企業如何拓展海外市場
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企業如何拓展海外市場范文第1篇
2012年1月，中國互聯網絡信息中心的《第29次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2011年12月底，中國網絡游戲用戶規模達到3.24億，較去年同期的3.04億增長6.6％，網民使用比例為63.2％。
如此多的用戶規模，網絡游戲不負互聯網印鈔機的美名，整個網絡游戲行業也是空前繁榮。
2月17日，2011年度“優游天下。17173游戲風云盛典”剛剛在京舉辦。會上，17173揭曉了“2011年度網絡游戲風云榜”、“2011年度十大游戲新聞”和“2011年度十大游戲視頻”，并了《17173 2011年度中國網絡游戲市場用戶研究報告》。而去年暢游大手筆收購17173的行為更是能夠看出整個行業的不差錢，17173總經理趙佳也表示：“暢游對于我的考核不是盈利”。
2011年，雖然質疑聲不斷，但是游戲產業仍然取得了446億元的銷售業績，依然是互聯網產業中最具活力和盈利能力的熱點。以手機游游、網頁游戲為代表的新興游戲模式帶動了新的產業增長點，技術的和理念的全面升級也為產品贏得了更多的用戶――2012年，網游這個“印鈔機”有新的機會也有挑戰，如何抓住新形勢下的新機遇成為各網游企業都面臨的最大課題。
達到天花板的國內游戲市場
現在的中國網絡游戲界從表面上看，可說是一片欣欣向榮之態。
根據不久前剛剛結束的中國出版協會游戲出版工作委員會與IPC國際數據公司共同組成完成的中國游戲產業年度調查統計數據顯示，2011年我國網絡游戲市場實際銷售總收入達到了428.5億元人民幣，比2010年增長了32.54％，其中民族原創網絡游戲收入為271.5億元人民幣，同比增長40.7％，占市場實際銷售收入的63.4％，連續7年占據市場份額主導地位。手機游戲市場繼續保持增長勢頭，實際銷售收入17億元人民幣，同比增長86.8％，受商業模式創新的推動，單機游戲市場2011年實際銷售收入同比增長301.3％，達到了6100萬人民幣?？傆嬘?4家中國企業自主研發的131款網絡游戲進入海外市場，銷售收入達到3.6億美元，同比增長了56.5％，數據表明2011年網絡游戲出版產業發展依然相當強勁。
易觀國際2月7日報告預計，2012年中國網游市場規模將達到557億元，同比增長20.7％，其中網頁游戲市場規模將達到78.82億元。而在手機游戲市場，易觀國際預計，隨著智能終端顯示及操作的優化、網絡狀況改善，以及移動支付完備帶來的手機網游體驗上升和各休閑類社區類手機游戲產品涌現，2015年中國手機游戲市場規模有望突破270億大關。
但我們需要注意到的是，網絡游戲行業仍然存在著巨大的問題尚待解決，在這些浮華背后，仍然存在著陰影。
去年增長出現的拐點也是給各家公司敲響的一個警鐘，2011年盡管網游業績仍在增長，但是網游行業的從業人數以及研發團隊卻開始縮水。
2011年，17173對北京、上海、廣東、川渝、江浙和福建等國內網游企業集中地的游戲研發團隊數量和游戲從業人員數量進行了調查。調查結果顯示，從研發團隊和從業人數的增長狀況來看，今年北京、上海的網游企業數量開始出現停滯不前甚至下跌的情況，其中北京的研發團隊數下降了1個，上海僅增長了兩個。
國外游戲市場的機會
如果說同質化嚴重是中國網絡游戲行業發展受阻的內因的話，那么整個行業觸摸到國內市場的天花板就是外因了。
中國是一個人口大國，但現在也不過14億人口，而計劃生育政策仍將長期的執行下去，也就是說未來我國的人口數量不可能大幅增長了，但目前我國網絡游戲用戶數量已經有了3.24億，也就是說每5個人中就至少有一個人玩網游，這個比例已經是非常之高，甚至可以說不可能再高了，用一位業內人士的話說就是，“國內網絡游戲的用戶數量已經夠到天花板了，5個人中有一個在玩游戲已經很多了，如果全國有一半的人在玩游戲，這個國家也就完了”，換句話說，國內的市場已經基本拓展到極限了。
那么，面對如此外憂內患的局面，網絡游戲公司的出路又在哪呢?
以盛大和完美為代表的部分網游公司嘗試了網絡游戲的跨界融合，盛大更是力圖打造包括網絡游戲、網絡文學、影視劇在內的網絡迪士尼，但結果并不理想，完美已經意識到，作為一家網絡游戲公司，游戲才是根本，正如完美世界互動娛樂有限公司總裁竺琦所說：“完美開發運營網絡游戲，也參過一些影視作品和電視作品的制作和拍攝發行，其實我們希望更多專注，在去年的下半年，我們已經把影視業務從公司主體剝離了，今年和未來，在去年底產業年會上也提到了我們希望更多專注于游戲領域，做出好游戲來。”
現在包括以完美在內的許多網游公司把眼光放在了海外市場。
海外的網游公司顯然吞不下海外市場這塊蛋糕，歐美兩大游戲巨頭動視暴雪與EA先后最新財報，動視暴雪第四季度雖然同比扭虧，但凈營收仍低于去年同期，報告顯示，動視暴雪第四季度凈營收為14.07億美元，略低于去年同期的14.27億美元；EA第三財季雖好于去年同期，凈營收為10.61億美元，略高于去年同期的10.53億美元，但仍有2.05億美元凈虧損，而其對第四財季業績的預期不及分析師預期，也讓其盤后股價下跌4％以上。
除此之外，傳統家用機以及掌機市場的不景氣，也為中國網絡游戲的海外征途提供了機會，近日，家用傳統游戲機領域的“老大”任天堂公布了2011財年的預期凈虧損，高達650億日元，折合人民幣約53億元，是之前預期200億日元的3倍以上。若到今年3月份該預期成為事實，這將是任天堂30年來首次出現虧損；索尼2月初的2011年第三季度財報也顯示索尼第三財季凈虧損21億美元，尤其是PSV銷量不佳更是成了困擾索尼CEO平井一夫最大的難題。
用戶總是需要游戲的，不是家用機，就是網絡游戲。
國外游戲公司的境況并不好，這也意味著，國外玩家的游戲需求沒有得到滿足，而這正是中國網絡游戲公司的機會。
盡管國內是全世界最大的市場，但是中國一個國家的市場并不能大過世界其他所有市場的總和。
爭相國外淘金
2011年我國網絡游戲企業加快了走出去步伐，企業依托海外市場降低了對國內市場的依賴程度。有數據顯示，2011年總計有34家中國企業自主研發的131款網絡游戲進入海外市場，銷售收入達到3.6億美元，同比增長了56.5％。
其中，蝸牛公司原創網絡游戲簽下了8000萬美元的訂單，完美放眼世界，將游戲生意拓展到了海外眾多國家，旗
下《誅仙》、《完美國際》、《神魔大陸》、《神鬼世界》等多款產品，先后銷往亞洲、北美、南美、歐洲等地區，目前已涉及到了全球范圍內的100多個國家和地區。此外，暢游、盛大網絡、金山等眾多原創能力突出的游戲企業在參與海外運營、輸入資本服務等方面也取得了不俗的進展。
完美放棄了影視業務之后，將更多精力放在了海外市場上，去年11月，完美世界與Nexon Korea宣布雙方已聯合在韓國建立一家公司，以管理運營韓國的在線游戲業務；游戲蝸牛則自2005年《航海世紀》銷往韓國開始，幾乎所有產品都有出口，韓國、日本、俄羅斯、東南亞、北美、歐洲等20多個國家和地區都有游戲蝸牛的身影，現在其海外收入甚至占到了總體收入的一半；網龍從04年開始拓展海外市場，到現在有全球180個國家都有網龍的用戶，并且有一些產品他的語言版本已經達到英語、法語、西班牙語、俄語，甚至阿拉伯語，網龍CFO胡澤民更是曾表示，除了亞洲、北美和歐洲市場外，2012年網龍還將往中東、南美等一些更新興的市場進行拓展；藍港在線07年創辦，到了09年第一款游戲西游記就出口十幾個國家和地區，去年另外一款擁兵天下全球80多個國家；暢游09年開展海外市場，天龍八部最早獲得授權，隨后到世界各地組建自己分公司，暢游時代數碼技術有限公司總裁兼首席運營官陳德文也透露：“當時產品布局問題完全中國風格，我們不能夠很快在國外在產品上有很大突破，去年我們定了戰略，海外市場做了布局，我們今后60％針對全球市場，我們購買世界最好引擎，在韓國組建國際化美術團隊也是為這個努力，我們希望未來產品布局好了之后能夠在海外市場有更好的發展?！?/p>
可以說，各大網絡游戲公司都在針對龐大的海外市場進行布局。
海外市場生存法則
從2006年就開始拓展海外市場的完美世界可說是從海外市場撈足了好處，竺琦也一語道破了國內網絡游戲公司在海外的優勢：“海外市場相對于國內是一個更加藍海的空間，中國網游對于其他國家的相比有一定的競爭優勢，第一方面來自于中國傳統文化，有很多適合改變成網游的故事，中國10年網游蓬勃發展積累了豐厚的技術資源。對于中國的開發商和運營商經驗非常豐富，中國有明顯文化特征，第二整體的包容性非常強，能夠融合不光是東方文化，能夠融合西方文化和當地的文化特色，做成系列產品，這是中國網游海外優勢?！?/p>
網龍公司執行董事暨行政總裁劉路遠認為文化的適應性對于網絡游戲產品在國外的發展至關重要：“網游產品是一個文化產品，在進入新的市場的時候，除了最重要的語言關外，很重要是文化的適應性，但是同樣文化產品本身又必須有很強的獨特性，如何把握好這個文化自己獨特性和當地市場文化的融合，這是一個非常微妙又是非常重要的事情。我想這個也是可以和我們現在國內想進入海外市場的朋友分享。”
話雖如此，但中國的網絡游戲企業在剛剛走出國門之時卻并不那么順利，竺琦也提到：“完美走出海外這幾年可以用幾個字來概括，就是邊走邊看，邊學邊干。這里完美這幾年整個在海外布局方面，雖然大家看到我們做了很多工作，但實際我們自己感覺走的比較慢，從最初的海外授權到和合作伙伴來組建合資公司到經營公司，從一起做運營到投資海外的開發團隊來開發適合于當地甚至適合國際市場的產品，一步步走過來，其實我的感慨非常多。不光對于國內網游企業，對于整個的中國企業大家可能都有一個普遍的現象，當中國企業走出海外以后，不光是國際化的經驗，國際化的策略都比較短缺，中國市場的一些管理經驗更適合于中國本土化的操作，真正在國際化市場管理經驗和市場經驗方面需要向國際網絡公司學習。”
目前海外市場占據公司“半邊天”的游戲蝸牛，在2004年剛剛“出?！睍r也并不順利，游戲蝸牛總裁兼CEO石海告訴記者：“在國外找對合作伙伴很重要，像臺灣合作伙伴碰到一些問題，市場會出現很大問題。合作伙伴是非常重要的，不光要看誰給的錢多一點。我們剛開始是這樣，沒有考慮后續，這方面這幾年做的比較好，我們建立海外監控中心，對海外提供全方位及時的信息控制?！背嗽诤Ｍ庹乙粋€可信賴的合作伙伴負責運營之外，國內的網游公司也可以選擇嘗試自己運營，藍港總裁廖明香認為：“自建自己的運營中，對于我們是一個新的嘗試，我們覺得做的時候，首先本土產品一定有優勢，這個優勢更體現在東南亞國家等等這片地區，其實如果真的想做的更好需要在題材上更廣泛一些，這是一個。其次不管針對哪個國家和地區要做好體驗，這是我們做海外市場的心得。”
游戲蝸?？偛眉鍯EO石海認為拓展海外市場的過程中，口碑尤為重要：“我們很多行業一旦走出國門一峰風而上，大家去做，不管今天準備走出去還是正在走出去過程中都要注意對自己產品的品質和品牌的保護。希望公司能夠在產品品質包括企業品牌這些方面考慮差異性，不要像其他行業一樣出國后，過幾年名聲臭了都回來了，要細水長流?！?/p>
寧死不出的盛大
完美、游戲蝸牛、網龍、藍港在線都紛紛在海外市場發力，但反觀盛大，相比較于拓展海外市場，盛大近幾年仍然把更多的精力投入到網絡游戲的跨界融合上，力圖打造包括網絡游戲、網絡文學、影視劇在內的網絡迪士尼，相比較于完美的回頭是岸，盛大可說是不撞南墻不回頭。
2010年1月23日，盛大游戲宣布，因計劃自主創業，李瑜已經辭去公司首席執行官和董事職務，公司董事長譚群釗將兼任公司首席執行官。李瑜從2008年4月起擔任盛大游戲首席執行官，在盛大2009年上市時擁有盛大游戲660萬股期權，執行價為每股3.2美元。而今年2月16目的消息則證實前盛大游戲總裁凌海已從盛大離職創業，創辦移動互聯游戲和社區網站蝴蝶互動。兩年多的時間內，高管頻繁變動，盛大游戲的前景著實難以讓人放心。
企業如何拓展海外市場范文第2篇
【?P鍵詞】海外營銷；企業；思路
【Keywords】overseas marketing； enterprise； thinking
【中圖分類號】F75 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）03-0193-02
1 引言
從世界范圍來看，經濟全球化已經獲得巨大的發展，國家與國家之間的貿易往來越來越多。中國已經成為全球第二大經濟體，在世界經濟中起著舉足輕重的作用，對中國企業來說，經濟全球化是機遇也是挑戰，而許多企業意識到了其帶來的發展機遇，但是對其帶來的挑戰認識不夠充分，在進行海外市場拓展時依然專注于基礎建設，并沒有形成規模。當前我國雖然有以華為為代表的信息技術類企業在海外打開市場，甚至占有一席之地，但是從整體來看依然勢單力薄，并沒有真正在海外立足，中國企業還需要不斷提升自身的海外營銷能力，積極創新，想辦法真正融入海外市場。
2 積極開展深耕細作、以點帶面的市場策略
過去我國在進行對外貿易時盲目地將目標市場都集中在歐美國家，可是在金融危機的影響下，歐美市場的消費能力呈現出不斷下降的趨勢，而俄羅斯、印度、南非等新興市場經濟體的經濟卻獲得不斷增長，且與我國的經濟往來越來越頻繁，形成巨大的潛在消費市場，直接影響到我國對外出口，這意味著過往我國確定的海外市場營銷目標市場需要及時進行調整，根據企業自身的特色與目標市場的具體特征確定主要的海外市場，以此為據點進行規劃發展，采取深耕細作的方式夯實自身在海外市場的市場位置，不斷擴大自身的影響，最終實現以點帶面的效果，比如玻璃幕墻企業的目標市場在歐美國家，那么可以在做好歐美市場之后向新興市場進行拓展。
3 制定產品策略，重視技術創新研發
創新能力是一個企業生存發展的靈魂，一直以來我國企業生產經營過程中無論是積極引進外國技術還是獨立自主地進行技術創新都存在很大的問題，企業難以做大做強。因此我國企業需要學習海爾等民族企業的做法，加快研發速度，降低技術創新成本。海爾將客戶的需求與訂單聯系起來，重視與用戶的交互，根據用戶需求有針對性地制定出符合海外市場需求的產品策略，同時注重核心技術的創新與研發工作，加大對新技術、新產品的研發投入，建設自己的科研團隊，加大對人才的培養，積極與世界先進的技術對接，著重強調加快研發速度，降低技術創新的成本，主張以最短的速度實現技術創新，從而取得絕對的市場優勢，實施自主創新戰略時，以此為基礎生產確保產品策略得到實施，能構成生產出更具有多樣性的、技術含量高的產品，從而在國際市場競爭中獲得更多的產品。[1]
4 積極開展品牌國際化策略
所謂品牌國際化就是指企業在國際市場中建立自己的品牌，以自主品牌作為開展國際市場營銷的核心，需要企業不斷加強自身在生產經營活動中的品牌意識，提升自身品牌在國際市場中的識別性與知名度。無論是過去，現在還是未來，品牌都將成為企業的無形資產，是企業在市場營銷中吸引消費者的重要因素，研究如何在我國企業中培育自己的國際品牌將成為廣大企業研究的一項重要議題。企業在復雜的國際市場發展過程中，需要針對海外市場開展目標用戶群體調查，在做好用戶群行為習慣定位的基礎上不斷進行產品技術研發，積累資金，制定并落實相應的推廣策略，在國際市場中樹立自己良好的企業形象，建立自主品牌，積極開展品牌國際化發展路線。[2]
5 國際市場營銷渠道多元化的策略
過去我國企業在進行產品出口過程中大多直接將產品出口給國外的進口商，企業自身并沒有在國外建立屬于自己的營銷渠道，這種形式在開始能為企業迅速占領市場提供更多的優勢，但是在不斷的發展中依然采用這種形式已經不適應企業的發展需求，企業無法充分獲取到海外消費者對產品的反饋。建立多種形式的銷售渠道能夠分散企業生產經營的風險，使得企業的生產更具有靈活性，更直接地獲取來自市場的聲音，方便更有針對性地進行品牌建設。因此企業在開展海外營銷工作時，需要根據不同的國家與地區的市場情況以及自身的條件進行機動變化，規模比較小的企業可以嘗試商的形式進行海外銷售，規模比較大的企業可以在原有的銷售渠道上不斷進行創新，建立獨立的銷售渠道。
6 開展國際市場本土化的策略
進入21世紀，國際分工深化，國際間經濟依賴性加強，經濟交往日益發展，國際合作不斷擴大，出現了眾多的跨國公司，而在其中只有少?倒?司獲得了成功。而且這為數不多的公司的經驗顯示，只有實行“思維全球化，行動本土化”的戰略，國際營銷才能成功。
所謂國際市場的本土化指的是企業在進行市場營銷過程中將目標市場進行細分，使得自身的生產經營理念與其相適應，積極創新，制定出與目標市場需求更吻合的營銷策略，實現市場研發、產品制造、生產管理與營銷的本土化發展。面對越來越復雜的國際市場，為了更好地突破現存的貿易壁壘與隱形的貿易保護主義等不利的國際市場因素，更好地降低生產成本，深入地進入到目標市場中獲得更廣大的市場占有率，我國企業需要充分重視國際市場本土化的發展，從企業的經營管理模式出發進行改革，以地方企業的身份進行生產經營活動。一般來說，實現本土化經營是我國企業在國際市場上立足的重要標志，比如海信電器在澳大利亞開展的全面本土化策略。對于我國企業來說，積極實施本土化戰略不僅能夠促進企業國際化發展，更是實現企業快速成長與發展的重要手段，但在開展海外本土化的過程中，還需要進行整體規劃，從全球視野進行戰略布局。
7 強化經營管理，做好企業銷售培訓
企業如何拓展海外市場范文第3篇
在房企的后千億時代里，龍頭企業已開始向兩千億時代邁進，排名靠前的房企也有望陸續達成千億目標。行業洗牌加劇的同時，許多房企已經開始思考并重新確定了新的企業定位，越來越多房企開始進行戰略結構調整和優化產業結構，而如何在海外市場分得一杯羹，也成為房企不得不考慮的問題。
其實，在市場競爭中，排名的變化和一時得失真的沒有那么重要。在競爭格局突變的當下，如何提高房企自身的軟實力并適應新環境，或許才是真正的關鍵所在。
后千億時代
不是跟不上時代，只是世界變化太快。
繼2011年萬科跨入千億房企后，2012年綠地和保利順利跨入千億陣營，而恒大、中海、碧桂園和萬達也在2013年加盟千億軍團。就此有樂觀的業內人士估計，去年業績排名前10的房企，2014年都有機會沖刺千億的銷售額。
在近兩年有關千億房企的各種報道充斥于報端過后，還未經歷“千億”審美疲勞的房地產市場，或將在今年迎來兩千億時代。
2013年綠地銷售金額達1625億元，較上年增長53%，排名全國行業第二。日前，綠地集團董事長張玉良公開表示，“2014年綠地房地產業務銷售收入有望達到2400億元，如能達成這一目標，綠地有望超越萬科，成為行業老大”。而作為一家世界500強企業，2013年綠地集團業務經營收入超過3300億元。
與綠地一樣期望跨越2000億元大關的還有萬達。1月11日，萬達集團在其年度工作總結會議上公布了去年業績，2013年萬達商業地產收入1456億元，同比增長32%。對于2014年，萬達商業地產公司的業績目標是1830億元。
作為行業老大的萬科盡管沒有公開對外表態，但坊間的各種消息還是提供了足夠的想象空間。據悉，去年許多區域公司均放緩了銷售節奏，對于迎來30歲生日的萬科，今年突破2000億元理論上沒有任何問題。
土地市場上的“兇猛”表現，也為各大房企完成銷售目標提供了充裕的貨值。數據顯示，2013年保利、富力、恒大、華潤、金地、綠城、萬科、雅居樂、招商、中海十大標桿房企去年拿地總金額接近3200億元。值得注意的是，綠地的拿地投入近800億元，與萬科相當。
“巨無霸”體量不斷提高的同時，百億已然成為當前房企處境的“分水嶺”。對比近幾年全國房企排行榜，再結合2013年機構的數據排名來看，2013年，百億房企軍團擴大到71家。
多家研究機構指出，百億以上房企將繼續成為資本市場追捧的對象，而百億以下的房企由于規模上的劣勢，獲取融資加速發展難度明顯加大，強者恒強格局已難改變。
多元化整合
盡管房地產行業仍有巨大的發展空間，但不可否認的是，市場正逐步由增量轉向存量轉移，單純依靠賣房的發展難度越來越大，如何保持企業長久穩步發展，已成為房企必須要面對的問題。
梳理近幾年大型房企的發展可以發現，一些房企已經做出了前瞻性的戰略布局，在這個任何兩件事物都能輕易找到聯系的大數據時代，整合發展也是房企的必然選擇。
在跨行業發展方面，萬達無疑是房企的典范?！叭f達文化旅游城”在武漢、哈爾濱、南昌、青島等多個城市先后落地，為此先后收購了多家旅行社；萬達電影院線亟待迅速擴張，為此收購了美國AMC并成功上市；萬達廣場百貨類業態曾一度招商困難，為此創建了萬達百貨……正是這種多業態的全面發展，使萬達集團連續8年增速超30%，并有望在未來幾年，成為全球規模最大的不動產商。
在多個城市有空港產業城項目的綠地集團，同樣在整合發展方面有不俗的成績。據了解，目前綠地呼和浩特白塔、?？陟`山等地空港產業城項目先后簽約開工，同時昆明、南昌、濟南、哈爾濱等地空港產業城項目順利推進，并積極整合各方產業資源，與東航、正大等多個行業龍頭企業開展戰略合作。綠地方面表示，2014年其產業地產將聚焦空港、金融、文化創意、高科技等產業方向。
“大的房地產企業都在思考自己的戰略融合，萬科正在研究怎么樣從服務里頭獲得企業的發展?！比涨暗囊淮喂_采訪中，萬科集團執行副總裁毛大慶曾如此表示。在實現了“A+H”布局和入股徽商銀行之后，“做城市配套服務商”是萬科的新定位。與此同時，多年專注于住宅的萬科也正式進軍商業地產，金融加商業的整合之路，已成為萬科今后的重要發展方向。
區別于前幾年一些小型房企對礦業的投資轉型，當前幾乎所有大型房企都有或橫向或縱向的整合發展。例如恒大對文化產業的涉足，碧桂園投資邵氏集團，綠城、保利等對養老地產的持續加碼，而在中海和中建整合之后，中海也已經延伸至房地產的基建產業。
變則通，通則久。從“泛地產”到多元化，經歷過多次市場洗禮的房企，早就明白不能把雞蛋全放在一個籃子里的道理，以多元化整合謀發展已成為市場的共識。
大航海模式
如果說此前幾年房企的海外拓展只能算是“試水”的話，當前的房企布局已明確進入高舉高打階段。
據中國海外投資聯合會一項數據顯示，去年以來，包括碧桂園、中國建筑、中國鐵建、萬科、綠地、萬通、中坤等10余家大型房企，已在海外有房地產項目或確定投資計劃。而僅2013年短短一年間，綠地海外業務布局四洲七國十一城，確定項目投資額超100億美元。
“2013年已成為中國品牌房企出海年，部分大型房企的全國化布局基本完成，從戰略布局角度需要國際化。”同策咨詢研究部總監張宏偉認為，2014年品牌房企出海將有更大的動作，或許會直接通過并購、合作等方式大范圍布局海外房地產市場。
事實上，之所以說房企已經進入“大航海模式”，一個重要的標準便是，眼下已有部分海外項目開花結果。
據了解，去年8月，碧桂園位于馬來西亞新山的碧桂園金海灣開盤后，首階段推出6000套單位，已被訂走超過5000套，訂購額超90億元人民幣。而綠地濟州綠地漢拿山小鎮2013年實現銷售額超10億元，悉尼綠地中心實現預售近20億元人民幣。
對于今后的海外計劃，張玉良表示，2014年在擁有較好前景的國家及城市將適時追加投資，另一方面仍將擇機新辟市場，再進入包括加拿大、法國、新加坡等3到5個國家，形成更加優化合理的海外投資布局，全年計劃新增海外投資50億到80億美元。綠地方面表示，加上計劃開工并預售的洛杉磯、紐約、倫敦、泰國等一批項目，預計2014年海外業務收入將一舉突破130億元。
企業如何拓展海外市場范文第4篇
未來三到五年，是汽車企業奠定市場競爭地位的重要機會。領先的汽車企業需要牢牢抓住每一個市場機遇，以便形成明確的市場競爭優勢；表現不佳的企業應該盡最大努力在競爭中形成差異化優勢，在未來三到五年內建立起核心能力，否則，它們將逐漸被市場所淘汰。我們認為汽車企業應該從四個方面構建自己的能力戰略，從而在挑戰與機遇并存的情況下更好地參與市場競爭。
首先，成功的產品戰略是制勝的關鍵。越來越多的跨國汽車企業將研發重心放在了中國，創新領域的競爭早已拉開帷幕。若要在競爭中取勝，汽車企業就必須以最快的速度研發出創新且受市場歡迎的產品，必須升級現有的汽車生產技術，創造更多革新性的設計與功能。根據最新的媒體消息，吉利汽車顯然深諳其道，準備在未來五年對沃爾沃汽車投資110億美元，旨在加強研發力量并升級沃爾沃汽車的技術。但需要明確的是，產品創新能力不僅包括研發能力，還涉及管理流程、產品投資、決策流程、組織架構等多方面的企業能力。此外，在產品戰略中，如何吸引頂尖設計人才并給予充分授權也是獲得產品成功的關鍵因素之一。
其次，銷售及營銷創新不容忽視。現在中國汽車消費市場的細分越來越復雜。在市場環境不明朗的情況下，汽車企業應該試著進入每一個細分市場并展開主動競爭。汽車企業需要制定創新的營銷戰略，以便在不同的細分市場中迅速且準確地推廣產品及品牌。應該運用社交網絡等新媒體，覆蓋特定的細分市場。在三、四線城市及農村地區等低層級市場上，應該運用有效且富含創意的傳播方法和工具，從而保證傳播的效果。同時，汽車企業若要抓住低層級市場的機遇，就應該重視渠道模式創新和服務創新：汽車企業應該在偏遠地區采取更靈活的零售方式，并且通過不斷完善服務，有效捕捉到客戶的潛在需求，不斷提升客戶體驗，迅速贏得顧客對品牌的青睞。
企業如何拓展海外市場范文第5篇
品牌“出?！钡牟呗?/p>
《新理財》：盡管中國目前是世界最大服裝出口國，但出口的服裝幾乎都是中國生產制造的外國品牌。波司登此次在倫敦開設旗艦店可謂中國內地大型時尚集團首次在歐洲掛出自己的招牌，您認為這是出于怎樣的戰略構想？
麥潤權：波司登在國內的發展相對比較成熟，品牌名字在國內已經深入民心。我們一直致力于提升品牌形象，而零售店是展示波司登品牌形象、迅速提高品牌知名度的關鍵一環。經過多年的準備與摸索，波司登對英國服裝市場的了解、對當地消費者需求品味的把握、以及團隊建設都已到位，開店是個水到渠成的過程。
《新理財》：為何選擇倫敦作為投資海外的第一站？
麥潤權：波司登在2008年就通過在英合作伙伴進入英國市場，但僅限于英國中部城市，并沒有進入倫敦。倫敦是整個英國品牌最集中、競爭最激烈的地方。我們用了幾年的時間了解市場特點、消費者需求、競爭品牌特點等，同時在當地培養專業可靠的公司團隊。直到2010年年底，我們覺得機會已經基本成熟，才開始規劃設立倫敦旗艦店。這次出海策略意在打響品牌知名度，走海外迂回路線，先發展英國市場再回到中國市場。
算比“海外賬”
《新理財》：選在倫敦最顯赫的購物街南莫爾頓街開分店，把原有的三層建筑改建為一棟集商店、辦公室和公寓為一體的六層建筑，能否透露一下波司登此次拓展海外市場的前期成本大約有多少？都包含哪些費用？
麥潤權：該項目總投資額達3500萬英鎊，其中2100萬英鎊用于收購物業，余額則用于店鋪重建、裝修及市場營銷等方面。
波司登決定將倫敦作為進軍歐洲市場的橋頭堡，就需要在倫敦核心商業區設立旗艦店和歐洲總部辦公室。南莫爾頓街位于倫敦最大、最重要的商業中心—倫敦西區的核心地段，正對牛津商業街，緊鄰地鐵邦德街站出口和正在建設的地鐵新線CROSSRAIL車站，處于三條街的交叉口，位置獨特，區位優勢明顯，容易將該物業打造成一棟地標性建筑。同時南莫爾頓街處于梅費爾文化保護區，該街以設計師品牌而聞名，符合波司登在英國的品牌定位。倫敦的零售物業本來以出租為主，極少出售，正好我們有機會能在英國經濟尚未從金融危機中完全恢復前，以較低的市場價格收購，并獲得規劃通過，建成波司登大樓。這個地產的成交價格，從附近商業地產的歷史和現狀來看，對波司登來說是非常理想的。無論從波司登的資金實力，還是波司登著眼歐洲、深耕英國的長期戰略來看，都是非常適宜的。
《新理財》：作為波司登的CFO，您如何看待此次的海外投資？多久能夠收回成本？
麥潤權：由于倫敦店是購買的，屬于公司的資產，這為公司提供了更多的靈活性。我們擁有一個詳盡的商業計劃，包含了銷售、利潤等一系列指標，保證波司登在英國能夠自負盈虧、滾動發展。我們有機會能在英國經濟恢復前，以較低的市場價格收購該物業，這部分投資因為倫敦商業地產市場供不應求的特殊性和我們對購買時間的正確把握，貶值受損的可能性非常低。實際上該物業比一年多前購買時已經有所升值。
《新理財》：波司登有上萬的零售點，比起本土市場，海外門店的收入對于集團總收入能夠起到多大的貢獻？
麥潤權：公司在國內發展相對比輕成熟，擁有過萬零售點，而海外市場只在起步階段，不可與國內市場作直接對比。最重要的是，倫敦店會對公司的品牌及國內市場有正面的拉動作用，有利于公司長遠的品牌發展。
《新理財》：總部在北京的運動服制造商李寧曾在2010年1月在美國開設了一家旗艦店，但在今年2月已經關閉。您認為波司登下一步的海外之路，應該如何成功地走下去？
麥潤權：每家企業的策略和情況都不同。我們在發展海外市場時，當然也意識到不可能直接把國內的一套方法照搬過去，而是通過專業、可靠、敬業、高效的當地團隊來實現，設計、生產、市場推廣、銷售等各環節都圍繞歐洲市場、緊扣本地客戶的需求和口味。例如，波司登倫敦產品線除羽絨服外的大多數產品都是在歐洲的工廠按照歐洲人的版型生產的。營銷環節更是處處針對歐洲人的口味，如宣傳片突出人和自然的和諧，在目標客戶最喜愛的媒體上做廣告等。
投資并非“豪賭”
《新理財》：有媒體稱，波司登此次是“有意豪賭一場”。作為波司登的CFO，您怎樣看這種說法？
麥潤權：我完全不同意“有意豪賭一場”這個說法。賭博的意思是對結果沒有任何影響力及預測的能力?？墒俏覀冊陂_店前已做好風險管理，有一個詳盡的商業計劃，保證波司登在英國市場上能夠自負盈虧，從長期來看，逐步實現滾動式發展。
《新理財》：現在國內政策鼓勵企業“走出去”，也支持“中國創造”的概念，而非簡單的“中國制造”，波司登此舉無疑是順應這樣的潮流。但對于海外市場、文化等，國內品牌了解不夠，投資的風險會更大，您是如何看待的？對于波司登海外開店的風險，我們是否有所預估？
麥潤權：波司登在商店開業前，針對英國服裝市場的研究已經超過了5年，對于市場容量、消費者品味、競爭品牌等已了然于胸。可以說，我們有一個詳盡的商業計劃，對可能遇到的宏觀經濟惡化、消費模式改變等風險都一一作了評估并有應對預案。同時，波司登也在當地培養專業可靠的公司團隊，應該說把商業風險降到了最低。
