城管應急預案

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城管應急預案范文第1篇

XX市zz路（2.5環(huán)）市政道路工程是XX市為完善城市路網結構，城鄉(xiāng)統(tǒng)籌，實現區(qū)域協(xié)調發(fā)展而實施的重點建設項目。是XX市規(guī)劃的交通性主干道。工程南起成灌高速公路，北至XX市壹街區(qū)，道路全長5026.75米，道路規(guī)劃紅線寬度為62米。設計路面結構為瀝青砼路面。工程內容為道路工程及道路范圍內的給排水、橋梁、涵洞、市政配套管網，綠化、交通、路燈等工程。

二、項目經理部應急與救援組織機構人員的構成

（1）事故現場指揮由項目經理（z）擔任；

（2）傷員營救組由工長擔任組長，組員由各作業(yè)隊分別抽調作業(yè)人員組成，負責通知120和工地附近醫(yī)院；

組長：z

組員：z

（3）物資搶救組由施工員擔任組長，組員由各作業(yè)隊分別抽調作業(yè)人員組成；

（4）消防滅火組由施工員擔任組長，組員由各作業(yè)隊分別抽調作業(yè)人員組成；

組長：z

組員：z

（5）保衛(wèi)疏導組后勤管理人員擔任組長，組員由各作業(yè)隊分別抽調作業(yè)人員組成；

組長：z

組員：z

（6）搶險物資供應組庫房管理員擔任組長，組員由各作業(yè)隊分別抽調作業(yè)人員組成；

（7）后勤供給組后勤管理人員擔任組長，組員由各作業(yè)隊分別抽調作業(yè)人員組成；

組長：z

組員：z

（8）現場臨時醫(yī)療組后勤管理人員擔任組長，組員由各作業(yè)隊分別抽調作業(yè)人員組成；

組長：z

組員：z

項目應急與救援電話

（1）項 目經 理：z 電話 XXX

（2）技術負責人：z 電話 1XX

（3）施 工 員：z 電話 1XX

（4）質 檢 員：z 電話 1XX

（5）安全監(jiān)督員：z 電話 1XX7

（6）材 料 員：z 電話 1XX

（7）水電工程師: z 電話 1XX3

外部應急與救援電話

（1）消 防 電 話：119

（2）醫(yī)院急救電話：120

（3）報 警 電 話：110

三、觸電事故的應急救援

觸電事故在建筑業(yè)生產安全事故中占有相當的比重。而觸電事故的發(fā)生，往往是由于施工現場臨時用電管理不善，電氣線路、設備安裝不符合安全要求、檢修中措施不落實，非電工任意處理電氣事務，接線錯誤碼，高金屬物體觸碰高壓線，在高位作業(yè)誤碰帶電體或誤送電而觸電并墜落；操作漏電的機器調和或使用漏電電動工具，即：設備、工具無接地、接零保護措施，設備、工具已有的保護線中斷，電鉆等手持電動工具電源線松動，水泥、砂漿攪拌機等機械的電機受潮 ，打夯機等機械的電源線磨損，電焊作業(yè)者穿背心、短褲、不穿絕緣鞋、汗水浸透手套、焊鉗誤碰自身、濕手操作機器按鈕，因暴風雨、雷電等自然災害以及由于人的蠻干行為而導致。若施工現場一旦發(fā)生觸電事故，其急救方法為：

（1）脫離電源：當人體觸電以后，可能由于痙攣失去知覺等原因而緊抓帶電體，不能自己擺脫電源。此時，急救觸電者的首要步驟就是使觸電者盡快脫離電源。

A、對于低壓觸電事故，使觸電者脫離電源的方法為：

①如果觸電地點附近有電源開關或電源插銷，可立即拉開開關或撥出插銷來斷開電源。

②若觸電地點附近沒有電源開關或電源插銷，可用有絕緣柄的電工鉗或有干燥木柄斧頭切斷電線來斷開電源，或用干木板等絕緣體插入觸電者身下，以隔斷電源

③當電源搭落在觸電者身上或被壓在身下時，可用干燥的衣服、手套、繩索、木板、木棒等絕緣物體作為工具，拉開觸電者或拉開電線。

B、對于高壓觸電事故，使觸電者脫離電源的方法為：

①立即通知有關部門停電；

②戴上絕緣手套，穿上絕緣靴，用相應的電壓等級的絕緣工具按順序拉開開關；

③拋擲裸金屬線使線路短路接地，迫使保護裝置動作，切斷電源。

（2）現場急救：當觸電者脫離電源后，要根據觸電者的具體情況，迅速進行現場急救。

四、觸電者急救方法主要方法

A、人工呼吸法---這是在觸電者呼吸停止后的急救方法。

在各種人工呼吸法中，以口對口人工呼吸法效果最佳；施行人工呼吸前：應迅速將觸電者身上妨礙呼吸的衣領、上衣、褲帶解開，并將觸電者口腔中妨礙呼吸的食物、脫落的假牙、血塊等取出，以防止呼吸道堵塞；如果舌根下陷，應將舌頭拉出，使呼吸暢通；觸電者牙齒緊閉，救護人員應以雙手托住下巴骨的后角處，大拇指放下巴骨邊緣，用手將下巴骨慢慢向前推，使上下牙齒錯開，在小心的用小木片、金屬沿著口角輕輕伸入牙縫撬開牙齒；做口對口人工呼吸時，應使觸電者仰臥，并使其頭部充分后仰，至鼻孔朝上，以利呼吸道暢通。具體操作方法如下：

①使觸電者鼻緊閉，救護人員深吸一口氣后緊貼觸電者的口，向內吹氣，為時約2秒；

②吹氣完畢后，立即離開觸電者的口，并松開觸電者的鼻孔，讓他自行呼氣，為時約3秒。

重復①、②上述過程，直到觸電者恢復正常的呼吸。

B、人工胸外心臟擠壓法--

--這是在觸電者心臟跳動停止后的急救方法。

施行胸外心臟擠壓法前，應迅速將觸電者身上妨礙呼吸的衣領、上衣、褲帶解開，并將觸電者口腔中妨礙呼吸的食物、脫落的牙等取出，以防止呼吸道堵塞。做口對口人工呼吸時，應使觸電者仰臥，并使其頭部充分后仰，至鼻孔朝上，以利呼吸道暢通，觸電者仰臥在比較緊實的地方，其操作方法如下：

①救護人跪在觸電者一側或騎跪在其腰部兩側，兩手相迭，手掌根部放在心窩上方，胸骨下1/3-2/3處；

②掌根用力垂直向下擠壓，壓出心臟里面的血液。對成人應壓陷3-4厘米，且每秒鐘擠壓一次為宜；

③擠壓后掌根迅速全部放松，讓觸電者胸部自動復原，血液充滿心臟，放松時掌根不必完全離開胸部。

施行胸外擠壓法搶救時，要堅持不斷，切不可輕率中止，即便在運送途中也不能停止搶救。

在搶救過程中，兩種方法最好兩人同時進行，如果現場僅有一個人搶救兩種方法可交替進行，即每吹氣2～3次，再擠壓10～15次，并且吹氣和擠壓的速度都應當提高一些，以防降低搶救效果。

城管應急預案范文第2篇

關鍵詞：營運資金管理 業(yè)務流程 經營性營運資金

一、引言

營運資金與業(yè)務流程關系密切。王竹泉等（2005、2007、2009）提出了基于渠道管理的營運資金管理理論。根據營運資金的功能及理財目標的不同，將企業(yè)營運資金分為經營性營運資金和理財性營運資金兩大類。前者是指經營活動領域中的流動資產與流動負債的差額，后者則是在投資、籌資等理財活動中流動資產和流動負債的差額。對于經營性營運資金，按照其與供應鏈或渠道的關系的不同又進一步分為營銷渠道的營運資金（成品存貨+應收賬款、應收票據-預收賬款-應交稅費）、生產渠道的營運資金（在產品存貨+其他應收款-應付職工薪酬-其他應付款）和采購渠道的營運資金（材料存貨+預付賬款―應付賬款、應付票據），并提出采用營運資金周轉期（經營性營運資金周轉期+理財性營運資金周轉期）①對營運資金管理績效進行評價的思路。基于渠道管理的營運資金管理理論不僅從內容上豐富了營運資金管理的內涵，克服了按要素對營運資金進行管理時只考慮現金、應收賬款和存貨，忽略其他流動資產和流動負債等主要內容的缺陷，而且可以將營運資金作為企業(yè)內部管理晴雨表的功能發(fā)揮得淋漓盡致。通過分析發(fā)現，對于以生產為主的制造類企業(yè)，由于理財性營運資金大多是生產經營過程中附帶產生的，其管理效果在很大程度上受經營性營運資金管理績效的影響。因而，提高經營性營運資金管理績效是營運資金管理的重點。

業(yè)務流程是流程再造的對象，是指一系列相關聯的行為，這些行為可以共同將企業(yè)輸入轉為輸出，可以共同為顧客創(chuàng)造價值。理論界根據不同的研究目的對業(yè)務流程做出了不同的分類。最為常見的分類是按照業(yè)務流程內容的不同將業(yè)務流程分為采購流程、生產流程、銷售流程、財務流程等，這種分類方式生動直觀，并且可以深入挖掘到流程的細節(jié)，幫助企業(yè)對局部流程進行改造或重新設計。王田苗、胡耀光（2002）從業(yè)務流程與顧客接觸的直接程度分為核心業(yè)務流程和支持業(yè)務流程兩大類。核心業(yè)務流程包括物流作業(yè)活動、管理活動、信息系統(tǒng)等直接與顧客感受相關的活動，而支持業(yè)務流程包括企業(yè)基礎設施、人員、培訓、技術開發(fā)、資金等，用于支持和保證核心業(yè)務流程。這種業(yè)務流程的分類模式有助于企業(yè)在進行流程再造的過程中把握重點，更有針對性的提高流程對客戶的相應速度。明杰、錢平凡（1997）根據活動連接的二維尺度――合作程度和中介程度的不同將業(yè)務流程分為間接-隔絕模式、間接-合作模式、直接-隔絕模式和直接-合作模式四種，其中，間接-隔絕模式屬于高中介低合作方式，各個活動能夠依次參與流程，活動間沒有信息交流，活動間的I/O不確定性很低；間接-合作模式屬于高中介高合作方式，各個活動依次參與流程，活動間有信息交流，活動間的I/O不確定性高；直接-隔絕模式屬于低中介低合作方式，各個參與活動都直接促成流程結果實現，互相獨立，活動間無信息交流，I/O不確定性很低；直接-合作模式屬于低中介高合作方式，各個參與活動都直接促成流程結果實現，各個活動相互獨立，相互之間有信息交流，I/O的不確定性很高。上述業(yè)務流程模式的劃分基本上是從有利于企業(yè)進行業(yè)務流程重組的角度出發(fā)的，對于指導企業(yè)進行業(yè)務流程再造的實務操作具有重要的意義，但這些分類模式卻不夠細致以至于不便于企業(yè)對業(yè)務流程再造財務效果進行直觀的評價。本文在上述分類的基礎上，根據業(yè)務流程對營運資金管理的影響及流程動力的位置的不同，把企業(yè)的業(yè)務流程分為推式傳統(tǒng)業(yè)務流程和拉式精益業(yè)務流程兩種。兩種流程在組織結構、信息共享程度、流程簡化程度以及關鍵業(yè)務流程（包括采購流程、生產流程和銷售流程）等方面均有所不同，具體區(qū)別見（表1）。本文將直接從關鍵業(yè)務流程出發(fā)分析不同的業(yè)務流程對經營性營運資金管理績效的影響。

二、采購模式對經營性營運資金管理績效的影響

采購活動是企業(yè)連接上游供應商的基本活動，采購模式一方面是判斷企業(yè)與供應商之間關系的一個指標，另一方面，其在很大程度上影響企業(yè)原材料存貨以及企業(yè)應付賬款管理，并決定后續(xù)的生產環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)能否采用先進管理理念，因此對企業(yè)整體營運資金管理績效的提升起到至關重要的作用。

（ 一 ）采購驅動 一般來講，企業(yè)采購驅動因素主要有兩個：補給庫存和訂單需求。當企業(yè)以補給庫存作為采購的動因時，采購部門的職能傾向較為明顯，進行存貨管理的目的就是要在存貨采購成本與儲存成本之間進行權衡，客觀上承認存貨儲存成本的合理之處，然而，從顧客角度來看，顧客不會因為企業(yè)的材料是否在倉庫中儲存過或儲存時間的長短而給予相應的價值，同樣的，企業(yè)也不能因為生產所用材料曾經在倉庫中耗用了成本而要求顧客給予補償，因此，材料在倉庫中儲存的行為本身屬于不增值的行為，理應從企業(yè)業(yè)務流程中刪除。相對于補給庫存來說，企業(yè)以訂單需求來作為采購動因才更符合當前市場環(huán)境的邏輯，即因為企業(yè)當前有訂單需求，因而需要生產并采購生產所需要的材料，采購行為因訂單驅動而產生，雖然以訂單需求作為采購動因不一定意味著零庫存，但若要實現零庫存，則企業(yè)必須以訂單需求作為采購動因。從營運資金管理角度來說，以補給庫存作為采購動因不可避免的導致相對高水平的材料庫存，并且在材料儲存、搬運過程中很容易發(fā)生材料的毀損、變質以及人為偷盜等責任事故，增加材料成本，即使材料由于管理嚴格未發(fā)生任何毀損，搬運、整理過程中的人工成本也會造成在產品、產成品水平的提高，直接導致采購渠道、生產渠道以及營銷渠道營運資金管理績效的下降。除此之外，補充庫存的材料采購方式增加了材料儲存搬運環(huán)節(jié)，在不影響銷售時點的情況下使材料采購時間提前，延長生產周期，此舉一方面增加了存貨資金占用，加大了機會成本；另一方面，導致企業(yè)現金短缺時間的延長，增大了企業(yè)對外籌措資金的可能性，因此以補給庫存作為采購動因還可能會導致理財性營運資金管理績效的下降。而以訂單需求作為采購動因才能從根本上扭轉材料儲存對經營性營運資金管理績效和理財性營運資金管理績效的不利影響。事實上，供應鏈JIT采購模式所追求的正是通過訂單拉動實現零庫存和即需即購的目標，不僅降低材料儲存成本，降低材料資金占用，而且還會降低在產品成本和產成品成本，實現整個營運資金管理績效水平的跨越式提升。同時，推遲材料采購的時間還會在客觀上實現應付賬款推遲支付的效果，提高應付賬款管理水平和現金管理水平，帶動理財性營運資金管理績效的提升。

（ 二 ）供應關系 供應關系是指企業(yè)同供應商之間的關系，是衡量企業(yè)供應鏈管理水平的一個重要方面。短期、競爭性的供應關系是指企業(yè)在采購材料過程中沒有同供應商之間建立長期穩(wěn)定的關系，按照傳統(tǒng)的“貨比三家式”進行質量價格比較，在質量相差不大的情況下選擇價格最低的供應商。通常這種供應關系可以在一定程度上降低材料的購買成本，但搜尋議價的成本卻很高，很難從根本上降低材料的總成本，同時由于企業(yè)與供應商之間的關系并不緊密，如果企業(yè)在行業(yè)中話語權不強的話，很難要求供應商分時段按需準時供貨，提前采購并儲存材料則是其保證生產經營順利進行的必要措施，造成采購渠道營運資金管理績效的降低。但如果企業(yè)在行業(yè)或區(qū)域中的話語權很強的話，這種供應關系卻可以幫助企業(yè)降低材料購買成本的同時，實現分時段按需供貨，縮短生產周期、降低在產品和產成品的成本，提高采購渠道、生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效，但需要注意該經營性營運資金管理績效的提升是建立在損害供應關系基礎上的，難以持久。而通過與供應商之間建立戰(zhàn)略伙伴關系是采用供應鏈手段對材料存貨進行管理的前提，無論是供應商管理庫存（VMI）還是更加合理的聯合存貨管理（JMI）等先進管理理念的運用都需要建立在雙方戰(zhàn)略關系基礎上，可以在雙方共贏的基礎上實現分時段按需供貨，可以減少材料庫存資金占用，有利于從根本上提高采購渠道營運資金管理績效。而且利用戰(zhàn)略關系采購，減少搜尋和談判成本，全年大批量的采購可以使采購成本較低且價格穩(wěn)定，不僅可以提高采購渠道營運資金管理績效，還可以在一定程度上提高生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效。

（ 三 ）采購組織形式 采購組織形式有獨立采購和統(tǒng)購。獨立采購必然意味著相對較小的采購批量，對應著較高的材料價格，同時各事業(yè)部單獨設立采購部門將加大整個集團的訂貨費用，使材料總成本上升，造成在產品成本和產成品成本的上升，從而降低采購渠道營運資金管理績效的同時，還可能造成生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效的下降。另外，各事業(yè)部單獨進行采購還有可能造成供應商對企業(yè)集團各事業(yè)部給予不同的信用水平，不能利用集團整體采購數量和整體實力強的優(yōu)勢獲得更好的付款條件，容易造成應付款管理的混亂，降低采購渠道營運資金管理績效。統(tǒng)一采購不僅節(jié)省大量的部門重置費用，而且也可以變單個事業(yè)部的小批量采購為整個集團的大批量采購，可以更好的控制采購渠道，降低材料采購價格和材料庫存，便于對應付賬款進行管理，提高采購渠道、生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效。另外，采用供應鏈JIT采購模式還有助于企業(yè)實施同步化供應鏈計劃，為企業(yè)提高生產渠道營運資金管理績效和營銷渠道營運資金管理績效打下基礎。

三、生產模式對經營性營運資金管理績效的影響

傳統(tǒng)的生產模式主要是面向流程的生產，側重于從降低生產成本角度追求大量大批生產的一種順向生產模式；而供應鏈精益生產模式主要是面向訂單的生產，側重于以最短的響應時間滿足顧客個性化需求的單件小批生產的一種拉式逆向生產模式。兩種生產模式在生產過程與生產管理體制、生產組織過程、物流組織以及質量管理等方面對產品生產周期和期末在產品存貨數額產生影響，甚至會進一步影響到產成品存貨的價值，對生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效產生重要影響。

（ 一 ）生產過程與生產管理體制 生產過程是決定生產渠道營運資金管理績效的決定性因素，并可以通過對生產渠道的影響來進一步影響營銷渠道營運資金管理績效。一般來說，生產過程主要有面向職能和面向訂單或面向流程兩種過程形式，企業(yè)進行業(yè)務流程再造也多是對傳統(tǒng)影響速度較慢的面向職能的生產進行再造，以形成面向訂單的高響應速度的生產過程模式。面向職能的生產過程設計多為依據規(guī)模經濟理論和專業(yè)化分工理論，為了實現大量大批的快速生產，強調各部門、各車間之間職責的專業(yè)化分工，但忽略了部門和車間之間的協(xié)調，往往造成供應鏈上游的車間或部門不考慮下游部門或車間的實際需求，為了保證自己職責的完成，采購部門多會過多的儲存存貨防止生產中斷，生產部門會不考慮銷售情況而儲備大量的在產品和產成品存貨，上游車間不顧下游車間的實際情況儲備大量的在產品等，而補充存貨也成為這種生產模式順利進行的必要環(huán)節(jié)，造成采購渠道、生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效的大幅度下降；而面向訂單的生產過程首先強調部門之間的協(xié)調和配合，其次才強調各部門職責的分工，使各車間形成同一的生產目標：滿足顧客的需求。客觀上形成生產環(huán)節(jié)下游的主導地位，以下游的實際需求來拉動上游的生產，形成訂貨型存貨供應模式，降低在產品結存數額，縮短生產周期，在加快顧客響應速度的過程中實現采購渠道、生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效的提升。在不同的生產過程下形成不同的生產管理體制。生產管理體制通過影響生產工人處理問題的速度來影響產品生產周期，進而影響生產渠道營運資金管理績效。一般來說，傳統(tǒng)的生產管理體制中生產工人地位較低，生產車間出現問題需要到處去聯系職能科室以求問題的解決，這種方式將耽誤車間問題的處理時間，容易發(fā)生較長時間的停工，導致產品生產周期延長；而在供應鏈精益生產模式下，生產工人地位較高，各職能科室將圍繞車間轉，主動發(fā)現問題給予解決，此舉將加速車間問題的處理，保證生產順利進行，縮短產品生產周期，提高生產渠道營運資金管理績效。生產管理體制的變革也是企業(yè)進行業(yè)務流程再造以提高營運資金管理績效的重點。

（ 二 ）生產組織過程 現代生產實際上已經從過去的大量大批生產轉變?yōu)闈M足顧客個性化需求的單件小批生產，客觀上形成了由于生產準備成本增加而導致在產品、產成品成本的提高，提高了產品資金占用水平，降低生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效。合理高效的生產組織過程將能夠有效緩解上述問題。在生產組織過程中，企業(yè)可以將生產流程重新梳理，對傳統(tǒng)的按部就班的生產流程進行分析，利用科學的平面布置、將生產工人按照生產對象為主、生產工藝為輔來進行專業(yè)化安排，優(yōu)先進行通用工藝的生產，推遲個性化緩解的生產，既可以最大限度的利用大量大批生產來降低生產準備成本，又能夠有效實現產品的個性化特點；既能提高產品的附加值，又能有效降低在產品、產成品的生產成本，提高生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效。

（ 三 ）物流組織 企業(yè)的生產經營都離不開物流。物流的敏捷性是制造敏捷性最重要的因素之一。一般來講，物流運輸時間主要受工廠平面布置、物流運輸方式的影響。在工廠平面布置確定后，物流運輸方式將直接決定物流運輸時間。傳統(tǒng)的物流組織方式是“以生產計劃為指導的‘推動式’，物料和信息的流通方向一致”，下一道工序一般從倉庫領料或半成品來進行生產，整個生產組織全部依賴庫存，導致較高的庫存的同時，延長了在制品流動的時間，增加生產渠道營運資金占用，降低營運資金管理績效。為了降低零部件庫存，日本豐田公司提出了JIT生產體系，實現“在必要的時間、對必要的零部件進行必要數量的配送”，盡量避免生產過程中的浪費和降低零部件庫存（肖修劍、王田苗，2001），這種“拉動式“物流組織形式極大提高了生產渠道營運資金管理績效。另外，針對上述被動式物流組織形式，王田苗（2002）等提出采用以生產“拉動”為基礎的主動式配送方法，要求物流配送部門主動跟蹤生產訂單的調度、調整和執(zhí)行過程，以實現通過對生產計劃以及生產過程的實時監(jiān)控，及時向工位進行原材料等的配送，降低物流運輸時間，提高生產渠道營運資金管理績效。

（ 四 ）質量管理 傳統(tǒng)的質量管理較為注重主體工序的質量，這種質量管理方式一方面需要專設檢驗員，增加產品生產成本，延長產品生產周期，降低生產渠道營運資金管理績效；另一方面事后的檢驗不利于從根本上減少不良品和廢品的數量，也會導致產品生產成本的增加，降低營銷渠道營運資金管理績效。而全面質量管理側重于全員、全過程的質量管理，將產品檢驗工作提前交給所有的生產工人，注重對不良品和廢品的預防，將有利降低不良品和廢品的數量，降低完工產品成本，提高營銷渠道營運資金管理績效，同時節(jié)省檢驗時間，縮短產品生產周期，提高生產渠道營運資金管理績效。由此可見，企業(yè)將生產流程由推式傳統(tǒng)模式轉變?yōu)楣溇嫔a模式將大為提高生產渠道營運資金管理績效，并在一定程度上提高營銷渠道營運資金管理績效。

四、營銷模式對經營性營運資金管理績效的影響

營銷模式以其直接面對顧客的特點而成為企業(yè)業(yè)務流程的核心環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)管理的好壞將直接影響顧客的滿意度、銷售收入，因此其不僅影響營銷渠道營運資金管理績效，還會同時對采購渠道和生產渠道營運資金管理績效產生影響。本文根據營銷渠道和銷售物流兩個環(huán)節(jié)的不同理念將營銷模式分為傳統(tǒng)送貨營銷模式和供應鏈配送營銷模式兩種。供應鏈配送營銷模式與傳統(tǒng)送貨營銷模式的主要區(qū)別在于兩者信息介入程度的不同以及物流在銷售環(huán)節(jié)的主動響應的程度不同。

（ 一 ）營銷渠道 營銷渠道分為傳統(tǒng)的以分銷為主、直銷為輔和現代的以電子商務直銷為主、分銷為輔兩種方式。采用傳統(tǒng)的營銷渠道將會導致企業(yè)負擔巨額的渠道建設成本，但對顧客的需求響應速度卻比較慢，造成企業(yè)利潤數額及質量較低，傳統(tǒng)的分銷模式還要求企業(yè)在分銷商、商處保留一定的產成品存貨以滿足顧客的需求，增加產成品存貨庫存，降低了營銷渠道營運資金管理績效。傳統(tǒng)的營銷渠道還不利于企業(yè)掌握顧客需求的第一手資料，不利于提高企業(yè)銷售預測的準確性。企業(yè)為了降低經營風險，就必然會在采購模式和生產模式中采用存貨補給模式，進而降低采購渠道、生產渠道以及營銷渠道營運資金管理績效。而現代以電子商務直銷為主、分銷為輔的方式充分利用現代互聯網等信息技術，可以最大限度的克服傳統(tǒng)營銷渠道的缺陷，提高營銷渠道、生產渠道和采購渠道營運資金管理績效。另外，電子商務網上直銷還會給企業(yè)帶來新的資金結算方式，幫助企業(yè)實現第一時間收款，減少應收賬款，提高營銷渠道營運資金管理績效。如戴爾就是通過電子商務技術建立“集信息搜集、原材料采購、生產和客戶支持以及客戶關系管理的網上電子商務平臺。網上電子支付使戴爾創(chuàng)造了負營運資金占用記錄”（韓睿，2005）。

（ 二 ）銷售物流 銷售物流是產成品和半成品由企業(yè)流向顧客的重要環(huán)節(jié)。隨著企業(yè)生產方式由大量大批生產發(fā)展為單件小批個性化生產后，銷售物流也由傳統(tǒng)的取貨制或送貨制轉變?yōu)槲锪髋渌汀Ｒ话銇碚f，傳統(tǒng)的取貨制或大量大批的送貨制需要經歷一段時間的備貨，備足貨后采用低成本的運輸方式運送至客戶，時間一般較長，因此對產成品資金占用較多；而當企業(yè)生產的產品批量變小后，采用傳統(tǒng)的送貨方式就會提高單件產品的運送成本，降低企業(yè)的經濟效益，而如果企業(yè)為了降低送貨成本而等待較長時間才進行送貨，則會喪失顧客，降低收入及營銷渠道營運資金管理績效。因此，企業(yè)選擇銷售配送來實現物流和商流的統(tǒng)一將成為最佳選擇，即可以提高企業(yè)對顧客的響應速度，有效降低產成品庫存，還能降低送貨成本，提高營銷渠道營運資金管理績效。

五、海爾集團業(yè)務流程再造與營運資金管理績效變化分析

1998年以來海爾就一直致力于流程再造和商業(yè)模式創(chuàng)新。其中較有代表性的兩次大范圍的業(yè)務流程再造分別是1998年的“市場鏈”流程再造和2007年的“信息化”流程再造。本文選取了海爾集團1999年到2008年十年間的數據進行分析。

（ 一 ）海爾集團業(yè)務流程再造簡介 1998年開始的“市場鏈”流程再造為海爾集團進行財務業(yè)務整體化營運資金管理提供了體制保證。在此次流程再造中，海爾集團結束了各事業(yè)部各自為政、營運資金管理技術與政策極度不統(tǒng)一的散亂局面，成立了產、供、銷三大體系，客觀上形成了采購、銷售統(tǒng)一對內、統(tǒng)一對外的管理格局，并建成了海爾物流本部和商流本部，統(tǒng)一進行存貨物資的運輸和配送。連接產、供、銷三大運營體系的電子商務平臺也在2000年正式對外運行，使信息平行流動成為可能。所有這些都為海爾集團采取更加國際化的營運資金管理技術成為可能。此次業(yè)務流程再造歷時多年，直至2004年方宣布流程再造成功（肖志，2009）。然而，隨著海爾集團不斷發(fā)展壯大以及國際國內競爭的日益激烈，海爾集團在“市場鏈”再造中形成的統(tǒng)一銷售的體系此時卻無法適應顧客需求急劇變化的市場，于是2007年4月開始的“信息化”流程再造提出用1000天實現流程系統(tǒng)的創(chuàng)新，將原有的橫向分割的矩陣式組織結構變革為產品與顧客距離更近的按產品線劃分的縱向模式，新形成的白電運營集團（冰箱、洗衣機、空調）、黑電運營集團（彩電、AV產品等）、數碼及個人產品運營中心（電腦、MP3等）、全球運營中心（海外推進本部即海外市場部）、創(chuàng)新市場中心、金融運營中心等六大子集團直接與市場對接、直接與物流公司對接，此舉在新的環(huán)境下可以更好的加快顧客響應速度，為營運資金管理績效的提升創(chuàng)造了更好的條件。本文將結合海爾集團業(yè)務流程再造的背景分析業(yè)務流程再造對海爾集團營運資金管理績效的影響。

（ 二 ）海爾集團十年間營運資金管理績效的變化 依據基于渠道管理的營運資金管理理論，本文計算了包括營運資金凈額、經營性營運資金周轉期、理財性營運資金周轉期和總的營運資金周轉期等指標，并同時計算了經營性營運資金周轉期內部結構指標，包括采購渠道營運資金周轉期、生產渠道營運資金周轉期和營銷活動營運資金周轉期等指標，以充分論證業(yè)務流程再造同營運資金管理績效之間的關系。（圖1）繪制了海爾集團十年間經營性營運資金周轉期、理財性營運資金周轉期和總營運資金周轉期變化趨勢圖。從中可以看出，海爾集團營運資金周轉期在經歷了前三年的波動后呈平穩(wěn)下降的趨勢，表明海爾集團營運資金管理績效在穩(wěn)步提高。經營性營運資金周轉期曲線同樣經歷了前三年的波動后平穩(wěn)下降，而理財性營運資金周轉期曲線則呈平穩(wěn)上升的趨勢。這表明海爾集團經營性營運資金管理績效在不斷提高。由此可以初步得出結論：營運資金與業(yè)務流程關系密切，業(yè)務流程的變化對經營性營運資金績效會產生直接的影響。

（ 三 ）海爾集團業(yè)務流程再造對經營性營運資金管理績效影響的深入分析 將海爾集團經營活動各渠道營運資金周轉期繪制成圖（圖2）可以看出，海爾集團三個渠道中，采購渠道營運資金周轉期經歷了一個先下降后稍有上升的趨勢，生產渠道營運資金周轉期稍有波動，從2001年的8天開始下降到2003年半天，此后略有上升，從2006年開始進入穩(wěn)步下降期。而營銷渠道營運資金周轉期在經歷了2001年的最低點后不斷上升，至2006年到達最高點58天，此后不斷下降。無論是1998年開始的“市場鏈”再造還是2007年開始的“信息化”流程再造，海爾集團都在盡力打破傳統(tǒng)的“推式”思維定勢，致力于創(chuàng)建以“拉”為核心理念的業(yè)務流程體系。首先海爾集團較早的進行了訂單式生產，改變了賣方市場時代先購買存貨儲存，再生產產品儲存，最后再銷售的理念，而是將訂單作為一切行為的起點，由訂單拉動生產，由生產拉動采購和物流，由物流直接進入銷售，基本消除了原有的原材料和產成品倉儲而造成的經營性營運資金管理績效差等環(huán)節(jié)。其次，在每個具體的流程中海爾集團也注重“拉式”業(yè)務流程的構建。在銷售流程中，海爾集團充分運用信息化手段同銷售終端客戶建立聯系，在對終端客戶銷售海爾產品的盈利性進行分析的基礎上預算可能實現的訂單，同時關注終端庫存的變化情況，以供應鏈企業(yè)銷售作為拉動集團銷售的動因，這為海爾集團將全面預算建立在相對準確的訂單預測的基礎上提供了可能。在產成品倉儲流程中，海爾集團結合銷售流程的“拉式”理念，提出“車等貨”的概念，實現產品下線直運，變“倉儲性”倉庫為“過站式”物流中心，不再將產成品的儲存作為運輸和銷售的前提，而是由銷售訂單驅動物流，再驅動生產，利用倉庫進行產成品的分揀、裝運，加速產成品的庫存周轉，2009年海爾集團成品庫存周轉下降為5天左右。在營銷渠道中的“拉”的理念使得海爾集團在國際金融危機的背景下即保證了市場份額的擴大，利潤的增加，同時也維持了營銷渠道營運資金周轉績效的基本穩(wěn)定。在生產流程中，海爾集團從1998年開始就進行生產模式改造，實行面向訂單的小批量生產，且海爾集團“日清日高、日事日畢”的管理文化以及5S現場管理確保了每天的訂單當天完成，生產現場不留存貨，并時時運送，最大限度的減少在產品存貨，加速在產品庫存周轉；生產周期大大縮短，從訂單產生到生產完畢，5-6天就可以交單。此外，海爾集團持續(xù)的生產管理體制的變革以及組織部門的變革對具體生產模式的應用起到了總體的支持作用，不可忽略。十年來，海爾生產渠道營運資金管理績效一直較為平穩(wěn)且有下降趨勢，近5年生產渠道營運資金周轉期保持在1天左右。原材料采購和儲存流程中“拉”的理念體現的最為明顯。海爾集團改變了原材料的采購模式，取消了可能造成原材料高庫存的分包采購，按照物資的類別分別推行寄售采購模式和標準采購模式。在寄售采購模式下，海爾集團可以實現分時序供貨或日供貨，即采購的物資只在生產領用前幾個小時內入庫，最多提前一天入庫，因此，材料入庫時間完全由生產拉動，徹底改變了原有的先儲備原材料再領用生產的“推式”流程模式，將這部分原材料的周轉期縮短至1天以內。而對于適合采用標準采購模式的長周期物資，海爾集團借助供應鏈管理手段推行VMI（供應商管理存貨）計劃和模塊化供應商管理，盡量將標準采購轉化為寄售采購，不能轉化的，則充分利用信息化平臺，將下單周期由原來的月下單變?yōu)橹芟聠危钥s短供應商提前交貨期，最終使海爾集團原材料周轉天數下降為2天左右。由此可見，業(yè)務流程對經營性營運資金管理產生的影響不可忽視，企業(yè)可以通過業(yè)務流程的變革或重組或再造來實現營運資金管理績效的提升，進而提高企業(yè)的市場競爭力，擴大利潤空間。海爾集團2009年收入增長4.5%，利潤卻增長55%，在金融危機背景下，如此高質量收入的擴大與業(yè)務流程再造帶來的經營性營運資金管理績效的提升密不可分。

六、結論

綜上分析，傳統(tǒng)上營運資金我們一直將營運資金管理作為長期資產的一種依附存在，認為營運資金本身不能夠創(chuàng)造價值的觀念導致企業(yè)主要是基于企業(yè)生產經營的安全性和降低成本來對營運資金進行管理；而實際上，營運資金對企業(yè)來說，同長期資產一樣重要。首先，營銷渠道營運資金是企業(yè)收入得以實現、長期資產得以補償的重要環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)管理的好壞直接決定企業(yè)能否持續(xù)生存和發(fā)展，是企業(yè)一切活動的驅動環(huán)節(jié)。其次，庫存管理的科學性和準確性是企業(yè)效益管理和成本管理的基礎和前提，只有明確企業(yè)各種產品生產、運輸和存儲消耗的實際成本，企業(yè)才有可能準確計算利潤，為下一步科學決策提供依據，因此，生產渠道營運資金管理對于評價企業(yè)過去決策的正確與否以及指導未來決策至關重要。第三，業(yè)務流程再造歸根結底是管理者思想認識的提升，是企業(yè)從單純注重利潤最大化向追求用戶滿意最大化的轉變。沒有思想觀念的轉變，任何看起來合理、科學的業(yè)務流程安排都會因為實施業(yè)務的人員觀念的落后而無法真正發(fā)揮作用。正如海爾集團認為2007年的“信息化”業(yè)務流程再造是組織、流程和人員的再造，道出了人的思想在業(yè)務流程再造以及營運資金管理績效中的重要程度。因而企業(yè)應該切實轉變營運資金管理觀念，從思想上和實際行動上重視營運資金管理，做到全員認識到營運資金管理的重要性，人人心中有營運資金，才能真正提高營運資金管理績效。注重全員、全環(huán)節(jié)營運資金管理。營運資金管理一向被認為是企業(yè)財務部門的事情，然而，通過本文分析發(fā)現業(yè)務流程與營運資金關系密切，營運資金管理績效的改善離不開對業(yè)務流程的有效安排和管理，而業(yè)務流程將會涉及企業(yè)內的每個人員及每個環(huán)節(jié)。金融危機發(fā)生后，“超過80%的人認為供應鏈和制造性部門對其公司營運資金管理賦有非常高的責任”（Jim，2008）也充分證明了這一點。因此，企業(yè)應該通過對每個員工、每個環(huán)節(jié)的細致管理來提升營運資金管理績效。目前關于企業(yè)業(yè)務流程再造“還沒有一個統(tǒng)一的認識和方法體系……企業(yè)在業(yè)務流程再造的績效評價方面也沒有一個有效的方法來評價企業(yè)流程的績效和企業(yè)流程再造的績效”（王田苗、胡耀光，2002）。通過海爾集團十年業(yè)務流程再造歷程與營運資金管理績效的對比證實了經營性營運資金管理績效與業(yè)務流程再造關系密切。以此為基礎建立的業(yè)績評價指標體系將有助于指導企業(yè)作出更加科學的業(yè)務流程再造決策。

*本文系國家自然科學基金項目“基于渠道關系管理的營運資金管理研究與中國上市公司營運資金管理數據平臺建設”（項目編號：70772024）和中國海洋大學人文社科規(guī)劃重大項目“中國全球化企業(yè)營運資金管理創(chuàng)新研究”（項目編號：H09ZDA02）的階段性成果

參考文獻：

［1］明杰、錢平凡：《再造流程》，浙江人民出版社1997年版。

［2］《海爾集團官方網站》：《海爾集團年度財務報告（2000~2008）》。

［3］韓睿：《戴爾的全球供應鏈管理》，《中國物流與采購》2005年第2期。

［4］王田苗、胡耀光：《基于價值鏈的企業(yè)流程再造與信息集成》，清華大學出版社2002年版。

［5］王竹泉、馬廣林：《分銷渠道控制:跨區(qū)分銷企業(yè)營運資金管理的重心》，《會計研究》2005年第6期。

［6］王竹泉、逄詠梅、孫建強：《國內外營運資金管理研究的回顧與展望》，《會計研究》2007年第2期。

［7］王竹泉等：《中國上市公司營運資金管理調查：2007-2008》，《會計研究》2009年第9期。

［8］肖修劍、王田苗：《一種面向大規(guī)模定制生產模式下的工位配送方法研究》，《制造業(yè)自動化》2001年第8期。

城管應急預案范文第3篇

【關鍵詞】建筑工程；安全管理；以人為本；和諧社會；應急管理；制度建設；預防為主

0 引言

目前，國內建筑安全事故應急管理工作已經引起政府和建筑企業(yè)的高度重視，并紛紛制定本地區(qū)和本企業(yè)的應急管理預案。國家有關應急的法律法規(guī)的制定和頒布實手

作者：鐘定容 來源：山東工業(yè)技術 2014年2期

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1 預案編制存在的突出問題

由于缺乏有針對性和可操作性的應急預案參考文本和對應急預案理解上的不足，在編制過程中普遍存在以下問題：

（1）應急預案內容過于簡單粗略，與一般的管理規(guī)章區(qū)別不大；

（2）應急預案未按科學的程序和方法制定，缺乏充分的應急管理能力評估；

（3）應急預案的要素和功能論述不全面，不能滿足實際應急管理的需求；

（4）應急預案的可操作性差，很多應急管理的方法和措施不具體，責任主體不明確；

（5）應急預案中的管理界面劃分不清，缺乏相關部門之間必要的協(xié)調，存在矛盾或重復現象，造成事故應急行動時職責不清、指揮不力、操作混亂的局面；

（6）預案編制后，并未很好地宣傳、培訓、演練、維護和實施。

因此確定應急管理預案的編制規(guī)范和方法，確定預案的基本要素，明確應急預案的編制層次和可操作性等要求是必要的，而且需要不斷完善。制定科學合理、可操作性強的應急管理范例，是建筑企業(yè)安全事故應急管理日趨標準化、規(guī)范化的需要。在工業(yè)發(fā)達國家，應急管理工作己經成為整個國家危機處理的一個相當重要的組成部分。工業(yè)發(fā)達國家把應急管理工作作為維護社會穩(wěn)定、保障經濟發(fā)展、提高人們生活質量的重要工作內容，并且建立了運行良好的應急管理體制，包括應急救援法規(guī)、管理機構、指揮系統(tǒng)、應急隊伍、資源保障和公民知情權等，形成了較完善的應急救援系統(tǒng)。此外一些工業(yè)發(fā)達國家的行業(yè)和企業(yè)為了降低風險，建立了符合自己行業(yè)特點的事故應急管理體系，并編制了相應的應急救援預案。其中包括統(tǒng)一指揮的應急救援組織機構、適用和精良的應急救援裝備、訓練有素的應急救援隊伍、健全完善的應急工作運行機制等。隨著我國法制的不斷健全，借鑒國外的一些成功的經驗，并結合我國建筑行業(yè)的實際情況，根據實際工作中的經驗和體會，在應急管理預案的編制方面進行總結，為建筑企業(yè)編制應急預案，提供一些參考思路。

2 安全事故應急管理過程

盡管建筑安全事故的發(fā)生具有突發(fā)性和偶然性，但對于安全事故應急管理不應只限于事故發(fā)生后的應急救援行動。事故應急管理應該是對安全事故的全過程管理，貫穿于事故發(fā)生前、中、后的各個過程，充分體現了“預防為主、常備不懈”的應急管理思想。安全事故應急管理是一個動態(tài)的過程，一般包括事故預防、應急準備、應急響應和應急恢復四個階段。盡管在實際情況中，有些階段往往是相互交叉的，但每一個階段都有其明確的目標，而且每一個階段又是構筑在前一階段的基礎之上。因而，預防、準備、響應和恢復的相互關聯，構成了建筑安全事故應急管理的動態(tài)循環(huán)過程。

2.1 事故預防

在建筑安全事故應急管理中，預防主要有兩層含義：其一，是指安全事故的預防工作，即通過安全管理和安全技術等手段，盡可能地防止建筑安全事故的發(fā)生，實現本質安全的目標；其二，是指在假定建筑安全事故必然發(fā)生的前提下，通過預先采取有關的預防措施，來達到降低或減緩事故的影響及其后果嚴重程度的工作，如設置防護網、使用個人防護用品、進行安全技術交底、加強安全教育培訓等。事故預防措施具有低成本、高效率的特點，從長遠觀點看，是減少事故損失的關鍵環(huán)節(jié)。

2.2 應急準備

應急準備是建筑安全事故應急管理過程中一個非常重要的環(huán)節(jié)，它主要是針對可能發(fā)生的安全事故，為迅速有效地開展應急行動而預先所做的各種準備活動，具體包括應急管理體系的建立，有關部門和人員職責的落實，應急預案的編制、審定與演習，應急隊伍的籌建，應急設備、設施、物資的必要準備和日常維護，與外部應急力量的銜接等，其基本目標是保持事故應急救援所需的總體應急能力。

2.3 應急響應

應急響應主要是指在建筑安全事故發(fā)生后及時采取的相應的應急與救援行動。一般包括事故的報警與通報、人員的緊急疏散、緊急救護與醫(yī)療、消防、工程搶險、事故信息收集、應急處置決策和外部救援請求等，其基本目標是盡可能地搶救受害人員、保護可能受威脅的人員，努力控制事故發(fā)展和消除事故影響。應急響應可劃分為兩個階段，即初級響應和擴大應急。

初級響應是在事故初期，建筑企業(yè)主要依靠自己的救援力量，使事故得到有效控制。但如果事故的規(guī)模和性質超出本企業(yè)的應急能力，則應請求增援和擴大應急救援活動的強度，以便最終控制事故。

2.4 應急恢復

應急恢復一般應在事故發(fā)生后立即組織實施。具體包括以下內容：首先應使事故影響區(qū)域恢復到相對安全的基本狀態(tài)，然后逐步恢復到正常狀態(tài)；其次立即進行的事故損失評估、事故原因調查和事故現場清理等工作。此外應注意在短期恢復中避免出現新的緊急情況。對于長期恢復應積極吸取事故和應急救援的經驗教訓，開展進一步的預防工作和減災行動。

城管應急預案范文第4篇

【關鍵詞】塑料排水板；軟地基；海岸工程

一、塑料排水板施工在海岸工程軟地基中的運用原理

塑料排水板法是目前排水固結軟土地基最實用也是最重要方法，它主要是借助插板機的振沖操作原理將塑料排水板插設在軟土地基中。這里運用原理的過程要滿足兩個條件：首先塑料排水板是特制的，具有較好的透水性；其次軟土地基需要含有大量水量，土壤深厚并且比例高壓縮。插設的同時集合在上面層鋪砂墊，形成的超孔隙水壓力與水應力能夠促進排水板與砂墊層中的孔隙水排出。那么孔隙水應力降低，而有效應力增加，因此軟土地基承載力增加的同時，排水固結也就加速了。

二、塑料排水板施工在海岸工程軟地基中的運用的特點

砂井排水是目前已知的最早排水固結的方法，但是當地基變形時卻有很大的弊端：易頸縮、斷 頸，而塑料排水板卻克服了這個難題，這歸功于塑料排水板本身的特性：一、強度高卻質量輕，成本低且耐性強；二、易批量生產好控制，質量均勻；三、斷面小，連續(xù)性高，承壓性強；四、延伸度較好、匹配性高；五、便于就地取材；六、程序簡便，易操作且效率高。以上六個特性使得塑料排水板替代沙井方法，并且在程序上更為簡潔，性價比高。

三、關于在海岸工程軟地基中塑料排水板的選材問題

常見的有兩種結構：多孔質單一型結構與復合型結構。從微觀層面對多孔質單一結構也進行發(fā)現：這種類型的排水板透水性很好，排水孔均勻排列分布，并且有半永久性能夠抗腐蝕和抗酸化，即使在水環(huán)境中也能夠保持原狀，尤其是不存在堵塞透氣孔的特性使得孔質單一型結構是選材的理想結構。對于復合型結構的塑料排水板一般是對塑料板的板芯進行包裹，而塑料板板芯會加工成各種形狀用來提高抗壓能力和透水性，如十字工字型。板芯利用的主要原料聚丙烯或者硬質聚氯乙烯是需要進行特殊處理投入使用，而板芯外衣是有很好擋泥透水性的合成纖維或丙烯類構成。復合型材料主要利用橫向的透水性與縱向的通水性，因此也在排水過程中備受歡迎。那么如何在具體實踐中選擇合適的材料類型呢？實踐經驗告訴我們：在選擇塑料排水板的類型時應當考慮：質量、透水性、透水流量、以及長度軟度等等。

四、塑料排水板施工在海岸工程軟地基應用的流程

通常情況下是由以下八個流程構成：一、將事先備好的塑料排水板均勻鋪在施工范圍內的海底面；二、在此期間駁船，需在碼頭甲板組裝兩臺配置動力70KW的插板機，且砂墊層需要在30cm以上；三、移船定位導標的同時拉測繩；四、按照事先設計好的深度插入四十厘米以上并且裁截下料，穿入露出二十厘米左右的下端口；五、將定制露出的下端相配的卡口，拉緊塑料排水板，使得上端與在拉緊的狀態(tài)下有豎向拉伸之感，移動施工的船舶，垂直對準套管與號位，在設備振動的同時使得套管與塑料排水板達到預計深度插入。當插板機的套管升高，下端卡口會自動調整配合；六、施工流程需要不斷的重復并且連續(xù)，當完成的同時需要特定的潛水員進行監(jiān)督和檢查，看是否每個程序都符合要求；七、當潛水員檢查完畢認為沒有問題時，需要潛水員將無紡化纖土工均勻的鋪在砂墊層直至鋪滿，拋石墊層應達到1米的厚度進行粗平，之后可以安裝混凝土的安裝或進行堤心石的拋填。八、在整個過程中要注意實時觀測和研究，尤其是對壓載后可能產生的沉陷位移問題等進行測控與記錄。

五、塑料排水板在海岸工程軟地基中施工應注意的問題

各種環(huán)境因素影響著海岸工程，因此海岸工程施工難技術含量大，并且在實施過程中很難做到質量的把控，因此我們在實施的各個流程中應該主要進行質量檢監(jiān)測與控制，要注意以下問題：一、塑料排水板在此期間需要特定的質量，也要監(jiān)測是否選擇了合適的類型；二、避免在對塑料排水板進行下沉的過程中出現扭結與斷裂的現象；三、施工過程中一定要注意塑料排水板的頂端高于砂墊層；四、要嚴格的控制回帶問題，當設置塑料排水板過程中不可避免產生回帶現象時，注意控制范圍，范圍要控制在50厘米以內以及設置總數的5%內。

結語

塑料排水板在海岸工程軟地基應用中克服了砂井排水的弊端，得到廣泛使用，并且實踐證明塑料排水是值得進行推廣和運用的，對我國研究很多問題提供了指導方法。在實際運用中，塑料排水板利用自身特性在海岸工程軟地基中排水速度更快，操作容易并且質量可以得到保證，成本低廉能夠均勻的批量化生產，性價比高成效顯著，以往常用的專門壓裁加固原理方法明顯不如塑料排水施工程序加固效果明顯。由此我們可以認為塑料排水板的方法在實際中可以延伸推廣到許多相似的流程，例如當我們遇到建設淤泥海岸重力式碼頭的軟地基問題，我們不妨試一試塑料排水板。

參考文獻

[1]蔡麗忠.海岸工程軟地基中塑料排水板的應用[J].科技與企業(yè)，2013，21：191.

城管應急預案范文第5篇

關鍵詞：建筑工程；水暖安裝；管道工程；問題；措施

在建筑工程施工的過程中，施工單位應該處理好各項工程之間的關系，其中水暖工程是建筑工程施工中重要的組成部分，其施工的質量將會影響到以后居住人們的生活，所以必須應該重視水暖工程的安裝，保障其施工的質量，促進建筑行業(yè)健康快速的發(fā)展。

1、建筑工程水暖安裝和管道工程中預防措施的要點分析

建筑工程水暖安裝和管道工程是一項比較復雜的工作，在其施工的過程中應該做好建筑的采暖安裝、給排水以及管道的預留等工作，然而由于在施工的過程當中許多的施工企業(yè)對此項工程施工不重視，這樣就是導致水暖的安裝出現許多質量問題，為了保障其施工的質量能夠得到有效的提升，就需要加強各個施工專業(yè)之間的相互配合，并且制定出能夠實現水暖安裝工程和建筑工程相互之間的配合的有效措施。在建筑水暖工程施工的過程中所要注意的重點的問題是，在水暖工程的施工過程中的預埋施工的過程，預埋過程將嚴重的影響到后面的預埋、預留和不準確或者是漏埋等情況，在其建筑水暖工程的施工的過程中要注意此問題的發(fā)生。此外，還應該對建筑水暖安裝過程中的施工設備進行有效的儲存和管理，通常情況下這些施工的設備會放在地下室，其管線眾多，很容易出現矛盾沖突以及空間降低等問題，這樣在很大程度上就影響了設備使用的功能，所以，在建筑水暖安裝施工建設之前就應該加大對于相應設計圖紙的審核以及和設計師進行良好的溝通，保障在遇到問題的時候能夠及時有效的進行解決。

2、建筑工程水暖安裝以及管道工程施工中存在的問題

2.1水暖安裝過程中預留和預埋階段存在的問題

在建筑工程施工中，水暖工程的預留以及預埋階段的工作是非常重要的，其是建筑工程施工過程中重要的組成部分，水暖安裝以及管道施工質量的好壞將直接的影響到建筑工程質量水平。在施工的過程中，造成預留位置不準確以及遺漏等問題，很大的程度上是由于安裝和建筑專業(yè)的配合，這樣就會給后期的施工造成不必要的麻煩。在施工的過程中，相關的監(jiān)督管理人員也沒有做好實質性的指導，建筑水暖安裝施工人員的整體素質比較低，其法律意識比較的淡薄，專業(yè)技能也比較差，這樣很大程度上就會影響到施工的質量。此外，在施工的過程中，安裝和建筑專業(yè)之間缺少有效的溝通和協(xié)調，這樣就會造成專業(yè)圖紙和建筑圖紙上施工位置出現差異，這樣就會嚴重的影響到施工的進行。

2.2施工的人員素質問題

在建筑工程水暖安裝和管道工程施工的過程中，部分技術施工人員對于相應的管道的地形不進行測量，對于其工程施工的圖紙也沒有進行認真的分析，只是按照以前施工的經驗進行施工，這樣就會影響到施工的質量。水暖管道的安裝施工和其他建筑施工之間有著很多的相似性，并且其本身也存在著內在的規(guī)律性，這就要求相應的技術施工人員在施工的過程中應該認真謹慎，對于工程施工的程序要嚴格的按照科學施工的過程進行，避免出現盲目性和隨意性施工現象的發(fā)生。在進行管道安裝的時候，要嚴格的按照管道的大小，順序前后放置的位置，不能夠進行顛倒，嚴格的按照設計圖紙上的施工順序進行安裝，保障工程施工的質量。

3、建筑工程水暖安裝和管道施工中存在問題的解決措施

3.1加強施工的監(jiān)督工作

建筑給水暖安裝和管道施工的監(jiān)督是一項綜合性的工程，相關部門應該實施相應的行政和技術上的監(jiān)督執(zhí)法，為了保障監(jiān)督的有效性和權威性，相應的監(jiān)督機構就需要不斷的提高監(jiān)督隊伍的綜合素質和監(jiān)督工作的水平。此外，還應該建立集體監(jiān)督的機制，保障執(zhí)法監(jiān)督的準確性和公正性，要深化水暖安裝施工的監(jiān)督機構改革，提高給工程施工的監(jiān)督力度，不斷完善給水暖工程施工的監(jiān)督手段，增加檢測設備，要努力的改變傳統(tǒng)的檢查的方法，加大科技的含量，以此來提升給水暖安裝施工的監(jiān)督水平。

3.2加強施工監(jiān)理的工作

在建筑水暖安裝和管道施工的過程中，相應的監(jiān)理工程師應該進行實效的監(jiān)控，首先，圖紙是水暖工程施工成型的重要的依據，工程在施工之前，相應的項目監(jiān)理機構應該組織監(jiān)理人員熟悉工程施工的圖紙，并且還應該了解相關的規(guī)范標準要求以及工藝技術條件，充分的了解到建筑施工的意圖。此外還要對施工單位技術施工人員對于圖紙進行審核，減少因為施工圖紙問題影響到施工的質量，進而進行管道的鋪設。其次，在工程施工前的操作技術實行交底機制，讓所有的施工人員明確水暖安裝施工的質量要求以及工程進度的要求，并且要嚴格的要求全體施工人員應該自覺的維護工程的質量，從而使施工的質量得到有效的提升。最后，監(jiān)理還應該做好給建筑工程竣工的資料，因為在建筑施工活動中的竣工資料是反應工程實體和質量的關鍵性的文件，其是一種重要的施工依據和憑證，其會應用到多個方面，比如：事故處理、技術改造、工程驗收以及改建和擴建等都會做參考需要。

3.3加強質量管理工作

建筑水暖施工單位需要嚴格的接受質量監(jiān)督機構對其資質和質量保障體系的監(jiān)督和檢查，依照工程建設相關的法律法規(guī)以及規(guī)章制度和技術標準的規(guī)定，要明確從事各項質量活動的人員的職責和權限，并且對于工程項目所需要的資源和人員資格做出相關的規(guī)定，以此來對工程施工的質量負責。比如：隱蔽管道和給水以及消防系統(tǒng)的水壓試驗結果都要符合設計要求和施工規(guī)范要求的標準，相應的工程管理人員要辦理驗收的手續(xù)，符合相應的規(guī)范要求的標準才能夠給予驗收，要切實的做好為工程質量負責。對于工程施工過程中所需要的原材料，管理人員應該按照建筑水暖工程施工質量驗收的規(guī)范標準來進行抽檢，若是發(fā)現不合格的原材料，應該以及的退還給相應的供貨商，保障各項規(guī)章制度都能夠全面的落實。

總結

隨著建筑工程施工施工數量的不斷的增多，保障建筑工程水暖管道的安裝質量已經成為一個非常重要的問題，需要加強管理人員的管理的意識，各個施工專業(yè)部門之間應該做好溝通和交流，以此來保障水暖安裝和管道施工的質量，從而促進建筑行業(yè)的健康快速發(fā)展。

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