家電行業市場分析報告
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家電行業市場分析報告范文第1篇
如何確保企業的利益與個人的發展前途，取決于銷售經理是否對渠道策略有著清晰、正確的認識。正確的做法是，花費更多的時間去選擇一個方法，而不是選擇一個辦法再花更多的時間去修改，每次撞的頭破血流才能找回正確方向，營銷經理不要讓銷售占去營銷的過多時間。
銷售渠道的變革
如同我們對海爾服務競爭力的評價，不能停留在自帶鞋套、不抽客戶煙等細節，而必須放到社會與家電行業的發展過程中去研究，大概了解家電行業的銷售渠道變化也是必須的，而且家電業的渠道發展過程，與企業在不同發展周期對渠道的選擇，有著異曲同工之處。
第一階段：
1997年以前，中國家電的渠道策略是以總、批發商運作為主，即小廠商大經銷。鄭百文無疑是焦點之一，據稱鄭百文當時控制著40多個全國性的家電營銷網絡，一年銷售的長虹彩電占長虹總銷量的l／3。
第二階段：自建網絡
Tcl從1998年初開始，建立銷售分公司，取消一批商、二批商，代之以專賣店和店中店，把經銷售商做到了縣級市場，到年底，建成1萬個售點。這個龐大的銷售網絡是TCL能夠持續增長的動力，“終端為王、渠道制勝”的理念，被很多家電企業所接受，海信、創維等企業相繼跟進。
2000年，彩電企業昏招頻出，針對歐盟反傾銷案集體訴訟、價格聯盟的集體限價、后來又集體“跳樓”。激烈的競爭帶來的是利潤的降低，渠道變革又一次被推到面前。
第三階段：大終端與連鎖終端
1990年開始與廠家搞包銷的國美電器，1999—2000年走出北京，在天津、上海、成都、重慶開設連鎖店，至今已擁有400家門店的國美，2004年底基本完成在國內一級市場的網絡建設，開始在較為富裕的二、三級市場跑馬圈地；蘇寧電器稱在中國27個省和直轄市，90多個城市擁有近300多家連鎖店。家電零售業發生了變化，家電連鎖成為寵兒。三星2005年電子平板電視產品60%的銷售量，歸功于全國性連鎖賣場；在一二級市場，三星的渠道主要以國美、蘇寧、等連鎖賣場為主，在三四級市場，則是通過五個分公司負責銷售。
生產企業與渠道商之間的各種矛盾也開始突現出來。
游戲規則何在？
無論是海爾對家電連鎖等大終端的衷情，還是格力的廠商合股銷售公司，美的的批發商模式，以及區域性等等，爭論的焦點無非是風險、資金、銷售網絡、終端市場開拓成本、價格等等，這些都沒有超出舊的銷售模式。
不要忘記了，我們現在討論的自建網絡與家電連鎖終端，都是在約6年前興起的。局限于對這兩條道路的取舍進行喋喋不休的爭論，說明很多人的思路仍停留在6年前。
首先我們看到一個失敗的案例：
樂華彩電2002年上半年樂華月月虧損，5月開始進行的“渠道變革”——砍掉30多家分公司及辦事處，將彩電銷售業務全面交給大型家電連鎖企業。但是到了當年9月，樂華電子總部當月的回款額僅10萬元，2003年6月，長城數碼廣播有限公司開始清盤。
樂華的敗北，絕對不是僅僅因為渠道變革。
家電連鎖能夠加快企業的物流、現金流，這些指標，是不能用企業銷售量、利潤率指標衡量的，是讓眾多企業趨之若鶩的重要原因；同時隨著家電連鎖在三、四級市場的擴張，單一企業很難找到空白的網絡去布控了，從主客觀來看樂華的選擇都是正確的，錯誤在于樂華在內部管理、營銷策略等方面已經陷入混亂，失去了對終端與市場的控制與反應能力。
2余額3日，海爾被評為“2005中國家電零售終端賣場綜合競爭力最強空調品牌”，我們不能僅關注海爾選擇了哪些終端而后放任自流，重要的是海爾的具體做法：在一、二線市場設立店中店、專柜，對直銷員進行嚴格考核，并在各主要城市設立銷售中心，負責網點的設立、管理、評價與人員培訓。
一正一反，我們可以找到重點：渠道的選擇，并非渠道策略的全部，更不是營銷策略的全部。它的源頭又回到了市場營銷的宗旨——一切以客戶的需求為中心。之所以出現眾多爭吵的原因，在于太多人將矛盾集中到了對于不同渠道的取舍，而忘記了其后面垂簾聽政的“市場需求”，這如同將液晶電視、CRT電視與等離子電視置于同一細分市場開打一樣，體現的是對市場的誤解和自身的浮淺，如果有人需要40-60英寸的電視，是否有企業能夠提供CRT而不是等離子電視？
就零售業態來講，家電連鎖是一個非常大的家電產品銷售平臺，它已經超出了銷售渠道這個概念的范疇，成為品牌、產品、價格、網絡、促銷等競爭的集中地，消費者滿足需求的超級市場。
家電行業，渠道商的競爭行為已經部分主導了生產企業之間的競爭，消費者購買習慣變成首先看重渠道商的促銷力度，其次產品，然后才是的品牌。
但渠道商的市場運作能力，要遠低于企業銷售部門的市場營銷能力，簡單的降價、促銷會給市場帶來混亂局面，表現在：
1、 渠道商的運作模式決定了他們不會為以后3個月、1年、3年后市場的變化做出預測與反應，因為現金流才是他們最需要的，而企業行為若沒有沒有對將來趨勢的預測，將成為瞎子摸象。
2、 渠道商通過團購、買斷的形式，能夠給企業帶來單一產品的巨大銷量，使企業成為渠道商的生產后院，同時企業也會失去各種營銷策略組合——比如延長產品線、高中低端組合帶來的整體市場運作策略，因為渠道商有更多的選擇來組合出市場的需求，企業將失去根據自身與市場狀況，制定營銷策略的力量，這對企業是致命的。
3、 渠道商與廠家直銷員，對于市場營銷的理解遠不及銷售部門與客戶的專業溝通，導致在大終端面前，很多企業與消費者的距離越來越遠了，兩者的關系在交易后即告終止，除非出現質量等問題。失去與客戶的聯系，失去與客戶面對面的溝通，企業就失去了對客戶需求的感知，失去了對市場的控制與反應能力，是致命的危險。
曾經有一個小品：一個文化素質比較低的人，與一個姑娘戀愛，托一個朋友代自己寫情書，結果時間一長，反而成全了人家兩個的好事。
自建銷售渠道網絡——記住是6年前建立網絡的企業就能克服，能夠隨時對市場動態保持一個清醒的頭腦和快速反應能力，而且要這一點足以彌補自建網絡高成本的壓力，資本的壓力影響的往往是發展速度。新入市場的品牌，區域性專業渠道商做銷量，生產企業做市場是比較經濟、有效、快速的做法。
即便現在家電連鎖是渠道熱點，它本質上仍然是企業銷售策略中的一個補充環節，2005年家電連鎖的銷售額應該占行業銷售額的30%左右，還不達不到控制市場網絡資源的地步。任何渠道商的職能都不會超過分銷、物流、資金流等方面，它有再詳細的統計數據也不能代替企業的市場工作，導致只有海爾等一些具有強大市場運作能力與品牌拉動力的企業，能夠在與家電連鎖親密接觸時，不被其毒牙傷害。
類似于海爾設立的各地銷售中心，都是弱化銷售強化管理，職能重點轉變到前期市場開拓、銷售工作的促導和后期對客戶的跟蹤服務上，通過附加的服務，提高客戶價值。
而將各企業、品牌的售后服務資源整合到自己旗下，應該是是渠道商下一步目標，跑馬圈地畢竟是投入高于產出，05年家電連鎖單店收入普遍下降就是例證。家電連鎖應該學習一下啤酒行業、石油行業（加油站）的擴張經驗，在一段快速發展之后要給自己休養生息的時間，才能保持一個良性循環的發展軌跡，否則只會給他人作嫁衣。
選擇何種渠道策略并不是最重要的，做渠道商的后院生產車間，甚至需要把自己的商標揭下來換成渠道商的商標也不丟人，生產企業與渠道商一樣都沒有誰是完美無缺的。
游戲規則在于，你選擇了一個游戲，都應該按照新的規則去行事，選擇了與渠道商結盟，在每天為日進斗金興奮時，不要指望他們能每月給你一個全面的市場分析報告，告訴你市場需求在那里，趨勢指向什么方位。
