市、人與商業之間的關系變得越來越重要。
萬達的成長史其實是一部商業生態關系進化史，它的經驗與教訓、成功與失敗都離不開這個主題。從萬達的四次產品進化中，可以看到萬達構建和諧商業生態關系的基本邏輯。
出師不利的萬達1.0
2000年5月17日，萬達召開了被其稱之為“”的董事會會議。在這次會議上，王健林決定大力發展商業地產，他的理由是：賣住宅收錢，是一錘子買賣，而商鋪既可租，又可賣，還可以自營，能長期獲利。如何邁開第一步？由于沒有經驗和成功的案例，王健林只能摸著石頭過河。
2001年開發的長春購物廣場是萬達涉足商業地產的第一個項目，該項目是一個四層單體建筑，總建筑面積6萬平方米。它是萬達第一代產品的典型代表，萬達早期開發的6個項目，全部以此為模型依葫蘆畫瓢而建：“建一個大房子，第一層開精品店，第二層開超市，第三層開家居賣場，第四層開影院，一個單體店四五萬平方米。其中，一層商鋪拿來賣，其余商鋪拿來租。”
為了降低風險，王健林想到了“訂單模式”，也就是說預先得到世界500強企業的訂單，簽署租賃協議之后才進行實質開發。他向沃爾瑪拋出了橄欖枝，但一年后換來的只是一句“我們對你的項目感興趣”和極其苛刻的合作條件：除了項目建設要按照沃爾瑪的要求嚴格施工外，萬達還必須將租金降至每平方米20元/月的極限水平，并承諾免除6個月的租金。為此，王健林與沃爾瑪展開了長達半年的談判。“長春項目僅僅是一個單店，后來的綜合購物中心差不多6-8個主力店，照這樣談合同，可能一個項目一年時間就過去了，這就會制約我們快速發展。”雖然王健林心懷不滿，但由于萬達在商業地產方面的經驗和對商家的號召力幾乎是零，再三權衡之下，王健林最終滿足了沃爾瑪的要求。王健林之所以自降身段與沃爾瑪聯姻，在于他希望通過沃爾瑪來提升項目的知名度、抬高商鋪價格、快速回籠資金，轉移經營風險。
沃爾瑪的示范性效應超乎想像。由于沃爾瑪入駐其中，長春購物廣場的一層店鋪賣價節節高升，臨街外鋪的價格最高達到每平方米6.68萬元，刷新了長春的商鋪價格記錄。2002年，僅靠賣鋪，萬達在長春項目上就獲得了3億元收入。這無疑是一場漂亮的戰役，然而沒過多久，購買商鋪的投資者一紙狀書將萬達告上法庭。
當初萬達宣傳商鋪每平方米的月租可達到500元，如果按年回報率12%計算，8年即可收回投資，但由于業態不成熟，許多小商家承擔不了高租金而紛紛歇業。這與樓上沃爾瑪的熱鬧喧囂形成了強烈對比。由于小商家與沃爾瑪的租金相比高出二十多倍，受到刺激的一樓商鋪投資者怒而“圍城”，阻止顧客上沃爾瑪。
從國際上來看，大多數成功的MALL商業城都是以較低的租金、較長的租期吸引大型主力店，而以高租金和短租期對待小商家。看來，萬達似乎也遵循了這一慣例，但它忽視了另一條“只租不賣”的鐵規則。將黃金鋪面出售雖然能快速回籠資金，但這意味著未來面臨著商家難以統一管理的難題。各自為政的商鋪業主無法在店鋪功能、商家選擇上進行科學規劃、嚴格把關，最終只會讓項目陷入到“一賣就死，一租就亂”的死循環里。類似的失敗例子還有很多，中旅商業城就是一例：當初零賣商鋪導致統一經營困難，為了重啟項目，它不得不與業主進行艱難的談判。天河城是少有的一個成功例子，天河城在當初的租、售選擇中選擇了前者，頂住巨大的資金壓力、熬過艱難期后，一舉成為廣州乃至華南的商業地標。
租還是賣的一念之差直接決定了一個商業項目的生死。世界商業地產之父、美國KAMICO購物中心創始人庫珀曾指出，對于一個商業地產商而言，如果把物業出售給分散的所有者，會使結果難以控制，開發商要投入很大的精力管理，否則就會影響商業物業的投資價值。萬達正是出于急于收回投資而忽略了經營管理的重要性，導致悲劇發生。商鋪投資者失去了萬達在營銷、經營方面的支持，根本就沒有將萬達購物廣場經營好的可能性。
產權分散銷售與統一規劃經營從來都是一對矛盾體，對于大型購物廣場尤其是占地數萬平方米的商業MALL來說，統一經營比商鋪銷售更重要。從銷售回款上看，萬達從長春項目上獲利頗豐，在從經營上，萬達長春購物廣場卻是一個經營徹底失敗的項目。高價賣鋪行為不僅損害了投資者的利益，而且使萬達的聲譽受損。
慘敗的萬達2.0
在業界，人們把萬達長春購物廣場為代表的單體商業樓稱之為萬達1.0，以沈陽項目為代表的裙樓店鋪集群則被稱之為萬達2.0。“一個項目有四五個獨立的樓，分別作為商業、百貨、超市和電影院，通過一條室外步行街連起來做一個廣場”，這個廣場在萬達內部叫做“商業組合店”。無論是業態還是功能上，“商業組合店”比第一代產品豐富了許多。
沈陽萬達商業廣場就是典型的萬達2.0產品。這個項目分為兩期，一期是18萬平方米的MALL商業城，二期是總面積5萬平方米的兩棟商業大樓，是當時國內規模最大的商業廣場。尚在開發期，它就吸引了沃爾瑪、大洋百貨、歐倍德、燦坤數碼廣場、華納國際影城、大食代美食廣場等大商家的目光。在萬達“以租金養商戶”、“一鋪富三代”、“零風險”、“每個商鋪每平方米至少可以出租500元”等頗具誘惑力的宣傳攻勢下，購鋪者紛至沓來，354個商鋪不到一年時間基本賣完，回收資金近6.5億元。
2003年12月23日，沈陽萬達購物廣場在和平區太原街開業。由于規劃方面的嚴重失誤，商鋪不僅沒有空調設施和封閉型大棚，而且沒有廁所，更令業主氣憤的是，每平方米10元的高額物業管理費換來的卻是衛生沒人打掃、水管經常爆裂、地下停車廠封閉、門窗閉合不嚴的亂象。當初萬達宣傳的七大主力店并沒有如期入駐，開業當天只來了沃爾瑪和百盛，大面積的空鋪使得整個商業廣場冷冷清清。寒冷的天氣，再加上種種亂象，沈陽萬達購物廣場開業6天就被迫暫時停業，商鋪業主紛紛要求退鋪。原本這個購物廣場是政府的形象工程，最后卻成為沈陽黃金地帶最扎眼、最突兀的街頭一景。
退鋪糾紛從2004年一直延續到2007年，期間打了200多起官司，其中王健林參與談判的就有80多起。萬達耗在了漫長而又艱難的談判中，在政府部門的干預下，萬達不僅原價回購了業主的商鋪，而且不得不將一期購物廣場推倒重建。在這場長達數年的糾紛中，萬達多花了近9億元。
有業內人士認為，商業摩爾規劃應該遵循最佳商業布局原則，即大商家的人流要經過中小業主商鋪，通過中小業主商鋪的人流也要能方便進出大主力店，兩者是相輔相成的關系。然而現實是，沈陽萬達購物廣場被分割成幾個獨立的部分，一樓多數商鋪根本不能分享到知名商家帶來的人氣。“萬達規劃項目設計與審查機制缺乏，沒有真正的商業專家為規劃設計把關，沒有消費者對規劃設計提出意見。”沈陽五洲商業公司副總經理黃志杰如此分析。
沈陽項目的慘痛教訓給了王健林當頭一棒，而在萬達內部，反對做商業地產的聲音也越來越多。重挫之下，王健林開始反思前兩代產品的缺陷，親自設計了第三代產品的雛形，更重要的是，在2005年底的高管閉門會議上，他確定了“商鋪只租不賣”的原則。他還給自己設定了一個期限：如果5年還做不好商業地產，那么掉頭去做住宅。此時的王健林有點破釜沉舟的意味。
萬達3.0的蝴蝶效應
在過去的幾年里，只要萬達購物廣場入駐的地方，周邊的住宅樓、寫字樓、酒店都實現了增值。與其如此，為何不自己開發住宅樓、寫字樓獲得溢價呢？想通之后的王健林豁然開朗。2006年，他親手用鉛筆勾勒出第三代產品“城市綜合體”的雛形。
王健林筆下的“城市綜合體”，是把國外的室內步行街與中國的商業大樓結合在一起的綜合性建筑，組合了寫字樓、住宅、酒店、購物廣場等多種業態，而商業中心則增加了文化、娛樂、健身、餐飲等內容。經過再三思量、反復論證之后，王健林決定新一代產品中的商鋪、酒店“只租不賣”，而住宅、寫字樓則“只賣不租”。這樣一來，既避免了類似長春、沈陽項目的悲劇，又快速回籠了資金。王健林還確定了城市綜合體的黃金分配比例：商業占40%，寫字樓占20%，酒店占5%，住宅占35%。其中，住宅、寫字樓的銷售收入占到整體項目投資的1/3左右，剩下的商鋪、酒店則可以通過抵押獲得10-15年期的銀行貸款。這個全新的“以售養租”、“住宅、寫字樓銷售補貼商鋪經營”的模式讓萬達一下子找到了感覺。
寧波鄞州萬達廣場是萬達第三代產品的得意之作，該項目總建筑面積超過60萬平方米，體量是沈陽項目的2.6倍，是長春項目的10倍，除了建有一個占地面積27萬平方米的商業中心外，還包括一個五星級酒店、一棟高160米的寫字樓。該項目的中心是一個室內步行街，作為人流量最大的商業室內空間，室內步行街將多種業態組合為一個整體，形成了一個暢達的商業閉環。2006年12月22日開業當天，近20萬的人流涌入其中。這與當初長春、沈陽項目慘淡的開業狀況，形成了極其鮮明的對比。
“如果說第二代的管理模式是出于對產業鏈的把握，萬達的第三代管理模式則完全是出自于對商業規模更深的認識。”王健林如此評價說，“萬達的成功主要是商業模式的成功，也是投資模式的成功。”從第一代單店和第二代復合店賣鋪，到現在只賣商業之外的產品如寫字樓、公寓，萬達實現了產品鏈的最優組合和資金鏈的良性循環，構筑了預期的升值空間。
“城市綜合體把萬達20年來在住宅、商業、酒店、寫字樓、城市公共空間建設中的所有心得全部匯集在了一個產品類型上，實現了遠大于簡單相加而成的聚合力。”萬達副總裁丁遙曾在萬達內部出版的刊物中撰文分析，“長期投資與快速回籠、居住與商業、過客與常居、資源集約和效率高超，這么多矛盾卻在城市綜合體上得到了對立統一。”
萬達4.0的造城運動
雖然萬達的“城市綜合體”在全國范圍內大獲成功，但并不甘于現狀的王健林已著手研究萬達第四代產品。在媒體面前，王健林曾經擺過迷魂陣，暗示或許會將“專營店”當作第四代產品。如果真將此視為萬達4.0產品，未免小瞧了王健林的野心。當武漢的“楚河漢街”驚世而出，萬達4.0才露出真容。原來，王健林心目中的萬達4.0不是一座樓，也不是一個組合體，而是一座城市。萬達廣場正在升級為“萬達城”。
自面世之日起，萬達的第三代產品就出盡風頭，成為當之無愧的業界標桿。然而，由于第三代產品的主力店面積占比過高，非零售類業態占比不足以至于租金坪效較低，再加上多年來萬達的“城市綜合體”模式被國內的商業地產企業研究了個底朝天，而過去在萬達打過硬仗的干部，成為同行競相挖角的對象，殷嶸、朱逸、潘韜、張云計、張華容、王銳、王僉、孫環宇、趙立東、王強等一批南征北戰為萬達立下汗馬功勞的老臣紛紛離職。這些萬達老臣不斷將“城市綜合體”思維和經驗帶到新的企業，以至于出現了“城市綜合體”扎堆競爭的局面。面對眾多城市綜合體一哄而上，向來敢為天下先的王健林豈能容忍被競爭者恣意模仿、任意超越？為了拉開與競爭對手的差距，萬達需要加快產品升級的步伐。
經過數年的精心準備，2011年9月30日開業的武漢“楚河漢街”揭開了萬達4.0的面紗。這個總建筑面積為340萬平方米，總投資高達500億元的項目，是萬達傾力打造的以文化為核心，兼具旅游、商務、商業、居住功能的世界級文化旅游項目，該項目建成之后被視為武漢的中央文化區。從一開始，萬達就對這個項目有著明確的定位：“中國第一，世界一流，業界朝拜之地。”
“楚河漢街”為4.0產品“萬達城”描繪了一個新的模型：21萬平方米的休閑步行街+19萬平方米的萬達購物廣場+45萬平方米的寫字樓群+155 萬平方米豪宅群+15萬平方米體驗型娛樂中心(大劇院+會展中心+2個電影院+大型單體娛樂項目+影視主題公園)+22萬平方米酒店集群(2家六星級酒店、1座五星級酒店和2座三星級酒店)+5個名人廣場+1條6米寬的人工河+2座橋。這個現代版的“清明上河圖”早已超越了綜合體的范疇，更像是一個旅游城市，承載了更多的文化、旅游、娛樂功能。
如果說“城市綜合體”尚可以被對手模仿、復制，那么承載了深厚文化底蘊的“萬達城”是其他開發商無法觸摸的高度。在某種程度上，萬達4.0有著迪士尼樂園的影子—在全球各地，迪士尼建造了一座座“歡樂之城”，其開發面積通常在1平方公里以上。與迪士尼的“玩樂城”不同的是，“萬達城”以購物、旅游、觀光為主題，深植于當地城市的文化。因此，每一座“萬達城”都有著獨特的文化DNA，與當地的城市融為一體，具有不可復制性。
王健林是一個野心勃勃的人，他曾霸氣十足地說：“我們只和有追求的官員合作。”這背后的潛臺詞是，萬達每進入一個城市，都會給當地官員帶來政績。事實上也是如此，僅“楚河漢街”一個項目，萬達就給武漢帶來了至少3萬個就業機會，每年帶來數百億元收入，如果加上投資70億元、高達200米的武漢第一高樓“萬達中心”，萬達對武漢的貢獻不言自明。也正因為如此，王健林對“楚河漢街”項目極其重視，每隔一段時間都會飛往武漢親自過問項目的進展情況，他希望將“楚河漢街”打造成武漢的一張新名片。
雖然“楚河漢街”有著濃郁的楚文化特征，但這并代表萬達4.0不會出現在其他城市。也許，在王健林心目中早已定好了下一站的目標。
獨特的競爭力
在萬達的擴張史中，萬達商業規劃研究院起到了舉足輕重的作用。這個成立于2007年、中國唯一專業從事城市綜合體、大型商業中心和五星級酒店規劃、設計的機構被視為萬達最具競爭力的部門。在每個項目設計之初，萬達商業規劃研究院就已將各種細節都考慮在內，像餐飲的隔油池、游泳館的降板、超市的荷載等諸多細節在規劃設計階段就已經確認，盡量避免商家進場后進行改建，減少浪費。
在業界，萬達的室內步行街被稱之最奢侈的步行街，因為大多數購物廣場動輒建五六層，而萬達只有三層。“萬達的設計理念是在任何位置都能夠同時看到店招，只有三層的尺度才能夠實現。萬達購物中心為什么人多，人們為什么愿意交流？就是這個尺度設計導致的。”萬達商業規劃研究院副院長黃大衛說。如今，室內步行街已成為萬達投資回報率最高的項目之一。在某些萬達廣場，室內步行街以不到1/8的面積貢獻了近1/3的租金。
萬達之所以成功，與其精心打造的商業生態鏈是分不開的。對于合作伙伴，萬達有一套獨特的標準。萬達將合作伙伴分為三個類別：主力店、次主力店和中小型合作伙伴。對主力店，萬達確定了一個“7+1”結構，除超市外，7家主力店需承諾解決至少一半以上的租賃面積，它們還保證無條件在萬達新開的項目中開店，這些主力店包括萬達旗下的萬千百貨、萬達院線、大歌星KTV等。萬達的次主力店大都是國際頂級品牌，如肯德基、屈臣氏、星巴克、必勝客等。對于次主力店，萬達收取的租金每年環比遞增3%，租期通常為5年。中小型合作伙伴則要通過招商部門考察簽約，不在萬達品牌庫的，還需要總裁特批。嚴格的商家篩選流程，使萬達從一開始就建立了良好的商業生態，贏得了頂級品牌青睞。2011年萬達組織“萬商會”，1500多家世界頂級品牌與會，風頭一時無兩。在王健林眼中，這些都是萬達模式無法復制的精髓。“我經常講，除非你挖走整個鏈條，否則，能拿到U盤拷走的，還算什么核心競爭優勢呢？”王健林說。
萬達商業管理公司是另一張王牌，它曾創造了連續多年租金收繳率超過99%的世界行業記錄。租金收繳率是衡量商業地產經營狀況的一個通行標準。租金收繳率不高，意味著商鋪的經營狀況出了問題、退租頻繁，反之則說明經營狀況良好。雖然萬達的超高租金收繳率記錄得益于主力店的貢獻—它們占據了近70%的租賃面積，但不得不承認的是，這與萬達體制的轉變是分不開的。在2005年以前，萬達考核營銷團隊的一個重要指標是開盤當天是否取得火爆業績，2005年以后萬達取消了這一考核標準。
更關鍵的轉變是將租金收繳率列為重要考核指標，這反應了萬達經營思路從追求短期回報到注重長期經營的徹底改變。經過多年的養鋪之后，小商鋪的租金以每年30%以上的速度增長。基于大好的形勢，萬達計劃將小店鋪的比例從30%調高至35%。畢竟，小商鋪才是其長期獲利的關鍵所在。
萬達十分看重執行力。過去，由于各入駐商家裝修時間不統一，項目很少滿鋪開業，但經過整改之后，萬達商業管理公司會根據戰略合作伙伴的業態、裝修時間的不同，與建設部門一起排出詳細的完工進度表，對接每一個商戶的入場時間，以此保證同期滿鋪開張。
除此之外，為了提高現有商業項目的投資回報率、培育新的利潤增長點，萬達不斷加長產業半徑做加法，延伸發展商業地產產業鏈，在院線、酒店、百貨、KTV連鎖等產業上積極布局。曾有不少人質疑萬達將業務延伸到院線、酒店、百貨，多元化的步子邁得太大，很容易造成消化不良。但事實上，無論是院線、酒店還是百貨，都是萬達商業地產中必需的組成部分。“就像是榕樹，它的根須落在地上，會長出一顆新的榕樹來，但是新長出來的榕樹和從前的榕樹是血脈相通的，更重要的是，所有的榕樹都長在同一個生態環境里，這才是商業地產。”王健林說。
為了更好地開發第四代產品，萬達斥巨資成立了萬海文化旅游公司。它計劃投資1000億元，在東北長白山建亞洲最大的滑雪場，在云南西雙版納建媲美迪士尼的大型主題公園，在大連金石建世界最大的影視文化產業園，同時建50家高端旅游度假酒店和多臺國際頂級水平的大型舞臺秀。“未來，這些度假旅游區將成為萬達新的支柱產業。”除此之外，萬達還成立了文化產業集團，業務涵蓋電影制作放映、舞臺演藝、電影科技娛樂、連鎖文化娛樂、報刊傳媒和中國字畫收藏。它計劃在2012年實現200億元的銷售收入。
商業綜合體經營風險范文第4篇
[關鍵詞]經濟新常態；零售業；成都
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.02.104
在中國經濟新常態下，隨著消費理念的提高、市場環境的變化、市場競爭的加劇和經營風險的日趨復雜，零售業要想在激烈的市場競爭中處于有利地位，那么就一定得在原有的經營基礎上，改變經營理念、創新經營模式、加強經營管理、規避經營風險以及合理有效地利用經濟新常態下的發展機遇等，在未來的市場才會有更大的發展余地。
1 經濟新常態下的發展機遇
經濟新常態為我國經濟的發展創造了很多機遇，這些機遇總括起來大致有以下幾個：大改革與大調整、“大縱深”與構建多元增長極、“大創新”與構建技術紅利、“大人才”與構建第二次人口紅利、大消費和大市場與構建“大國經濟效應”“大升級”與構建升級版中國經濟及“大開放”與中國經濟全球布局的機遇等。
2 零售業的市場現狀
2.1 零售業的基本情況――以成都市為例
最近啄輳成都的購物中心如雨后春筍般不斷出現，比如遠洋太古里、新世紀環球中心等，每一個新開的購物中心都能夠吸引消費者的眼球。同時，關門歇業、并購重組的事情在零售行業也不斷發生，例如成都仁和春天兩店被收購、紅旗連鎖兼并互惠超市、人人樂的“閉店潮”等。在當前經濟背景下，成都零售行業競爭形式加劇，行業的集中度也越來越高，行業整體面臨各種挑戰。
2.1.1 成都購物中心整體零售市場表現良好
從最早的單體商場，到加入了餐飲娛樂、休閑等功能的購物中心，再到業態多樣化與消費享受化的商業綜合體以及多功能、高效率的城市綜合體，消費者對商業綜合體的需求在不斷提升，對城市綜合體在經濟功能和社會功能上的需求也在不斷重疊。
2.1.2 快時尚迅速占領成都商業圈
在2016年3月底，成都的快時尚門店數已經達到49個了，比如GAP和C&A在成都分別有3家門店、優衣庫有4家門店、ZARA和UR分別有7家門店、H&M有11家門店等。作為消費者，我們會發現不論進入哪家購物中心、走進哪家百貨市場，都會看到這些快時尚門店，快時尚門店已經迅速占領了成都的商業圈。
2.1.3 消費習慣的變化將影響零售商業的發展
零售商業應順應消費者消費習慣與行為及時代的變化，通過“互聯網+”、大數據重構生態鏈接。伴隨個性化需求和目的性消費的提升，消費者面臨多元化的選擇，網絡購物雖然成為“90后”消費的主要渠道，但隨著價格驅動力的消失，被實體商業趕走的消費者最終也將回歸。
2.1.4 成都本土零售品牌影響力和附加值有待提升
目前，零售業國內20強竟然沒有一家本土企業，說明本土零售品牌的影響力和附加值還有待提升。對2008―2015年成都社會消費品零售總額的統計進行分析。雖然成都市每年的社會消費品零售總額總體呈現遞增趨勢，但近幾年社會消費品的零售總額的增長速度相比前幾年下滑得稍快，這不僅說明市場競爭越發得激烈，更多的是體現出了零售行業未來的發展態勢。
2.2 零售業的銷售模式
零售業的銷售模式已經具有較為完整的體系且操作性較強，在市場上已經比較成熟而且行之有效。主要包括：實體店零售模式、網絡零售模式、“網絡+實體店”相結合的零售模式、多渠道與泛渠道的營銷模式等。
2.3 零售業存在的問題
2.3.1 零售增速受宏觀影響，消費拉動有限
零售每年的增長速度逐漸減緩，說明市場競爭越來越激烈，要想進一步提升消費能力，就必須提高收入水平，擴大消費需求，開拓新興市場，轉變消費觀念，從而鼓勵消費，引導消費。
2.3.2 傳統消費熱點降溫，新的熱點拉動力不足
消費者的消費習慣、消費理念以及消費熱點會因時間、地點的不同而有所差別，傳統的消費習慣、消費理念隨著時間的推移、經濟的發展而逐漸降溫，新的消費熱點又不足以拉動零售業的發展。
2.3.3 居民收入將成為制約消費的重要因素
消費者的收入水平是制約消費者的重要因素。我國居民對收入的提前預期已經表現在消費上，而在進一步的消費中，收入是他們擴大消費的前提，也將會對最終消費產生直接的影響。
2.3.4 網上零售市場增速將放緩
網上消費環境的改善以及網上銷售模式的多樣化，使得網上零售市場經過了幾年的高速發展。但是，隨著競爭壓力的加劇、服務不夠完善及物流系統的不健全，減緩了網上零售的發展速度。
2.4 零售業的影響因素
零售業的發展受到各種因素的綜合影響，以下從五個方面進行分析。
2.4.1 國家產業政策的不斷支持
由于市場機制對產業結構調節力度比較有限，而產業結構以及相關聯的供給結構，又是宏觀經濟運行的重要經濟變量。因此，國家為了釋放消費者的消費潛力、改善消費者的消費預期、提升消費者的消費水平，不斷調整產業結構，提升產業素質，從而促進零售行業消費結構的全面升級。
2.4.2 國民經濟穩步增長的推動效應
近幾年，中國經濟的高速增長，使得人們的收入水平也不斷提高，同時國內社會消費品總額也持續增長，未來經濟的發展也可能繼續帶動國內消費行業的持續繁榮，比如餐飲、旅游、娛樂等，也將推動零售行業的不斷發展。
2.4.3 國民人均收入和支出的增長促進零售行業消費升級
人們生活水平的不斷提高使人們的消費理念也不斷發生改變，逐漸追求質量消費、品牌消費、安全消費以及服務消費等，從而促進了零售行業從實用消費向高端消費以及服務消費的轉型升級。
2.4.4 城市化水平的提升有利于城市消費群體的擴大
中國城市化水平的提升，在很大程度上導致了城市消費群體的擴大，也有利于消費水平的提高。同時，城市化還刺激了市場的消費需求，推動了零售行業的進一步發展。
2.4.5 尚不完善的物流配送體系
零售行業的不斷轉型發展，對于物流配送以及售后服務體系的要求也不斷提高，需要形成基于網絡平臺的高效供應鏈和分銷網絡，因此，需要進一步完善現有的物流體系，建立高效的物流和配送中心，以保證零售企業商品安全、及時地送達。
3 零售業的發展前景
3.1 零售業未來發展面臨的挑戰
市場的激烈競爭、消費者消費觀念的不斷提高以及經濟社會的不斷發展對零售業形成了強大的沖擊，構成了嚴峻的挑戰。
3.1.1 競爭過度、盈利艱難
整個零售行業分化重組的進一步加劇，致使實體零售走向集中、網絡零售漸進分化。零售企業只有在艱難中探索、在困境中突圍、在變化中創新，才會在競爭中尋求差異化，極大地提高自身的盈利空間。
3.1.2 店面同質化減弱，個性零售開啟
零售企業為了提升各自的特色與優勢，堅持以消費者為中心，注重服務性消費，同時開啟了個性零售，按照不同商品所對應的不同消費群體實行差異化定向營銷。這種個性零售將導致店面同質化的減弱，從而提升零售企業間的競爭優勢。
3.2 發展前景的預測與展望
從世界經濟發展的現狀來看，經濟格局的調整幅度相對較大，英國公投脫歐、美國特朗普上臺等也導致了全球經濟前景的不確定性加大。面對機遇和挑戰，為了適應社會經濟發展，現代零售將重視以服務為發展理念，不斷創新零售企業的發展模式、管理理念和服務內涵，打造完善的零售服務體系，實現向現代消費理念的轉變。
3.2.1 便利店勢頭更勁
便利店是以滿足顧客的便利性需求為宗旨，采取自選式的購物方式，一般位于社區附近的小型零售商店或網上商店。但是隨著經濟的不斷發展，便利店業態取得了較快的發展，在國內擁有很大的發展空間。因此，在未來的消費市場，將會出現更多適應消費者便利需求的便利店。
3.2.2 社區商業將實現品質升級
社區商業是以便民、利民，滿足和促進居民綜合消費為目標的屬地型商業。在消費觀念的提高、電子商務的影響、經濟新常態以及移動互聯網時代的沖擊下，實體商業的傳統經營模式都在調整轉型，在市場上尋求新的發展機遇，社區商業變成了新的肥沃的“戰場”。城市零售邊緣的崛起，形成了“集聚―擴散”的趨勢，眾多的零售企業也開始“微”化，落戶社區商業。
3.2.3 行業集中度會進一步提高
2016年零售業仍將承受經濟增速放慢、成本高、利潤低的壓力，發展也將進一步從規模型向質量效益導向型轉變，零售業優化調整步伐也將進一步加快。總的來看，行業整合并購將會更加深入，未來這一勢頭也不會減弱，行業集中度的進一步提高已是形勢所需。
3.2.4 跨境電商會更加熱鬧、線上線下加速融合
在經濟新常態及“互聯網+”的影響下，實體零售業在運用自媒體運營、網上商城、移動支付、體驗式消費傳播上進行了各種嘗試。在零售業對互聯網傳播及成交工具的應用達到新的高度的同時，實體零售也正在逐步嘗試從跨境電商體驗店到線上預約、線下上門送貨等新型經營方式。
4 相關對策及建議
零售業的市場現狀不是很理想，不僅面臨競爭形勢的加劇，而且還受到各種市場環境因素的影響，這對于零售企業來說，無疑是一個巨大的挑戰。所以，零售企業應當總結過往經驗，做出相應的抉擇，調整運營狀態，更快的適應市場。
4.1 改善原有的經營模式
在零售行業，即使是同一零售形式其經營特色也會有所差別。因此，零售企業要想更好地融入這個競爭激烈的社會市場，順應“經濟新常態”這一形式，就必須對企業資源合理配置，改善原有的經營模式，對企業戰略組合適應性不斷進行創新。
4.2 強化零售業的內部建設
隨著零售技術的不斷發展，如電子商務技術、庫存控制、信息傳遞、售貨方式、商品檢測等，科學技術革命帶來的大量新產品涌入市場，起著推幼饔茫零售企業在來自兩端的壓力下，不得不更新觀念，對零售業企業內部不完善的地方進行改進，培養一個優秀的團隊，不僅合作意識強，而且能夠為企業的建設貢獻自己的力量。這樣的企業才會在市場生存得更久，才有利于零售企業的長期發展。
4.3 加強管理，提高核心競爭力
在競爭激烈的市場，企業只有具有核心競爭力，才會使企業向更好的方向發展。零售企業提高核心競爭力的方式之一就可以從服務上尋求突破，同時加強優秀管理人才的培養，在更加細分的市場中進行推廣和銷售，滿足多元化的個性化需求，開設跨境電商體驗店，將對零售業起到一定的促進作用。
4.4 擴大零售業對外開放
市場是行業生存的前提，對外開放是市場發展的需要，也是擴大市場的重要手段。“一帶一路”戰略構想的提出，滿足沿線國家的共同需求，為沿線國家優勢互補、開放發展開啟了新的機遇之窗，是國際合作的新平臺。零售業可以在這個新平臺上綜合發揮自己的競爭實力，將國內零售打進國外市場，從而拓寬營銷渠道。
4.5 商業模式創新
零售企業應從中國經濟新常態以及所處的市場環境出發，對零售業的新模式、新市場、新技術、新業務等進行創新，提供全新的產品或服務，開創一個全新的、可贏利的產業領域，從而給零售企業帶來競爭優勢。
5 結 論
隨著社會經濟的不斷發展，未來消費者將更為關注服務品質，即追求在購買及使用過程中的服務態度、服務質量和服務體驗，更加強調商品的品牌和文化內涵，也將更加關注綠色消費、安全與健康等。消費者的消費特征。所以，零售企業不僅要承受住市場的巨大壓力，還必須隨消費者的理念，不斷調整自己的銷售業態，提高自己的服務理念、品牌文化內涵以及滿足健康安全等要求，才能夠在激烈的市場競爭中處于有利地位。
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商業綜合體經營風險范文第5篇
（一）種類
1.信用風險
即由于債務人違約的影響，使銀行資產、債權、收益受到損失的可能性。信用風險不僅僅存在于信貸業務中，廣義來看，幾乎在商業銀行的所有業務中，都存在信用風險。除了風險分布的范圍日趨廣泛外，對單個或一組相關借款人的大額授信導致信用風險的集中，從而使風險發生的可能性以及潛在的損失增大。
2.保證風險
保證貸款，是由債務人以外的第三人向債權人承諾償還貸款的條件下，自己承擔償還貸款責任的承諾而發放的貸款。雖然在保證貸款中，貸款的信用風險大部分轉嫁給了保證人，但是由于某些技術性的因素，貸款人仍然要承擔很多風險。
3.市場風險
市場風險是由于市場價格的波動，使得經濟主體蒙受損失的可能性。對銀行來講，不論是股權資本，還是債權資產，以及其他業務經營活動中都廣泛存在這市場風險。
4.自然和意外因索風險
這是指因自然和意外因素的影響，使銀行的貸款遭受損失的風險。如洪水、臺風、地震、海嘯、森林火災、交通意外、安全事故等，造成借款人死亡或企業停產、破產等，往往使銀行的貸款無法收回。
（二）農村貸款風險的主要特征
1.綜合性
農村貸款風險綜合體現了各種金融風險，市場風險、政治風險、技術風險等各種類型的風險最終都會通過農村貸款風險表現出來，表現為金融交易中的違約風險。
2.傳遞性和擴散性
在金融交易活動中，交易一方的農村貸款風險可能導致另一方的農村貸款風險，而另一方的農村貸款風險可能又導致另一方的農村貸款風險，如此擴散和傳遞下去，最終形成一個“農村貸款風險鏈”.
3.累積性。由于農村貸款風險具有傳遞性，一方的農村貸款風險可能會擴散到各關聯方，引起加總起來的農村貸款風險迅速增大。從小的方面來說，如“三角債”;從大的方面來說，如信用危機、金融危機等。
4.隱蔽性和突發性。農村貸款風險可以通過安排新的負債得到緩解，如“借新還舊”,使信用關系暫時得以維持。
5.不確定性。風險本身就是一種不確定性，但它是一種可以計量的不確定性。農村貸款風險由于受交易的道德水平、經營能力、努力程度等主觀因素的影響，其不確定性就更大，因而對其進行量化和客觀評價都是非常困難的。銀行經營中未能及時識別農村貸款風險，造成農村貸款管理的失誤往往是導致其周轉困難、停業和倒閉的最直接原因。
二、我國農村商業銀行貸款風險的成因
（一）風險管理缺乏獨立性
目前，普遍實現了股權結構的多元化，各農村商業銀行銀行也已基本按現代企業制度要求建立起較為完善的公司治理架構和運行機制。大部分農村商業銀行實行的是董事會領導下的行長負責制。行長負責全行全面業務發展及管理工作，而貸款風險管理則是作為行長行政管理的內容之一，由行長領導下的某一職能部門承擔。對風險管理重視一點的銀行，會成立單獨的風險管理部門負責全行貸款業務的風險控制；而大多銀行則是將風險管理列入貸款管理部門中，由該部門的一名或幾名員工兼任，銀行風險管理缺乏獨立性。
即使是成立有單獨風險管理部門對貸款風險進行管理與監控的銀行，其風險管理工作實際上也難以確保正常開展。這是因為，風險管理部門負責人一般由行長任命，員工則由風險管理部門的負責人提名，行長任命。換言之，負責風險管理工作的所有人員，其人事關系均由行長決定，從而造成這些人員在履行風險管理職責時只對行長負責，唯行長命令是從，在風險管理方面喪失了獨立性，行長負責制與風險管理獨立性的要求存在矛盾和偏差。
（二）貸款風險測量方法簡單
在貸款市場風險測量方面，由于我國利率和匯率長期以來管制嚴格，商業銀行沒有面臨較大的利率和匯率風險，因此，貸款市場風險測量水平仍相當落后。對利率風險和匯率風險的監管多采用重新定價缺口和累計頭寸法等最為常見和最簡單的方法。簡便采用的量化的貸款風險管理方法也多是針對單個借款人貸款風險的測量與管理，對于貸款組合風險則缺乏有效的定量測量與分析工具。將過于簡單的貸款風險測量方法運用于貸款風險識別與評估，顯然在有效性和精度上要大打折扣的，在風險管理的源頭就存在失真的問題無疑不利于商業銀行貸款風險的防范和管理。
（三）信用評級薄弱
現代銀行信用風險的量化管理是建立在信用評級基礎之上的。論文格式因為不同的貸款客戶存在著種種差異，銀行面臨的信用風險是有區別的，在計算信用風險加權資產時自然不能等同對待。因此，銀行信用風險加權資產乃至資本充足率的計算結果能否準確反映銀行真實的經營管理狀況，很大程度上取決于信用評級功能的有效發揮。
信用評級的方法有兩種，即外部評級和內部評級。外部評級的有賴于專業化信用評級的有力支持，在我國，由于專業化的信用評級體系的缺失，采用此法的可操作性差。而就內部信用評級而言，目前，我國銀行大都有自己的信用評估系統，但評級結果主要用于授信管理等少數領域，風險的識別、評估功能無法有效的發揮，并不能滿足信用風險管理工作更深層次的要求。
（四）貸款管理方法簡單落后，難以防范風險
限于起步較晚，我國農村商業銀行貸款管理方法還比較落后：還沒有建立自己的客戶信用評級體系，對借款客戶資信情況的判斷往往是憑感覺、靠關系，缺乏統一的標準；在貸款客戶的選擇方面也只是臨時起意，沒有一個明確而持續的貸款投放政策，缺乏清晰的指導；對客戶的借款申請進行審批時，操作流程不暢，往往評審委員還沒有對借款的情況進行詳細了解，就要做出自己的決議，缺乏有效的溝通；貸款發放后，借款人的資金流動情況、借款人支付利息的情況、歸還貸款的情況、貸款到期情況等，都要由貸款人員自己去柜臺找會計人員查詢，費時費力，有時還容易遺忘，造成不好的后果。
例如：錫州農村商業銀行至2010年期末，該行關聯交易余額分別為29584萬元、8667萬元（其中保證金5867萬元）和8802.91萬元，全部關聯交易余額占本行報告期末資本凈額的比例為20.99%.雖然該行披露這些關聯交易五級分類形態均為正常，但從關聯人身份特征看，關聯自然人全部為該本行的內部人及關系人，關聯法人全部為該行董事、監事、高級管理人員或內部人及其近親屬控制的關聯法人企業，毫無疑問，這會給該行貸款風險管理帶來不可預知的風險。
三、完善農村商業銀行貸款風險管理的策略
我國農村商業銀行首先應借鑒國外先進理念，并結合當前國內銀行業面臨的外部競爭形勢，以全面風險管理理念為指導思想，從從公司治理結構、內部控制制度激勵約束機制及風險預警體系等方面著手構建有效的風險管理體系。
要保證貸款風險控制系統的高效運行，遏制不良貸款資產，有效防范貸款資產風險，必須從商業銀行內部抓起，轉變管理方式以化解貸款風險管理。商業銀行內部控制機制是其為實現經營目標，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對風險進行事前防范、事中控制、事后監督和糾正的動態過程和機制。完善我國商業銀行的內控機制，要做好以下幾個方面的內容：
（一）推進激勵約束機制改革，杜絕“內部人控制”現象近年來，隨著商業銀行貸款管理體制改革的進一步深入，提出了建立不良貸款責任追究制度，但至今難以落實。究其原因，商業銀行在貸款管理上仍未建立起行之有效的激勵約束機制。任何激勵過分或約束不足都可能誘發貸款員鋌而走險，使銀行貸款處于高風險狀態。要通過適當的利益協調分配機制，強化以風險回報管理為核心的激勵約束機制，針對不同的對象設計不同的激勵方式，杜絕“內部人控制”現象。逐步完善經濟增加值（EVA）考核，將對經濟資本的計量逐漸由系數法過渡到直接采用風險資產的非預期損失數據，并綜合考慮合規、質量、效率因素，優化KH（企業關鍵業績指標）考核，使激勵機制充分考慮發展戰略的執行效果，以綜合引導風險控制與業務發展的統一性與和諧性。
（二）規范貸款操作規程，對貸款進行全流程管理貸款操作規程是商業銀行進行貸款投放的基本準則，它的制定本身就是基于控制和防范貸款風險的產生的。農村商業銀行通過進一步強化科學的貸款全流程管理，真正實現貸款管理模式由粗放型向精細化的轉變，將有助于提高商業銀行貸款發放的質量，也有利于商業銀行增強貸款風險管理的有效性。
1.實行“貸放分控”、“實貸實付”,注重從源頭上控制貸款資金被挪用風險。貸款的獲批和發放不同步，借款人只有在向商業銀行提出貸款使用申請后，商業銀行再根據客戶現實的貸款需求，分批分期進行授信、發放貸款，從而有助于減少貸款資金閑置、提高貸款資金使用效率和防止貸款被借款人挪用。
2.實施貸款全流程管理。貸款人應按照要求對貸款流程的盡職調查、風險評價、審批、合同簽訂、貸款發放和支付、貸后管理、不良貸款處置等各個環節提出管理要求，要嚴格執行授信審查審批程序，加強放款管理，加大合規性檢查力度，防控違規授信。要建立問責機制，對貸款實施全流程管理，提高貸款管理的精細化程度，促進商業銀行“流程銀行”建設。
3.明確貸款管理的法律責任。為杜絕貸款違法違規發放，要對貸款操作進行責任規范，建立風險責任評議制，自上而下層層分解風險防范責任。對形成的風險貸款要全面清理，劃分責任人，責任貸款由責任人負責清收。對造成風險損失的責任人可實行個人賠償制度，對造成重大風險和損失的責任人應追究其法律責任。
例如：錫州農村商業銀行金匱支行曾向無錫市青洲金屬材料有限公司發放貸款120萬元，貸款由無錫誠又信鋼鐵貿易有限公司擔保。借款單位法定代表為山東籍人士，至該行發現貸款產生風險時，法人代表已不知去向，而企業也由于經營虧損，已停止經營。不得已，為準確反映貸款形態，該行將該企業貸款調整至次級，形成不良貸款新增120萬元。從這個案例來看，銀行對貸款的管理應該是全流程的，從貸款的申請到發放、再到本息的回收都需要及時全面地進行跟蹤管理，否則，只要有一個環節出現紕漏或是處置不及時，就像無錫市青洲金屬材料有限公司一樣，到企業虧損停止經營、法人代表走逃時還未能發現貸款已出現風險。
4.加強內控管理文化的建設，有效防范經營風險加強內控管理文化的建設，有利于提高銀行內部員工的風險意識，在一個以內控優先意識為指導的銀行里，嚴密的內控體系是實現有質量、有效益的全面發展的保障。風險文化的建立是全員參與的過程，是所有員工建立共同價值的結果。加強員工合規文化教育，增強員工合規意識。制度最終靠人來執行，管理的核心是人的管理。為此，必須始終堅持以人為本，加強員工教育管理，規范員工行為，真正從源頭上防控風險。
（三）建立科學的貸款風險預警體系
