農商行企業文化建設
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農商行企業文化建設范文第1篇
1.1企業文化建設與員工脫節
企業在建設企業文化時，往往將企業文化建設視為企業管理的一個職能，象其他職能管理部門一樣，專門從事企業文化的管理。比如，在企業文化受到重視后，一些企業簡單地將以前的宣傳部門改為企業文化部，錯誤地認為只需要一部分專業人才用管理財務、運營、銷售的方式及某些剛性指標來管理企業文化。這樣極易使得企業文化管理部門之外的企業員工認為，企業文化建設只是某個具體部門的事，與自身關系不大。而實際上，這將導致很大一部分員工缺乏共同參與意識，對企業文化知之甚少，不能為企業文化建設提供更多更好的創意。從而使得企業文化的建設與企業員工嚴重脫節。
1.2忽視了企業價值觀的推廣工作
很多企業為了讓自己區別于其他企業，能夠脫穎而出，都統一了一套企業內部的價值觀。企業價值觀提煉出來后，還要慢慢被員工所認同和接受，并扎根于員工的思想中，最終為每位員工的工作言行和企業的發展作出指引。這需要一個比較漫長的過程。然而對于個別企業，它的企業價值觀只出現在講話稿、年終總結中，平時并未及時開展對企業價值觀的推廣活動，或者推廣力度不夠，使得企業價值觀只是徒有其表，企業員工對企業價值觀并不了解。企業文化建設更無從說起了。
1.3企業文化建設違背行業規律
企業文化建設對于不同領域的企業來說，各有千秋。不同領域的企業有著它自身不同的發展規律。而部分企業未真正領會企業文化建設的精髓，于是在企業文化建設的潮流中，盲目跟風，一味模仿企業文化建設較成功企業的方案與創意。倘若兩企業并非屬于同一領域，將可能導致借鑒成果并不能為借鑒方所用，從而并不能為企業的長遠發展提供便利條件，甚至會出現與預期相反的效果。
2企業文化建設成功案例分析
目前四大行、城商行以及眾多股份制商業銀行紛紛進軍二三線城市搶占市場份額，社區銀行、直銷銀行等新的銀行發展模式也正在成熟，銀行業的市場競爭日趨激烈，眾多中小銀行也正在尋求轉型方向。在此形勢之下，銀行品牌價值的重要性便尤為凸顯，逐漸成為企業核心競爭力的重要表現。唯有提升自身的品牌價值，才能跟上銀行業快速發展的步伐。崇陽農村商業銀行成立于2013年7月，一年來發展勢頭喜人，各期業績在縣內同業位居前列。這與它重視企業文化建設和品牌傳播工作密切相關。在進行了自身現狀分析和市場研究后，崇陽農商行提出了“內化于心、外化于行、物化于境、固化于制”的企業文化戰略思路。
2.1“內化于心”
企業文化價值體系不僅要讓員工認知，更要讓員工認同。崇陽農商行進行了從上到下，從里到外較全面的宣傳引導，讓全體員工高度重視。這些宣傳引導方式包括：領導身體力行，作表率；員工中樹榜樣，立典型；提倡該行價值觀，講故事；舉辦文化活動，助入心；設置文化特使，做推動等。通過上述一系列舉措，讓所有員工從“要我做”變成“我要做”，最終使員工對該行的價值理念體系從認知、認可，到真正的認同。
2.2“外化于行”
崇陽農商行結合自身發展現狀，進行了一系列全面的改革和嘗試，從戰略發展目標的確定到具體措施的出臺；從內部管理機制的轉變到外部新的經營模式探索；從改變人才晉升機制到搭建員工溝通平臺；從加強團隊內部凝聚到網點服務行為的整體提升。努力地踐行該行的企業文化核心價值觀，把內化于心的價值理念體系日常化、具體化、工作化甚至生活化，從而真正做到企業文化理念的“外化于行”。
2.3“物化于境”
由于崇陽農商行從崇陽農村信用合作聯社正式改制成為崇陽農村商業銀行，時間較短，同時進行了更名。為了讓老百姓快速了解新成立農商行與曾經的農信社之間的關系，崇陽農商行在內部，加大網點品牌形象整改，創造富有特色的文化氛圍，打造品牌文化個性；在外部，致力于重塑企業形象，提升企業文化的品位，加大對產品形象和企業形象的綜合宣傳力度，在一定程度上增強了社會影響力和老百姓的品牌認知度，為品牌形象的塑造打好了基礎。
2.4“固化于制”
制度保障文化執行，監督鞏固文化成果。為了讓企業的價值理念真正落地生根，崇陽農商行在制度建設中，也進行了同步的完善。該行借助組織結構、規章制度、業務流程、工作標準、工作體系等對職工行為給予規范性限制，通過不斷向職工進行感化、教育、督促、檢查等，用規范來約束和指導全員的行為，從而為實現企業文化建設目標，推動企業穩健發展保駕護航。
3對企業文化建設的建議
3.1加強對企業文化建設重要性的認識
企業文化是企業最根本的競爭力，它滲透在企業所有的活動中，是企業發展的靈魂。因此，作為企業，思想上要深刻認識到企業文化建設對企業可持續發展的重要意義，要從宏觀戰略的高度來認識企業文化建設的重要性。
3.2增強企業文化建設與員工之間的關聯度
企業文化不是自發的，而是對長期實踐經驗的概括和總結，與每位員工的生產經營活動密不可分。因此，應建立激勵機制，動員和發動全體員工參與企業文化建設，讓員工了解企業的各項工作，立足本職崗位，從一點一滴做起，用企業文化精髓去指導每一份工作，并在長期的實踐中磨煉出企業的精神。
3.3加大企業文化建設的深度與廣度
企業文化建設不是一蹴而就的，它需要一個漫長的過程。因此，無論是對內還是對外，企業都應有一個循序漸進的準備。對于企業內部，可通過開展逐級培訓，來提高員工對企業文化的認同感，使員工最終把企業文化理念細化到具體的工作當中；對于企業外部，可積極組織文化活動，宣傳企業文化理念，增強社會大眾對企業文化的認知。
3.4遵循行業發展規律，有效建設企業文化
農商行企業文化建設范文第2篇
一、農發行企業文化建設現狀
金融企業文化作為企業文化的一個分支，農發行企業文化又作為金融企業文化之一，三者間具有普遍的共性：通過企業文化建設，在企業內部增強企業的凝聚力和員工歸屬感、使命感，在企業外部強調企業對社會的適應性和社會對企業的認同程度和信譽程度，以實現企業的可持續發展。而作為有農發行特色的企業文化個性則主要是指農發行本身的價值觀念、經營理念、發展目標、企業精神、行為準則、行業風氣和企業形象等。與其它金融機構相比，創建時間不長的農發行，企業文化建設還存在著較大差距與不足。
1、農發行企業文化發展戰略尚未起步。由于農發行成立時間不長，特別是省以下機構分設才6年，加之本身職能定位幾經變化不明確，企業文化建設系統戰略尚未起步。其一，思想認識上存在偏差。主要是存在“農發行是政策性銀行，客戶是固定的，照章辦事，發展企業文化戰略意義不大”的思想，對建設企業文化，提高管理層次與手段，建立規范現代的企業管理機制迫切性不強。其二，各級行領導重視不夠。實際工作中，我們各級行領導更重視“立竿見影”的量化考核管理，對屬于人本管理范疇“治標治本”的企業文化建設重視不夠，滿足于一般性的思想政治工作、文體娛樂活動等，沒有對農發行企業文化建設內涵、規律、特點進行研究，缺乏系統的、高水平的企業文化建設規劃。
2、發展企業文化的人力和物力較薄弱。目前，農發行內部機構基本健全，形成了四級垂直管理體系，但只有總行和省分行有專門的工會、宣傳機構和人員，處于收購資金封閉管理“前沿陣地”的市縣兩級分支行都沒有專門的機構和人員，特別是縣市支行，是糧棉油收購資金供應、監管和內部行為的直接操作層，人員、經費都十分緊張，企業文化發展人力與物力較薄弱，制約企業文化發展策略實施。
3、企業文化建設沒有體現農業政策性金融企業特色。1994年農發行成立之初，提出的企業精神是“團結進取，開拓創新”；1998年業務范圍調整，專司糧棉油收購資金封閉管理職能后，沒有再提明確的企業精神，只有樹立農發行“清正嚴實”企業形象的說法，未形成一目了然的企業形象識別特征。實踐中，將企業文化建設等同于思想政治工作、精神文明建設等。甚至有的基層行企業文化建設簡單化、表面化，以文體娛樂活動替代企業文化建設，成立球隊、樂隊，規定每月活動次數諸如此類，沒有認識到企業文化建設的豐富內涵，抓不住根本，不能根據自身業務機構特點全方位地進行創建。
4、職工參與企業文化建設程度不高。農發行成立以來，業務變化較快、頻率過高，基層行各個工作環節、崗位的“操作手”、“管理者”疲于應付，參與企業文化建設精力不足、積極性不高，或者把企業文化建設單純看成是“工會、政工部門的事”，企業文化建設的積極效能被打折。
二、農發行企業文化建設的培育思路
隨著我國糧棉市場化改革進程的加快，農發行收購資金封閉管理內外環境發生了深刻的變化，面臨的困難、風險和責任比以往任何時侯都要大，履行現階段職能進入比較困難的時期。在此背景下構建培育農發行企業文化，已成為凝聚合力，克服困難，迎接挑戰，完成國務院賦予的實現糧棉油收購資金封閉管理工作任務，為早日實現小康社會作出貢獻的迫切需要。
1、確立將企業文化建設納入農發行發展戰略的指導思想，并作為重要組成部分來研究和實施。文化建設能影響企業的理念，能夠優化企業的經營思想，能夠影響企業經營目標，是企業發展戰略組成部分。農發行要在思想上從建設有中國特色農業政策性銀行高度提高認識與理解，建設企業文化。首先要從農發行農業政策性金融特性的總體構架上思考，通過研究分析自己，形成適合于市場競爭和具有時代特征的農發行企業文化建設新理念，按照“超前謀劃、系統設計、分工協作、全面推進”原則，有重點分層次地推動企業文化建設。
2、加強對企業文化建設的組織領導，并力求有所作為。企業文化從一定意義上說是企業家理念的外化，企業家(包括銀行家)是企業文化的領導，應在文化建設中起著倡導者、組織者、指導者、示范者、激勵者的角色。農發行各級行領導要從各自紛繁復雜的事務性工作中擺脫出來，著眼于企業文化的建設。通過對社會、市場形勢、農發行經營和文化發展現狀等因素的深刻分析，有針對性地提出農發行能長期堅持的一系列文化準則，并在內部不斷強化，逐步獲得員工的認同，形成觀念、變成員工的行為規范，營造團結奮進的企業氛圍。
3、著力增強員工的文化意識，重視吸引員工參與企業文化建設。一是要建設學習型組織。增強員工的文化意識，是企業文化建設的基礎性工作，而文化意識的增強關鍵在于學習，要讓工作本身成為學習過程。二是要強化員工主人翁地位。企業文化要滲透到經營的各個環節中去，廣大員工是企業文化建設的主體力量，要善于總結員工在企業文化建設中創造的新鮮經驗，善于集中員工在企業管理實踐中的聰明才智，把自下而上的實踐探索與自上而下的指導結合起來，搞好企業文化建設。
4、切合農發行特點，建設有農業政策性金融特色的企業文化。通俗地看，農發行企業文化就是農發行在經營活動中產生和創造的物質與精神成果的總和，其建設應該包括兩個方面：物質層面的組織機構、辦公場所、規章制度、文化設施、服務設施等有形的外在表現；精神層面的價值觀念、經營理念及企業員工的人生觀、價值觀、道德觀、行為準則等無形的內涵文化內容。物質層面的建設，各地農發行受制于各種因素各有不同，但精神層面卻是全國都可以有所建樹的。筆者認為，主要內容應包括以下幾點：
第一、確立現階段農發行企業文化建設的基本思路：圍繞收購資金封閉運行為中心的建行宗旨，以人力資源的開發和提高員工素質為根本任務，培養農發行人群體與農業政策性金融及社會主義市場經濟相適應的價值觀、道德觀，建立現代銀行管理機制，實現自身可持續發展。
第二、建立追求國家利益、企業利益(自身利益)、客戶利益(糧棉油企業)、農民利益“四位一體”的經營理念。農發行作為為農業、農村、農民服務的政策性銀行，肩負著執行國家政策、保護農民利益，促進糧棉企業發展等責任，這就決定了農發行整個政策性經營活動的基本理念不可偏頗。若只強調客戶企業利益則會影響到國家調整農業生產、保護農民利益等政策的執行；若只強調農發行自身利益，那肯定會把農發行辦成商業銀行，相反不顧農發行利益則會把銀行辦成財政。這些都有悖于國家成立農發行的初衷。四者利益的有機結合，將有助于農發行監督、管理、服務各項職能的發揮，才能激發農發行人的社會責任感與主體精神以及確立相應的管理觀念、意識及行為。
第三，提煉完善以“清正嚴實”為主要內容的企業精神，加強農發行形象識別系統建設與宣傳。一是總行可以采取系統內征集、向社會中介企業咨詢等手段，提出反映企業精神的名句名言。確立的企業精神要能夠反映農發行的價值取向、經營哲學、行為方式、管理風格，要能在全體職工中產生共鳴，要有真正的凝聚力和向心力的作用，不能人云亦云。二是要改變不參與市場競爭，宣傳意義不大的思想，通過對外宣傳贏得客戶群與農民的情感共鳴。農發行要實現政策和效益性的目標，需要各級黨政、社會各界、糧食企業、農民等方面的“關照”，而不應陶醉于狹隘的“孤芳自賞”境地，要讓黨政部門、企業、社會各界得到心靈上的認同和情感上的親近。三是要有上下信息輿論陣地、對外報刊、信息網絡等，并注重品位和時效，突出特色。
農商行企業文化建設范文第3篇
[關鍵詞]農村商業銀行 需求追隨 發展
根據國務院深化農村信用社改革的有關精神，江蘇省贛榆縣農村信用合作社在政府、銀行監管部門、行業管理部門等的支持、監督和管理下，在保持縣級機構獨立法人地位的同時，實行了股份制改革，改制為農村商業銀行股份有限公司，于2009年12月28日正式掛牌開業。這次的改革是在中央提出大力發展農村金融體系的大背景下進行的，初步解決了所有者缺位、產權不清晰的問題，為其健康穩定發展打下制度性基礎。同時順應城區內農村信用社機構服務對象城市化的實際，把農村信用社合并重組為商業銀行，既可以解決產權制度問題，又可以增強市場競爭能力，還可以改善中小企業的金融服務。可以說是一項頗具意義的改革。
改制后的贛榆農村商業銀行下設44個營業網點，其中營業部1個，支行30個，分理處13個。為廣大城鄉客戶、企事業單位提供存貸款、結算、匯兌、、銀行卡和保管箱等全方位、綜合性的金融服務。改制后，截止2010年末，各項存款余額50.8億元，較改制前增加了18.15億元；各項貸款余額42.91億元，較改制前增加了19.8億元。贛榆農村商業銀行以更快捷的匯兌業務、更豐富的貸款品種、良好的銀行信譽和高效的銀行服務贏得了各級領導與社會各界的稱贊與信賴。
一、農村商業銀行成長的理論基礎
關于發展中國家農村金融發展與經濟增長的關系，美國耶魯大學經濟學家休.T.帕特里克(Hugh.T.Patrick，1966)提出兩種模式：一是“需求追隨”(demand-following)模式，該模式強調的是農村經濟主體對金融服務的需求對農村金融發展的促進作用。他認為，隨著經濟總量的增長及發展方式的變化，市場主體會逐漸產生對金融服務的需求而且隨之不斷變化。為了滿足這種需求，農村金融體系必須進行相應的發展與變革。也就是說，需求是農村金融機構產生、發展及其相關服務不斷完善的動力。二是“供給優先”(supply-leading)模式，該模式強調的是金融服務的供給對農村經濟發展的帶動作用。他認為，供給先于需求為經濟的發展提供了充分的條件，而經濟發展后反過來又促進了金融體系的不斷完善，形成良性循環。帕特里克同時指出，兩種模式特點不同，適應的經濟發展階段也不同，因此不同地區模式的選擇也存在一個最優順序問題。在經濟尚不發達的階段，“供給優先”型模式居于主導地位，而當經濟發展到較高階段后，“需求追隨”型模式替代“供給優先”型發揮主導作用。
我國經濟發展不平衡是不爭的事實，因此休.T.帕特里克的理論對我國農村信用社改革模式的選擇提出了基本的要求，即應該根據經濟發展水平的不同對當地的農村信用社產權選取不同的模式進行改革，不能在全國范圍內搞“一刀切”。
以贛榆縣為例的東部地區的農村由于商品經濟比較發達，現代化程度比較高，因此能夠達到商業化金融運行的基礎，如較高的市場化程度、信息共享等。此時，農村經濟也對金融服務提出了相對較高的要求。根據休.T.帕特里克的“需求追隨”理論，農村金融應該針對農業、農民對金融的需求來提供商業化的金融服務。因此，以贛榆縣為例的東部地區農村信用社的改革目標應該是農村商業銀行。
二、農村商業銀行成長的現實基礎
(一)農村經濟發展的現代化趨勢使得組建農村商業銀行具有必要性
以贛榆縣為例的東部地區的農業已經率先實現了農業的產業化生產與經營，產業化過程中的農業企業對資金的需求更大，儲存原材料、抵抗自然風險、建設完善的外部環境，都需要農村金融機構的大力支持。而且，發達國家農村經濟、金融發展的實踐也證明，產業化越是發達的地區對商業金融的需求越強烈。此外，東部地區在農業已經基本現代化的同時，非農產業迅速發展，二、三產業所創造的增加值及從業人數持續上升，私營經濟逐漸成為農村經濟的支柱產業、農村金融需求的重要組成部分。這些在改革開放后發展起來的實力雄厚的私營企業、公司，與城鎮中的商業企業沒有任何區別，對商業化的現代金融有著天然的需求。因此，東部經濟發達的農村地區有著商業銀行存在的天然土壤。
(二)農村信用社自身的良好條件使得組建農村商業銀行具有可行性
在東部發達的農村地區，由于經濟環境良好，那些經營不善的企業惡意逃廢債務的行為較少，沒有政府指令性貸款形成的不良資產，農村信用社的發展相對領先。而且，有相當一部分信用社是按照商業化在運作，他們具有雄厚的資本實力，能夠提供優質的金融服務，信貸資金的投放方向已經與商業銀行無異，完全是以盈利為經營目標。因此，對于這樣的信用社保留其合作之名已經沒有任何意義，順應形勢組建為農村商業銀行是必然選擇，使其在以后的經營管理中更加能夠名正言順、無所阻礙。
(三)組建農村商業銀行有利于公平競爭
除農村信用社外，早已有一部分商業銀行把東部經濟發達的農村地區作為目標市場，建立了廣泛的分支機構。因此，將這些地區的農村信用社改制為農村商業銀行，與其他商業性金融機構遵循同樣的經營規則，享受同等的待遇，能夠形成公平競爭的市場環境，這將會對其發展有很大的促進作用，很好的滿足地區經濟、企業對金融服務的需求，有效遏制非正規金融的滋生，加快完善農村金融體系、規范農村金融市場。
三、農村商業銀行的發展之路
以贛榆農商行為例的農村商業銀行因農而立、服農而存，長期以來，始終堅持以服務“三農”、中小企業和縣域經濟為己任，已成為農村金融的主力軍和聯系農民的重要金融紐帶。幾十年扎根農村服務的經驗以及與農民所建立的緊密聯系，是農村商業銀行的寶貴財富，也是其他金融機構所不具備、短期內很難實現的獨特競爭優勢；而且，在可以預見的一個相當長的時期內，農村商業銀行仍將是農村地區網點最多、客戶面最廣的金融機構。特別是通過近幾年的改革發展以及這次改制，已使農村商業銀行的面貌發生了較大的變化，資產質量、經營機制、管理水平和盈利能力等，都上了一個新的臺階，競爭力有了較大的提高
但也要看到，在國家放開了農村金融市場，新型農村金融機構層出不窮的今天，農村商業銀行面臨的金融競爭格局正在發生急劇的變化。不僅有郵儲銀行的組建及其資產業務特別是涉農業務的不斷擴大，有農業銀行的加速回歸，還有各種村鎮銀行、小額貸款公司的成立等。可以說來自各方面的沖擊與競爭是很大的。同時農商行自身在綜合實力、風險控制以及金融創新等方面還有有待改進的地方。以贛榆農商行為例的農村商業銀行如何保持自身的行業優勢， 在把握好服務“三農”的基本業務基礎上，開拓業務模式，走出區域經營，提高綜合實力，建設成真正治理有效、以盈利為目標和具有競爭力的金融機構，仍然將是未來一段時期在經營和改革中要面臨的挑戰。
(一)把實現銀行自身商業可持續發展與支持“三農”有機結合起來
應該說，商業性金融與鄉村信貸、小額信貸不矛盾，完全能夠相互促進，共同發展。農村商業銀行的根在農村，服務“三農”是我們義不容辭的社會責任。同時，農村商業銀行又是自負盈虧、自擔風險的金融企業，實現自身又好又快發展、保障儲戶資金安全、維護金融穩定同樣是必須履行的社會責任。服務“三農”必須以確保自身健康可持續發展為前提，必須把農村商業銀行自我發展融入到地方經濟和諧發展的大潮中。以前的農村信用社面臨的一些問題，與長期以來片面強調支農責任而忽視農村信用社自身商業可持續發展高度相關。在今后的發展中必須以正確的銀行經營理念作指引。這些理念包括市值理念、資本理念、質量理念、風險理念、服務理念、創新理念等。其中，“追求過濾掉風險的真實利潤”和“銀行市值的長期穩定增長”應當作為農商行這種中小股份制商業銀行公司的銀行業務發展的核心經營理念。雖然通過改制，解決了產權模糊、所有者缺位這個根本性問題，并實施了財務重組、消化了歷史包袱，實現了自我發展，但也要看到真正建立好一個現代金融企業，還要做好各方面的內功修煉，要在塑造品牌、豐富渠道、創新產品、建設團隊等方面下工夫，提高市場競爭力。
(二)逐步實現盈利模式的轉變，形成多元化的利潤來源
中國銀行業特別是贛榆農村商業銀行這樣的中小商業銀行，現在的營業收入和盈利渠道還比較單一，對存貸款利差的依賴性過強，中間業務對銀行利潤的貢獻并不大，普遍地只有在10％左右，這與國外銀行業利潤構成中30％以上來自于中間業務收入形成了鮮明的反差。雖然近年來我國的銀行業在貨幣市場、債券市場上也獲得了可觀的投資收益，但實際上也與成本低廉的資金來源，尤其是居民儲蓄存款的低利率有直接的關系。這是由我國金融發展所處的特定歷史階段所決定的。但這種過于依賴于存貸利差的盈利模式，一旦遇到經濟周期向下波動，對信貸的需求減少時，要實現利潤的穩定增長就是相當困難的。而隨著利率市場化改革的逐步深入，存貸款之間的巨大利差逐漸縮小又是一個不可避免的趨勢。這對中國銀行業的利潤增長帶來了相當大的影響，要單純依靠存貸利差來實現利潤的穩定增長可能難以為繼。如何在利率市場化環境下保持利潤的穩定增長，是中國銀行業面臨的一個巨大挑戰。而銀行業經營管制的逐步放松和混業經營的發展，給銀行業帶來了新的發展機遇和利潤增長點。農村商業銀行應該在資產擴張過程中，抓住中國金融改革開放、金融自由化的大好時機，努力探索更多更廣的中間業務，培育新的利潤增長點，從而在未來一段時期里，形成以存貸利差為主導、各種中間業務利潤并存的多元化利潤來源。
(三)把握好業務發展及資產擴張與風險防范的關系。建立嚴密的風險控制體系
發展是農村商業銀行的第一要務，但發展必須是有質量的發展。只有防范好風險，發展才有質量。農村商業銀行一直面臨發展不夠的問題，發展業務是首要任務，但風險控制仍然是薄弱環節。當前，信貸風險依然是最大的威脅，我們要做的是全面清收不良貸款，加強大額貸款監管，為實現又好又快發展提供有力保障。如今，國際金融動蕩對我國經濟金融健康發展以及國內商業銀行安全運營帶來一定風險和挑戰。對于農村商業銀行而言，要根據新的經濟金融形勢，對國際國內金融市場動蕩帶來的各類風險進行較為準確的判斷和估量，及時調整發展觀念和思路，鞏固業務發展成果，提高風險承受能力。同時，建立起一體化的危機應對機制，完善相關制度，有效防范信用風險和市場風險。
(四)統籌好金融創新和規范管理的關系
我們要努力開發新金融產品，積極地進行金融創新。這不僅是為了更好地為客戶服務的需要，也是作為銀行業控制風險的需要，是核心競爭力在對客戶提供服務和銀行自身發展中最現實的體現。隨著金融市場化改革的逐步加快，市場化程度越來越高，不僅商業銀行自身面臨著更高的風險，而且一般企事業單位和個人也同樣地面臨著更多、更復雜的風險，它們的剩余資金也需要尋求收益與風險之間的平衡。在這樣的背景下，單純慷慨地提供信用便利恐怕不足以對企業產生更大的吸引力。它們不僅需要信用便利，而且還需要更專業、更精細的理財服務，需要更多的金融產品來更好地配置財務資源。同時，制度建設要與業務創新同步跟進，規范管理，不斷強化監控，提高風險監管的前瞻性、科學性和有效性，盡可能把風險降到最低。此外，銀行業的風險控制固然需要良好的制度安排，但通過金融產品交易來轉移分散風險，同時又獲得盈利機會同樣是不可缺少的。這些都需要商業銀行大膽地進行金融產品的開發和創新。
農商行企業文化建設范文第4篇
2010年以來，四川省農信社以流程銀行建設為載體，構建全面風險管理體系，加快推動戰略轉型，建設現代金融企業。經過四年多的不斷探索，全省農信社流程銀行建設已取得階段性成效。
“十項內容”開啟建設之門
2010年，四川省聯社將流程銀行建設作為戰略轉型工作的載體和切入點，制定了流程銀行建設指引和方案。次年，省聯社開始在30家機構進行試點，到2012年底，共有23家通過驗收。2013年3月，按照省聯社“小銀行+大平臺”的總體思路，在通過驗收的23家試點機構中選取5家法人機構試點“小銀行”建設。2013年底，全省所有法人機構（除甘孜、阿壩、涼山）均推進流程銀行建設。
四川省農信社流程銀行建設的總體框架包括以下十項基本內容：一是澄清戰略思想。梳理并確定戰略體系（包括價值體系、市場定位、客戶定位、品牌定位）。二是完善公司治理。優化“三會一層”架構，明晰職能邊界，完善運行規則。三是構建流程體系。基于不同的客戶需求和服務模式創建差異化的業務流程，構建一整套囊括業務、管理和支持保障三大類流程的四級流程體系。四是優化組織架構。實施“扁平化管理”“前中后臺分離”“垂直條線化管理”和“中后臺集中運營”。五是完備制度體系。按照流程體系和組織架構，形成一圖、一書、兩表、一庫（流程圖、部門崗位職責書、風險點表、內外規表、案例庫）和配套的制度文件。六是全面風險管理。明確風險偏好，優化風險管理運作流程，搭建風險管理三道防線，完善風險管理考核機制，培育風險管理文化，構建風險管理平行模式。七是優化人力資源。逐步建立與能力素質、崗位職級管理相配套的用工機制和薪酬激勵管理體系。八是強化財務管理。建立以全面成本管理、全面預算管理為核心的財務管理模式。九是建設企業文化。建立品牌統一管理制度，推行企業行為準則，培育核心價值觀，構建企業文化體系，凝聚企業文化核心競爭力。十是強化IT支撐。以省聯社計算機中心為主體，積極推進IT技術支撐，實現業務操作和內部管理流程化、自動化。
“四位一體”推進建設之路
引智借力，探索路徑
為堅持高標準建設流程銀行，四川省聯社積極引進外部智力支撐，并注重將外部先進經驗與四川實際相結合，努力探尋一條符合四川農信社特色的流程銀行建設之路。
一是主動“走出去”。早在2010年流程銀行建設醞釀論證階段，省聯社即組織調研組赴江蘇、浙江、江西、廣東等省市考察學習先進股份制商業銀行流程銀行建設的成功經驗，強化對流程銀行建設的直觀感受。
二是積極“引進來”。省聯社確立了“借助外力打造樣本逐步推進”的思路。經過多番考察論證，于2011年2月和8月先后與上海某公司和某高校工程管理學院合作，開展全面風險管理機制建設項目和流程銀行建設項目。省聯社通過合作，引入智力支持，使全省農信社對流程銀行建設有了更加深入和清晰的認識。
三是堅持“本地化”。為將外部智力支持與四川農信社實際有機結合，使其平穩落地，省聯社選擇在翠屏農商行先行試點，通過近100余人次的調研訪談，初步設計出了翠屏流程銀行建設暨戰略轉型工作的方案框架。2011年底，省聯社又走訪了13家基層法人機構，進行了20多次實地調研，向141家行社發放了4000余份調查問卷，形成調研報告40萬字以上，并形成了既具有行業領先水平又符合四川實際的流程銀行建設暨戰略轉型工作實施方案。
因地制宜，注重實效
四川省農信社流程銀行建設思路堅持從兩級法人體制的特殊性出發，既注重全系統的整體性，又注重基層法人機構的自主性；既注重省聯社的“頂層設計”，嚴格“規定動作”，倡導“全省一盤棋”，又注重基層法人機構的“首創精神”，靈活“自選動作”，倡導“因地制宜，各具特色”。總之，流程銀行建設的核心原則是“重在實效，落到實處”。
創新“4+1”模式。由于全省農信社發展不平衡，規模不同、基礎各異，省聯社結合全省實際確立了流程銀行建設的四種不同模式：主要服務縣域經濟存貸款規模在50億以下（和以上）的聯社和主要服務城區客戶存貸款規模在50億以下（和以上）的聯社。四種模式在戰略定位、組織架構、運行模式上略有不同、各具特色，各法人機構可根據自身實際選擇相應的實施模式。此外，針對三州民族地區（甘孜、阿壩、涼山）則單獨試點實施小型聯社流程銀行建設。
嚴格規定動作。省聯社制訂各項方案和指引，確立流程銀行建設的總體方向和總體框架，作為規定動作。每項規定動作都有統一的標準、具體的步驟、詳盡的路線圖，并以此作為審批、驗收和考核依據。流程銀行建設試點以來，全省農信社共梳理業務和管理流程3900支，其中保留677支，優化2099支，再造1124支，形成相關制度文件70多個。
靈活自選動作。省聯社“頂層設計”（規定動作）只確立方向和標準，并不規定基層法人機構的實施細則，而是鼓勵每個基層法人實行“五個一”工程（一個行社、一個聯絡員、一個落地指導組、一個專家組、一個實施方案），根據市場、客戶、區域的實際情況自主制定實施方案，形成自身特色，更好地服務當地市場和客戶。如江陽聯社的“四家”文化貼近客戶，增強客戶的認同感；達縣聯社將公司類客戶經理按客戶所屬行業分業設置營銷小組，形成專業化分工，更加緊貼客戶需求。
以點帶面，分步實施
先行先試，總結經驗。全省農信社流程銀行建設首先選擇在翠屏農商行、廣漢聯社和雁江農合行進行試點，以先行試點積累的成功經驗指導其他試點機構，實現“以點促點”。
以點帶面，橫向復制。省聯社根據全省農信社規模大小、地域分布、管理水平的不同，選擇了具有代表性的，來自不同市州的21家示范行社作為首批試點機構，有利于流程銀行建設經驗在所在市州的橫向復制。
分步實施，夯實基礎。省聯社將流程銀行建設暨戰略轉型工作分為基礎建設、深化提升、持續優化三個階段。各行社按照自身實際安排推進戰略轉型的進度和優先實施的任務，將在2015年底前完成深化提升階段的目標與任務，2017年底前完成持續優化階段的目標與任務。
多層聯動，齊抓共進
省聯社整體推動。一是以會代訓強力推動。自2011年9月起，省聯社連續3年，共召開4次專題會議對流程銀行建設進行強力動員部署。二是現場講解促進轉型。省聯社流程銀行建設項目組利用到行社輔導的機會，對干部員工進行專題講解，化解具體問題。三是編訂資料強化指導。先后編印《戰略轉型指導手冊》《戰略轉型宣傳手冊》等戰略轉型叢書，共匯編資料20余萬字，為流程銀行建設及戰略轉型提供理論支撐和操作樣本。四是嚴格“三審”確保質量。“初審”完善方案，“會審”批復方案，“終審”即驗收。省聯社派出170余人次對試點機構實施情況進行回訪，根據明確的驗收評價標準，對試點機構進行階段性驗收。未能通過驗收的，予以考核扣分，并對行社主要負責人進行問責。驗收達標的，按規定予以加分和獎勵。
市州辦事處加強指導。各市州辦事處按照省聯社的整體部署，有針對性地指導、督促轄內試點機構推進流程銀行建設落地實施工作，并定期向省聯社反饋信息。
試點機構主動跟進。各試點機構始終將流程銀行建設作為核心工作來推動，充分發揮自身主觀能動性，調動一切可以調動的力量，制定實施方案，并有效落地。
“五大突破”彰顯建設成果
流程銀行建設實際上是以流程為核心進行的根本性再思考和徹底性再設計，是對傳統經營管理模式的一次戰略性變革。通過試點流程銀行建設，各法人機構逐步實現了“五大突破”：
業務流程優化實現了突破。試點行（社）徹底重新設計業務流程，特別是信貸流程，針對細分客戶的不同特點，結合業務種類、額度、期限、擔保條件等因素，建立了差異化審批流程，提高了各行（社）的運行效率和客戶滿意度，獲得了更高的競爭壁壘和利益。
組織架構再造實現了突破。以業務流程為中心，確立扁平化、集中化、垂直化、專業化的組織體系，實現前、中、后臺分離及一體化流水作業的流程化管理模式，并按照流程定部門、定崗位、定責任，杜絕了推諉扯皮、重復勞動等現象，實現了“部門銀行”向“流程銀行”的轉變。
風管模式改革實現了突破。使原來分屬不同部門的信用風險、操作風險、合規風險等各種風險防范工作自始而終地滲入到具體業務流程之中，變分散的“塊塊式”風險管理為“流程化”的風險管理，風險管理更加超前，預警信息更加及時，防范措施更加到位。
農商行企業文化建設范文第5篇
近年來，鄲城農信聯社在理事長黃玲的帶領下，始終堅持以服務三農為宗旨，堅持以科學發展觀統攬全局，以經營為中心，以改革為動力，夯實基礎、加快創新，實現了業務經營穩健發展、資產質量明顯提高、服務水平不斷提升、經營效益顯著攀升、內部管理逐步規范，各項業務均取得了驕人成績。
鄲城農信聯社以信貸管理為中心，進一步提高營銷意識，細分客戶市場，搶占客戶資源，促使信貸業務快速發展。按照“鞏固普通農戶，做大產業經營戶，做實優質大客戶”的思路，積極推進信貸結構調整，在鄲城中州國際酒店召開了“金色陽光·鼓動中原”第三屆客戶聯誼會，邀請百名各界代表參加，共商農村信用社發展大計，同時向全縣25家企業授信達4.6億元，現場簽訂融資意向書兩份，融資意向金額6000萬元。建立了特色經濟項目庫，打造特色板塊，鄲城農信聯社所轄各社專門抽出客戶經理加大特色經濟的信貸營銷，全轄共建成加工業、養殖業、種植業、運輸業等9大特色經濟板塊，年累計建檔戶數達4532戶。
積極尋找資金出路，做好中小企業的信貸支持。在做好對產業經營戶信貸支持的同時，鄲城農信聯社高度重視中小企業的發展，積極向轄內有發展潛力、產品市場競爭力強的小企業發放貸款，支持中小企業42家。同時，該聯社還積極“走出去”，與許昌魏都農商行實行項目對接，向其6家中小企業發放貸款1.2億元，使資金得到了充分運用。
鄲城農信聯社努力提升企業文化建設，不斷提高員工整體素質。2011年以來，該聯社已舉辦各類培訓班三十多期，培訓員工1000多人次，以豐富多彩的學習形式激發起員工的工作熱情，努力打造學習型企業。使全體干部職工全面了解最新改革動態，新的競爭環境，增強自身競爭意識，提高自身服務水準，為各項工作的開展奠定了堅實的基礎。
