海外市場調研研究
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海外市場調研研究范文第1篇
陷入資金鏈危機的前兩周，樂視正在以“顛覆者”姿態大跨步進軍北美。
美西時間2016年10月19日，樂視在位于美國舊金山北部的藝術宮（Palace of Fine Arts）舉辦代號為Big Bang的會。
在旁觀者看來，樂視此次入美頗具野心――不僅請了近千家中外媒體參加會，宣布樂視生態全面落地，還提出 “雙總部”的戰略，即以中國和美國為兩個總部，以彰顯北美市場對其全球化戰略的重要地位。
這是自2014年提出全球化戰略以來，樂視進入的第四個海外市場，此前三個分別是中國香港、印度和俄羅斯。
樂視落地海外的慣常做法是――選擇當地一處具標志性的建筑，籌辦一場規模宏大的會。
比如在進駐印度和俄羅斯時，樂視選擇的分別是位于印度商業中心古爾岡的Kingdom of Dreams和位于俄羅斯首都莫斯科中心的Digital October。前者是印度首個現場演出劇院，后者是俄羅斯著名的科技企業群落。
“不像其他公司小心翼翼地進入海外，樂視一下子聲勢就搞得非常大，感覺一下子全面入侵了。” 市場研究機構Gartner高級總監盛陵海對《財經》記者說。
樂視創始人兼CEO賈躍亭多次表態，美國是樂視全球化戰略中最重要的市場。“世界向東，我們向西。” 他在10月18日的致美國用戶公開信中寫道。
不過，該場會出現重大紕漏――原定由賈躍亭親自駕駛LeSee概念汽車上臺未能如期進行，據賈躍亭現場解釋，該車在從洛杉磯運送到舊金山的路上發生車禍。
會后，樂視網（300104.SZ）在中國A股的股價連續上漲兩個交易日，截至北京時間10月24日，樂視股價上漲1.87%至45.33元/股，增幅不算顯著。此后股價更是一路下跌，截至《財經》記者發稿，樂視網股價已經下跌至每股38.38元，下降了15.33%。
在市場看來，這次樂視的國際化動向未如期得到資本市場的積極反饋，受此次樂視資金鏈風波影響外，DCCI互聯網研究院院長劉興亮對《財經》記者說，股價走低，也部分說明股民對樂視的海外擴張抱持質疑。
樂視的全球化也延續了其一貫的做法：全面鋪開、快速擴張，因此也需要大量資金支持。近日，樂視在國內爆出資金鏈危機，外界因此對其宏大的國際化夢想更增疑問。“樂視海外真的是排山倒海地投入，但回收可能就是小橋流水了。”一位接近樂視的人士告訴《財經》記者。 擴張之路
“我們同時進入四個區域，美國、印度、亞太和俄羅斯，而且是全生態進入，它對資源的消耗可想而知。”
樂視在中國大陸以外的擴張首選中國香港。2014年8月，樂視在香港成立亞太總部。9月，賈躍亭題為《樂視為何現在選擇全球化》的內部信。他表示，樂視此時選擇全球化，是因為互聯網公司布局一定要考慮未來3年-5年的發展趨勢。
但時至今日仍有業內人士告訴《財經》記者，賈躍亭當年說要發展海外的原因之一或是回避當時在國內碰到的風波。
中國香港是位列世界前三的金融中心，但是在中國內地迅速崛起的互聯網產業尚未大規模滲入，舊有的商業體系根深蒂固盤踞于此。
特別是樂視想要撬開的香港電視業，TVB（香港無線電視臺）這一壟斷性巨頭早已形成，與之抗衡多年的亞洲衛視也扛不住長期虧損，于2016年3月停播，同時線上購買的用戶習慣尚未成型。
樂視為何把境外首戰選在中國香港？市場調研機構Counterpoint智能終端和生態系統研究總監閆占孟對《財經》記者分析，對于中國內地互聯網公司出海，中國香港溝通優勢明顯，同時香港體育和娛樂業發達，受眾群天然存在，另外香港受眾也更容易接受付費的內容消費模式，這些都是樂視進駐香港的考慮因素。
兩年時間里，樂視不僅高價買下英超、NBA播映權，還采用零月費套餐以低價爭奪市場。
樂視亞太區執行總裁莫翠天2015年12月接受媒體采訪時稱，樂視在香港市場銷售的智能電視超過3000臺，線上銷量占比50%以上。2016年1月，樂視手機進入香港。根據市場調研機構Counterpoint向《財經》記者提供的數據，樂視手機目前在香港市場份額在4%-6%區間內。
內容生態構建方面，樂視除了購買CBS、Cinema World和Dream Works等國際電視頻道內容，還自建網絡劇，目前樂視自制劇《天才在左瘋子在右》已經播出。
此外，樂視在內地的自制劇《太子妃》等也在香港地區播出。據《財經》記者了解，樂視在香港主要以采購和自建的方式構建內容生態，未與其他視頻平臺合作。
2015年一整年，樂視未落地任何新的境外地區。
直到2016年1月，樂視才進入它的第二個境外市場――印度。樂視手機最先進入，其后是電視。
對于硬件產品進入市場順序，樂視亞太區投融資部門主管蔡昕h接受《財經》記者采訪時稱，這與當地用戶消費水平有關，印度市場消費能力弱，因此選擇價格相對便宜的手機最先進入，通常情況下樂視會把最容易讓品牌落地的產品率先投放市場。
手機首銷當日，賈躍亭發表微博稱樂1S賣出7萬部，創造印度史上最大單日在線銷售量。根據市場調研機構Counterpoint向《財經》記者提供的數據，樂視手機2016年Q1、Q2和Q3在印度市場份額分別是1.4%、1.3%、1.1%。
在印度，除了購買本地內容外，樂視與EROS、YuppTV和Hungama三家視頻和音樂提供商達成合作。目前，樂視在印度還沒有推出自建內容。
市場調研機構Counterpoint駐印度資深分析師Tarun Pathak告訴《財經》記者，印度是一個有22種不同語言的國家，樂視想用單一方法撬動整個市場非常困難，因此只能引入線下電視頻道和電子商務合作伙伴，現階段自建內容還顯得為時過早。
2016年9月，繼亞太地區之后樂視進入俄羅斯，目前已開始發售手機。
2016年10月，樂視落地北美。其實，自2015年以來樂視已經頻繁在北美市場展開動作――2.5億美元（約合人民幣16.99億元）買下雅虎在加州圣克拉拉縣的一塊土地作為樂視的北美辦公室，斥資20億美元（約合人民幣135.93億元）收購美國市場份額第二的電視機廠商Vizio。
《財富》雜志11月7日報道，這起7月份宣布的并購案，交易到現在仍未完成。
一位接近Vizio的人士向《財經》記者透露，樂視收購Vizio只支付了6億美元預付款，剩余資金一直沒有到賬。對此，《財經》記者發郵件向Vizio查詢，截至記者發稿尚未得到回復。
值得注意的是，樂視在美國提出開放的內容生態，將平臺開放給Netflix、Google、Hulu、SHOWTIME、SLING TV等眾多視頻內容服務商。閆占孟對《財經》記者分析，樂視在美國資源不足，開放是不得已而為之，只有開放才能互換資源。
從中國香港到印度、俄羅斯，再到美國，蔡昕h告訴《財經》記者，樂視的全球化路線應當說是非常清晰的。
她分析稱，香港作為中國人熟悉的成熟市場率先進入，印度不論從人口總量還是市場增長都具有強吸引力，俄羅斯作為人口大國、政治強國，將是樂視下一步布局歐洲的重要根據地。
此次進駐的美國，是現階段樂視海外拓展最重要的市場，樂視希望三年后旗下一些子生態在美國上市，現在樂視在美國設立雙總部也是為之后上市做準備。
蔡昕h表示，樂視的生態戰略在美國取得成功后，下一步就是進軍歐洲，到那時俄羅斯將會是樂視歐洲市場的重要根據地。
11月6日，賈躍亭在內部信中表示，樂視全球化戰略擴張告一段落，階段性聚焦現有中、美和印度三大區域價值市場，分步取得真正突破。一位樂視控股人士告訴《財經》記者，美國是樂視全球化今年的宣傳重心，俄羅斯則會是明年的重心。
不過在11月9日，賈躍亭在樂視網投資者交流會上反思，樂視的全球化擴張步伐太快。“我們同時進入四個區域，美國、印度、亞太和俄羅斯，同時進入而且是全生態進入，它對資源的消耗可想而知，這也超出了我們現有的組織能力。” 生態與資本的全球化
樂視全生態全球化的背后，是其資本的全球化
樂視全球化故事的邏輯是，先用硬件切入海外市場鎖定用戶。一般手機的使用周期是兩年，電視是五年，這樣樂視可以有一定緩沖時間發展內容。
進入之初，樂視會與當地一些大型內容提供商建立合作，保證樂視終端上一開始就有內容提供，之后樂視會進一步自建本土內容，希望以視頻內容為核心資源，通過會員內容訂閱和廣告等獲得收益。
一位樂視相關人士告訴《財經》記者，現階段，雖然樂視在海外與一些視頻平臺開展合作，但這只是一個階段性的狀態，未來，樂視會加大在海外市場的內容投資與制作力度，希望樂視在海外能像樂視在中國一樣掌握內容的主導權。
早些時候樂視就已經在美國市場展開內容籌備工作。
9月13日，樂視美國影視公司（Le Vision Entertainment）成立，負責樂視影業在美的工作，前派拉蒙影業和夢工廠總裁亞當?古德曼（Adam Goodman）任公司總裁。
樂視在國內一直采用以會員和廣告收益補貼硬件的模式發展，通過低價出售終端（包括電視和手機）吸引用戶，增強消費者對樂視視頻內容的用戶黏性。
根據樂視網2016年半年報，在該報告期內，公司實現營業總收入100.63億元，較去年同期增長125.59%，其中，會員及發行業務收入31.09億元，廣告業務收入15.60億元，二者占據營業總收入46.4%。
雖然終端業務收入51.32億元，但是終端成本為66.05億元，利潤為負。同時，該半年報顯示，負責樂視電視線業務的樂視致新電子科技（天津）有限公司，凈利潤為負5687.34萬元。
和在中國內地一樣，樂視延續硬件不賺錢甚至虧錢的模式，希望以樂視的核心資源，即視頻內容的會員訂閱和廣告獲得收益。但樂視在海外則正好相反，先用硬件獲得用戶，再逐步構建內容以實現盈利。
對于樂視從硬件到內容的邏輯，多位接受《財經》記者采訪的人士表現出憂慮。
“本質上它還是一種賣便宜硬件的模式，先要有硬件有客戶數才有內容盈利的機會。”互聯網資深評論人士洪波說，“但是這套方式在中國吃得開，在國外未必吃得開，便宜不是美國用戶首要關注的東西。”
一位接近樂視的人士對《財經》記者表示，“樂視的海外投入真的就是排山倒海地投入，但要是回收就是小橋流水了，無論是廣告還是訂閱都是一點點來的，而且樂視的硬件銷售還是低價或者是負利銷售的，所以前期盈利是很困難的。”
另一位長期研究樂視的資深分析師對《財經》記者表示，“它會不會項莊舞劍意在沛公，表面上國際化其實是想通過國際化的傳播，提升樂視在中國消費者心目中的形象，增大對資本的吸引力。”
上述人士稱，樂視的最重要目的是要將其生態中的公司拿到美國等海外市場上市，以融到更多的錢。“我們的戰略需要我們成為一家國際化的公司，這意味著我們未來要在美國上市。”
海外市場調研研究范文第2篇
關鍵詞:Z公司 海外市場 戰略營銷
中圖分類號:F274文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)03-275-02
近年來,戰略營銷理論開始傳入中國,個別中國企業逐漸接受戰略營銷理論和理念,并在實踐中大膽運用。本文希望從Z公司企業實際和行業現狀出發,站在企業發展戰略的高度,提出了Z公司戰略營銷的總體思路,并以此為中心思想,對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計劃等主題進行建議,希望能借此提高Z公司對海外市場戰略營銷的認識和重視,從而對提高Z公司全球競爭力有所幫助。
一、Z公司背景介紹
Z公司(浙江××技術股份有限公司)創建于1993年,是一家集自動化與信息技術產品的科研開發、生產制造、市場營銷及工程服務為一體的國家級高科技企業,是首批“國家863計劃產業化基地”之一,獲得國家火炬計劃重點高新技術企業、國家規劃布局內重點軟件企業和國家高新軟件園重點骨干企業等一系列榮譽稱號。
Z公司以Z大學先進控制研究所、工業自動化國家工程研究中心、工業控制技術國家重點實驗室等機構為技術依托,利用Z大學多學科的綜合優勢,致力于工業IT技術和產品的開發。Z公司已經擁有了完整的過程自動化產品體系,主要包括WebField JX系列DCS控制系統、WebField ECS系列DCS控制系統、WebField GCS系列控制系統、現場總線技術與產品、InPlant企業整體解決方案、PIMS生產信息管理系統、ERP 軟件及系統集成等。產品廣泛應用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業企業,以及智能交通、水處理及教育領域等公共事業部門,已經為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動化到非工廠類自動化的整體解決方案。
二、Z公司的技術和產品
工業自動化行業中,Z公司作為自動化硬件、軟件制造商及自動化系統集成商,擁有完整的過程自動化產品體系,并已經為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業用戶提供了產品與工業自動化行業整體解決方案。
目前,Z公司已經形成三大類五個型號的產品體系,見表1。過程自動化是Z公司的核心業務,主要產品包括WebField JX系列DCS控制系統,WebField ECS系列DCS控制系統,WebField GCS系列控制系統,現場總線技術與產品,ESP-Suite企業增效解決方案,PIMS生產信息管理系統,以及ERP 軟件及系統集成等。憑借完整的產品體系及對流程工業的深刻理解,Z公司提出了流程工業綜合自動化整體解決方案的概念――InPlant(Intelligent-Plant)。據美國ARC公司調查,應用流程工業綜合自動化技術可獲得顯著的經濟效益,產品質量提高19.2%、勞動生產率提高13.5%、產量提高11.5%。
三、Z公司海外市場戰略營銷具體舉措
Z公司爭取在3～5年內從通過戰略營銷實現從國內自控行業的第一梯隊發展成為全球自控行業的第一梯隊,為此需要對公司的品牌建設、戰略聯盟、組織變革、海外市場營銷渠道構建、及營銷計劃制定等五方面進行相應調整。
1.品牌建設。菲利普?科特勒將品牌所表達的意義分為六層:屬性、利益、價值、文化、個性和使用者,其中品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性,它們確定了品牌的基礎。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點、要素、細胞和載體,成為企業乃至一個國家或地區綜合競爭實力的象征,誰擁有為社會所公認的強勢品牌,誰就擁有市場,誰就會取得競爭優勢。
在高新技術市場環境下,擁有強大的品牌比在傳統消費品市場中更為重要。強大的品牌是高新技術產品高質、可靠的象征和標志。
根據多國調查顯示,Z公司品牌僅處在全國知名階段,尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽度,在世界范圍內品牌知名度還遠遠落后于業內的跨國公司。現階段,Z公司的工作重心是產品銷售,銷售部門是公司的核心業務部門,而負責市場開拓、廣告宣傳、品牌建設等活動的市場部在公司架構中地位不高且結構不完整、功能不完善,這與當前一些跨國企業紛紛以市場部為中心,其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。Z公司必須意識到建設強勢品牌是贏得市場和可持續發展的關鍵,是企業進軍全球自控市場第一梯隊的必經之路,也是實施戰略營銷的第一步和有力保障。因此,品牌建設對于Z公司拓展海外市場具有緊迫的戰略意義。
2.戰略聯盟。在拓展海外市場中,發達國家的競爭對手實力往往比國內對手更為強勁,競爭威脅更大。我國企業目前整體實力較弱,同時在海外市場上普遍處于開拓初期,面臨各種障礙,包括目標市場中現有企業的過激反應以及貿易、資金、技術方面的壁壘,如果采用單兵作戰的方式自己開拓市場或相互拆臺搶奪對方市場,勢必導致企業成本增加或者“共損”局面的出現。
相反,如果與同行企業結成同盟共同開拓某個海外市場,實行技術研發、市場渠道、商標與品牌等資源的共享,將會產生規模經濟效應和協同作用,相應降低每一家企業分攤的市場開拓成本。同時面對實力強大的買方,戰略聯盟會使每家企業的議價能力加強。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據大半江山的現實面前,Z公司正確的戰略舉措應當是樹立合作的競爭觀,跟國內外知名公司建立戰略聯盟,通過利用這些公司的國外客戶和渠道優勢、經營理念優勢、品牌優勢、成熟的管理體系和人才優勢等諸多競爭優勢,加速公司海外市場的拓展進程。
3.組織變革。當前,Z公司為開拓海外市場,已經設立海外部,為適應公司戰略營銷需要,Z公司海外部的組織形式應該進行適當變革,變革的路線將是海外部――國際事業部――全球營銷中心。
海外部。Z公司現已按垂直化管理原則,設置專業職能部門――海外部。該部門由部門經理和部門員工組成,專業從事進出口業務,具體負責海外營銷各種服務,隨著海外市場的擴大而發展。實踐中,海外部是剛剛開展海外市場業務的公司必經之路,便于集中管理。
國際事業部。隨著海外業務的拓展,Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當地在自動化控制領域頗有聲望的公司建立了戰略合作關系,構建了分銷體系,對各個地區、各個商分別進行渠道管理、價格管理和銷售管理的需要十分迫切,但現行的垂直化管理體系已經逐漸不適應Z公司的海外業務拓展進程,Z公司海外市場戰略營銷客觀要求對海外部的組織形式進行變革。Z公司在海外市場的經營活動現狀是:在對某一國家出口產品的同時,在另一個國家建立商制度,而在第三個國家設立辦事處,又在第四個國家開辦合營企業,在第五個國家設立子公司。這樣,Z公司需要按照事業部原則,專門設立一個國際事業部,專門處理公司的國際業務活動。國際事業部由該部的總經理領導,負責制訂其目標和預算,并負責目標公司在國際市場上的業務發展。國際事業部的職能人員包括有市場營銷、工程服務、財務計劃、合同管理與進出口后勤服務等方面的專家,他們為下屬各經營單位制訂計劃,并提供服務。
經營單位的設置可按下面三個原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區域性的組織機構,由分別主管不同地區的業務主管對主管國際事業部的總經理負責。這些地區業務主管負責管理承擔地區業務的銷售人員、商和經銷商。經營單位也可以是按產品大類設置組織機構,每個經營單位由一名業務主管負責,主管每個大類產品在海外市場的銷售。業務主管可以向公司職能部門的地區專家征詢有關各不同地區的專門知識。最后,經營單位還可以是一些國際子公司,每個子公司由一名經理主管,各子公司經理向主管國際事業部的總經理負責。
全球營銷中心。隨著海外事業的發展,Z公司將成為真正的跨國公司,公司將在世界范圍內進行設備生產、人才、資金等資源配置和客戶關系管理,并提供后勤供給保障。此時,Z公司的全球營銷職能將游離出來,依托單獨設立的全球營銷中心進行管理,全球營銷中心是獨立的公司法人。全球營銷中心總裁對Z公司最高負責人和執行委員會負責,下屬區域經理們受過全球經營方面的訓練。經理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價格最低的地方采購。
4.海外渠道構建。未來幾年內,為了加快海外市場拓展進程,根據Z公司的戰略營銷思路,Z公司應通過間接出口和直接出口,構建海外營銷網絡。
間接出口。間接出口是指Z公司利用本國另一商業組織,如借助利用國內各大設計院、各大成套公司、各大進出口公司的項目資源、營銷網絡和市場經驗進入海外市場,在這種方式下,銷售方式與國內市場大致相同。間接出口是Z公司現階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下,交易成本最低、市場經營風險最小的出口貿易方式。
直接出口。直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標,這要求Z公司對海外目標市場了解充分,掌握豐富的市場信息。Z公司可以通過在當地建立辦事處,甚至創辦合資公司,深入市場調研,充分挖掘用戶信息,進行直接出口。
Z公司進入海外市場,與國外用戶、官方機構直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風險形式是開設國外辦事處、代表處,它既可以作為企業商品與服務出口的延伸服務工作,如了解、研究當地市場,辦理有關出口事宜,提供售后服務;也可以作為Z公司推進海外市場進入的實質性、前瞻性步驟,使Z公司可以通過了解當地的經營環境、經營條件,積累在當地經營管理企業的經驗,為Z公司進一步增加對當地市場的投入做準備。建立辦事處還可以作為Z公司學習競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監控競爭者的有效手段。
海外商和經銷商。Z公司在本國自建分銷渠道,對產品定價、產品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對的控制權和知情權,能夠很好的制定和實施營銷戰略。然而在國外自建分銷渠道,不但資本需求量較大,而且要充分了解當地市場,還要配有高素質的營銷人員,渠道維護成本也相當高,同時又需盡力規避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進入壁壘,與當地商或經銷商結成戰略聯盟是解決前述難題的有效方法。這一戰略要求Z公司在海外目標市場尋求具有強大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當地的商或經銷商,將該合作作為進入新產品市場進行擴張的手段,因此正確的選擇海外商和經銷商對Z公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用。
5.營銷計劃制定。營銷計劃必須與企業戰略營銷保持良好的協調性,應將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中,將顧客置于計劃的中心地位,并使企業的定位策略能夠與目標市場相互協調。
Z公司較為完善的海外營銷計劃包括定價、促銷、營業推廣、公共關系、產品開發和人力資源配置等,將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中,講求系統化管理,整體配置企業所有資源,形成競爭優勢;強調協調與統一,不僅僅使企業內部各環節、各部門的協調一致,而且也強調企業與外部環境協調一致,共同努力以實現營銷資源整合。
四、結論分析
本文從戰略營銷角度,結合Z公司企業實際,提出Z公司應該充分利用各方面資源,運用戰略營銷進行市場開拓,保持企業長久的核心競爭力。本文基本觀點總結如下:
1.傳統營銷圍繞營銷產品、分銷、價格、推廣展開,也就是著名的4P’s營銷組合。戰略營銷包括這些策略變量,但在某些重要的戰略方面超越了傳統營銷的范圍。戰略營銷是關于營銷的一種新思維和實踐方式,具有目標的長期性、營銷的戰略性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向性的特征。
2.在全球經濟一體化發展和WTO背景下,Z公司進入了新的發展時期,由成長期向成熟期轉變,通過全球營銷向海外市場發展實現市場多元化,成為Z公司的現實選擇,但由于全球市場競爭日趨激烈,以及Z公司現階段開拓海外市場工作中存在諸多不足,傳統的營銷理論已經不能完全滿足企業推進出口的客觀需求,國際營銷理論和方法上理應進行大膽創新和實踐應用。理論研究表明,戰略營銷正是符合Z公司在WTO框架下適應全球化市場競爭要求的國際先進營銷理論和方法,因此,Z公司在海外市場拓展中,借鑒和實施戰略營銷就具有突出的必要性和緊迫性。
3.我國加入WTO以后,政府更加關注高新技術產業發展和提高國際市場競爭力,通過推行一系列政策和措施,加速我國企業自主開發高新技術產品和引進消化國外技術的進程。現行許多中國高新技術企業,比如Z公司,通過多年的發展,已經具備了一定的品牌、技術、網絡等比較優勢,也有了較為清晰的戰略發展思路。同時,隨著企業規模的不斷擴大,以戰略眼光來實施海外攻略已成大勢所趨,這為Z公司在海外市場拓展中應用戰略營銷打下良好的現實基礎,增強了實施戰略營銷的可行性。
4.研究表明,在企業發展到一定階段以后,Z公司將進入市場多元化階段,即海外市場拓展階段。在此階段,公司應在整合品牌、技術、服務等各項資源的基礎上,實施戰略營銷,具體舉措包括制定新的全球營銷計劃、設計到位的營銷策略、及時調整事業組織結構、加強產品開發、完善國際營銷網絡和加強配置人力資源等等。通過戰略營銷,公司將有效調動公司上下各個部門,提高海外市場營銷的深度和廣度,使公司全球營銷進入全新的發展局面。
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海外市場調研研究范文第3篇
關鍵詞：汽車企業 國際市場 營銷策略
一、我國汽車企業國際市場營銷現狀
近年來，隨著我國經濟的迅速發展，汽車企業成為我國國民經濟的支柱產業的同時國際市場競爭能力進一步增強。當前我國汽車企業的國際市場營銷現狀如下：
（一）營銷規模不斷增大，以中低檔汽車為主
目前，我國已經超過德國成為世界第三大汽車生產國，國內現有有130多家汽車企業，。據中國汽車工業協會統計海關總署整理的數據顯示， 2011年我國汽車商品進出口總額再創歷史新高，達到1430.75億美元，同比增長31.83%，其中出口金額689.37億美元，同比增長32.99%。
同時，我國汽車出口主要以國際低端汽車市場為主，中輕微型車在出口中占主導地位，據中汽協整理的海關數據，在汽車主要出口品種中，轎車增速最快，共出口37.21萬輛，同比增長1.1倍，出口量位居第一；載貨車出口29.13萬輛，同比增長39.40%；客車也呈較快增長，共出口10.29萬輛，同比增長34.63%。2011年，上述三大類品種共出口76.63萬輛，占汽車出口總量的90.21%。
（二）主要營銷市場以發展中國家為主
當前我國多數汽車企業在國際市場營銷策略的重點是競爭相對寬松，技術壁壘不強的低端市場，因此發展中國家成為我國汽車營銷的主要市場。據中國汽車工業協會統計的數據顯示，2011年，我國汽車出口的主要國家有巴西、伊朗、阿爾及利亞、越南、俄羅斯、敘利亞、埃及、智利、孟加拉國和伊拉克，上述十國共的汽車產品出口總量占總體的一半以上。
二、我國汽車企業國際市場營銷中的問題
隨各國汽車產業國際化戰略的實施，汽車營銷的國際市場競爭日趨激烈，我國雖然加大了對汽車產業國際市場營銷的投入，汽車出口的數量和質量飛速增長，在開拓國際市場方面取得了顯著的成績，但我國自主品牌汽車產業在國際市場營銷中還存在如下問題：
（一）品牌知名度不高
由于我國汽車工業起步發展較晚，與發達國家知名的汽車企業相比，在企業規模，生產技術水平，管理銷售等方面有較大的差距，致使中國汽車品牌在國際市場中往往表現為低端產品的形象。中國汽車企業在國際營銷中技術困難重重的同時，消費者的偏見也是必須要解決的問題，特別是一些歐洲消費者把中國汽車品牌看作是“低端貨”的代名詞。因此，我國汽車產業品牌知名度不高是目前提高國際汽車市場競爭力的首要問題。
（二）缺乏市場目標調研，市場目標高度重疊，
目前，我國汽車出口以技術含量低的中低端產品為主，市場目標高度重疊，以發展中國家的中低端汽車市場為主，企業仍依靠價格手段獲得競爭優勢。我國汽車產品的國際市場競爭力較弱，缺乏在產品設計、安全和銷售等方面的市場調研，未能充分滿足消費者的消費需求，在產品質量標準方面未能全面考慮國外市場安全準入標準，缺乏整體產品的市場目標調研。
（三）銷售渠道不足，售后服務體系欠完善
我國進入國際市場的汽車產品目前還僅僅是追求銷售數量的多少，對國際汽車市場營銷渠道建設明顯不足。一些汽車出口企業在進入國際市場后，銷售服務等問題僅依靠當地經銷商和商來解決，自進入國際市場后就處于被動狀態。從長遠看來，這種國際營銷方式不僅不利于我國樹立自主汽車品牌，而且使得汽車企業在銷售、利潤等方面處處受制于人。其次，先階段我國多數汽車出口企業的售后服務體系建設欠完善，有待提高。這樣不僅對我國自主汽車品牌有所損害，也影響了中國整個汽車產業在國際市場的聲譽，限制了中國汽車產品在國際市場上的發展。
三、我國汽車企業國際市場營銷策略建議
我國汽車企業要想在海外市場激烈的競爭中取勝，依靠自身實力的同時還需要不斷完善國際市場銷售策略。可從以下幾點入手：
（一）加速汽車產業的國際化生產，
汽車產業的國際化生產包括產品設計開發的國際化,汽車零配件供給的國際化，產品銷售的國際化等,其中通過跨國公司進入海外汽車市場是主要的方式。汽車生產的國際化，是汽車企業在國際市場上營銷的重要手段。
（二）樹立自主品牌意識
品牌是一個企業文化及核心價值觀的標志，一個好的汽車品牌更是可以提升企業的核心競爭力。我國汽車產業發展時間較短，進入國際市場的產品目前還僅僅是追求銷售數量的多少，缺乏樹立自主汽車品牌的意識，對提高品牌價值的投入較少。隨著我國汽車產業國際化步伐的加快，企業的自主品牌將成為提高其國際競爭力的重要因素。
（三）多渠道建立國際市場營銷戰略
改變以往進入國際市場后，處于被動狀態僅僅依靠當地經銷商和商解決銷售等問題的方式，根據各國不同的政治、經濟、宗教和生活文化習慣，多角度多渠道的制定系統的海外市場營銷戰略。同時根據產品的性能特點，靈活的運用各種推銷技巧進行產品的銷售。在消費者影響方面，可借助于國際經濟組織及權威機構的力量加強出口產品的國際交流與合作，提高我國出口產品質量服務，并樹立良好的企業形象。
（四）加強售后服務體系建設
我國汽車企業要想在激烈競爭的海外市場中占有一席之地，必須要建設完善汽車銷售的售后服務體系，這不僅是進軍國際汽車市場的有力保障，同時也是維護企業自主品牌、提高企業信譽形象的重要內容。因此最大程度的滿足消費者的需求，做好汽車出口的售前、售中、售后服務，是開拓國際汽車市場勢在必行的選擇。
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海外市場調研研究范文第4篇
關鍵詞：零售業：國際化：戰略
中圖分類號：F713．32
文獻標識碼：A
文章編號：1002―0594(2007)02―0067―05
收稿日期：2006―08―01
一、零售業國際化的含義和特點
(一)零售業國際化的含義零售業國際化是指零售企業從事跨越國境的經營活動。外商進入商業領域屬于“一締約方在其它締約方境內通過提供服務的商業存在”，屬于國際服務貿易的一部分。
比較而言，零售業的跨國經營活動進程遠遠滯后于制造業的跨國經營進程，目前尚處在國際化狀態，沒有達到全球化的程度，這主要與零售產業的特點有關。傳統的零售業以分散市場為對象，銷售的輻射力有限，地理限制的性質決定該產業較難實現全球化。然而從發展的角度看，隨著服務貿易的開放以及與貿易有關的投資協議的簽訂，現代信息技術的進步，促使跨國零售商在統一采購、統一配送等方面的優勢得到充分發揮，以往的相互隔離、分散的市場得到了有機的整合，從而使零售業有可能跨越區域限制，向全球范圍蔓延。
(二)零售業國際化的特點與制造業相比，零售業具有投資門檻低、投資周期短、回報率高、就業容量大、資本轉移靈活、競爭相對充分、經營范圍受地域限制和受當地的消費習慣影響大、業態容易被競爭對手模仿等特點，因此零售業國際化有其自身的特點，主要表現為：
1．受東道國經濟發展的影響較大。零售業屬于周期性很強的行業，整體上受宏觀經濟發展狀況、消費需求狀況的制約較明顯，商業利潤的增長很大程度上有賴于人們生活水平的提高、購買力的增強。因此，零售業的投資對象大多集中在經濟發展速度較快的國家，而在經濟發展遲緩的國家國際化的進程比較緩慢。
2．受東道國服務業政策的限制較大。無論是發展中國家還是發達國家，在制造業和服務業的限制比較上，后者都要嚴于前者。零售業服務屬于服務貿易下的分銷領域，政府控制較為嚴格。發達國家由于具備比較優勢，因此，主張零售業的全面開放：而發展中國家由于不具備這方面的比較優勢，因此，制定了較多的限制投資的措施，在引進外資的順序上，規定先工業、后商業，先生產、后流通。
二、競爭加劇使得本土零售業國際化成為必要
2004年12月11日，國家商務部已經取消對外商投資商業企業在地域、股權和數量等方面的限制，這意味著我國零售業已經大范圍地對外開放，本土零售業置身國際市場并參與國際競爭。
未來5年，我國零售業將保持每年8％～10％的穩步增速。預計2020年，全國社會消費品零售總額將超過20萬億元。目前，世界零售企業50強面對發展空間如此巨大的中國消費市場，已有70％在我國搶灘登陸。2005年，我國零售業合同外資金額43．45億美元，實際利用外資金額10．38億美元，國家商務部共批準了1027家外商投資商業企業．開設店輔1660個，批準的商家數量是過去12年總和314家的3倍。外資進入我國零售業已經呈現一種快速增長的勢頭。
由于零售業是競爭最為激烈、平均利潤率最低的行業之一，行業規模效益十分明顯，大型零售商主要依靠規模經濟和薄利多銷取勝。美國的沃爾瑪、法國的家樂福和歐尚、德國的麥德龍、日本的7-11等零售巨頭，已經逐步在我國形成了一定的競爭規模，并且擬定了進一步拓展中國市場的計劃。
零售業是一國經濟發展的產物，它的發展水平通常取決于該國的工業化水平。外資零售業具有先進的經營理念、高超的技術、強大的規模及豐富的國際化實踐經驗。相比之下，我國零售業存在著相關法律體系和系統規劃缺失、地區分布不平衡、整體和單店規模均小、業態布局不合理、組織化程度低，運作不規范、配送中心建設滯后、營銷水平落后、信息化程度較低、管理人才缺乏、員工整體素質不高等一系列問題，嚴重制約了整體行業的健康發展。我國零售業較之先進的國外零售業存在很大的差距，在競爭中劣勢是十分明顯的。
外資企業進入我國市場與本土零售企業拼搶市場份額，實際上是把我國零售企業推向了國際市場，本土企業面對的不再是單純的國內市場，而是更為復雜的國際市場，這就使得我國企業的國際化成為必要。國際化不僅僅是企業走出國門，更是企業在經營管理上的“與國際接軌”，提高自身核心競爭力。我國零售業應正確地面對現實，采取有效的措施去迎接這種挑戰，以謀求更大的發展。
三、我國本土零售業國際化可行性分析
目前，我國零售業的國際化經營處于“探索期”，已經取得了初步的勝利。例如，2003年，上海聯華超市進軍日本市場，2005年，在日本的銷售額突破5億元人民幣。國美電器的中長期目標是要成為亞洲最大的消費類電子零售服務商，在成功進軍香港和澳門市場后，下一步是進軍東南亞市場。這些事實說明我國本土零售企業還是有實力進軍海外市場并爭取勝利的。
(一)“解禁”后本土零售業發展十分迅速，一批零售企業已具備“走出去”的實力 經過多年商業流通體制改革，國內零售企業的服務觀念、經營規模、管理、技術、營銷方式等都取得了長足的進步。我國加入WTO后，國內零售市場競爭異常激烈，進一步激發了本土零售企業的快速成長，并且初步形成了多種業態互補的新格局。
自2004年底，我國零售企業為在國內市場中占領一席之地而不斷開設新店，同時進行大規模的收購兼并活動來鞏固自己的領地，有些本土零售企業的門店數目更是以每年翻一番的速度高速擴張。從表1可以看出：2004年和2005年上半年，國美電器的門店數目同比分別增長了63．3％和90．7％，相比之下，盡管外資零售企業也在迅速擴大地盤，但并沒有像預期的那樣發展迅猛，家樂福同期門店數目的增長率僅為51．2％和38．0％，遠遠低于國美電器門店數目的增長水平。同時，國美電器2004年和2005年上半年銷售額增長率分別達到34．3％和32．0％，高于家樂福同期銷售額增長率20．9％和31．9％的水平。其它經營發展較好的零售企業也存在類似情形。因此，本土零售企業已開始從對外開放的驚恐中逐步進入了適應期，甚至感覺到外資零售企業并不那么可怕。應該說我國零售業還是在快速的發展之中，并正在逐步形成一批具有國際競爭實力的企業或集團。
(二)政府宏觀調控有助于本土零售業的發展我國政府從國家經濟安全和民族企業發展的角度出發，會采取一定變通手段對外資零售企業進行約束，不會聽任其發展成為國內零售業的主體。
2006年，我國商務部鼓勵零售企業通過并購、承包等方式，努力培養一批具有國際競爭力的大型企業集團。對于有志走出國門的大型本土零售企
業，我國政府會及時給予相應的指導與保護，如通過政策和法規以及行政手段對中小企業進行指導、支持和適當的保護。有關部門也計劃在部分城市啟動試點，對歷史包袱沉重的企業給予適當的政策支持，使這些企業可以減輕壓力，輕裝上陣。
(三)我國零售業的比較優勢有利于跨國經營我國零售業可以利用自身的比較優勢去開拓國際市場。歐美等發達國家，由于居民生活水平高、購買力強，是消費品的重要銷售市場。雖然這些國家商業比較發達，競爭激烈，但是我國商品物美價廉以及具有的獨特的民族文化是進入并立足于該市場的天然利器。我國的輕工、紡織、工藝美術產品長期以來受到國外消費者的青睞。近幾年來，隨著我國電子工業的飛速發展，家用電器產品也很暢銷，甚至成為搶手的商品。這些商品都使得我國零售企業在開拓海外市場時有了可以發揮的比較優勢。而發展相對落后的國家，市場供應總量、結構往往存在問題：零售業發展滯后，不能充分滿足消費者需求。對于這類市場，我國零售企業可以利用已經積累起來的市場競爭經驗、管理方法和銷售技能等去開拓當地市場。
(四)制造業的先行國際化為我國零售業的國際化提供了良好的條件從垂直營銷的角度來考察，在價值鏈上制造商處于供應商的位置，而零售商是服務于最終消費者的需求商。我國的制造業正在成為“世界工廠”，“中國制造”的許多產品已經暢銷到國際市場的各個角落，受到各國消費者的歡迎。國內眾多的制造企業跨國經營已經取得了一定成就，可以為我國零售企業提供寶貴的海外經營經驗。另外，我國零售企業開拓海外市場將打出自己的品牌，而國內的出口商品會成為零售業海外辦店的主要商品來源，也會成為其主要的經營特色之一。
(五)外資零售企業的經營活動為本土零售業國際化起到積極的示范作用 外資進入我國零售業，使本土零售業可以直觀、全面地觀察到其先進的技術和經營管理模式，例如：沃爾瑪的信息和結算系統；家樂福的倉庫與賣場合一的商品統計系統等，從而加深了我國零售業對經營規模化和現代化的認識。國內某些有實力的零售連鎖企業紛紛向外資企業學習，相繼應用了電子數據交換技術(EDI)、條形碼技術(Bc)和銷售時點數據系統(POS)等。這些有利的經營嘗試必將促進本土零售業的國際化成長。
(六)海外華人網絡為我國零售業“走出去”建立了紐帶關系我國零售業對外投資的一個得天獨厚的優勢是上百年來分散在全球各地的5700多萬華人和由他們編織的相當規模的海外華人網絡。實施“走出去”戰略可以部分地借助海外華人的力量。
另外，華人的種族產品是我國企業的投資點與賣點，種族產品是產品差別化中的一種特殊情況，為特定種族的消費者所偏好并普遍使用。散居在世界各地的幾千萬華人由于民族文化的趨同性，對于具有本民族文化特色的產品情有獨鐘，例如中國服裝、食品、中藥、特殊民族用品等，這對我國的零售企業來說是一個巨大的市場，也是無限的商機。我國零售企業可以從這類產品的經銷、專賣、連鎖經營等方面尋找突破口，進而以點帶面，擴大規模，增強企業核心競爭力。
上述有利條件均說明，我國零售業國際化的道路既是必經之路，也是希望之路。本土零售業只有抓住這些機遇，積極開展國際化經營才能夠真正做大做強，擁有自己的未來，穩立于國際市場。
四、我國本土零售業跨國經營的戰略選擇
零售企業的核心競爭力在于企業規模、網點資源、業態生命力、流通成本、盈利能力等諸多方面。國外很多大型零售企業都非常重視核心競爭力的建設，在自身發展和開拓海外市場上都取得了成功。目前，由于國內零售企業存在各種問題，所以企業在開展國際化經營活動之前，一定要仔細研究自身的特點并借鑒國外同類型企業國際化的成功經驗，選擇適合自己內外部經營條件的國際化發展之路，提高國際競爭力。
(一)發展1～2家強勢企業采取“走出去”策略積極培育流通領域具有國際競爭力的大企業集團是增強我國零售業國際競爭力的方法之一，若要培養這樣的強勢集團，需要精確的規劃。這種巨型零售集團要擁有強勢的核心競爭力，需要滿足如下條件：首先，具有戰略競爭意識，具備對異國市場的戰略協調能力，在不斷變化的國際市場環境中，企業要及時發現市場機會和潛在的威脅，協調跨國營銷戰略措施：其次，具有成熟的零售管理模式和技術方法：再次，能夠給國外消費者提供更好的比較顧客價值：最后，具有對異國文化差異的認識和領悟能力。零售企業應該重視跨文化在國際營銷中的地位和影響力，經營活動應適應當地的文化氛圍。
針對我國零售業整體規模較低的現狀，應及時發展滿足上述條件的零售集團，作為“跨國經營”的代表走出國門，參與國際競爭。來自商務部商業改革發展司的消息表明，國家要努力培育年銷售規模100億元人民幣以上的流通企業10家，200億元以上的4家，超過800億元的1家。目前，已經成立了由上海一百集團、華聯集團、友誼集團、物資集團四家企業合并的國內最大的商貿流通企業“百聯集團有限公司”，這表明我國零售業開始步入全面兼并，發展強勢集團的新階段。
(二)充分了解目標市場，分析市場形勢和政策導向一般而言，開拓海外市場，都有“水土不服”期，尤其是零售業。這就要求零售企業在進入國外市場前，做好充分的市場調研工作。法國家樂福、荷蘭萬客隆、日本伊藤洋華堂進入中國市場前，準備工作都在兩年以上。花費均在500萬美元左右。企業直接投資的相關理論也說明：企業要想在異國投資成功，就必須了解目標市場國家的政治、經濟、社會和自然等多方面的情況，通過了解宏觀的投資環境，以減少損失，提高戰略決策的準確性。
我國第一個開拓海外市場(俄羅斯市場)的零售企業天客隆，在走出國門之前，有包括國家計委、國家經貿委、外交部、稅務總局、進出口銀行等近20家部委級的單位參與商議，并且在俄羅斯進行了一段時間的市場調查。但是，由于俄羅斯是個政局動蕩，商業風險高的國家；同時，當地官方的稅務、工商、海關、商檢等有關政策信息沒有及時的反饋到公司總部，導致天客隆海外拓展之路付出了巨大的代價。可見，在開拓海外市場時，除了我國政府有關部門基本的市場調研之外，零售企業也應該充分了解目標國市場稅務、工商、海關、商檢機構的相關政策。這就需要政府和企業提前準備，積極協調方案，最大程度了解目標國的宏、微觀方面的一系列信息，做到有的放矢。
另外，走出國門的企業應充分熟悉WTO等國際規則和國際慣例，目標國政府的有關政策及其走向，地方政府的規劃和管理政策等，一定要在紛繁復雜的外部環境中始終保持清醒的經營頭腦。
由于WTO規則還在不斷制定之中，因此我國零售企業還要不斷地跟蹤學習：要遵守規則，承擔一些義務和責任；同時，也要學會趨利避害，利用規則最大限度地獲取有關利益，在國內和國際市場中
尋求適合自己的發展空間。
(三)跨國經營采取地區梯度經營戰略，選擇合理的目標市場零售企業選擇最佳目標國市場的標準是該市場具有高度戰略重要性和高度開發潛力，并且迅速進入。從零售業國際化的發展規律和我國零售業的發展特點來看，我國零售企業的國際化戰略適合采取漸進的方式：在未來10年，本土零售業在國際競爭程度不斷加強的國內市場站穩做強，以滾雪球的方式逐步擴張發展。對于那些具有高度戰略重要性但卻很難開發的海外市場，可采取階段性進入：或者先進入相似海外市場，等積累經驗以后再正式進入目標國市場：或者先進去開展試驗性和準備性的業務，時機成熟再正式進入。企業采取過渡性措施進行核心能力建設，獲得具有戰略重要性的市場才能成功經營。
我國零售企業擴張的地域選擇一般可以考慮就近擴展的道路，但仍應以適合為原則，以市場需求為導向，采取“循序漸進、先易后難”的策略，有實力的零售企業可以先進入最相似的國外市場，比如東南亞地區，取得國際化的經驗：然后采取跳躍式的方式進人經濟高增長的地區，獲取高額的利潤；最后進軍歐美等發達國家的市場，打造世界級的零售企業品牌。
(四)選擇合適的國際市場進入方式零售企業國際市場進入方式的選擇是比較復雜的決策過程，關鍵是確定合理的跨國經營控制度，因為控制程度直接影響到企業跨國經營的利潤、經營風險和交易成本等。
零售企業進入國外市場主要有新建、合資、收購、兼并、特許經營、電子營銷等幾種方式。企業利用經濟方法和戰略行為方法對所有可能的市場進入方式進行多項分析比較，即對控制力度、資源投入、所承擔風險等方面的選擇，最終選擇一種能使企業長期利益最大化的國際市場進入方式。
零售企業受政治、經濟和社會環境的影響較大，涉及經營風險較大。我國零售企業的資本和技術相對有限，因此，初期應以合資、特許經營和收購為主，當對東道國市場的適應性增強之后。再尋找時機過渡為獨資經營。有條件的企業可以采取電子營銷進入方式。
(五)選擇合理的經營業態 國家與國家之間的零售結構通常有很大的差別。例如，大賣場在法國是最受歡迎的業態，但在荷蘭卻沒有立足之地，因此，國外零售商應該根據東道國市場的零售文化來調整店鋪的業態。國際著名零售商大都采用新型業態進行國際化經營，但在進入不同國家的時候，一定會在這些新型業態中選擇一種或數種在當地最具成長性的主力零售業態，并進行準確定位。
我國零售企業在東道國經營時，業態選擇上應該不與當地的傳統零售業態在同一水平上過度競爭，而是要用業態的多樣化滿足當地消費者需求的多層次性和差異化。
目前，我國零售企業應該采取區域適應性戰略，走一條尋找相對優勢和切入“薄弱環節”的另類道路。這一戰略對零售企業的要求相對較低，能夠在短期內適應東道國市場，成長性較好。
對當地政府、顧客的要求和期望及競爭對手的行動進行預估，并做出相應的調整與反應，這是企業實施本土化運營以及在東道國市場長期發展的根本保證。我國零售企業在國際化經營中采用不同的本土化策略，重視國家和地區之間的差異，利用企業的資源集中開發少數幾個國家的市場，根據當地市場的特點，采取不同的零售業態，經營不同的商品組合，注重零售技術的本土化轉換，從而保持穩定的市場占有率。
(六)在組織形式上推行以連鎖經營為主的方式現階段，鼓勵我國零售企業在組織形式上采取以連鎖經營為主的方式。連鎖經營以產權或契約為紐帶，將分散的店鋪組織起來形成整體，從而使企業經營實現規模化和集約化。在組織形式上采取以連鎖經營為主的方式，可以通過擴大分店數量來分攤相對固定的投入，獲得規模報酬遞增效應。
(七)進入國際市場要把握全球擴張的速度進入國際市場要考慮進入的時機和速度。如果要快速擴張則需要考慮目標市場的適用情況和本公司的實力，必要時才啟動快速擴張策略。
從目前我國零售企業的規模和實力來看，零售業在海外還是主要以站住腳為主，關注海外經營的盈利目標，實行適應性擴張策略。擴展速度不宜太快，要在積累經驗、積蓄力量的基礎上穩步擴張。
海外市場調研研究范文第5篇
“銷量、銷量、還是銷量！”
這是上汽依維柯紅巖商用車有限公司（以下簡稱“上依紅”）銷售事業部總經理曹宗強在上依紅2013年營銷商務年會上發出的口號。這位全面擔綱銷售工作不到一年的上依紅“少壯派”，2012年一接手就遇到了重卡行業幾年來的最低谷，面對未來的壓力，提升銷量無疑成為他第一要務。
的確，作為國內重卡第二陣營的企業，如果沒有一定的市場保有量，其他的一切似乎都無從談起。因此，對于上依紅來說，2013年完成3萬輛的銷售目標成為最主要的任務，在曹宗強看來，銷售事業部所有人員的考核也將完全體現為銷量。
而在上依紅總經理熊偉銘看來，要實現這一切甚至更長遠的目標，差異化戰略將成為擁有“中中外”合資模式的上依紅制勝的法寶。
2012“重整計劃”
一般情況下，重卡行業的銷售旺季在每年春節過后的三四月份，這個季節的銷量基本上能決定一年的形勢，而在重卡市場整體需求低迷的形勢下，大多數企業并沒有在2012年的銷售旺季出現明顯的大幅提升，這也是導致國內全年重卡銷量大幅下滑28%的因素之一。
“2012年市場形勢下滑，紅巖‘受傷’也挺重，從去年三四月份就看出來了，那時起就覺得年度目標很難完成了。”上依紅總經理熊偉銘說。
熊偉銘認為，在市場低迷的時候上依紅需要把各條線重新理清思路，進行深度調整。無疑，在市場長期低迷的情況下，上依紅同東風、解放、中國重汽等處于第一陣營的企業相比，其抗沖擊能力相差很大，那么如何提高抗風險能力？
于是，從2012年4月份開始，一項名為“重整計劃”的系統工程開始在上依紅實施。這個計劃涉及了公司上下的各個業務單元，包括管理改革、產品升級、網絡梳理、服務提升、訂單管理、品牌傳播等等。在營銷改革方面，上依紅以銷量為核心，成立了公路車業務部、工程車業務部、專用車&大客戶業務部三大業務部門，并實行了網絡差異化授權，通過分品系銷售和獨家買斷的辦法，確保上依紅的每個產品均有經銷商有信心及愿意銷售，上依紅意圖打造重卡行業“最具盈利經銷商網絡”品牌。
杰獅是上依紅一直以來引以為傲的產品，這是三個合資方“合體”的結晶，盡管其價格在市場上比同類產品價格高出數萬元，但還是贏得了不少客戶的青睞。熊偉銘告訴《汽車觀察》雜志記者，凡是購買杰獅的用戶，一般回頭率都很高。
但是面對市場銷量和占有率的表現，上依紅也在思考：雖然杰獅是一款出色的產品，但跟東風天龍和解放J6相比，為什么杰獅銷量還是很低？上依紅還有哪些地方做得不到位？
后來，經過調查和分析，上依紅發現了自己的薄弱環節，那就是盡管杰獅新產品平臺很好，但是從這個新平臺上衍生出去的變形產品不多，或者說市場變化時需要上依紅做出變化，但在這一過程中，上依紅變得不夠準和快，從而失去了不少的市場機會。
在此情況下，熊偉銘倡議成立了“商品車改進委員會”，擴大了信息來源，意在及時把握市場需求信息，快速、有效地反應到商品車的改進上來。據熊偉銘介紹，該委員會包括經銷商、服務商、駐外機構和總部市場調研人員等，技術中心、平臺管理部、市場部一般每周二是召開商改委員會的例會，此外每月還要召開大會，公司的高級管理層也都要參會，使得公司上下都能及時掌握市場信息并做出反應。
此外，上依紅還對經銷商進行了扶持和淘汰，據悉目前上依紅的一級經銷商達到了257家，比2011年增加了27家，并主動淘汰了33家“休眠”的經銷商，以增加網絡的營銷質量。
堅持差異化戰略
在上依紅推出杰獅后，曾不斷有用戶反映，希望能把配裝的上汽菲亞特紅巖動力的Cursor發動機換成濰柴發動機，再配上杰獅的歐洲范的駕駛室，這樣可以降低車的價格，節省成本，可謂兩全其美。
事實上，在上依紅內部也有不少人認為可以這樣做，當時曹宗強也覺得這一辦法可行，這畢竟對提升銷量有好處。但是，這一提議遭到了熊偉銘的反對，他認為，這不利于上依紅差異化的既定戰略，如果杰獅裝上了濰柴的發動機的話，就與國內其他產品沒有差別了。
熊偉銘解釋說，他們曾經做過調研，用戶最關注牽引車的性能中，排在前兩項的是發動機的可靠性、油耗，第三項才與發動機沒有關系，所以發動機是最重要的。而Cursor發動機在可靠性和油耗方面都是非常出色的，而上依紅就是要通過杰獅把Cursor發動機的亮點推出來。目前配裝Cursor發動機的杰獅遇到的問題不是發動機的問題，關鍵是用戶不太了解這個高科技的發動機維修服務網點是否夠多，服務是否跟得上。“我們現在只能是細心耕耘這個市場，通過兩三年的時間，口碑傳播出去之后，大家接受之后市場自然會好起來。”熊偉銘說。
據曹宗強講，他后來還是理解了熊的用意，堅定使用Cursor發動機，走差異化道路。實際上，走差異化已經在市場上有了成功案例，例如江蘇紅巖科技有限公司在當地堅持走產品差異化的道路，在2012年市場一直下滑的情況下，盡管杰獅價格高于同類產品2萬～3萬元，但其業績卻一直在增長。
事實上，走差異化路線是上依紅的既定戰略。熊偉銘的前任、曾擔任上依紅總經理的陽樹毅曾經說，在他到上依紅上任之前，上海汽車總裁陳虹曾經交給他一項重要任務，就是為上依紅打造差異化競爭力，這包括：“中中外”合作模式的差異化、同步歐洲的技術路線差異化、引入歐洲先進管理經驗的生產組織差異化以及從市場到研發再到生產系統高效聯動機制的營銷模式的差異化。
目前來看，上依紅差異化戰略的實施主要是靠產品差異化。到2012年底，熊偉銘擔任上依紅總經理已經三年時間。在他看來，從合資公司成立以后到2009年是企業的磨合期，2009年以后是集中推出新產品，目前已有杰獅、新（老）金剛、LNG車、寬體自卸車等。
在產品差異化打造上，上依紅充分利用了母公司依維柯的資源。因為依維柯作為歐洲一家老牌的商用車全系列產品制造企業，對產品有很多獨特的研究，積聚了很多人才。不過這些技術直接拿到中國來是不行的，必須與中國國情結合起來使用。
熊偉銘舉了個例子，由于中國用戶對卡車底盤的抗超載、抗抗惡劣工況的要求很高，原汁原味的歐洲底盤肯定不適合國情，因此，在開發杰獅時，上依紅使用中國的懸架和懸置和動力總成，但駕駛室由于是按照歐洲標準做的，所以直接拿過來用，后來又配上了菲亞特的動力，后來推出的搭載最大可達560馬力的Cursor13升發動機的杰獅重卡產品也獲得好評。
因此，上依紅與依維柯技術方面的合作是“以我為主”，依據對中國市場的了解向依維柯提單項技術的要求。
“依維柯現在與紅巖形成了習慣，雙方會定期互派人員往來，他們會給紅巖提供新的技術信息，互通有無。歐洲在整車的電子化、車聯網、主被動安全方面等處于領先水平，因此這也成為上依紅的技術儲備。”熊偉銘說。
另外，上依紅也開始關注“賣車前的事情”，尋求全生命周期的物流解決方案，改變了簡單地把一臺車賣出去就OK的思維，而是先要去了解客戶，掌握客戶的差異化需求之后再去賣車。據介紹，曾有一家公司2012年下半年與上依紅簽署了合作協議，組建了物流公司，主要運輸煙草、藥品等高端產品，同時這家公司自己還在開發掛車，因為該公司是從生產電解鋁轉型到做下游產品的，所以他們開始生產鋁合金的掛車。在做掛車之前，這家公司曾經買了各個廠家的車做了試驗，提出了很多問題，比如鞍座太低，貨柜與駕駛室的間距太小，形成不了空氣漩渦導致風阻低等等，上依紅在與這家公司簽約之前提前了解到這種需求，開始量身定做產品，獲得了客戶的認可。
對于曹宗強來說，他要做的就是打造營銷網絡的差異化，熊偉銘已經為他提出了目標，就是“打造一個贏利最好的銷售網絡”。他認為，行業在上行的時候資源最重要，下行的時候差異化最重要，如何獲取有效訂單就成為主要任務。
保險業有句話，“客戶的辦公桌就是銷售人員的辦公桌”。從2012年的重整計劃開始，曹宗強就借鑒了保險業的這種做法，他們實行了一項“‘紅巖一家人’網絡培育計劃”，選擇了80家左右的經銷商，一對一派人過去進行扶持和培育。與過去相比，這一舉措轉變了駐外人員的工作模式，與經銷商“同吃同住同勞動”，實現零距離辦公，駐店幫助經銷商分析市場、合理下單，由原來的巡視、管理變為經銷行為的參與者，直接接觸市場，了解市場一手信息，所以他們既是駐店代表，優勢經銷商的參謀。“我們計劃利用一年的時間，把客戶管理、現場管理、行銷管理進行培育，達到一定的要求，起到帶頭作用，扶持周邊，幫助經銷商銷售做好參謀。”
2013出口發力
已開始嘗到“借船出海”甜頭的上依紅2013年商務年會上，出口成為其提振信心的一大亮點。
在2012年12月18日的商務大會上，熊偉銘與依維柯公司Tomasso簽署了2013年出口阿爾及利亞2000輛紅巖重卡供貨意向協議，這意味著還沒進入到2013年，上依紅已經手握2000輛訂單。同時，熊偉銘還分別與四川新筑通工專用車有限公司、中地海外漢盛（北京）貿易有限責任公司簽署了戰略合作協議，為公司專用車市場開拓、海外市場開拓奠定了堅實的基礎。
無疑，與依維柯公司Tomasso的出口合作，正是上依紅借助依維柯全球銷售網絡實現出口戰略的落地之舉，這也是其中中外合資模式優勢所在，這一做法也正隨著重卡領域中外合資潮的再次興起而成為常態。
實際上，與國內重卡市場的低迷不同，這兩年國內很多經銷商賣車不賺錢，但做海外市場的經銷商收益卻很好，單車利潤屢創新高。
據熊偉銘介紹說，在中國出口的車中，出口比重高的企業是以自卸產品為主，這也是中國重汽、陜汽、北奔等出口比較好的原因。因為中國的自卸車抗超載、抗惡劣工況能力突出，很受國外客戶歡迎。而上依紅也是以自卸車為主，因此在2012年全年出口量達2000輛，同比增長600%。
隨著海外出口業務的吃香，不用廠家動員和投入，經銷商已經自己投資開始布局海外。據介紹，2012年，已經有多家紅巖經銷商在海外投資建店，如江蘇紅巖科技已在埃塞俄比亞、尼日利亞、蘇丹建設銷售服務一體店，在吉布提設立了KD組裝廠；中地海外在迪拜、尼日利亞設立了分公司；重慶上汽在緬甸建立了銷售服務一體店，在老撾合資建立4S店。這些經銷商在海外的開疆拓土，為紅巖車的出口創造了良好條件。
根據上依紅的規劃，2013年計劃實現出口4900輛，占其全年3萬輛銷量目標的16%，而這一出口量也比去年的實際出口量增長了145%，熊偉銘告訴《汽車觀察》雜志記者，之所以訂這樣的目標，一方面是與依維柯合作的深度在加大，方式也在多樣化，2012年依維柯已經幫上依紅實現了出口，就是把質量按照依維柯體系制造的高端的杰獅換成依維柯的商標進行出口；2013年上依紅也正在為依維柯開發專門用于出口市場的產品，例如一是加了一個ECE的認證，一是加了方向盤右置。另外，國內市場低迷，很多經銷商賣車不賺錢，但做海外市場的經銷商收益很好，單車利潤創新高。
