拓展海外市場的渠道

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拓展海外市場的渠道范文第1篇

論文摘要:文章從Z公司企業實際和行業現狀出發，站在企業發展戰略的高度，提出了z公司戰略營悄的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營悄梁道、營銷計劃等提出建議。

近年來，戰略營銷理論開始傳入中國，個別中國企業逐漸接受戰略營銷理論和理念，并在實踐中大膽運用。本文希望從Z公司企業實際和行業現狀出發，站在企業發展戰略的高度，提出了Z公司戰略營銷的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計劃等主題進行建議，希望能借此提高Z公司對海外市場戰略營銷的認識和重視，從而對提高Z公司全球競爭力有所幫助。

一、Z公司背景介紹

Z公司(浙江x x技術股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動化與信息技術產品的科研開發、生產制造、市場營銷及工程服務為一體的國家級高科技企業，是首批“國家863計劃產業化基地”之一，獲得國家火炬計劃重點高新技術企業、國家規劃布局內重點軟件企業和國家高新軟件園重點骨干企業等一系列榮譽稱號。

Z公司以Z大學先進控制研究所、工業自動化國家工程研究中心、工業控制技術國家重點實驗室等機構為技術依托，利用Z大學多學科的綜合優勢，致力于工業IT技術和產品的開發。Z公司已經擁有了完整的過程自動化產品體系，主要包括WebField JX系列DCS控制系統、WebField ECS系列DCS控制系統、WebField GCS系列控制系統、現場總線技術與產品、InPlant企業整體解決方案、PIMS生產信息管理系統、ERP軟件及系統集成等。產品廣泛應用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業企業，以及智能交通、水處理及教育領域等公共事業部門，已經為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動化到非工廠類自動化的整體解決方案。

二、Z公司的技術和產品

工業自動化行業中，Z公司作為自動化硬件、軟件制造商及自動化系統集成商，擁有完整的過程自動化產品體系，并已經為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業用戶提供了產品與工業自動化行業整體解決方案。

目前，Z公司已經形成三大類五個型一號的產品體系，見表1。過程自動化是Z公司的核心業務，主要產品包括WebField JX系列DCS控制系統，WebField ECS系列DCS控制系統，WebField GCS系列控制系統，現場總線技術一與產品，ESP-Suite企業增效解決方案，PIMS生產信息管理系統，以及ERP軟件及系統集成等。憑借完整的產品體系及對流程工業的深刻理解，Z公司提出了流程工業綜合自動化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。據美國ARC公司調查，應用流程工業綜合自動化技術可獲得顯著的經濟效益，產品質量提高19，2%、勞動生產率提高13.5%、產量提高11.5%;，

三、Z公司海外市場戰略營銷具體舉措

Z公司爭取在3 —5年內從通過戰略營銷實現從國內自控行業的第一梯隊發展成為全球自控行業的第一梯隊，為此需要對公司的品牌建設、戰略聯盟、組織變革、海外市場營銷渠道構建、及營銷計劃制定等五方面進行相應調整。

1.品牌建設。菲利普·科特勒將品牌所表達的意義分為六層:屬性、利益、價值、文化、個性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性，它們確定了品牌的基礎。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點、要素、細胞和載體，成為企業乃至一個國家或地區綜合競爭實力的象征，誰擁有為社會所公認的強勢品牌，誰就擁有市場，誰就會取得競爭優勢。

在高新技術市場環境下，擁有強大的品牌比在傳統消費品市場中更為重要。強大的品牌是高新技術產品高質、可靠的象征和標志

根據多國調查顯示，z公司品牌僅處在全國知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽度，在世界范圍內品牌知名度還遠遠落后于業內的跨國公司?，F階段，z公司的工作重心是產品銷售，銷售部門是公司的核心業務部門，而負責市場開拓、廣告宣傳、品牌建設等活動的市場部在公司架構中地位不高且結構不完整、功能不完善，這與當前一些跨國企業紛紛以市場部為中心，其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。z公司必須意識到建設強勢品牌是贏得市場和可持續發展的關鍵，是企業進軍全球自控市場第一梯隊的必經之路，也是實施戰略營銷的第一步和有力保障。因此，品牌建設對于Z公司拓展海外市場具有緊迫的戰略意義。

2.戰略聯盟。在拓展海外市場中，發達國家的競爭對手實力往往比國內對手更為強勁，競爭威脅更大。我國企業目前整體實力較弱，同時在海外市場上普遍處于開拓初期，面臨各種障礙，包括目標市場中現有企業的過激反應以及貿易、資金、技術方面的壁壘，如果采用單兵作戰的方式自己開拓市場或相互拆臺搶奪對方市場，勢必導致企業成本增加或者“共損”局面的出現。

相反，如果與同行企業結成同盟共同開拓某個海外市場，實行技術研發、市場渠道、商標與品牌等資源的共享，將會產生規模經濟效應和協同作用，相應降低每一家企業分攤的市場開拓成本.同時面對實力強大的買方，戰略聯盟會使每家企業的議價能力加強。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據大半江山的現實面前，Z公司正確的戰略舉措應當是樹立合作的競爭觀，跟國內外知名公司建立戰略聯盟，通過利用這些公司的國外客戶和渠道優勢、經營理念優勢、品牌優勢、成熟的管理體系和人才優勢等諸多競爭優勢，加速公司海外市場的拓展進程。

3.組織變革。當前，Z公司為開拓海外市場，已經設立海外部，為適應公司戰略營銷需要，Z公司海外部的組織形式應該進行適當變革，變革的路線將是海外部—國際事業部—全球營銷中心。

海外部。Z公司現已按垂直化管理原則，設置專業職能部門—海外部。該部門由部門經理和部門員工組成，專業從事進出口業務，具體負責海外營銷各種服務，隨著海外市場的擴大而發展實踐中，海外部是剛剛開展海外市場業務的公司必經之路，便于集中管理。

國際事業部。隨著海外業務的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當地在自動化控制領域頗有聲望的公司建立了戰略合作關系，構建了分銷體系，對各個地區、各個商分別進行渠道管理、價格管理和銷售管理的需要十分迫切，但現行的垂直化管理體系已經逐漸不適應Z公司的海外業務拓展進程，Z公司海外市場戰略營銷客觀要求對海外部的組織形式進行變革。Z公司在海外市場的經營活動現狀是:在對某一國家出口產品的同時，在另一個國家建立商制度，而在第三個國家設立辦事處，又在第四個國家開辦合營企業，在第五個國家設立子公司。這樣Z公司需要按照事業部原則，專門設立一個國際事業部，專門處理公司的國際業務活動。國際事業部由該部的總經理領導，負責制訂其目標和預算，并負責目標公司在國際市場上的業務發展。國際事業部的職能人員包括有市場營銷、工程服務、財務計劃、合同管理與進出口后勤服務等方面的專家，他們為下屬各經營單位制訂計劃，并提供服務。

經營單位的設置可按下面三個原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區域性的組織機構，由分別主管不同地區的業務主管對主管國際事業部的總經理負責。這些地區業務主管負責管理承擔地區業務的銷售人員、商和經銷商。經營單位也可以是按產品大類設置組織機構，每個經營單位由一名業務主管負責，主管每個大類產品在海外市場的銷售業務主管可以向公司職能部門的地區專家征詢有關各不同地區的專門知識。最后，經營單位還可以是一些國際子公司，每個子公司由一名經理主管，各子公司經理向主管國際事業部的總經理負責。 全球營銷中心。隨著海外事業的發展，Z公司將成為真正的跨國公司，公司將在世界范圍內進行設備生產、人才、資金等資源配置和客戶關系管理，并提供后勤供給保障。此時，Z公司的全球營銷職能將游離出來，依托單獨設立的全球營銷中心進行管理，全球營銷中心是獨立的公司法人。全球營銷中心總裁對Z公司最高負責人和執行委員會負責，下屬區域經理們受過全球經營方面的訓練。經理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價格最低的地方采購。

4.海外渠道構建未來幾年內，為了加快海外市場拓展進程，根據Z公司的戰略營銷思路，Z公司應通過間接出口和直接出口，構建海外營銷網絡。

間接出口間接出口是指Z公司利用本國另一商業組織，如借助利用國內各大設計院、各大成套公司、各大進出口公司的項目資源、營銷網絡和市場經驗進入海外市場，在這種方式下，銷售方式與國內市場大致相同間接出口是Z公司現階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場經營風險最小的出口貿易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標，這要求Z公司對海外目標市場了解充分，掌握豐富的市場信息Z公司可以通過在當地建立辦事處，甚至創辦合資公司，深人市場調研，充分挖掘用戶信息，進行直接出口。

Z公司進人海外市場，與國外用戶、官方機構直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風險形式是開設國外辦事處、代表處，它既可以作為企業商品與服務出口的延伸服務工作，如了解、研究當地市場，辦理有關出口事宜，提供售后服務;也可以作為Z公司推進海外市場進人的實質性、前瞻性步驟，使Z公司可以通過了解當地的經營環境、經營條件，積累在當地經營管理企業的經驗.為Z公司進一步增加對當地市場的投入做準備。建立辦事處還可以作為Z公司學習競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監控競爭者的有效手段。

海外商和經銷商。Z公司在本國自建分銷渠道，對產品定價、產品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對的控制權和知情權，能夠很好的制定和實施營銷戰略然而在國外自建分銷渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當地市場，還要配有高素質的營銷人員，渠道維護成本也相當高，同時又需盡力規避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進人壁壘，與當地商或經銷商結成戰略聯盟是解決前述難題的有效方法這一戰略要求Z公司在海外目標市場尋求具有強大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當地的商或經銷商，將該合作作為進人新產品市場進行擴張的手段，因此正確的選擇海外商和經銷商對Z公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用

5.營銷計劃制定。營銷計劃必須與企業戰略營銷保持良好的協調性，應將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中，將顧客置于計劃的中心地位，并使企業的定位策略能夠與目標市場相互協調。

Z公司較為完善的海外營銷計劃包括定價、促銷、營業推廣、公共關系、產品開發和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營銷計劃制定過程中，講求系統化管理，整體配置企業所有資源，形成競爭優勢;強調協調與統一，不僅僅使企業內部各環節、各部門的協調一致，而且也強調企業與外部環境協調一致，共同努力以實現營銷資源整合。

四、結論分析

本文從戰略營銷角度，結合Z公司企業實際，提出Z公司應該充分利用各方面資源，運用戰略營銷進行市場開拓，保持企業長久的核心競爭力。本文基本觀點總結如下:

1傳統營銷圍繞營銷產品、分銷、價格、推廣展開，也就是著名的4P營銷組合。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超越了傳統營銷的范圍。戰略營銷是關于營銷的一種新思維和實踐方式，具有目標的長期性、營銷的戰略性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向性的特征。

2.在全球經濟一體化發展和WTO背景下，Z公司進人了新的發展時期，由成長期向成熟期轉變，通過全球營銷向海外市場發展實現市場多元化，成為Z公司的現實選擇，但由于全球市場競爭日趨激烈，以及Z公司現階段開拓海外市場工作中存在諸多不足，傳統的營銷理論已經不能完全滿足企業推進出口的客觀需求，國際營銷理論和方法上理應進行大膽創新和實踐應用。理論研究表明，戰略營銷正是符合Z公司在WTO框架下適應全球化市場競爭要求的國際先進營銷理論和方法，因此.Z公司在海外市場拓展中，借鑒和實施戰略營銷就具有突出的必要性和緊迫性。

拓展海外市場的渠道范文第2篇

中國網游業前些年曾一直保持爆發式增長態勢，年增長率達到60%至70%，而在最近兩年，隨著市場漸趨飽和，增速開始逐漸放緩，據研究機構艾瑞咨詢統計，2010年中國網絡游戲市場規模為327.4億元，同比增長21.0%。易觀國際近日的最新統計數據顯示，2011年第二季度中國網絡游戲市場規模為87.6億元，同比增長12.6%，市場增速有所下滑。在此背景下，拓展海外市場逐漸成為國內網游產業的著力點。

在“第九屆中國國際數碼互動娛樂產業高峰論壇”上，拓展海外市場成為眾多網游企業的一大談論熱點。盛大游戲董事長兼CEO譚群釗表示，盛大游戲今年第一季度海外營收達到1020萬美元，同比增長46%，公司接下來仍將擴大海外市場收入，預計海外業務將在三年內達到公司營收總額的20%。完美世界董事長兼CEO池宇峰稱，目前公司的游戲已在100多個國家和地區服務當地玩家。蘇州蝸牛數字科技股份有限公司董事長兼首席執行官石海透露，公司海外合作規模已從最早幾十萬美金的單筆合同，發展到去年單筆合同上升至近千萬美金。

對于中國網游廠商的“走出去”戰略，上海第九城市信息技術有限公司副總裁樸舜優指出，只有走出去才能看到更多、學到更多，也才能找到更多的機遇。孫壽山認為，民族原創網絡游戲走向海外市場，實現了由版權引進到版權輸出進而提升到服務輸出的巨大轉變，越來越多的承載中華文化內涵的網絡游戲得到了美國、俄羅斯、日本、德國、東南亞等海外市場消費者的好評，成為我國出版物‘走出去’的重要形式之一。艾瑞咨詢認為，未來網絡游戲的競爭范圍將波及全球。就目前情況來看，國內游戲產品的出口，會以東南亞地區為主，歐美市場次之。

值得關注的是，國產網游“走出去”同樣充滿著風險和挑戰。孫壽山指出，第一是民族原創網絡游戲的創新能力仍然不強，作品同質化、技術平庸化現象仍然比較突出，這已成為制約民族原創網絡游戲進一步提升競爭力的瓶頸。第二是部分網絡游戲企業過于依賴單一產品、單一品種，缺乏可持續發展能力。第三是企業自律意識不足，部分企業片面追求經濟利益，無視法律法規和社會責任。此外，網絡游戲人才儲備明顯不足，人才培養和流動機制也不夠健全。

拓展海外市場的渠道范文第3篇

一、培訓方案的制定

一是要深入調研，增強海外人才培訓的針對性。要深入到海外一線走訪，與甲方有關人員面對面溝通，及時了解和掌握國際化人才培訓需求情況,廣泛征求所屬各單位在外部市場開發骨干人才培訓課程設置、培訓周期等方面的意見與建議，及時將培訓調查結果落實到具體工作中，有效地提高了海外市場培訓計劃的科學性。

二是加大儲備，增強海外人才培訓的前瞻性。按照公司海外市場拓展目標和人才需求計劃，我們啟動了千名海外拓展人才培養工程，全面實施儲備人才的“訂單式”培養，加大海外人才的儲備力度。一是拓寬海外人才選拔渠道，二是建立健全人才庫機制。公司開展的20名平臺經理、司鉆、電氣師等骨干赴國際石油公司培訓項目，目前已經完成國內英語口語和石油鉆井專業英語培訓內容。所屬單位層面，重點對海外后備人選進行崗位業務技能知識培訓。建立海外培訓基地，加強關鍵崗位外籍員工培訓，不斷提高屬地員工隊伍素質，為推進海外隊伍屬地化進程提供保障。

三是著眼長遠，增強海外人才培訓的持續性。這需要我們開發編譯不同語種的各類培訓教材，建立海外市場內訓師隊伍，搭建網絡培訓教學平臺，探索海外項目管理后備人才見習制度，加強關鍵崗位外籍員工培訓，同時做好海外專業化培訓工作。

二、國際化人才培訓方面存在的主要問題

一是培訓的實戰性不強。以往的涉外培訓，多以培訓內容為中心開展，而不是以涉外人員為中心組織開展。多以取證為目的，而缺乏涉外人員適應海外現場崗位開展的培訓，例如：缺乏口語培訓和石油鉆井專業英語培訓。

二是培訓理論與實踐脫節。按照外事管理規定，項目外派人員名額受到嚴格限制，涉外人員儲備培訓后，沒有條件將他們派到現場進行實戰培訓。由于缺少現場實踐環節，涉外人員初到海外現場工作，不適應現象較多，既不利于項目的順利運作，也給甲方留下了我方人員素質滿足不了項目要求的不良印象。

三是培訓與使用銜接不暢。從海外人員儲備數量上看，短時間內難以滿足海外市場業務快速發展的需要；從海外人員培養周期上看，由于人才培養耗時較長，滿足不了海外項目對人才的急需；從海外人員職業發展上看，由于受現實崗位編制的限制，海外人員培訓后的職業發展路徑與最初的職業生涯設計存在較大差距，在某種程度上抑制了海外人才工作和發展的積極性和主動性。

三、海外人員培訓工作的幾點建議

海外隊伍的整體素質要不斷適應瞬息萬變的國際市場形勢，海外人員的培訓應該跟上國際市場對人才的需求。要進一步做好海外人員培訓工作，我們有以下幾點不成熟的建議：

一是建立健全培訓激勵約束機制。建立科學、規范、嚴格的考核制度，加強對員工學習培訓效果的考核，并把考核結果作為年度工作與績效考核的重要組成部分。同時，有選擇性地給考核優秀的人員高層次的培訓獎勵，改善員工對培訓的態度。

二是改進培訓的內容和范圍。針對涉外人員的IADC井控、HSE培訓，結合國際井控管理慣例和項目施工現場的HSE管理實際，不斷完善培訓教材，增強培訓內容的實用性。

三是進一步靈活培訓方式。遵循井控、HSE培訓的特點與規律，探索多層次、多渠道、多形式的培訓方式。采取集中培訓與個人自學結合、課堂培訓與現場培訓結合、長期培訓與專題培訓結合等靈活多樣的方式，最大限度地拓寬學習培訓渠道。尤其要充分發揮電教片、網上教學與現代遠程教育信息量大、生動直觀、方便快捷等優勢，適時對員工開展業務培訓，強化培訓的實效性。

四是不斷增強培訓的針對性。立足實際需求，實施按需培訓、因材施教。要根據現場技術人員的年齡、職業、學歷層次和工作崗位性質等情況，分類進行培訓，提出不同對象的培訓目標、培訓內容，切實提高現場人員的涉外崗位技能，以滿足現場對實際技能的需要。尤其是要下大力氣抓好英語口語和石油鉆井專業英語的培訓，使現場人員憑借過硬的外語能力促進專業技術的推廣和應用。

五是進一步加強內訓師隊伍建設。引進和培養專兼職培訓教師，組建公司涉外培訓內訓師隊伍。利用海外項目骨干的海外工作經驗、較強的語言表達能力和豐富涉外專業知識等，每年完成規定學時的培訓任務，做好全員培訓工作。

拓展海外市場的渠道范文第4篇

美的集團總裁何享健的目標是，到2005年，美的要實現銷售額突破300億元，其中出口15億美元，占到半壁江山。這樣，美的才能初步成為真正的國際化企業。

何享健的會客廳里掛著一張世界地圖，這兩年他的目光更多地盯住大洋兩岸。將美的打造成行銷世界的跨國品牌，是這位美的掌門人的新夢想，為此他曾將2001年定義為“美的國際年”。而他本人，近幾年，也有每年至少三分之一的時間在國外考察、學習和聯系業務。

海外戰略：交十年學費

何享健將美的國際化分為三個階段：第一步做世界工廠，不強求把美的品牌推到全球，但在中國打美的品牌；第二步，參股或控股一家國際的二線品牌；第三步，最終成為品牌運營商。

目前美的大部分出口產品都是貼牌生產，自有品牌只占1／3左右。對此，何享健的理解是：“建立國際名牌是一個漫長的過程，至少要10年。中國企業可以通過為它打工，慢慢積累實力，提高國際化的能力。這是中國企業一定要交的學費?！?/p>

在中國企業的海外戰略中，OEM、銷售自有品牌和海外并購、設廠是其中幾種主要模式。美的則堅持不到國外投資設廠。盡管美的集團近年來一直在不斷地建立和健全海外分支機構，但到目前為止，美的在海外市場沒有任何一家工廠。

在何享健看來，中國特別是珠三角是全球家電制造業最有優勢的地方，從政府支持、勞動力資源、綜合成本、產業配套、工人素質等各方面來看，都具有其他國家不可比擬的優勢，到海外辦工廠，不適合美的，而且現在也很難看到其他比較成功的例子。美的在1990年代中期曾經在越南試水，開辦風扇廠，但后來經過一兩年的論證，最后決定放棄了。因為美的經過調研發現，越南表面看有工資低等優勢，但產業配套能力極差，制造的綜合成本未必比中國低。

隨著美的海外出口的發展，有跡象表明，美的也逐步向第二步發展，美的集團海外市場部郭鋼向本報記者表示，美的也正在探討，在適當的時候進行海外收購、設廠。

大批發商、大零售商、大制造商

美的的銷售渠道比較扁平，大多數是通過海外的進口商分銷給當地的零售商。如在歐洲，進口商一般是進口后直接分銷給超市，通過渠道分銷的比較少。在美國，大的零售商占了銷量的80％以上，美國幾個主要零售巨頭沃爾瑪、K—MART定單的量通常都很大。

從前幾年幾乎全部貼牌到現在30％左右的自有品牌，美的在推廣自己的品牌方面不遺余力。1999年，美的耗巨資將使用了十幾年的LOGO更換，請朗濤等公司按照國際化的標準設計，改變了原來LOGO帶有風扇時代的痕跡。同時，美的在海外市場進行了大量市場推廣。如在意大利足球甲級聯賽的賽場上，樹立廣告牌，以推動美的在歐洲市場的影響力。

目前，美的自有品牌只在歐洲和亞洲銷售。在美國，主要是靠貼牌。海爾的重要海外市場——美國市場也將是美的的下一個重點。

美的推行面向“大批發商、大零售商、大制造商”的主導營銷策略，確保在相對投入比較小的條件下，集中優勢力量，使產品進入市場主流渠道。目前美的已成為約20家世界著名的零售集團（如美國的K－MART，HOME－DEPOT，西爾斯等公司）的供應商，而這些零售商為包括通用電氣在內的超過10個世界知名的家電品牌提供OEM服務。

近幾年，美的不斷在海外貼近重點目標客戶的地區起爐開火，設立分支機構，通過與客戶的“親密接觸”，獲取產品開發和服務的重要信息，并利用海外分公司或辦事處及時為客戶提供售前、售中和售后服務。美的美國公司、歐洲公司、香港公司以及韓國、新加坡等辦事處在貫徹面向“大批發商、大零售商、大制造商”導向的營銷策略中，為公司聯絡和服務了一大批國際知名的公司，使美的建立了一個覆蓋面很廣的國際市場網絡，客戶網絡質量也進一步提升，推動了業務的長遠發展。海外分支機構的建立，實現了美的“溝通信息，服務客戶，拓展市場，促進研發”的目標，將公司同客戶、生產同市場的時空距離拉近了。

同時，美的在海外戰略中一直推動人才本土化的策略。早在上世紀八九十年代，美的就提出了“60年代靠北窖人，70年代靠順德人，80年代靠廣東人，90年代靠中國人，21世紀靠全世界人”的口號。近幾年更是推出了“世界人才工程”，引進國外資深管理和技術專家、海外歸國留學人員，同時派人員到國外深造，如美的和新加坡國立大學建立了合作關系，美的大批高層到新加坡讀MBA，以錘煉他們的國際化視野。美的通過不斷的吸納國際家電行業的營銷精英，成功嫁接了海外成熟的營銷網絡。如美國公司聘請的總經理使美的產品成功進入了HD、沃爾瑪等美國主流渠道，銷售規模大幅增長。

標準化：瓶頸和突破

形形的貿易壁壘成為國際上產業保護的通行做法，而中國標準化建設在全球市場上的落后地位，制約了中國產品出口。也成為美的現有出口戰略重要的瓶頸。

美的集團副總裁方洪波曾表示，這幾年來，美的空調出口呈幾何增長趨勢，但由于海外技術標準導致的貿易壁壘，使美的在海外市場的拓展中也不時遇到阻礙，遭受訂單損失。

為此，美的在海外戰略的實施過程中非常重視標準化。近幾年來，美的積極跟蹤、配合國家標準的推行，如在今年3C認證的推行中，美的早在5月份就實現了全線264個型號全部獲得認證。

拓展海外市場的渠道范文第5篇

關鍵詞：經濟全球化；制造業；中小企業；國際化進程

隨著新興市場和全球經濟一體化的進程，越來越多的企業開始逐步尋求更好的生存和發展以便加快提升其國際競爭力。傳統理論認為，跨國公司最初在國內市場經營到進入國際市場，是一個緩慢而漸進的過程。20世紀80年代以后，由于全球經濟一體化進程的加速，隨著信息和網絡技術的不斷革新，一些跨國公司的國際化進程明顯加快，他們采取全球化的方法來建立和拓展其國際化路線，此類公司可以被看成是應運而生的全球化中小企業。他們的定義是中小企業在三年內的出口量必須占到其總成交量的25%，定義表明，這類企業通常都將在短期內達到他們國際化進程的快速成功。隨著經濟發展的需要，現如今除了高科技產業，應運而生的全球化中小企業也逐步出現在了一些較為成熟的傳統行業中。中國于2001年加入WTO之后，中國的中小企業國際化發展將進一步推動中國經濟的發展。來自中國國家統計局的數據，2006年中國有接近4.2億個中小企業，每年這類中小企業的出口比重占到了全國出口比重的68%，并有近75%的員工。由于中國政府長期以來采取的“改革開放”政策，越來越多的外國投資者將目光轉向了新興的中國市場，在這樣的大環境下，中國企業家們逐漸認識到在企業未來的國際化進程中，不斷提升自身實力并參與國際競爭的必要性。但是，中國的中小企業是否全部都適合發展國際化路線，其中制造業中小企業尋求發展國際化路線的動機又是什么，影響它們成功與否的決定性因素又有哪些，面對這一系列的問題，本文接下來將逐一進行研究。

一、制造業中小企業全球化發展的動機研究和分析

應運而生的制造業中小企業概念出現在20世紀90年代初。當時，隨著高新科技產業的蓬勃發展，絕大多數成立不久的制造業中小企業可以輕而易舉的進行跨市場產品交易，從而進一步滲透國際市場。此類應運而生的中小企業此前并不具備豐富的跨境銷售和交易經驗，企業財富的迅速累積可以短期內掩蓋一系列可能存在的風險，同時大多數企業經營者其實也并沒有忽視風險的存在。一方面，當中小企業面對國內市場較小，消費能力有限時，他們為了生存，必須尋求拓展國外市場。另一方面，為了尋求發展國外市場，許多中小企業將生產目標定格在細分的產品類別上，這也意味著他們的產品在國內市場上產生了狹窄的銷售空間。除了產品類別和消費能力，文化也可以被視為國內市場容量有限的原因之一。許多因文化差異而影響產品銷量的企業不得不加快尋求更多的海外銷售渠道以滿足自身企業的生存需要。

國內激烈的產品競爭也可被視作制造業中小企業發展海外戰略的動機之一。由于國內細分市場上存在多種類似的產品，許多應運而生的企業通過境內境外組建成立合資公司，果斷采取直接出口的方式以避免國內市場的激烈競爭，同時可以更高效的分享跨境資源，獲取目標客戶，從而提高企業自身的競爭力和獨立性。提到跨境資源，它也可被視為應運而生的制造業中小企業發展國際化路線的另一個動機，這些資源主要包括國際資本，專利技術和生產經驗。一些高新科技產業類別的中小企業希望通過全球化獲取更多的市場份額，尋求跨境資源如研發機構的支持或進一步得到國際風險投資的財務幫助。

二、制造業中小企業全球化進程的發展路徑

制造業中小企業謀求全球化應該被看作是一個發展的過程，企業從最初偶然開始聯系海外市場，小批量的產品出口往往歸屬于不規則的海外銷售活動。隨著產品出口銷量的增加，本地企業逐漸掌握了越來越多的境外市場交易信息、產品需求和銷售渠道。通過海外商出口產品是大多數國內中小企業的主要選擇之一。隨著銷售渠道和海外業務的進一步擴張，企業決策者慢慢意識到布局境外市場，設立境外產品銷售子公司的必要性，同時此類活動可以被看作是國內中小企業真正謀求發展國際化路線的重要環節。最后，當境外市場的銷售業務走向成熟之后，決策者開始考慮進行境外市場的直接投資，建立境外研發、生產和制造基地。同樣，我們也可以從戰略的角度來分析企業的海外拓展進程。

（一）差異化戰略

并不是同樣的產品在不同國家間的銷量可以保持高度一致的。例如，為什么肯德基在中國要推出老北京雞肉卷，而同樣的產品卻并沒有出現在美國市場上。為什么德國寶馬汽車公司要專門針對中國市場推出各類型加長版Li車型，而在歐洲市場上Li車型則從未出現。從上面的疑問中不難發現，國家之間的差異是導致上述行為的主要因素。通過對不同國家間的消費者偏好、法律法規、市場環境，人均收入等的分析研究，決策者將實施一系列的本土化策略。例如，生產符合當地消費者理念和習慣的產品，以提高企業在當地市場的競爭能力。當然，企業在采取了一系列本土化策略之后，一些問題也隨之浮現。例如，在中國，制造業的中小企業往往存在運營和生產資金不足的問題，當企業在多國間生產符合本土化市場產品的同時，資源優勢也將進一步流失，運營、生產成本，生產線的需求也將上升。由于在多個國家采取多個不同的經營方式，企業自身的企業形象也很難保持統一，各境外子公司間也無法獲取對等的生產經驗。

（二）國際戰略

國際戰略主要是利用國內的母公司產品研發和技術革新來進一步提高境外子公司的產品競爭力。企業發展國際化路線也將主要依靠母公司研發和設計的新興科技產品來打入欠發達的境外市場。同樣，實施國際戰略也將給國內制造業中小企業國際化發展帶來優劣影響。優勢：可以集中產品科研能力，最優化產品質量，方便獨立知識產權的保護。劣勢：各國間市場需求、市場環境和技術水平差距較大，細分產品設計和研發中本土化人才緊缺。

（三）全球戰略

實施全球戰略最主要的優勢是可以提高企業的生產效率，以進一步降低生產成本。他們的主要方式是將大量國內生產成本較高的制造活動轉移至生產成本相對較低的國家。生產成本得到有效控制的同時，決策者可以在少數程序和產品開發上投入更多精力，程序和產品的研發生產質量將可能得到改善。隨著決策者深入貫徹全球戰略，企業所服務的客戶人群和客戶種類也變得越加豐富，相應的企業全球服務能力和知名度也將得到加強。因此，對于國內制造業中小企業，開展全球戰略是增加自身競爭能力的重要手段之一。當然，如同差異化戰略和國際戰略一樣，全球戰略也存在不足之處。例如，它將更加依賴于企業組織的協調能力，需要多層面跨部門的合作，少數程序和新產品的研發也將導致工人數量的急劇膨脹，從而增加不必要的管理和經營成本。過于密集的生產制造活動的轉移在如今較為發達的信息時代也會影響領導者的靈活性，降低決策反應的速度。

（四）跨境戰略

總結以上三種戰略，差異化戰略可以顯著的提高收益并有助于企業加快融入當地的市場環境，但同時也造成了資源優勢的流失。國際戰略集中了企業的研發能力并優化了產品質量，但卻忽視了各國間市場環境的差異。全球戰略提高效率的同時卻影響了生產制造活動的靈活性，也將降低企業的創新能力?？缇硲鹇詫⒖紤]以上三種戰略的不足，合理分析以上哪些決策將保留，哪些決策該重新整合。具體的戰略方針包括：（1）產品研發和技術創新將被放在總部以保證戰略的安全性和集中競爭能力。（2）所屬子公司的人力資源和財務管理部門將直屬于總部管理。（3）在本土外設立一個完善的研發、資源整合中心，這也可被視作除母公司外一個較為獨立、支持多國業務的區域運營中心。（4）針對區域內國家的市場發展規模進行歸類，合理分散資源。

三、全球化進程中制造業中小企業的成功因素

中國與西方學者同時提出了全球化進程的成功因素。其中，奧維亞特和麥克杜格爾（1995）總結出了七種最為主要的原因：（1）決策者最初的國際視野。（2）國際化的業務網絡。（3）密切相關的產品和衍生服務。（4）具有海外銷售經驗的領導者。（5）與全球組織的密切協調。（6）擁有領先的技術和自主知識產權的產品。（7）豐富的資源優勢。

在應運而生的中小企業國際化的早期階段，領導者的國際視野決定了他們將極大限度的拓展海外市場業務，而非只限于國內市場的發展。同時這也提高了領導者與國際間的溝通能力，學習爭取國際關系，解決文化沖突，降低匯率風險，從而提高企業經營效率，打造具有創新價值的企業文化和組織。在國際化的后期階段，領導者的工作和生活經驗將令他們更加熟悉海外市場的運作，加強他們識別、抓住國際機遇及組合資源的能力，最終促使中小企業的國際化進程更加快速和成功。獨特的資源優勢，如品牌效應及前沿的生產技術也可以提高他們在全球化進程中的競爭實力，包括企業內部研發和創新文化也是基于其自身對知識的積累或從其它公司學習到的創新手段。如，開發國際業務網絡，包括分銷商，供應商和值得信賴的第三方金融機構間共享國際信息以減少在國際化進程中產生的風險和不確定性。

四、制造業中小企業全球化進程案例分析

甲公司屬于典型的應運而生的中國制造業中小企業，位于江蘇省境內，創建于2000年。公司主要生產和經營金剛石工具，硬質合金工具和電動工具。公司目前擁有近2000名員工并于2002年開始經營出口業務，出口營業額占總銷售額的25%～30%。企業的經營目標分為國內和國外市場。成立至今，公司的營銷網絡已覆蓋全國近200個城市，除了在國內市場取得的成功，公司產品還遠銷全球近20個國家和地區。近年來，東南亞地區也成為了該公司的主要出口目標地。隨著國際化進程的良好發展，它還榮獲了國家火炬計劃高新技術產業企業的稱號，這也將有助于該企業在機電產品的銷售中獲得更多的國家支持。

（一）企業尋求全球化發展的動機

甲公司于2002年年初開始拓展海外市場，經營出口業務。其主要的海外目標市場包括美國，東南亞及部分歐洲地區。公司在成立的最初兩年只注重經營國內市場，由于缺乏先進技術，企業只好通過一些渠道獲取海外信息和新技術，這為企業未來走向國際市場打下了堅實基礎，同時可被視作企業尋求全球化發展的動機之一。當年甲公司的年度報表數據顯示，出口產品的銷售利潤比國內市場的銷售利潤高出了近20%～30%，海外市場銷量的節節攀升，也是企業尋求全球化的另一個重要動機。

（二）國際化進程

通過與甲公司領導者面對面的交流，他們透露了一個重要的信息。在企業發展的最初，該公司開始有了外事活動，一個偶然的機會，公司領導者會見了在新加坡本地發展的江蘇籍商人，并與他們交換了彼此之間的業務經驗和產品信息。通過這次會談，甲公司順利打入了新加坡當地市場，并以此打通了企業發展海外業務的道路。之后的一兩年，企業領導者決定拓展美國與歐洲市場，所有世界上最頂尖的工具制造商都云集于此。因此，當地市場對產品的要求也相對較高?？v觀整個國際化進程，領導者逐漸認識到這是一個銷售經驗和產品創新知識累積的過程。

（三）成功因素

企業在拓展海外市場過程中，管理團隊和領導者掌握了大量的國際市場營銷和銷售知識。該公司還專門派遣了管理團隊去拜訪他們在海外的貿易伙伴，組織了多次國際會議，旨在提高他們自身的國際貿易知識與經驗。隨著與貿易伙伴的深入接觸，領導者意識到了海外市場的需求遠遠要高于國內或亞洲市場的需求，因此他們花費了巨額資金從歐洲購買了先進的生產設備來更新生產技術。在員工的心中，該企業的領導者是一個積極的人，有取得成功的強烈愿望，并有永不放棄的心態。產品如何形成競爭優勢同樣也非常重要，當企業參與到國際市場競爭時，在保證相同產品質量的前提下，較低的生產成本也成為了他們的主要競爭優勢。在長期的企業文化創新中，甲公司則更側重于組織的創新。隨著全球化的進程，過去低效的組織結構和管理團隊一定程度上影響了甲公司的進一步發展。因此，他們于2006年引入了更為先進的ERP管理系統，該系統通過協調、運作不同部門間供應，分銷和財務關系等有效的提高了公司日常工作效率和工作質量。同時，他們還招募了行業內更為優秀的職業經理人管理團隊，并重新整合、組建了一些新的行政管理部門，以此來進一步提高公司海外市場的管理和銷售能力。

五、我國制造業中小企業全球化發展歷程與展望

“高利潤”與“優惠政策”同樣也是促使國內中小企業加快國際化進程的重要因素。由于大多數的國內制造業中小企業并不具備先進的生產工藝和技術，因此，他們有強烈的愿望，尋求走出國門發展的機會以提高他們的經營能力。他們通過與海外伙伴的合作，在國際市場條件下利用指定商、國際化的網絡渠道、戰略聯盟等方式最終加快國際化進程。這種業務網絡下的工作可以減少在國際化進程中的不確定性和風險，相比其他公司他們更容易找到分銷的渠道。同時，政府利用退稅政策，鼓勵企業做出口也促使了大量國內中小企業加速進入海外市場。正如上述案例中的甲公司，政府每年的優惠政策可以給該企業帶來15%的出口退稅。

客觀來說，目前，我國已經有相當一部分制造業中小企業邁出了國門，進入了海外市場產業鏈。但由于受附加值、技術含量、技術提升、產品售后、產品質量等諸多因素影響，國內企業在海外的品牌價值相對較低，并且所銷售的產品主要集中為勞動密集型產品的加工和組裝環節。基于現狀，這種類似的經營是建立在我國勞動力成本較低的優勢基礎之上，但值得深思的是當其他國家和地區也具備這種低價勞動力的時候，我國目前在全球生產網絡中的地位和優勢就會動搖。如今，我國應運而生的制造業中小企業應當以全球經濟產業結構升級為契機，加大企業在產品技術和科研方面的投入，同時發揮在海外市場中服務、流通渠道等方面的特長，專注于挖掘和提升自我品牌價值，進一步通過OEM、全球戰略聯盟等方式進入海外公司全球產業鏈，并且最終達到在企業品牌價值上與跨國公司形成有效競爭，甚至超越的目的。

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