海爾海外市場發展現狀
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海爾海外市場發展現狀范文第1篇
家電行業存在問題品牌戰略
1研究的背景
隨著中國加入WTO，中國家電企業以前因政策保護而獲得的優勢逐漸喪失，外資企業進入國內市場的門檻進一步降低，而且外資企業將在WTO條款保護下充分發揮其渠道拓展及營銷管理方面的優勢，并借助雄厚的資金實力在中國家電市場上形成研發、供、產、銷體系，使我國的家電企業面臨更嚴峻的市場競爭，中國家電企業應該樹立更加長遠的戰略目標。一個企業的核心就是品牌，而現代企業競爭致勝的法寶就是實施品牌戰略。
2中國家電品牌的發展現狀
2.1極致用戶體驗成就品牌價值
與傳統制造企業相比較，在互聯網時代產品最核心的競爭力就是用戶體驗。目前，傳統的家電企業正在迅速互聯網轉型，但是不能夠盲目的進行轉型，必須圍繞用戶體驗為核心的競爭力。傳統家電進行互聯網轉型，應該由店面展示轉到線上購買，并且配合相應的物流配送和售后服務，形成一體。以用戶為核心構建家電企業的產品能力和生態圈，不僅應該重視硬件能力，更應該強調產品和服務。用戶體驗是家電企業發展的大趨勢，用戶對于家電產品的物流配送和售后服務尤其關注，有了品牌效應，加上周全的售后服務，一定能夠吸引到更多的消費群體。
2.2龍頭企業跨界整合提升品牌形象
互聯網使得家電企業另辟蹊徑，同時一些IT企業也開始進入家電行業。比如小米、樂視等IT企業也在做智能電視，2015年天貓雙11全天銷量和去年相比翻倍，達6.6萬臺。樂視2015上半年超級電視銷量約100萬臺，同比增幅達42.8%，遠超過行業均值。黑電企業的高層們解釋“互聯網企業攪局，讓市場更難做”。轉型期間，跨界成為家電生態圈的“新常態”。比如小米和美的的合作，海爾和阿里的合作以及愛奇藝和TCL的合作等。合作雙方發揮各自的優勢，進行多種模式的合作，共同開辟新的市場。
2.3企業并購快速實現品牌多元化
目前，全球家電市場正掀起新一輪的并購潮，并購的真正目的是擴大市場份額，鞏固在全球家電市場的地位。惠而浦為了強化歐洲市場鞏固霸主地位，2014年7月宣布以7.58億歐元收購意大利家電品牌意黛喜66.8%的股權。博世集團讓博西家電和博世技術更好融合，以30億歐元接盤西門子出售的博西家電的全部股份。從某種角度來看惠而浦與意黛喜兩大品牌，在歐洲市場上面臨著直接的競爭，特別是在產品品類、消費人群和市場網絡等方面，擁有著一定的重合度。收購后的整合會相對容易，但是惠而浦也面臨相當大的挑戰。
3中國家電品牌發展的成功模式
2014年BrandZ（TM）最具價值中國品牌100強，家電行業有7個品牌上榜，品牌價值共計54.41億美元，比2013年增長36%。國產家電品牌的海外市場營收占總營收比例大幅增加，品牌知名度日漸提高，全球化進程繼續推進。
3.1品牌國際化雖任重道遠，但已取得初步成效
海爾1999年走出國門，就將“創造世界品牌”作為自己的奮斗目標。如今，海爾為滿足全球消費者的需求，創造世界品牌，在海外市場實施“三位一體”的運營模式，即本土化研發、本土化制造、本土化營銷，通過利用當地的資源進行本土化的發展，并實現了海爾快速穩定的發展，為海爾創造本土化知名世界品牌打下了基礎。
海爾根據歐洲消費者對高效能產品的需求，有針對性的推出MYZONE系列無霜冰箱，有根據歐洲人身材高大推出復式滾筒洗衣機等創新產品，滿足了歐洲消費者的差異化需求。在美國市場，針對當地消費者需要清洗孩子衣物的需求便攜式的小洗衣機、比普通空調節能10%的能源之星系列產品及可以裝火雞的冰箱等產品。日本市場，根據日本消費習慣及特點，滿足日本消費者每天快速洗衣需求的10分鐘就可以洗完衣服的高效洗衣機等產品受到當地用戶的歡迎……海爾在全球范圍內，以“網羅生活智慧，為千家萬戶打造不拘一格的智能家居體驗”為品牌定位，為全球用戶提供家電、通訊、IT數碼產品等解決方案。
3.2品牌自主化創新任務艱巨，龍頭企業成典范
以格力電器為代表的民族品牌，不斷追求技術和質量，成就了自己的創新自信，并逐漸向全世界推廣格力的自信。格力電器的董事長董明珠說“格力的創新體系，就是一個永動機，只要在這個體系里，就會有創新的欲望，就會有實現創新的路徑。”
如今，中國已然成為世界上最大的家電消費市場和家電制造市場，這并不是依靠格力一家實現的，而是通過成千上萬個像格力一樣走自主創新道路的家電企業共同完成的。
3.3品牌差異化在激烈的競爭中快速提升品牌形象
從2014年2月25日，TCL集團正式互聯網轉型時代下的全新戰略―“智能+互聯網”與“產品+服務”的“雙+”轉型戰略開始，TCL就開啟了一個從經營產品到經營用戶的時代。作為這一轉型更具戰略性的突破，2014年12月15日，TCL聯手京東推出首款“網絡定制智能空調”，實踐了大家電的網絡定制化模式。在這種模式下，TCL將空調產品的“定制權”交給用戶，把以往用戶不了解的TCL空調核心零部件明明白白展現，用戶可以根據自己的需求進行外觀、功能等方面的產品定制，同時還能以遠低于市場價的價格購買。
TCL通過這種模式，一方面滿足了用戶更為個性化的需求，同時將品牌真正實現互聯網化的內涵，重新打造了互聯網時代用戶的忠誠度，而另一方面，TCL借助與京東的跨界合作，可以通過收集后臺用戶數據，精準分析消費者的消費習慣，最終反饋并指導接下來的產品生產，真正體現“用戶驅動”時代產品的生產制造流程。TCL以用戶為中心，創新的流程受到用戶的青睞。
4中國家電品牌建設存在的問題
4.1企業缺乏核心競爭力
企業缺乏核心競爭力。所謂核心競爭力是指能夠為企業帶來持久競爭優勢的資源或能力，擁有自己的核心競爭力，不僅會增加現有業務和利潤，而且能夠取得該種能力延伸運用后的溢出效應。產品和服務是一個品牌發展的有力支撐，而現階段，我國家電品牌的發展明顯感到支柱不穩，就產品本身而言，我國更多的是憑借技術引進來達到與國際水平接近或相同，除了外觀設計的差別，核心技術幾乎沒有差異。再說服務，至今我國的一些家電品牌對服務作用的認識依舊模糊，致使服務與產品本身脫節，盲目地許諾消費者免費售后服務的期限，無形中加重企業的負擔。家電企業同質化使得大部分中國家電企業缺乏自己的核心競爭力，盡管我國部分家電企業能夠憑借低價格策略在國際市場上贏得優勢，但這并不是長久之計，而且這正是中國家電企業的致命弱點。
4.2對品牌建設重視程度不夠，不注重品牌價值的長期培養
品牌是產品的核心，企業的靈魂。品牌建設是一個長期的過程，企業需要進行多元化的品牌宣傳。然而，目前世界很多國家對品牌建設還不夠重視，僅僅局限于短期的效果，不注重品牌的長期發展。還有很多國家的家電企業采用廣告宣傳，不惜花費大價錢進行廣告宣傳，不顧后果的透支市場，盡管在短期內能夠初見成效，但是對品牌建設存在嚴重的影響，損壞品牌的聲譽和企業的長遠利益。同時，還存在部分家電企業沒有明確的品牌定位，更沒有花費金錢在廣告宣傳方面，沒有針對特定的顧客群進行品牌宣傳，更沒有根據自身的市場定位進行品牌建設。根據調查數據顯示，對于中國家電企業而言，廣告宣傳隊絕大多數家電企業的影響微乎其微，有的家電企業甚至邀請國內外是著名營銷專家進行品牌戰略規劃。
4.3缺乏自主設計和自主研究核心技術和尖端技術的能力
我國大部分家電品牌在設計和研究部分核心技術和尖端技術方面仍然存在劣勢。我國的家電企業很多都是引進國外的整體生產線，通過在原技術的基礎上進行吸收再創新，盡管我國的家電企業存在少部分具有一定自主研發的能力，然而整體上和國際知名品牌還有很大的差距。我國家電企業缺乏自主研發能力以及核心技術的掌握及創新，家電企業生產依賴國外的先進技術和設備的問題比較嚴重。
例如：盡管我國是全球最大的貼牌生產加工基地，然而像電水壺這樣的小家電的核心部件都需要從英國進口才能進入歐共體；在空調市場上，我國的變頻空調的空調器不能自主設計出空調器的三大分手軸流，需要借助日本的變頻器才能夠實現；在我國的彩電市場，彩電生產的核心技術，比如中頻解碼芯片，必須依賴國外進口才能夠進行生產；此外，在冰箱市場上，中國剛剛研發出殺菌冰箱時，國外的已經能夠生產比我們國家先進的多的冰箱產品技。
5未來中國家電品牌建設的策略
5.1國際化品牌戰略
中國家電企業從起步到成熟期僅僅經歷了不足三十年的時間，家電企業之所以能夠快速發展，最主要的是抓住了良好的發展契機，形成了具有民族特色的國內品牌。然而，面對今天的經濟全球化的大環境，必須樹立長遠的戰略目標，走品牌國際化道路。樹立品牌國際化的觀念，堅定不移的走品牌國際化道路，是經濟文化全球化的大勢所趨。對中國家電制造企業來說，全球化已經是一個必須面對、必須接受的挑戰，也是著眼于全球市場的企業未來持續、穩健增長的長遠戰略布局，更是中國民族企業做大做強，角逐于國際市場，成長為國之棟梁的必經途徑。這類品牌當前的努力重點，是如何更好地實施品牌的國際化戰略，創建世界知名自主品牌，全面提升品牌國際化經營運作水平。
5.2自主品牌戰略
要創建自主品牌戰略，在國內市場引領行業發展，在國際市場也具有一定的影響力，可以通過海外建立研發、生產、營銷機構，招募國際型人才。我國企業進行自主品牌建設必須進一步明確品牌核心價值，加強品牌管理，營造差異化的品牌，提高企業核心競爭力。品牌要脫穎而出，必須盡力塑造差異和品牌個性，根據消費群體的構成、企業的結構、市場的狀況、競爭的格局勾畫出品牌的“精髓”，確定品牌核心價值，并且今后的生產經營活動都緊緊圍繞品牌的核心價值展開。在品牌建設過程中，努力構建現代企業制度和創新運行機制，形成科學的決策和管理，將品牌運作貫穿于企業的各個層面、各個環節。做好目標管理，根據自身的品牌國際化戰略規劃，有的放矢，重點突破，做好品牌建設。
要實施自主品牌戰略，需要進行自主品牌的技術創新。企業需要提高自主研發的能力，培育自主知識產權。企業應該采取自主創新和模仿創新相結合的方式，通過集成現有技術，消化吸收再創新。同時，要實施自主品牌的營銷創新，加強品牌宣傳。企業應該進行整合營銷，在品牌營銷宣傳中整合知識和數據營銷，再與政府關系溝通相結合。再次，實施自主品牌危機管理。中國家電企業需要具備有備無患的危機意識，以備突發的危機狀況；遵循以人為本，將公眾利益放在第一位，開誠布公。
5.3網絡品牌戰略
實施網絡品牌策略，需要創建個性化的品牌深度。要實現品牌深度，需要充分發揮品牌自身的魅力，遵循個性化的原則，結合有效的宣傳手段從而真正實現創建品牌深度的長遠目標。同時，遵循系統的品牌傳播，明確客戶的偏好，根據客戶偏好進行有針對性的產品設計，為品牌設計品牌文化，創造出新意，選擇恰當的傳播路徑，正如可口可樂在新年推出“新年的第一瓶可口可樂，你想與誰分享”以及星巴克在圣誕推出的紅色杯子，針對不同的宣傳效果進行分析。
實施網絡品牌策略還需要通過不同的傳播媒介進行宣傳。在網絡中，品牌宣傳可以通過論壇、廣告、微信、微博、搜索引擎等進行傳播。而且，網絡品牌還可以通過通過傳統的傳播途徑進行宣傳，比如電視廣告、宣傳欄、宣傳頁等方式進行。同時，實施品牌策略要注重客戶關系的管理。通過滿足客戶的消費需求，向客戶提供個性化的服務，向客戶提供安全舒適的網絡環境等建立良好的客戶關系管理，從而意識到消費者在品牌建設中的重要性，滿足消費者的不同需求。參考文獻：
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海爾海外市場發展現狀范文第2篇
關鍵詞:發展中國家;國際化戰略;成長戰略;戰略模式
中圖分類號:F270
文獻標識碼: A
文章編號:1003-7217(2007)03-0101-05
一､引 言
歷史表明,一個國家崛起成為世界經濟強國的時候,伴隨著國力增長,都形成和發展了一批具有國際競爭力的跨國公司:19世紀末,德國經濟崛起,涌現了西門子､拜耳等一批著名的大公司;20世紀上半期,美國經濟開始主導世界,福特､杜邦等大公司也開始在國際舞臺上嶄露頭角;二戰后,日本經濟后來居上,松下､索尼､豐田等大企業飛速成長起來;三星､現代等企業集團影響力的日益擴大則標志著韓國經濟的振興｡強大的企業群是國家經濟崛起的基礎,而大型跨國公司則是企業群的代表,只有培養一批屬于自己的大型跨國公司,發展中國家在全球經濟活動中的影響力才能得到進一步提升｡
2005年的世界投資報告[1]顯示,發展中國家企業在世界經濟500強中的比重進一步上升,來自我國香港的和記黃埔更是排到了世界非金融跨國公司的第16位,發展中國家的跨國公司顯示了很強的發展潛力｡
我國作為最大的發展中國家,行業發展參差不齊,區域發展也不均衡,自身結構比較復雜,在當今機遇和挑戰并存的局面下,如何推動發展中國家的企業通過跨國經營穩步健康的成長為大型跨國公司成了一個不得不面臨的問題｡
二､相關文獻回顧
伴隨著國際直接投資理論的興起,企業國際化理論逐漸產生并發展｡北歐學派[2]提出的企業國際化四階段論是早期比較有代表性的國際化理論,之后又相繼出現了企業國際化的網絡模型[3]､技術創新演進模型[4]､一體化與反應模型[5]､法默-里奇曼模型和企業國際化四要素模型[6]等｡從發展脈絡上看,企業國際化理論的研究大致有兩方面的趨勢,一是在研究對象上,由早期的國際化戰略逐步向區域化直至全球化戰略擴展;二是在研究方法上,由最初的研究企業內部能力逐步轉向到研究企業所處的外部環境,強調企業自身資源與外部環境的合理結合｡
自戰略管理大師錢得勒[7]開創企業管理成長理論以來,企業成長理論領域相繼出現的比較有代表性的成果有:企業成長戰略論[8]､市場發展戰略論[9]､企業內部資源論[10]､競爭戰略論[11]､核心競爭力理論[12]以及企業成長多因素論(1994 Story&Cardozo),等等｡西方學者對企業成長理論的發展主要從以下兩個方面:一是強調研究企業的內部資源以及合理利用內部資源的能力,主張從完善企業自身機制入手來推動企業的成長,企業能力的增強反映在企業閑職資源的減少,資源利用效率的不斷提高上;二是強調研究企業所處的外部環境,認為企業成長戰略的制定需要與企業所處的外部環境相匹配,企業需要通過對外部環境的詳細分析明確自身所處的戰略位置,從而選擇合理成長戰略｡近年來,關于上述兩方面的研究有互相融合的趨勢｡
三､企業國際化戰略與成長戰略的內在聯系
企業國際化成長戰略所討論的是怎樣通過企業的國際化戰略來推動企業的成長,無論是企業的國際化戰略還是企業的成長戰略都可以分為“內”和“外”兩部分,“內”強調的是從研究自身結構入手來制定國際化或成長戰略,而“外”強調的是通過對企業所處的外部環境的準確分析與把握來制定國際化或成長戰略｡關于企業國際化戰略和成長戰略的內在聯系可以從“內”､“外”兩方面來概括｡
(一)基于企業“內”在因素的聯系
1.企業規模的擴張｡企業成長首先表現為企業規模的增長,科特勒就把企業的市場規模即產品銷量作為企業成長的一個重要指標來考察｡企業規模的增加包括企業資產的增值､產品市場份額的提升､組織機構的擴張､員工數量的增加等等｡企業國際化戰略強調的正是企業經營范圍的國際化,包括銷售的國際化､生產的國際化和經營的國際化等,通過國際化戰略,企業可以在更大的市場空間內擴張自身的規模,獲得規模性成長｡
2.管理水平的提高｡企業的成長除了外在規模的增加外還表現為一種內在成長,即企業管理能力的提升｡彭羅斯認為,企業總是在利用現有資源和開發新資源之間求得平衡發展,企業的成長可以視為企業利用資源與開發資源的一種能力,普拉哈拉德更是強調企業成長的直接目的就是培養自身的“核心競爭力”｡突破“彭羅斯效應”即管理能力對企業成長的約束是推動企業成長的一個關鍵性因素｡企業國際化戰略同樣強調企業自身組織能力和管理能力的提升,企業國際化的主要表現包括企業資源配置的國際化和組織結構的國際化｡資源配置的國際化強調企業資源的有效配置,在地區或部門內將企業資源完成一個從低效率向高效率的轉移;組織結構的國際化則強調企業管理體系與國際的接軌,向國際領先的管理水平看齊｡通過國際化戰略,企業可以引入國際先進的現代企業管理組織制度來優化和整合企業內部的組織機構,使企業的組織效率有質的提升,獲得內在能力的提高｡
(二)基于企業“外”在因素的聯系
企業國際化戰略和成長戰略的“外”在因素的聯系表現在兩種戰略都強調企業戰略的制定要與企業所處環境相結合｡安索夫強調企業成長戰略的資源匹配性和環境適應性,而法默-里奇曼模型同樣將企業的環境因素作為主要變量納入到國際化戰略的分析體系中｡強調對企業所處環境的分析來制定企業戰略可以增加戰略的合理性與有效性,提高企業的競爭能力｡波特的企業成長戰略就建立在對提升企業競爭能力的分析之上,通過“鉆石”模型準確分財經理論與實踐(雙月刊)2007年第3期2007年第3期(總第147期)謝光亞,倪 見:發展中國家企業國際化成長戰略模式選擇析企業所面臨的各種影響因素,對企業進行正確的定位,一方面企業的國際化戰略可以使企業獲得一個國際化的網絡關系,有利于企業競爭力的提升[13];另一方面也使企業所處的環境更為復雜,加大企業準確定位和制定國際化競爭戰略的難度｡
四､發展中國家企業國際化成長戰略的SWOT分析
發展中國家企業在面對國際市場復雜多變的環境和來自發達國家領先企業的強有力的國際競爭時,要完成成長壯大的戰略使命,必須選擇適應環境且能夠充分發揮自身競爭優勢的國際化成長戰略,這就需要發展中國家企業在戰略制定時從分析企業內外部環境入手,判定出企業的優勢､劣勢和市場環境的機會與威脅,即進行詳細的SWOT分析｡
傳統的企業發展戰略的SWOT分析圍繞著環境-組織分析體系構建了一套分階段的邏輯分析框架,將環境-組織分析框架分為組織內部分析――展現產業概貌――分析現存環境――預測未來環境四個步驟[14]｡發展中國家企業針對國際化成長戰略進行組織-環境分析時,既要考慮企業自身的組織能力,又要考慮跨國經營所需的企業國際化網絡經營能力;既要考慮國內的產業結構和宏觀環境,又要考慮國際上特別是東道國的環境因素和來自發達國家作為行業領先者的強有力的競爭約束｡在組織分析部分,發展中國家企業國際化經營經驗能力普遍相對不足,因此,在針對單個組織內部能力分析的同時,有必要將企業國際化網絡經營的能力區別出來;而在環境分析上,發展中國家企業作為后發企業,面對的國際市場與發達國家進行國際化經營的初期階段已有了很大不同,現有的市場大多已被行業領先者所占領,競爭要激烈很多,因此,有必要將競爭因素區別于一般的環境因素單獨考慮｡具體的分析框架如下圖1所示｡運用該框架分析的主要目的在于:首先,弄清發展中國家企業自身所具備的組織優勢與劣勢分別表現在哪些方面;其次,這些優勢和劣勢在跨國經營條件下由于受到企業國際化網絡經營能力的影響會有哪些變化,即分析發展中國家企業國際化網絡經營的優勢和劣勢;最后,在對母國和目標國進行環境分析和競爭分析的基礎上,判明企業所面臨的成長機會和成長威脅｡
五､發展中國家企業國際化成長戰略模式的選擇框架
在SWOT分析之后,根據相應的分析結果,即可以進入到戰略選擇階段｡傳統的戰略框架包含四種戰略選擇:發展性戰略(SO戰略)､先穩定后發展戰略(WO戰略)､退卻戰略(WT戰略)､多元化發展戰略(ST戰略)[15]｡
發展中國家企業國際化成長戰略的SWOT分析有別于上述傳統分析,在優勢和劣勢的分析上需要增加對企業國際化網絡經營能力的研究,而在對市場機會與威脅的定義上也將市場的范圍擴大至國際市場｡因此,在構建發展中國家國際化成長戰略選擇框架時,可以將傳統的二維分析框架擴展至三維,加入企業國際化網絡經營能力優勢(S)､劣勢(W)分析｡相對于發達國家企業,運用上述框架得出的發展中國家企業國際化成長戰略著重強調了發展中國家企業國際化經驗積累不足和國際投資環境變遷兩方面的特點｡該框架具體構成如下表1:
1.規模成長戰略(SSO戰略)｡如果企業內部組織能力存在優勢,同時又具備豐富的國際化經營經驗和國際市場知識,有較強的國際經營能力,在國際市場存在機會的情況下,可以直接進入目標市場｡正如海默的壟斷優勢論指出的那樣,企業可以依托自身的競爭優勢擴展市場份額,通過跨國直接投資實施規模化的成長戰略｡這類企業一般是母國國內行業中的佼佼者,較早開始國際化經營,比如我國的海爾集團,通過在美國市場上積累的國際化經驗,在進入東南亞和非洲等發展中國家市場時就采用直接進入與快速發展的戰略,開拓海外市場,充分依托自身的內在優勢實施國際化成長戰略｡
2.并購成長戰略(SWO戰略)｡如果企業內部組織能力存在優勢,但缺乏國際化經營的經驗或國際市場知識,存在國際經營能力的不足,無法將組織內部的優勢通過跨國經營體現出來,企業可考慮并購發展戰略｡根據鄧寧的折中理論,企業在向國際直接投資經營發展過程中還必須獲得區位優勢｡通過并購東道國發展比較成熟的企業,企業可以完成關于當地市場知識的快速積累,彌補自身跨國經營能力的不足｡此外,依托自身的內部組織能力優勢完成對并購企業的整合,企業可以在學習和積累中達到國際化網絡經營能力的提升｡
3.海外成長戰略(WSO戰略)｡如果企業內部組織能力存在不足,但擁有豐富的國際化經營經驗,對國際市場也有較充分的認識,在外部市場存在機會的情況下,企業可以將成長的重心轉移到國外,靈活運用自身的比較優勢,實施海外成長戰略｡比如來自臺灣的食品企業頂新集團,來大陸發展前在臺灣本土并不是很突出,但該企業較早就開始了國際化經營,擁有豐富的經驗,上世紀80年代末,當我國政局出現動蕩國外投資者紛紛撤資之際,該企業果斷逆向而動,以低價在天津買入大量土地,為日后依托“康師傅”方便面取得成功奠定了基礎｡
4.競爭成長戰略(SST戰略)｡如果企業內部組織存在優勢同時又積累了較豐富的國際化經營經驗,具備一定的跨國網絡經營能力,但國際市場上競爭對手很強,機會并不明顯,企業應利用自己的優勢主動與對手展開競爭｡根據拉奧的技術地方化理論,發展中國家企業應該充分利用本地化創新所帶來的國際競爭力,一方面可以通過競爭來開拓國際市場,提高自身的品牌知名度,另一方面在與強有力的對手競爭中,企業可以完成進一步的學習和積累,獲得組織能力的成長｡我國的海爾集團進行國際化經營走的是“先難后易”的道路,選擇競爭最為激烈的美國市場,通過與美國家電企業的激烈競爭,積累了跨國經營的經驗,樹立了海爾品牌的知名度,為日后進入亞非市場做好了充分的準備｡
5.窗口監測(SWT戰略)｡如果企業自身組織能力較強,在國內的發展己頗具規模,但對國際市場知識缺乏,與國際領先企業存在較明顯差距,還不具備直接進入國際市場的實力,企業可在已經發展較完善的海外市場開設分支機構,起到一個窗口監測的作用,在了解對手經營狀態的同時搜集技術或運營方面的信息,為自身的成長提高指明方向和提供支持｡比如我國的電視廠商康佳集團,在開發數字高清電視上就得益于該企業在美國硅谷開設的研發實驗室,在進行技術監測的同時還為企業的發展提供了很好的技術支持｡
6.戰略聯盟(WST戰略)｡如果企業組織能力還不夠強大,但擁有豐富的國際市場知識,有很廣泛的國際網絡關系,而此時海外市場又沒有比較明顯的機會,企業可以利用自己的比較優勢爭取建立或加入戰略聯盟,與其他企業結成博格所謂的“知識聯盟”,共享行業知識｡通過與國外企業特別是那些領先企業結成戰略聯盟,依托信息共享,企業可以利用戰略聯盟來逐步發展壯大自己,在國內市場逐步發展壯大的同時還可以緊盯國際市場及時了解最新動態,隨時做好向海外發展的戰略準備｡
7.謹慎退卻戰略(WW戰略)｡如果企業自身組織能力一般又沒有國際化經營的經驗,這時無論國際市場有無機會,企業都沒有足夠的能力進行海外業務擴張,經營重心應放在國內發展上｡企業在組織能力和跨國經營能力都呈劣勢的情況下,貿然進行國際化經營風險太高,在國際市場上應當采取謹慎的退卻戰略,從國際化最初階段的產品出口開始積累,逐步提升自身的內部組織能力與國際化經營能力｡
六､結 語
上述發展中國家企業國際化成長戰略模式選擇框架著重考慮了發展中國家企業自身國際化經營積累的不足和國際競爭環境變遷兩方面的因素｡針對發展中國家企業不同程度的發展現狀做了相應的分類,涵蓋了大多數企業的發展模式｡發展中國家在進行國際化成長戰略選擇時需要注意三點:一是戰略的靈活性,在不同的目標市場和不同的業務上,同一個企業所處的地位是不同的,所采取的戰略相應的也會不同;二是戰略的反應靈敏性,每一種戰略都有它適用的條件,隨著組織能力和環境的變化,戰略需要具備足夠的靈敏性,隨時根據變化而調整,完成戰略之間的過渡;三是戰略的協同性,企業制定戰略需要從全局出發,從長遠的發展來考慮,戰略在不同階段和不同地區間要保持協調,使企業實現持續穩步的企業增長｡
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A Research on the Internationalization & Growth Strategies of the
Developing Countries' Enterprises XIE Guangya, NI Jian
(Economics & Management School, Beijing University of Technology, Beijing 100022, China)Abstract:The internationalization strategies of developing countries' enterprises must be harmonized with their growth strategies. They should achieve growth in their process of internationalization. Considering the particular characteristics of the developing countries' enterprises, we can get the SWOT model of the developing countries' enterprises by the traditional SWOT model adding two new dimensions which are international operation abilities and international competition environments. On the basis of the analysis, the internationalization & growth strategies of the developing countries' enterprises involve seven kinds of strategic modes according to their distinctive advantages and disadvantages and international market environments.
海爾海外市場發展現狀范文第3篇
一、市場氛圍
從2月份開始進公司到目前為止，我積極搜羅了170多家的客戶資料，其中有意向的客戶大約30家，客戶對于加盟政策和產品出現的不理解問題，有耐心，有誠心的一一解答。同時積極邀請對方到公司參觀，時刻采取主動的態度面對，自營店也將在4月份開起來，目前正在招聘市場督導人員。前期的難度很大，具體怎么樣一個經營模式還沒有成型，無法快速復制下去。但是這些問題，只要用心就能很快解決。
目前中國處于第四波嬰兒潮階段，2008年新生兒達1608萬。這一波嬰兒潮，帶動國內消費進入加速期。早自2000年之后，嬰童產業增長率就達30%，遠高于同期GDP9%的增長率，許多企業常常將下年度營業指標增長率鎖定在50%～200%。
據業內人士估計，中國6歲以下嬰童的消費市場將達到5000億元左右的規模，到2010年，可望達到1萬億元的規模。這就是目前中國嬰童用品的整體市場氛圍
二、產品系列
談到我們產品的市場操作不得不關注麗嬰房品牌、好孩子品牌等作為嬰童用品行業中這幾個強勢競爭品牌。在嬰童用品市場廣告投放乃至全國的媒體廣告投放方面，我們品牌與上述幾個產品結構雖然沒有直接相同的產品可比，但是整體的品牌優勢，我們似乎沒有優勢可言。那么針對嬰童用品市場現狀，更應該整合地面資源，產品與促銷致勝。
在公司剛起步的時候，致力與新產品的開發，增加產品多元化，目前的產品結構還比較單一，不太適合開專賣店。
三、深度分銷
本人所負責的市場在3月份，經過前期的市場摸索，以品牌深入扎根地級市，縣級市市場為中心，工作重心下移至進一步開發及優化一級分銷客戶網絡的戰略目標。經過近一個月的不懈努力，在浙江省內找了30家左右有意向的客戶，在這批客戶中去尋找加盟客戶，為后期發展及新品推廣打下了基礎。
四、分銷客情
世界500強企業海爾集團CEO張瑞敏說：“今天不做好物流，今后定會無物可流”，如此聳人聽聞大膽精辟的斷言無不茍同在今天的市場經濟浪潮中，渠道建設的重要性。對我們的產品結構而言渠道建設的重要性無疑體現在了地級市，縣級市的終端市場，而這些寶貴的資源卻盡數掌握在我們的一級分銷客戶手中。
可以說我們這些一級分銷客戶的熱情及主動性決定著我們的區域市場鋪貨率及市場銷量。那么除了在正常銷售過程中產品增值所帶來的利潤可以激發分銷客戶的銷售熱情及主動性之外，我們可以做的還有永無止境的客情滲透。在工作中心下移至一級分銷客戶過程中，注重加強了對分銷客戶的銷售促進，提供了例如宣傳品、促銷道具等更多的支持與服務。幫助其規劃更有前景的生意，同時在日常協助鋪貨過程中，積極幫助拓展其分銷網絡，樹立良好信譽口碑。再加上公司額定招待費的超支使用，讓重點一級分銷客戶對我們逐漸生成一顆感恩的心。
至此在一級分銷客戶所經營的諸多品牌之中，我們品牌不戰而屈人之兵，同時我們也享受著人格魅力所帶來的愉悅心情。
所以說，分銷客情就是如來神掌，從天而降一招致敵。
在第二季度市場工作中，我們市場繼續堅定不移的以品牌深入扎根入地終市，縣級市場和建設樣板店為中心，在穩定目前產品品系列銷售基礎上，重點進行新品的后繼鞏固性推廣工作。工作中心下移至進一步多開發及優化一級分銷客戶網絡。在公司支持下根據市場實際情況及競品實際操作模式，借助差異化促銷手段，順勢調整與競品避其鋒芒而厚積薄發，攻城掠地在鞏固市場分額基礎上有效完善流通網絡，進一步增強終極市場鋪貨率和樣板店的開疆拓土精耕細作，一定實現我們市場全年銷售指標，完成真正意義上的深度分銷。
由于本人還年輕，嬰童用品市場營銷管理經驗尚且不足，在工作中難免存在一些不足之處。在此真誠懇請公司領導及各位同仁在日后的工作過程中能夠給予幫助指導、批評教誨。
實力創造價值，激情成就未來，相信第二季度，在公司領導的帶領下，我們團隊必將迎難而上、披荊斬棘，為公司、為品牌，為體現自己的職業價值而乘風破浪、奮勇向前！
五、計劃分解
部門責任人4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計
拓展部自營1122
許明奎111122
操錦林111122
小計312246422
益生貝美嬰童用品有限公司相關資料
一、企業技術優勢和產品功能賣點
1、益生貝美企業優勢：
•母公司凱洋多年外銷市場操作，產品符合國際上最嚴格、最主流的質量標準，產品種類豐富、技術成熟，品類獨特。
•具有國內優秀的工廠合作關系，擁有多家控股工廠，具有很強的產品開發和生產能力。
•助眠和助浴類產品的特性與賣點在國內市場中具有區別于競爭對手的獨創性。
•年良好的外貿銷售作為依托，具有充足的資金實力。
2、功能賣點
益生貝美的助眠和助浴類產品是非常獨特的產品，開辟了嬰幼兒產品的新在國內市場上可以說是獨一無二的，必將引領21世紀嬰幼兒用品產業的新概念，
助眠類產品功能賣點詳見：
3、產品定位
“益生貝美”嬰幼兒助眠、助浴用品——一種適合城市家庭使用的、全新品類的、中高檔、功能型、情景化的嬰幼兒產品。
目標市場
針對年齡：助眠類產品0-3歲；主流助浴類產品0—14歲；部分親子裝16—40歲
二、企業健康及使用過程相關承諾文字資料(兒童健康)
三.企業及產品介紹文字
1）企業相關介紹文字
寧波凱洋國際貿易有限公司
寧波凱洋國際貿易有限公司于1992年開始從事貿易服務行業，經過多年的經驗積累與發展，現已形成以沐浴用品、嬰兒紡織、塑料日用品為主導的系列化產品。并于2000年相繼建立了對應的配套工廠－－凱洋（沐浴）、凱多（嬰兒紡織）、凱旺（塑料日用），建立了自己的平臺，從而形成了產、供、銷為一體的完整產業鏈。利用我們多年服務行業的優勢，結合強大的生產能力，迸發出超強的競爭力，更加有力的滿足了不同類型客戶的需求。
在我們凱洋的產品系列里，您可以感受到高品質的生活理念，可以感受到我們凱洋人健康、清新、積極向上的生活態度。
這是一個充滿魅力的公司，只要您愿意伸出真誠的手，我們愿把這一切與您分享！
主營產品或服務：日用品,文具,廚房用品,嬰兒用品,竹木制品,玩具
企業類型：個體經營
年營業額：人民幣5000萬元/年-1億元/年
注冊資金：人民幣500萬
中國浙江寧波寧波市寧波市江東科技園區清水橋路535號新城國際大廈5樓
2）產品介紹相關文字
•從產品形態上來看，益生貝美的產品系列屬于全新的嬰幼兒情景型功能產品；從我們對市場的走訪和了解上看，凱洋的這些產品可以說是創造了中國嬰幼兒用品市場兩大獨一無二的細分品類，助眠類和助浴類，市場大有可為。
•助眠類：利用能促進睡眠的聲、光、電、氣味等形式，刺激嬰幼兒的感覺器官，幫助嬰幼兒睡眠，另外兼具智力開發和心理教育等功能的產品。
•助浴類：在一系列的沐浴用品中加入兒童喜好的卡通、美學元素，以及相應開發出的衛生間情景布置的產品，使之具有幫助嬰幼兒去除害怕洗澡心理的功能，以方便家長對孩子的照顧。
a.助眠類產品：
心跳毛絨玩具香味型毛絨玩具星空動物玩具音樂毛絨玩具
抱抱熊心跳玩具
小綿羊心跳玩具小公主芬芳玩具
小綿羊芬芳玩具七星瓢蟲滿天星玩具
小神龜滿天星玩具小狗音樂玩具
b.助浴類產品
浴擦浴巾浴袍拖鞋裝置類精裝禮盒類
浴棒嬰兒小浴巾嬰幼套頭前后浴袍嬰幼露指帶跟拖鞋肥皂盒套幼兒精裝禮盒
連指手套浴擦（木漿棉材質）幼兒浴巾嬰幼戴帽斗篷嬰幼露指拖鞋卡通量高尺親子精裝禮盒
連指手套浴擦（麻材質）成人浴巾嬰幼浴袍嬰幼帶跟拖鞋防水書包裝置精裝禮盒
五指手套浴擦（木漿棉材質）卡通抱巾成人浴袍嬰幼拖鞋馬桶蓋套
五指手套浴擦（麻材質）蛋糕浴巾成人露指拖鞋垃圾桶蓋套
棉條浴刷套頭包裹浴巾成人拖鞋垃圾桶套
浴球束發帶紙巾盒套
棉布擦背帶雜物袋
絲瓜成人浴擦壁掛袋
網狀擦背帶卡通地墊
木漿棉浴棉
棉布實心浴擦（木漿棉材質）
棉布實心浴擦（麻材質）
棉布空心浴擦（木漿棉材質）
棉布空心浴擦（麻材質）
三、關于品牌
商標：中文：益生貝美英文：USBON
命名解析：
中文名字“益生貝美”寄寓了幫助生命，美麗寶貝的美好祝愿，意義深遠又不失大氣風范，完美結合權威和人性兩大特點。
廣告語：益生貝美，倍護新生。
品牌定位：來自美國的最新功能性嬰幼兒情景產品
產品概念：助浴和助眠全新概念的闡述
形象定位：像凱洋這樣的嬰幼兒產品，來自西方的生活觀念，其消費形式屬于功能性情景消費，情感消費。根據中國內銷市場的特點，我們必須要對凱洋產品進行細分，確立產品差異化定位，建立品牌競爭優勢。
品牌故事
來自美國的嬰童品牌益生貝美（USBON），致力于幫助各年齡階段的嬰童得到更好的成長環境。運用美國創新科技的助眠助浴系列產品讓所有孩子擁有最佳沐浴環境和睡眠環境，并能樂于其中，幫助年輕父母輕松享受育兒的快樂。
四十年前，益生貝美（USBON）公司創始人肯尼•科斯特納(KennyCostner)先生還是一個沉浸在愛河里的大學生。他的戀人也就是他未來的妻子菲洛米娜•格琳薇爾(PhilomenaGrenville)和他同是美國斯坦福大學天文社的成員。在一個美麗的夜晚，天文社組織觀星活動，他們在星星的引導下一見鐘情，很快便步入婚姻殿堂。但是，菲洛米娜•格琳薇爾不幸難產，在產下小女兒瑪卡麗亞（Macaria）后便離開人世。
從此，肯尼先生把所有的愛都傾注到瑪卡麗亞身上。為了紀念妻子，肯尼先生決定給小女兒創造一個繁星滿天的居住環境，第一代產品蘊育而生，肯尼先生把它命名為USBON，意在紀念他生命中最重要的兩個美國（US）女人Philomena和Macaria。奇怪的是，平時睡覺很不安穩的小女兒在益生貝美（USBON）產品所創造的滿天星房間中卻能很快入睡，這也啟發了肯尼先生研發更多助眠產品的靈感。在接下來的時間里，他不斷加大研發力度，誓用最優質的產品為嬰幼兒創造最理想的睡眠條件。
隨著企業實力的不斷強大，益生貝美（USBON）開始向更寬的領域擴展。在成功占領嬰童助眠類產品市場后，他發現嬰童助浴類產品僅限于潤膚露，小澡盆等大眾產品，而嬰幼童專用浴巾，浴袍，浴室環境等并不被重視。肯尼先生立即成立實驗室并任命了一個專門的研究小組。在經過了無數次的嘗試和改進之后，他終于制造出適合嬰幼兒嬌嫩膚質的助浴產品。
在美國，多年來益生貝美（USBON）幫助了無數欣喜若狂的媽媽和她們的寶寶，成為父母首選的嬰兒助眠助浴用品之一。為了幫助更多的父母和寶寶，益生貝美（USBON）開始開拓海外市場，以美國先進的技術、頂級的產品與優質的服務幫助中國寶寶健康成長，輕松千萬父母。
