人力資源行業調研報告
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇人力資源行業調研報告范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
人力資源行業調研報告范文第1篇
行業報告與區域報告的不同主要體現在以下三方面：
1、采集的企業樣本不同
行業調研：主要針對同行業內具有競爭關系，具有相同的經營目標、人才需求結構也相似的企業。一般發起行業調研的企業主要包括本行業內標桿企業、處在快速發展期的企業和戰略轉型期的企業。
區域調研：主要針對本區域比較知名企業，從運營模式到企業管理都比較先進，具有借鑒意義。一般發起區域調研的主要是第三方咨詢服務機構。
2、調研口徑不同
行業調研：主要關注本行業關鍵崗位，搜集的薪酬信息聚焦在關鍵崗位的薪酬福利組成和發展趨勢，體現的是整個行業共同關注的崗位信息情況和薪酬水平。
區域調研：結合宏觀發展趨勢，體現本區域總體薪酬發展趨勢和不同性質企業之間流通性強的通用崗位信息。
根據以上不同目標，第三方薪酬福利調研公司在設計薪酬福利調研科目上也會各有側重。行業調研主要偏重在崗位信息的搜集，而區域調研除了崗位信息搜集外，還有補充整體宏觀經濟走勢的調研，例如GDP、通貨膨脹率與員工離職率、調薪率的比較等。
3、報告展現內容不同
行業報告主要提供此行業關鍵崗位的信息，包括任職資格、學歷和工作經驗的要求、崗位薪資結構組成、崗位薪酬發展趨勢、崗位薪酬福利各分位值，崗位薪酬偏離度分析等更多與崗位相結合的內容。
區域報告主要提供該區域內各種不同的企業在總體的宏觀經濟的影響下，在薪酬管理中可共同參考使用的一些數據、指標的比較分析。例如員工的調薪率、離職率分析、應屆畢業生起薪點分析等等。這些指標和數據受行業影響不是很深，對整個人力資源薪酬管理具有宏觀的指導意義。
當了解到上述兩種性質報告的不同后，在什么情況下參加何種方式的調研呢？HR們心中自有一番衡量，總體來講，可根據自身的條件、參加薪酬福利調研的目標和薪酬福利調研報告的具體應用上來區分。
行業薪酬福利調研，開展的背景首先是此行業的人才競爭和流動非常市場化。這種調研方式是大部分企業最先也最容易接受的，一般由第三方調研公司或者某一企業發起，主要參與者是本行業內業務高度相關的企業。發起行業調研的企業多數是本行業內迅速發展的企業或者是處于戰略轉型期的企業，參查者都非常關注本行業內人才流動的走向和薪酬發展的趨勢。因此如果想了解本行業與崗位相關的薪酬福利信息，可考慮參查行業薪酬福利調研。
區域薪酬福利調研多數情況下是由第三方調研公司發起，主要是本區域內標桿企業之間相互的比較。比較的數據和指標偏重在薪酬管理上，因此如果企業自身的薪酬管理策略準備調整，欲了解整體薪酬發展趨勢和借鑒其他標桿企業的做法，可以考慮參查區域薪酬調查。
當拿到一份薪酬調研報告時，應關注哪些信息呢？如何充分使用這些信息呢？
首先應關注參查企業與自身的相關性，主要參考薪酬調研報告中企業信息部分的分析，在行業報告中只有那些與自身條件可比較的企業，其提供的薪酬福利信息才具有較大的參考意義。
其次觀察自身企業在行業整體薪酬市場中的水平，這條曲線對企業決定薪資策略具有非常重要的意義。
企業將自身的薪酬水平定在一個什么樣的水平上，受到很多因素的影響。從外部講，國家的宏觀經濟政策、GDP、通貨膨脹率、行業特點和行業人才競爭狀況等都對企業的薪酬策略有著不同程度的影響。從內部講，企業自身的盈利能力、支付能力、人員的素質結構都是薪酬定位的關鍵因素。企業的發展階段、人才招聘的難度、公司品牌的影響力和公司自身的綜合實力也是重要因素。
再次，分析行業薪資結構和工資增長率，可以為企業自身薪資結構的調整和人員工資調整的決策提供重要依據。
第四，具體崗位薪酬福利信息，可獲得本行業或本區域該崗位薪酬福利在不同分位值的具體數據，為具體崗位薪酬水平調整和招聘提供重要的參考數據。
人力資源行業調研報告范文第2篇
關鍵詞：高校畢業生；企業用人指導；職業指導；人力資源
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
原標題：試論如何開展企業用人指導
收錄日期：2015年10月20日
引言
根據FESCO（北京外企人力資源服務有限公司）的2014年度《企業用工環境調研報告》，全國范圍內參與調研的企業離職率平均達到10%以上，其中一方面是新進員工――特別是應屆畢業生頻繁更換工作，占了很大的比例；其次也有部分老員工為了尋求更好的就業機會，選擇離職；再次是用人單位招聘結果不理想，長期招不到合適的人才。分析以上現狀，歸結到企業層面，表面上看離職是員工自身的一個個人行為，大多數的分析報告也將問題癥結放在員工身上，而實質上除了員工個人行為之外，也側面的表明了用人單位在吸引人才和保留人才方面有所欠缺，導致人才流失。用人單位在用人政策包括企業文化宣貫、信息傳遞、用人標準、員工整體回報以及企業用工環境等方面，需要進行不斷的創新，逐步提升整個企業的行業競爭力，改善企業的用工環境，真正實現企業和員工的和諧發展；另一方面作為人力資源教育的重地――高校，在對大學生職業規劃的教育和引導方面，還存在一定的短板，很多大學生在踏入職場前沒有受過一個科學的、系統的、全面的職業指導教育，“摸著石頭過河”仍是大學生第一次擇業時的普遍想法，這也導致用人單位在用工方面存在著“重復招聘”、“長周期招聘”、“高離職率”等用工招工難的困惑。本文針對上述幾個問題進行了調研分析，確保找到問題的核心所在，給出相應的解決對策，為企業用人指導給出一些思路和建議。
一、當前企業用人困境
（一）招聘周期長。根據《企業用工環境調研報告》指出，企業的平均招聘周期約6周以上，其中西部地區的平均招聘周期達到8.3周以上，東部地區相對較短。整體上看，企業的招聘周期長，難以滿足企業的用工需求缺口，這給企業招聘帶來很大的壓力。一方面由于信息的不對稱，企業很難在較短時間內全面了解一個求職者，不得不通過加大招聘周期、增加各種招聘手段來考驗應試者，特別是針對應屆畢業生，拿到最后OFFER的學生往往都是“九死一生”；另一方面企業的招聘程序方式方法需要進行創新，切忌全盤照抄其他公司的招聘流程，像近幾年來流行起來的無領導小組面試，幾乎被各個公司所采用，這當中不說某些職位是否需要這樣的考核，單就是該種招聘方式的效果和對考核結果的把握就要大打折扣。
（二）用人標準規范。不同的行業、不同的職位對用人的標準有不同的要求，國有企業以及一些優秀的外資企業對用人的需求和標準有著比較成熟的發展，而中小型及微型企業在這方面沒有太多的投入和建設。而隨著時代進步發展，企業的用人標準也需要與時俱進，需要進行科學合理的指導。某個企業在選人用人方面看重員工是否認同企業文化，而有的企業則更看重一個員工的發展潛力，這些都在一定程度上影響著高校對學生職業指導的教育；另一方面，企業制定用人標準的依據往往依托于企業的戰略發展，不同階段的戰略目標影響了用人標準的不斷變化，這在很大程度上，對員工行為造成了很大的影響。
（三）員工關系管理。員工關系管理是通過調節企業、員工之間相互聯系和影響，從而實現企業組織的目標。新形勢下，企業員工的思想、心態和社會關系有著很大的變化，這必然給企業員工關系管理帶來新的挑戰，處理不善會出現一些問題，例如現在大量的90后大學生已經進入了人力市場，企業在處理這些員工關系時勢必要采取一些新方法、新措施來保證企業的正常高效的運轉。如何進行有效的激勵、協調這些員工關系，成為考驗企業在用人方面的一個重要環節。
（四）員工技能不匹配。企業在運轉過程中，計劃執行不暢是普遍現象，歸根結底是員工技能與崗位設置不匹配造成的，簡單理解就是該員工不能勝任所在崗位的崗位職責，一方面很大程度上阻礙了企業戰略的順利實施，影響整個企業的運轉效率；另一方面由于人崗不匹配直接導致員工的創造力下降、責任心不強、甚至影響到員工對企業的忠誠度。直接的后果是導致關鍵崗位的人員流失，使企業進入一種惡性循環，這對企業來說是致命的影響。因此，如何科學全面地對所設崗位進行分析包括其專業知識要求、應變能力、學習能力等，加強對員工的技能培養，進而提高人崗匹配的程度，是開展企業用人指導的一個難題。
（五）企業對用人指導不夠重視。企業通常把企業用人指導與企業的人力資源管理混同起來，把用人指導的對象限定為員工和求職者，而且普遍采用人力資源管理員工的方式進行。企業用人指導與人力資源管理兩者之間應是相輔相成的兩種概念，其作用是不能相互取代的。企業用人指導的對象包括企業和員工，其目的使得企業更好地選拔任用人才和員工得到更好的個人發展，也就是說其目的具有二維性；人力資源管理則是在企業戰略的框架內，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對員工進行有效的管理，并通過績效考核等方式進行激勵，來保證企業組織的高效運行，可見其管理的終極目的是滿足組織發展的需求，管理對象限定為員工，其概念和方式與企業用人指導是有巨大差別的，這也是很多企業對用人指導存在的認識誤區。
二、開展企業用人指導的建議
人力資源行業調研報告范文第3篇
2013年7月1日，新修訂的《勞動合同法》正式實施，著重解決人力資源市場中的勞務派遣問題。為了深入了解修法對行業和企業產生的影響，主辦方在“律·動中國”活動中開展了“新法實施下企業用工變化及其影響趨勢”問卷調查，就企業如何遵守法律、調整用工等問題進行了廣泛調研，基于20座城市的整體數據完成了本項調研報告，希望能為政府、企業和行業發展提供參考和建議。
七成企業派遣用工比例低于10%
人才（勞務）派遣是普遍存在于企業的一種用工形式，參與調研的所有企業中，有近半數企業表示正在使用勞務派遣，其中，國有企業和外資企業使用勞務派遣更為常見，在各自企業類型中的使用比例分別為64.7%和61.4%，而民營企業中僅有34.3%的企業在使用派遣。
調查發現，在接受調查的使用勞務派遣的企業中，近七成企業的派遣用工比例低于10%。其中，使用比例超過10%的企業中，以國有企業和外資企業居多，尤其在北京、蘇州、廣州、成都、南京等經濟發達城市，勞務派遣使用比例超過10%的企業達四成。
新法出臺要求規范化使用派遣用工，對于正在使用派遣用工的這些企業來說，他們也正在深入思考和解決：如何規范使用勞務派遣，以及如何提升企業運營效率。
企業用工調整方式不同
為了規范企業用工行為，派遣使用比例超過10%的企業需要對用工方式進行主動調整，他們往往會根據企業實際情況，首選“派遣轉外包”，其次“直接雇傭”。其中，國有企業與合資企業更傾向于將派遣轉外包，外資企業更傾向于將派遣轉成直接雇傭，民營企業則兩者相當。
需要指出的是，派遣使用比例低于10%的企業，受到新法的影響并不大，因而大多會選擇維持現狀。同時，隨著國內勞動力成本的不斷上升，也不排除極少數企業會有“將大量使用派遣部門遷出中國”的打算。
調查發現，派遣轉直雇時，面對可能會遇到的成本、賠償、工齡等問題，大多企業會預先根據員工重要性，來分類制定各種轉換預案，同時，大部分企業會支持員工提出的“員工工齡累計”的需求。從整體數據來看，提出遇到工齡累計需求問題的企業比例為48.3%，表示支持員工工齡累計需求的企業比例則為34.9%。
而在將派遣轉成直接雇傭后，正式員工基數增加是否會影響企業未來新增員工需求方面，57.6%的企業會考慮適當減少招聘，以平衡當前轉入員工總數，22.4%的企業會增加招聘，近二成企業招聘需求不變。
調查還發現，企業在派遣轉業務外包的過程中，會存在諸如“成本上升”“派遣員工是否接受”“外包對HR運營效率的影響”等現實問題，尤其是將現有派遣員工轉成外包，如果員工不能接受此種用工方式，就容易造成人員流動。因此，建議企業選擇品牌和美譽度獲得業界認可的外包公司，并做好各種預案以及員工溝通工作。
HR流程外包提升企業運營效率
新法實施，在企業人力成本增加、影響薪酬增長的情況下，企業該如何保留和激勵人才？如何提高運營管理效率？調查顯示， 整體來看，新法實施使企業成本增加，近六成企業的成本增加幅度超過10%，其中，派遣比例低于10%的企業受到的影響稍小，派遣比例超過10%的企業成本增加明顯。
調查中發現，很多企業在面對新法帶來的壓力時，為了保留人才，通常會在企業人力資源管理方面進行主動調整。企業成本增加或將影響企業薪酬福利的增長水平。那么，如何在有限的薪酬預算下實現人才的激勵和保留，成為企業當下面臨的嚴峻問題。調查顯示，目前企業優先采取的人才激勵和保留措施已經將“員工職業發展”“年金計劃”和“人才保留獎金”等放在重要位置，均優先于“薪酬福利”。
新法實施會對運營效率產生影響，尤其將派遣員工轉成直接雇傭之后，企業HR部門需要服務的人數增加，對HR日常運營管理提出挑戰。為此，一些企業HR表示將會通過人力資源流程外包，把瑣碎、重復或專業的工作交由服務商完成，提升企業內部運營效率。
調查顯示，企業希望通過HR流程外包完成的主要內容包括“人事社保公積金管理和繳納”“招聘”“勞動合同管理”“入離職管理”“員工培訓和發展”等。其中，蘇州、天津、武漢、合肥、重慶、深圳、青島七個地區最傾向于“招聘外包”，其他地區則優先選擇“人事社保等外包”。
為此，專家給企業的人力資源管理提出三點建議。
第一，企業目前存在的派遣崗位該如何調整，既符合法律要求，又滿足業務發展需要，企業應在充分理解法律原意的基礎上，制定用工調整規劃。
人力資源行業調研報告范文第4篇
【關鍵詞】人力資源風險；規劃；創新
一、人力資源管理風險的主要表現
（1）核心員工流失：企業人力資源開發出現的最大的風險后果就是核心員工、骨干員工的流失，這些員工的離職帶走了企業發展所需要的知識與技術，也會對士氣產生較大的負面影響，使生產效率降低，并導致員工不配合企業后續的人力資源安排。（2）開發低效或無效：人力資源開發的目的是實現員工綜合素質的提高，企業人力資源開發沒有實現預期目標，或者是員工的知識與技能未得到提高；或者是開發的轉化不到位，員工未將其獲得的知識與技能服務于企業，都會會產生經濟、時間、市場資源等方面的損。（3）人力資源規劃不當：沒有制定人力資源開發規劃的企業，員工的開發是一項非常規性的工作，呈現出臨時性、簡單化的特點，不利于企業積極、靈活地應對內外部環境的變化，缺乏系統性，對實際工作沒有什么指導意義。（4）人力資源開發的執行不力：在開發項目實施的全過程中，會遇到各種各樣的困難影響到項目的落實，如工作時間、個人時間與開發時間的矛盾；開發創新與抵制變革之間的沖突；其它環境和條件的變化等。如果上述問題在項目執行時沒有進行充分的考慮，在項目執行時沒有給予及時的調整，就會影響到項目正常進程，使整個工作偏離預期的開發目標，導致開發低效或無效。（5）缺乏內部成長通道：人力資源開發除了提高員工的知識與技能，還要明晰員工的職業發展目標，這樣能夠有效地激發員工自我超越的潛能，帶領員工向更專、更精的領域去學習與探索。
二、人力資源部門應用的策略
（1）戰略調整之策略——建立適應企業戰略調整的各項準備作為人力資源部門必須要隨時關注外部經營環境變化，要做好長時間應對危機的準備，做到善于危中求機，變壓力為動力，化挑戰為機遇，為適應企業戰略調整做好準備。第一，提供基于對企業業務深入了解的情況下提供專業解決方案；第二，向員工傳達公司各類政策，推動組織變革，促進勞資關系的和諧；第三，做好高層管理人員的“管家”，對人均利潤、員工年齡分布、離職率做到心中有數，為高層提供決策參考信息。（2）控制人工成本之策略——優化組織架構，實施流程再造：一是強化預算管理，控制總體費用。二是優化組織架構，降低無效成本。三是通過技術創新產品升級，提高人均產出。四是合法操作，降低違約成本。（3）招聘管理之策略——儲備人才。一是逢低吸納高層次人才。二是充分利用內部招聘渠道。三是優化招聘流程，提高招聘質量，創新人才招聘模式，降低招聘的直接費用。在危機下企業對重要關鍵的崗位的招聘更要慎之又慎，嚴格招聘程序，通過參加免費的行業會議和現代化的網絡資源等方式降低廣告費用。（4）培訓工作之策略——加強內功，蓄勢待發。制定培訓計劃，調整培訓內容。通過內部講師和現有設備設施完成，通過視頻、網絡培訓，讀書會等經濟的方式開展培訓活動以降低培訓費用。（5）薪酬管理之策略——穩定為先，例行節約。薪酬福利管理是直接涉及員工勞動回報的業務環節，任何一點變化都可能引起巨大影響，所以，穩定是第一原則。同時應全面節約企業開支，調整薪酬結構。一是利用政策，緩解人力成本壓力。二是嚴控各類補助的發放。三是策略性用工，降低使用成本。（6）績效考核之策略——精細化管理。調整考核重點，推行精細化管理。現今的經濟環境，要求我們必須采取精細化的績效全過程管理模式，將公司戰略目標、組織與個人關鍵考核指標緊密結合，將日常的工作計劃、工作總結納入到績效管理過程中，通過對執行過程的實時監控，確保最終績效目標的有效達成。應對現時復雜多變的環境，也可適時靈活調整考核周期，同步績效管理周期與市場脈搏，做到緊密關聯、快速響應。（7）企業文化建設之策略——穩定軍心，強化疏導面對當前的工作境遇，人力資源部門需要提前考慮到這些問題，對員工可能產生的負面情緒進行提早發現、提早預防，必要時可以借助員工援助的手段，對員工進行壓力疏導。
參 考 文 獻
[1]李黃珍.全球經濟危機對于中國企業人力資源管理的影響專項調研報告.路標.2009（2）：76～77
[2]朱志敏.經濟危機下.人力資源管理如何優化.中國人才.2009（2）：27～28
[3]筱佳.經濟危機下人力資源管理的有效性.太和.2009（6）：10～13
人力資源行業調研報告范文第5篇
二級城市在外商獨資及合資企業中是最熱的話題之一。我們在美世的各項調研和與客戶的日常溝通中看到了兩大趨勢：首先，我們發現越來越多的企業將視線投向中國的二線城市，甚至于三四線城市，這背后有更大的業務拓展需求，也有企業降低產品生產成本的需求。根據美世2012年China Momtor調研的數據，73%的企業表示有在二線城市開設分支機構的計劃，其中48%為工廠。同時我們看到2010～2012年，參與美世二線城市全行業及行業薪酬調研的公司從1326家增加到1872家，數量增長了40%，其中成都/重慶全行業調研參加企業從157家增加到230家，僅2012年就增加了46家，這也是二線城市日趨火熱的一個表現。
而通過對參加調研公司的深入調查我們發現，如何在中國二線城市市場中發展已經成為企業共同面臨的挑戰。以美世2010～2012成都/重慶全行業薪酬調研數據為例，隨著越來越多的企業開始將生產基地從沿海城市轉移到中國內部中西部地區，當地企業所面臨的人才挑戰明顯加劇。而且這種轉移的輻射效應同時將人才戰帶給了中國其他的二線城市。我們把傳統的制造業二線市場南京的員工流失率數據與成都/重慶作一個比較可以發現，不管在東部還是西部，員工流失率的數據都非常接近（見圖1和見圖2）。
那么，人才競爭中哪些人群是最受關注的呢？從美世年度整體薪酬調研中可以看到，從技術分類來看，高技術人才和熟練技術工人需求缺失加大（見圖3）。
其次，從年齡及工作經驗角度觀察，大學畢業1～2年的年輕一代員工成為市場追捧的對象。從圖4的數據可以看出，企業對于年齡25歲，工作三年員工的加薪幅度平均在20%左右，而通常企業在制作年度加薪預算時，整體漲薪率平均值一般都在8～10%之間。這部分后80后員工所攜帶的時代特征使其管理成為目前企業的巨大挑戰。
基于這些信我們特別強調，企業在二線城市開拓業務時需小心應對人才挑戰。
高技術人才和熟練技術工人的缺失
企業的遷徙勢必導致部分人才的流失，尤其是市場上炙手可熱的高技術人才和熟練技術工人。這對于強調業績增長和技術創新的企業來說是迫切需要解決的問題。
為了吸引足夠的人才來充實二線城市新的生產基地，企業通常采用提高薪酬在市場招募人才的做法。2010年伊始包括DELL、DHL、馬士基等大量知名企業在成都市場進行投資，隨后兩年內，成都市場的實際薪酬增幅皆保持在15%左右（見圖5）。從文章前面的圖2離職率也可以觀察到從2010年開始，離職率相應迅速提升，為16%左右。
但是即使企業年年提高薪酬，面對勞動力需求量在當地市場短期內的膨脹速度，企業仍然無法在當地招募到足夠適合的員工。而且在一些關鍵性的技術崗位上，當地并不具備現成的人才庫。早年外企初入中國市場時面臨過同樣的問題，所以當時有大量的外籍員工被派遣到中國。現在企業也需要從其他地區的基地“派遣”員工來進行支援。
企業在二線城市的人才窘境并不是個案。總體來看，盡管中國整體經濟走勢是增速放緩，但在中國近年來勞動力成本持續上升的情況下，相對低成本的二線城市還是受到企業青睞的（見圖6）。而在國家相關策略的推動下，“下二線”成為了一種潮流，更加造成了短期內局部勞動力供應量的不足。尤其是高技術人才和熟練技術工人的缺失，已成為一個有目共睹的人力資源管理挑戰。對企業管理者來說，投資需求與人力資源的不匹配、投資需求與可使用勞動力資源的失衡，是中國企業管理者亟需解決的難題。
年輕一代員工的管理日益復雜
2012年是90后畢業登上工作崗位的元年。實際上包括對80后在內的年輕群體員工的管理已成為企業頭疼的難題。在美世2012年中國人才保留實踐調研中，我們曾對“員工代際差異”提出問題。從調研結果來看，年輕員工對待職場的態度顯然不同（見圖7）。管理者們不得不承認的一個事實是：世界工廠越來越難留住年輕的中國產業工人。
我們必須認識到，80后員工的價值觀更加多元化、擁有更多的自我認知和判斷。他們的成長對應了中國最高速發展的20年，但企業的管理制度并沒有完全跟上時代的進步。導致80后員工的訴求與企業管理制度或文化之間的矛盾日益凸顯。隨著該年齡層員工逐漸成為公司的高潛力人才，甚至是關鍵人才，如何改革現有的制度來適應新時代員工的特性，成為人力資源管理者們迫切需要思考的問題。
在員工構成不斷變化的今天，要解決這項挑戰，企業管理者必須轉變思維習慣，從“公司對員工的要求”角度轉化為“員工對公司認可”的角度考慮問題。從美世2012年中國人才保留實踐調研報告中可以看到，年輕一代的員工非常重視工作環境中的社交互動。有趣的公司團體活動是提升年輕員工敬業度最有效的措施，其次則是內部薪酬公平性以及員工與直接上司的關系。對于這個年齡段的員工，應特別注重薪酬內部的公平性。80后員工群體是有競爭意識并且更渴望自我證明的一代，薪酬是一種體現個人努力和價值的方式，也會成為他們不斷證明自我的推動力。這些都是企業和人力資源管理者們可以切入的角度。
除了以上兩大問題以外，我們看到還有一個并非全新的課題目前越來越多的被討論，這就是創新能力的問題。中國市場的定位正逐漸從制造基地轉向消費市場，制造型企業的角色也隨之變化過去，它們往往承擔來料加工的職能，產品大多數銷往海外，如今這些企業會轉向生產專門為中國或亞太消費者定制的產品。這意味著單是強調生產環節已無法滿足企業的“升級”需求，研發、銷售以及與上下游客戶的協同合作是企業面臨的新挑戰。在這種背景下，能否在二三線城市吸引足夠的創新型、市場型人才，如何吸引、管理和保留這些人才，是制造型企業能否成功轉型升級的關鍵問題。
