售后服務(wù)的盈利模式
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售后服務(wù)的盈利模式范文第1篇
不得不說，有些直銷企業(yè)的專賣店商業(yè)模式案例是成功的，如安利模式。當(dāng)然，有些還尚未成功，依舊在進行艱難的摸索，如雅芳模式等。考量這些商業(yè)模式的商業(yè)指標(biāo)只有一個，就是看這些專賣店是否能夠有效地解決單店盈利的問題，或者說能不能有效地保持單店盈利的可持續(xù)增長。
復(fù)合營銷與直銷企業(yè)的轉(zhuǎn)型
中國內(nèi)地的直銷企業(yè)共同經(jīng)歷過兩次轉(zhuǎn)型。第一次是從1998年開始，這次轉(zhuǎn)型的目標(biāo)模式為店鋪+推銷員，因此也就出現(xiàn)了一大批直銷企業(yè)開設(shè)的專賣店。
這種商業(yè)模式第一次將無店鋪的人員直銷和有店鋪的專賣店銷售結(jié)合在一個公司里，也就是說在一個公司內(nèi)有兩種或兩種以上的銷售方式及其要素，包括營銷渠道、終端、信息傳播、方法等，并能夠形成協(xié)同運營的系統(tǒng)。這種商業(yè)模式可以稱之為復(fù)合營銷的商業(yè)模式。可以說，這是中國內(nèi)地直銷企業(yè)所創(chuàng)造出的一種商業(yè)模式，也第一次出現(xiàn)了復(fù)合營銷中的專賣店盈利模式的問題。
直銷企業(yè)的第二次轉(zhuǎn)型始于2005年，但真正有意義的轉(zhuǎn)型目標(biāo)是其后推出的服務(wù)及其網(wǎng)點建設(shè)，首次將服務(wù)提高到轉(zhuǎn)型目標(biāo)的高度。在這方面，安利這個老牌企業(yè)兩次將服務(wù)提高到年度目標(biāo)。正因為如此，第二次轉(zhuǎn)型使專賣店更趨向于服務(wù)含量高的養(yǎng)生館、美容店。
復(fù)雜性消費者是人員直銷特定的消費群體
盡管直銷企業(yè)已經(jīng)被轉(zhuǎn)型為復(fù)合營銷的商業(yè)模式，但直銷企業(yè)之所以還被稱之為直銷公司，是由于直銷企業(yè)仍舊保留著人員直銷作為復(fù)合營銷中的主流營銷渠道和終端。這種狀態(tài)在直銷企業(yè)中是普遍存在的，無論是串聯(lián)還是并聯(lián)。而專賣店在復(fù)合營銷中只是其中的一個終端。
縱觀直銷企業(yè)的發(fā)展歷程，無論是百年的雅芳，還是半個世紀(jì)以上的安利，直銷企業(yè)所銷售的產(chǎn)品大部分為涉及人們健康的保健食品、保健用品，涉及人們?nèi)菝驳幕瘖y品、美容用品以及人們?nèi)粘Ｉ畹娜沼闷贰⒓揖佑闷返取τ谶@種類型產(chǎn)品的消費，是需要學(xué)習(xí)才能夠了解、熟悉和掌握從購買到使用的全過程，我們將這類產(chǎn)品的消費行為稱之為復(fù)雜性消費，將這種類型的消費者稱之為復(fù)雜性消費者。復(fù)雜性消費者一直是人員直銷特定的消費群體。
專業(yè)化服務(wù)才能夠使復(fù)雜性消費轉(zhuǎn)為便捷
如何使消費者的消費行為成為一種便捷行為，是所有企業(yè)追求的目標(biāo)。對于簡單性消費行為，各種類型的自選超市、網(wǎng)購使人們的購物越來越方便和快捷。復(fù)雜性消費行為則不同，只有通過學(xué)習(xí)，才能夠了解、熟悉和掌握從購買到使用的全過程，因此，通過對這一類消費者進行培訓(xùn)服務(wù)、咨詢服務(wù)、信息服務(wù)，以及各種各樣的技術(shù)服務(wù)才能夠使這種消費變得便捷。所有的這些服務(wù)應(yīng)該是專業(yè)化的服務(wù)。否則，或者是無效，或者是有害的。
人員直銷是一種人員面對面的銷售行為，和各種類型的自選超市、網(wǎng)購不同，人員直銷的各種服務(wù)貫徹在售前、售中、售后的始終。像直銷企業(yè)這樣把培訓(xùn)服務(wù)、咨詢服務(wù)等提到這樣的高度和貫徹到售前、售中、售后的企業(yè)不多。當(dāng)前直銷企業(yè)和直銷人員的服務(wù)在于專業(yè)化程度的問題。
復(fù)合營銷中專賣店的盈利模式
專賣店是一種有固定地點的銷售終端。對于同樣的復(fù)雜性消費者來講，有固定地點的銷售終端優(yōu)于無固定地點的銷售終端，因此，在復(fù)合營銷體系中，專賣店有其特有的優(yōu)勢。專賣店的劣勢在于增加房屋及其設(shè)施，提高了銷售成本，從而會影響到盈利。
涉及專賣店盈利模式的第二個問題是專業(yè)化服務(wù)。專賣店的盈利仍舊是銷售問題，專賣店的銷售取決于專業(yè)化的服務(wù)，無論是售前、售中，還是售后服務(wù)，都必須是專業(yè)化的服務(wù)。
售后服務(wù)的盈利模式范文第2篇
【關(guān)鍵詞】模擬利潤；利潤模式
一、模擬利潤的基本概念
模擬利潤是指將成本中心的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，通過一定的技術(shù)手段和方法，模擬出收入及相關(guān)成本費用，從而滿足管理者對成本中心實施投入產(chǎn)出評價及考核為目的的一種管理方法。模擬利潤表反映生產(chǎn)點在報告期內(nèi)與自身可控責(zé)任相關(guān)的經(jīng)營成果。主要報表項目包括：加工收入、原材料消耗差異、加工費用、其他業(yè)務(wù)收支凈額、營業(yè)外收支凈額、提取的資產(chǎn)撥備和資源占用費。其中，加工收入和資源占用費根據(jù)公司確定的“模擬企業(yè)核算、虛擬利潤中心”需要予以模擬，其目的在于引導(dǎo)生產(chǎn)點管理者關(guān)注投入產(chǎn)出效益、實現(xiàn)對資源的合理配置；原材料消耗差異用于反映各生產(chǎn)點的原材料消耗水平，鼓勵生產(chǎn)點管理者通過強化管理，降低消耗、控制成本；加工費用包括燃料動力費、維修費、工資及工資性費用、業(yè)務(wù)招待費、辦公差旅會議費、租賃費、勞務(wù)費、壞賬損失、存貨盤虧毀損報廢、其他費用；提取的資產(chǎn)撥備則用于揭示可能存在的資產(chǎn)風(fēng)險，真實體現(xiàn)各生產(chǎn)點的收益水平，以提示生產(chǎn)點管理者關(guān)注并及時處置風(fēng)險資產(chǎn)。
二、主要的財務(wù)指標(biāo)
模擬利潤中心運行后，各生產(chǎn)點財務(wù)考核指標(biāo)包括償債能力、盈利能力、營運能力三類。同時，根據(jù)指標(biāo)的綜合程度分為主指標(biāo)和輔助指標(biāo)，主指標(biāo)綜合反映生產(chǎn)點的經(jīng)營成果、營運及資產(chǎn)管理水平；輔助指標(biāo)是影響本類主指標(biāo)結(jié)果的關(guān)鍵因素指標(biāo)，體現(xiàn)專項管理重點。（1）償債能力指標(biāo)是指企業(yè)用其資產(chǎn)償還長期債務(wù)和短期債務(wù)的能力。企業(yè)有無支付現(xiàn)金的能力和償還債務(wù)能力，是企業(yè)能否生存和健康發(fā)展的關(guān)鍵。主要有：流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債（通常，該指標(biāo)在200%左右較好）；速動比率=（流動資產(chǎn)-存貨）/流動負債（通常該指標(biāo)在100%左右較好）；資產(chǎn)負債率=負債總額/資產(chǎn)總額；股東權(quán)益比例=股東權(quán)益總額/資產(chǎn)總額。（2）營運能力分析指標(biāo)，主要指企業(yè)營運資產(chǎn)的效率與效益。企業(yè)營運資產(chǎn)的效率主要指資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率或周轉(zhuǎn)速度。企業(yè)營運資產(chǎn)的效益通常是指企業(yè)的產(chǎn)出額與資產(chǎn)占用額之間的比率。主要有：存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/平均存貨；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均應(yīng)收賬款余額；流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均流動資產(chǎn)余額；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均資產(chǎn)總額。（3）盈利能力分析指標(biāo)就是公司賺取利潤的能力。主要有：主營業(yè)務(wù)利潤率=主營業(yè)務(wù)利潤/主營業(yè)務(wù)收入；成本費用利潤率=利潤總額/成本費用總額；資產(chǎn)報酬率=凈利潤/平均資產(chǎn)總額；每股利潤=（凈利潤-優(yōu)先股股利）/流通在外股數(shù)；市盈率=普通股每股市場價格/普通股每股收益。了解企業(yè)的這些指標(biāo)能夠考核企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成果的好壞，可以衡量企業(yè)管理水平的高低，便于管理者分析企業(yè)盈利能力變動的主要原因，有利于管理者及時采取開源節(jié)流的措施，并且分析企業(yè)現(xiàn)行利潤模式存在的不足。
三、三種主要的利潤模式
（1）古老利潤模式。古老的利潤模式是最低級的盈利模式，它的前期投入的成本全部由企業(yè)或者個人承擔(dān)，客戶就是他們的單一、直接的消費群體。例如：在街上擺攤的、開著農(nóng)用車出來賣西瓜的等等，這些都屬于古老的利潤模式。這種利潤模式一般在企業(yè)中很難存活。（2）傳統(tǒng)利潤模式。隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭加劇，消費者的需求不斷的變化，一部分生產(chǎn)企業(yè)由于競爭的壓力及產(chǎn)品質(zhì)量達不到要求逐漸衰弱，很多流通企業(yè)不得不與新的供應(yīng)商進行談判，在一定的程度上大大提高了企業(yè)的成本及經(jīng)營風(fēng)險。傳統(tǒng)的利潤模式的盈利來源主要是同通過采購人員的低成本采購，然后將高于成本的價格賣給顧客來實現(xiàn)利潤。還有就是通過提供一些簡單的服務(wù)，如：房屋租賃、汽車租賃等等獲取利潤。（3）現(xiàn)代利潤模式。現(xiàn)代利潤模式主要是以消費者的需求為中心，企業(yè)不僅要在產(chǎn)品質(zhì)量上把關(guān)，還需要很好的服務(wù)素質(zhì)。美國著名的物流專家馬丁·克里斯多弗曾經(jīng)說過“現(xiàn)代的競爭不是企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭”，“創(chuàng)建一個基于網(wǎng)絡(luò)的、對市場非常敏感的、虛擬的、整合整個服務(wù)過程的敏捷供應(yīng)鏈才能以更快的速度滿足消費者的不同需要，才能在競爭中贏得優(yōu)勢”。現(xiàn)代的利潤模式采用了先進的信息技術(shù)，利用互聯(lián)網(wǎng)建立強大的分銷網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)不同消費者的愛好采取了不同的政策，同時通過網(wǎng)絡(luò)把采購、加工、配送等環(huán)節(jié)組織成一個完善的供應(yīng)鏈，大大增加了市場的誘惑力，并且增加了售后服務(wù)活動，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤空間。
四、傳統(tǒng)利潤模式的不足
（1）利潤來源單一。介紹傳統(tǒng)利潤模式的時候就提到了傳統(tǒng)流通企業(yè)的利潤一是通過采購，再將高價格的成品賣給顧客；二是采取一些簡單的服務(wù)賺取利潤。這種模式利潤來源單一，因而企業(yè)獲取的利潤不大，不能形成規(guī)模，在一定程度上給企業(yè)帶來了很大的局限性。（2）企業(yè)規(guī)模受限制。傳統(tǒng)流通企業(yè)的利潤來源單一在很大的程度上限制了企業(yè)的發(fā)展規(guī)模。隨著經(jīng)濟市場的不斷加劇，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭非常激烈，利潤來源又很單一，直接導(dǎo)致有些企業(yè)只能降低價格出售給消費者，但是企業(yè)得到的利潤有限，這種情況下怎么會考慮發(fā)展企業(yè)規(guī)模呢？（3）經(jīng)營成本較高。傳統(tǒng)流通企業(yè)利潤模式一般都有自己的物流工具和倉庫，但是自己的物流及倉庫都具有限制性，如果沒有第三方強大的物流來支撐，那么流通企業(yè)利潤將會失去很大商業(yè)機會，并且承擔(dān)一定的經(jīng)濟責(zé)任。因此很多企業(yè)的開放力度不夠，因而其發(fā)展規(guī)模也會受到影響，經(jīng)營成本自然會高，直接影響了企業(yè)的利潤。
五、創(chuàng)新現(xiàn)代企業(yè)利潤模式
要創(chuàng)新企業(yè)利潤模式，首先我們應(yīng)該分析企業(yè)財務(wù)指標(biāo)，如果企業(yè)內(nèi)部存在了很大的財務(wù)問題，那么創(chuàng)新企業(yè)利潤模式就失去了意義。如果企業(yè)的流動比率和速動比率都小于0，并且資產(chǎn)報酬率小于1，那么企業(yè)首先就要找出到底是什么出現(xiàn)了問題，只有發(fā)現(xiàn)問題，才能找到一個適合企業(yè)的創(chuàng)新利潤模式。創(chuàng)新利潤模式的主要特征：（1）以消費者為中心。隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，全球經(jīng)濟的發(fā)展，消費者也在不斷的多樣化，他們開始追求多樣化、高質(zhì)量、高服務(wù)等等。企業(yè)的經(jīng)營理念不斷的以滿足消費者的需求為宗旨，不斷的滿足消費者提出的要求，來達到利潤的突破。（2）完善售后服務(wù)。現(xiàn)代的消費者不僅在產(chǎn)品質(zhì)量上很重視，對于產(chǎn)品的售后服務(wù)也非常看重。因此很多企業(yè)在不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，也在不斷的增加產(chǎn)品售后服務(wù)，完善產(chǎn)品售后服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造新價值。（3）企業(yè)與企業(yè)之間形成新型戰(zhàn)略合作關(guān)系。現(xiàn)代流通企業(yè)利潤模式是根據(jù)不同地區(qū)不同消費者的愛好為基礎(chǔ)，流通企業(yè)通過分銷網(wǎng)絡(luò)進行采購、加工、配送等一線活動，幫助生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)移產(chǎn)品價值，形成企業(yè)與企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系。（4）借助現(xiàn)代信息技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)是一個很神奇的平臺，聚集了高人氣的消費者，企業(yè)通過借助高人氣的互聯(lián)網(wǎng)形成一個完整的供應(yīng)鏈，大大滿足了企業(yè)量的需求，增強了整個市場的競爭能力，使整個市場一起競爭，一起進步，實現(xiàn)共贏的局面。
六、煙草行業(yè)創(chuàng)新利潤模式的途徑
煙草行業(yè)是特殊的商品流通企業(yè)，壟斷經(jīng)營，和其他商品流通企業(yè)有很多相同之處，但是也有特殊的地方。主要有：（1）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營理念。傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，煙草行業(yè)的客戶群很單一，地方固定的煙草店成為煙草公司的單一的經(jīng)營理念。“團購”、“訂單”等等活動開始成為煙草行業(yè)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營理念的嘗試。（2）加快現(xiàn)代化物流。目前，很多地方都出現(xiàn)了物流分銷不平衡，各地的煙草行業(yè)出現(xiàn)發(fā)展不平衡、不統(tǒng)一的問題。有的地方投入的與銷售的不能形成配備，例如：有一部分消費者怕在一些煙草店買到假煙，就要信譽好的蘇果超市買煙，但問題是蘇果超市一般都不售整條整條的煙，只一包一包的賣，因為他們要保證產(chǎn)品有的賣，而不考慮顧客的需求量，這樣在很大的程度上也抑制了煙草行業(yè)的發(fā)展。在這里我并不是強調(diào)要消費者大量購買香煙，因為吸煙有害健康，國家也不支持這樣的做法。我強調(diào)的是煙草行業(yè)物流的分銷不平衡，必須按照地區(qū)自身的實際情況和消費者的需求，合理安排煙草的分銷。（3）加強內(nèi)部信息化建設(shè)。企業(yè)信息化能夠為企業(yè)帶來很大的“無形效益”，很多信息技術(shù)落后的流通企業(yè)無法適應(yīng)未來激烈的競爭。而煙草行業(yè)有這個能力加強內(nèi)部信息化建設(shè)，根據(jù)企業(yè)自身的實際情況打造屬于自己的信息平臺，屬于客戶的交流平臺。為企業(yè)的利潤模式提供一個強大的后盾。
七、Iphone的利潤模式
蘋果集團即將推出一款新型的Iphone手機，與第一代和第二代不同的是，這一款手機將擁有更快的網(wǎng)絡(luò)接入速度，并且售價將會降低。但是每一臺Iphone手機都會配置一個CODE，只要手機使用通話功能，那么這個CODE就會被激活，移動公司將根據(jù)話費與蘋果集團進行分紅。這樣蘋果集團將會增加Iphone手機的銷售量，但是利潤就需要與移動分享。但是這種模式達到了非常理想的雙贏模式，消費者花低價格買到了高配置的手機，蘋果集團的銷量也提高了，而網(wǎng)絡(luò)壟斷的移動公司也得到了客觀的效益，前景非常好。這種模式能不能引進中國呢？如何引進？雙贏模式是所有企業(yè)夢寐以求的利潤模式。想一下，如果也按照這樣Iphone的利潤模式一樣，將電冰箱的售價降低，但是在里面配置一個時間計時器，只要消費者使用，那么這一部分的電費將于該電冰箱的廠家分紅。這種想法可行嗎？首先這種利潤模式的受益者是該電冰箱的廠家和消費者。但是要提出的是：第一，電力機構(gòu)是國家的壟斷機構(gòu)，跟移動公司不一樣，它不可能參與這種盈利模式。第二，在電冰箱內(nèi)配置電費的時間計時器，國家不支持這種做法，因為從小我們就學(xué)習(xí)要節(jié)約用電，浪費一度電就相當(dāng)于消耗0.124KG的煤，而這個利潤模式是在促進煤炭消耗。所以這個想法是不可行的。這個例子是要說明我們要根據(jù)自身的實際情況去制定符合自己的利潤模式。模仿其他的成功模式，并不一定能得到相應(yīng)的效果。
總之，現(xiàn)代企業(yè)的利潤模式首先要通過財務(wù)指標(biāo)等分析自身的實際情況，根據(jù)各自的特點，再借鑒一些成功利潤模式，制定屬于適合自身發(fā)展的新型利潤模式，不斷的摸索不斷的總結(jié)，讓企業(yè)實現(xiàn)更大的效益，成為成功的榜樣。
參 考 文 獻
[1]黃清婷.淺談投資性房地產(chǎn)計量模式對企業(yè)資產(chǎn)及利潤的影響
[J].現(xiàn)代商業(yè).2011（24）
[2]邱琳.淺談中小企業(yè)的電子商務(wù)盈利策略[J].中國商貿(mào).2011（25）
售后服務(wù)的盈利模式范文第3篇
當(dāng)中國汽車市場的總銷量超過1800萬輛，乘用車的銷量超過1300萬輛之初，整車制造商與經(jīng)銷商（集團）的關(guān)系異常融洽，各方都沉浸在成為世界第一大汽車消費國的歡愉之中。趁此之勢，整車制造商開始制定更高銷量目標(biāo)，經(jīng)銷商（集團）忙于在更多的市場布設(shè)銷售網(wǎng)點。可當(dāng)2012年前8個月，中國汽車市場的增長呈個位數(shù)時，兩者間的矛盾此起彼伏。須知，同比近7%的增速，同樣是世界汽車市場較快的增速。中國汽車市場，緣何至此？
在對數(shù)家整車制造商與經(jīng)銷商（集團）的調(diào)研中，對此他們相互指責(zé)，特別是經(jīng)銷商（集團）對整車制造商的不滿更多。其中，特別值得的關(guān)注的是，部分經(jīng)銷商不愿意銷售更多的汽車，在價格持續(xù)下跌的情勢下，銷量越大，虧損越多。而整車制造商迫于企業(yè)高管的政經(jīng)需求，則要求銷售端大幅提升銷量。兩者之間的矛盾，逐步升級。這不是整車制造商與經(jīng)銷商關(guān)系的全部，但卻是至關(guān)重要的一種。它在一定程度上揭開了經(jīng)銷商（集團）盈利模式的關(guān)鍵所在。
美國7家在納斯達克上市的汽車經(jīng)銷商集團中，都曾有虧損出售整車的經(jīng)歷，但在公司的凈利方面，他們都表現(xiàn)得尤其引人注目。在這其中，AutoNation尤為突出。在1990年代中期，它已是美國最大的汽車經(jīng)銷商，但其銷量越大，虧損的程度越嚴(yán)重。其創(chuàng)始人韋恩（HarryWayneHuizenga）請來奔馳美國公司的高管邁克爾·杰克遜，經(jīng)過3年左右的努力，AutoNatlon重新贏得華爾街的歡呼，這其中包括曾全力批評韋恩與杰克遜的人。
在談及AutoNation的這種轉(zhuǎn)變時，杰克遜認為，他知道經(jīng)銷商（集團）應(yīng)該靠什么生存。在他看來，韋恩當(dāng)初從服務(wù)業(yè)進入汽車銷售行業(yè)是AutoNation成功的基石。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)銷商需要從售后服務(wù)領(lǐng)域而非整車銷售等其他領(lǐng)域拓展空間。
中國已經(jīng)上市的經(jīng)銷商集團是美國的兩倍，如果把正在謀劃上市的經(jīng)銷商集團計算在內(nèi)，幾近美國的3倍，但迄今為止，他們的贏利只能依靠新車銷售。大多數(shù)經(jīng)銷商已經(jīng)意識到，售后服務(wù)一定是其利潤的主要來源，但他們舍不得在此投入，或者說他們更愿意等待。
在中國，由于整車制造商在整個產(chǎn)業(yè)中居于核心位置，所以經(jīng)銷商的售后服務(wù)水平，更多依靠整車制造商來提升。不過，在中國汽車市場已經(jīng)出現(xiàn)了這樣的整車制造商。自2008年至2012年，廣汽本田連續(xù)4年都獲得了中國汽車市場售后服務(wù)滿意度的最高得分。在總結(jié)其中的原因時，廣汽本田執(zhí)行副總經(jīng)理姚一鳴的話可以用一個字概括，“難”成為最好的詮釋。更為重要的是，化知為行的過程。
其實，按照中國汽車消費市場的發(fā)展態(tài)勢而言，廣汽本田不應(yīng)該成為這個市場的個案。整車制造商與經(jīng)銷商（集團）應(yīng)該把其對消費者的承諾變成切實的行動，才可能提升品牌的影響力。在當(dāng)下的中國汽車市場，基于消費者個體對產(chǎn)品與品牌體驗經(jīng)歷所形成的口碑效應(yīng)，已成為最有效的營銷手段，這會是外力難以改變的定律。
售后服務(wù)的盈利模式范文第4篇
**國貿(mào)集團**機電工程有限公司（以下簡稱**機電）是一家外貿(mào)流通企業(yè)，自2002年組建以來，始終堅持走專業(yè)化經(jīng)營道路，認真貫徹“以專業(yè)尋找出路，以服務(wù)爭取領(lǐng)先”的經(jīng)營方針，解放思想，勇于創(chuàng)新，積極探索傳統(tǒng)國際貿(mào)易經(jīng)營方式和盈利模式的轉(zhuǎn)變，在激烈競爭的國際市場中，走出了一條符合企業(yè)實際、具有明顯特色的發(fā)展之路。公司經(jīng)營規(guī)模逐年擴大，經(jīng)濟效益穩(wěn)步提高，2008年公司實現(xiàn)銷售收入22471萬元，出口毛利率達到23.19%，利潤總額3022萬元，同比增長124%，公司人均創(chuàng)利約137萬元，機電產(chǎn)品工程承包“項目數(shù)量、項目利潤、人均創(chuàng)利”等主要經(jīng)濟指標(biāo)在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，提高了**機電在行業(yè)內(nèi)的知名度。
一、創(chuàng)新經(jīng)營方式，注重專業(yè)化
國際水電市場競爭激烈，強手林立，而**機電公司成立時間短，規(guī)模小，底子薄，人員只有20多人。公司核心層審時度勢，認真研究國際水電市場的分工格局，從產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和參與國際分工的角度深度分析了海外承包市場的現(xiàn)狀，客觀審視自身的資源優(yōu)勢和競爭條件，抓住**是中國中小型水電設(shè)備生產(chǎn)強省，國內(nèi)市場日趨飽和，各生產(chǎn)廠家紛紛尋求海外商機這些得天獨厚的有利因素，確立了以競爭程度相對較低、國產(chǎn)設(shè)備有優(yōu)勢、公司又比較熟悉的中、小型水電工程承包為公司主攻方向，找準(zhǔn)市場定位，發(fā)揮自身優(yōu)勢，對接國際市場。**機電公司自成立以來，始終以機電產(chǎn)品工程承包、特別是水電工程承包作為公司的核心業(yè)務(wù)，堅持走專業(yè)化經(jīng)營的道路，著力在中小型水電項目上做精、做強、做大，贏得有利的商機。在短短的幾年時間里，公司在水電項目的開拓和實施過程中，不畏艱難，敢打硬仗，不斷提高自身的專業(yè)化水平，逐漸形成了一套自己獨有的項目開發(fā)和項目管理的經(jīng)驗，培養(yǎng)了一支懂技術(shù)、會管理的工程承包隊伍。
二、創(chuàng)新市場開拓，注重差異化
國際水電市場競爭激烈，特別是大型水電項目競爭已達到惡性的程度，即使拿到項目，經(jīng)濟效益也不理想。公司經(jīng)過審慎的市場調(diào)查分析后，確定避開國內(nèi)大公司高度競爭的傳統(tǒng)市場，把重點放在**水電承包市場，集中公司有限的財力、物力、人力，以小水電工程承包項目為突破口，頻繁出訪**，拜訪業(yè)主，了解業(yè)主的實際需求，提供項目建議，并邀請業(yè)主來華參觀水電設(shè)備制造廠商，提高了業(yè)主對公司專業(yè)能力的信任度，逐步打開了**的水電市場。經(jīng)過幾年鍥而不舍的努力，公司不僅在**水電承包市場一舉成名，樹立了**機電的品牌，而且通過市場的培育，從小到大，項目的數(shù)量和規(guī)模不斷提升，既鞏固了**市場份額，又成功地開拓了緬甸、印度等市場，贏得了客戶，壯大了自己的實力，提高了**機電在行業(yè)內(nèi)的知名度和行業(yè)地位，為公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
三、創(chuàng)新營銷方法，注重策略化
一是突出公司確立的經(jīng)營方針。公司自成立以來，始終把提高市場開拓能力作為營銷的重點，及時發(fā)現(xiàn)市場需求、創(chuàng)造市場需求、最大限度地滿足市場需求。在項目選擇時，首先考慮客戶的融資能力、信用等級以及項目本身的效益和成功后的區(qū)域影響力，針對不同項目，制定投標(biāo)、議標(biāo)各階段的工作方案，提高項目中標(biāo)的成功率；針對不同客戶，采取多樣化和差異化的競爭策略，對有實力的客戶，公司主動讓業(yè)主分包一部份在當(dāng)?shù)夭少従哂袃?yōu)勢的設(shè)備以降低工程造價，公司提供全程的技術(shù)支撐，贏得了業(yè)主贊揚，同時也贏得了項目的承建合同，通過幾年的努力，公司已逐步建立起自己的銷售網(wǎng)絡(luò)和專有的渠道。在項目實施過程中，公司注重為業(yè)主提供及時迅速的交貨和方便周到的售后服務(wù)，有選擇地與五家設(shè)備制造廠商簽訂獨家合作協(xié)議，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，提高了公司市場競爭能力和專業(yè)化水平，有力地保障了合同的履約和售后服務(wù)，在業(yè)主心目中獲得了良好的聲譽和口碑。
二是加強與國內(nèi)企業(yè)的合作。公司遵循合作共贏的原則，在鞏固原有市場的前提下，積極開展與國內(nèi)企業(yè)聯(lián)合承包項目，開拓國際新市場，提升競爭優(yōu)勢。公司通過與中國電工設(shè)備總公司合作建設(shè)緬甸坎塘電站主機項目，既集合各自的優(yōu)勢，提高投標(biāo)的成功率，又在項目實施中優(yōu)勢互補，提高施工的水平和質(zhì)量。目前，公司正與**電氣組建聯(lián)合體參與蘇丹紅海燃煤電廠項目的投標(biāo)。
四、創(chuàng)新經(jīng)營管理，注重精細化
一是努力打造公司品牌形象。公司始終堅持“工程項目只有冠軍，沒有亞軍”的理念，力爭把每個項目都建成精品工程。從項目設(shè)計開始，到項目施工和竣工，以及售后服務(wù)，每項工作、每個環(huán)節(jié)、每個細節(jié)都投入精兵強將，認真組織實施，力求達到完美無缺。通過幾年的努力，**機電水電工程的品牌贏得了市場的認可、業(yè)主的好評，眾多**潛在業(yè)主通過對**機電公司實施項目的了解，主動上門希望公司承建項目，即使工程造價比其他公司高，也愿意與**機電公司合作，有**業(yè)主戲稱“正是由于**機電，**人才知道**，才了解中國”。
二是積極推進管理模式創(chuàng)新。根據(jù)國際市場競爭的需要，公司結(jié)合自身實際，將有限的人力資源進行了合理的配置，設(shè)立了三個工程項目管理部室，分別負責(zé)對外項目開拓、技術(shù)與生產(chǎn)過程的協(xié)調(diào)、現(xiàn)場服務(wù)與售后服務(wù)，部門之間分工不分家，實行團隊合作，互為主配角，提高了辦事效率，培育了“目標(biāo)一致，共同發(fā)展；彼此信任，相互尊重；團結(jié)互助，協(xié)作共贏”的團隊精神。
三是建立健全各項管理制度。建立一套行之有效的業(yè)務(wù)管理制度，是公司實施項目管理的基礎(chǔ)和保障。公司從控制經(jīng)營風(fēng)險、規(guī)范業(yè)務(wù)流程入手，從項目跟蹤、合同簽訂到貨物出運及質(zhì)保金收回等制定了一套嚴(yán)密的制度，建立了項目評審和風(fēng)險評估機制，項目審批程序和項目執(zhí)行監(jiān)管機制，項目付款方式和財務(wù)監(jiān)督等機制。迄今為止，公司已成功投運的20多個水電站項目，從未出現(xiàn)過逾期未收，業(yè)主索賠、罰款和扣減質(zhì)保金的現(xiàn)象，專業(yè)水平獲得業(yè)主一致肯定。
五、創(chuàng)新盈利模式，注重多元化
公司自成立之日起，就確立了“不參與市場競爭激烈、利潤薄、投入精力較大的單機進出口產(chǎn)品和公司控制力弱的進出口業(yè)務(wù)”的經(jīng)營原則，公司集中所有人力物力專注對外工程承包項目，以中小型水電工程承包項目為切入點，緊緊抓住產(chǎn)業(yè)鏈“微笑曲線”的兩端——研發(fā)設(shè)計和品牌銷售，以工程承包與開發(fā)帶動水利發(fā)電成套設(shè)備的出口，由原來的以貿(mào)易差價的單點盈利模式向提供貿(mào)易產(chǎn)業(yè)鏈集成服務(wù)的多點盈利模式轉(zhuǎn)型，公司目前銷售收入和利潤總額與2002年公司初創(chuàng)時相比超過10倍。
售后服務(wù)的盈利模式范文第5篇
阿富可能并沒有想到，在他渴望改善自己的生活的同時，廠家、商家、國家也都將希望投向了他們這個群體――廣大的農(nóng)村消費者。在尚不太富裕的他們身上，寄托“擴大內(nèi)需”的夢，便是如今推進得如火如荼、轟轟烈烈的“家電下鄉(xiāng)”運動。
過去一直覬覦農(nóng)村市場，卻“心有余而力不足”、坐看雜牌軍橫行的品牌大廠，現(xiàn)在借家電下鄉(xiāng)的東風(fēng)，大舉推進產(chǎn)品下鄉(xiāng)、渠道下鄉(xiāng)。
定位與定價的“兩難”
農(nóng)村市場就像一朵帶刺的玫瑰，它高速成長、“看上去很美”，卻又容易“扎手”――相比于城市，它在各地的情況千差萬別。
早幾年，“幸福樹”電器連鎖在三四級市場已遭遇過滑鐵盧。農(nóng)村市場究竟是陷阱還是餡餅？到底應(yīng)該怎樣開拓？產(chǎn)品如何定位、價格應(yīng)到什么水平、渠道與服務(wù)如何下沉？這些都成為各大企業(yè)必須面對的考題。
盡管是為了幫助家電業(yè)消化過剩產(chǎn)能，但是國家并不希望廠家把庫存清到鄉(xiāng)下去。適應(yīng)農(nóng)村特點，已被列為家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品招標(biāo)的首要條件。TCL集團副總裁王康平舉例說，農(nóng)村彩電要寬電壓，從110伏到 250伏；手機、彩電要超強接收；冰箱要防鼠咬。
為農(nóng)民“量體裁衣”，其實品牌大廠們都在努力。拿冰箱來說，海爾、美菱、海信科龍、美的等在接受記者采訪時均提及針對農(nóng)村市場來改良產(chǎn)品，包括設(shè)計適合農(nóng)村路況及運輸環(huán)境的包裝，負10度低溫啟動，加厚頂板（考慮到冰箱上放重物），等等。
而在定價方面，下鄉(xiāng)產(chǎn)品則碰到“兩難”。家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品均有最高限價，像彩電、冰箱、洗衣機、手機依次是 3500元、 2500元、 2000元和 1000元。由于每個廠家每類產(chǎn)品只可以申報15個型號，為了讓更多型號 “入圍”，部分廠家硬是“勒緊腰帶”、“削尖腦袋”來投標(biāo)。
最典型的一個例子，就是在第三批彩電招標(biāo)中，多個品牌 1999元/臺的 32英寸液晶電視“驚現(xiàn)”中標(biāo)榜單。不過，市場上卻一直缺貨。 4月份，國家將家電下鄉(xiāng)彩電最高限價從 2000元放寬至 3500元，這才為 32英寸、 37英寸液晶電視“下鄉(xiāng)”掃除了阻礙。
廠家們在“壓價”投標(biāo)之后，低價的“家電下鄉(xiāng)”產(chǎn)品卻點燃不了經(jīng)銷商們的熱情。由于農(nóng)村市場走的大多數(shù)是傳統(tǒng)渠道，從工廠、商、經(jīng)銷商到鄉(xiāng)村夫妻店，形成一個通向農(nóng)村的銷售鏈條。番禺沙園電器的執(zhí)行總經(jīng)理邊廣學(xué)告訴記者，目前三四、五六級的經(jīng)銷商追求的利潤率一般在 15%以上，家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品的利潤率與此相差較大。
發(fā)票是另一個影響因素。按照政策，購買家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品的農(nóng)民領(lǐng)取補貼，必須憑發(fā)票。因此，家電下鄉(xiāng)的零售終端就必須要開具發(fā)票。而以前，鄉(xiāng)村小店開發(fā)票是不可能的事。一旦要開發(fā)票，就意味著要增加 2%～3%的成本。誰來扛這個新增的成本呢？
所以，一個有趣的現(xiàn)象是，大部分的雜牌軍、山寨廠已被“招標(biāo)”擋在了“家電下鄉(xiāng)”補貼范圍之外，但是一些二三線品牌的中標(biāo)產(chǎn)品反而受到了農(nóng)村經(jīng)銷商的青睞。一位湖南的經(jīng)銷商坦言，“原來以為家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品沒錢賺，沒想到一些二線品牌預(yù)留了 30%的利潤”。
如何在消費者與經(jīng)銷商的利益之間取得均衡，正是家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品定價的奧妙所在。
渠道“下沉”與服務(wù)“下鄉(xiāng)”
既然傳統(tǒng)渠道的“要價”不菲，有沒有成本更低的農(nóng)村市場流通模式呢？事實上，龍頭家電廠、各地經(jīng)銷大鱷、連鎖大賣場三股力量都已 “八仙過海、各顯神通”了。
區(qū)域性的鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖方興未艾。浙江百誠集團旗下的“百誠電器連鎖” 2008年年底已發(fā)展到 250家加盟店，今年其重點是通過控股、派人管理等形式，以資本為紐帶，將之變?yōu)檎嬲泥l(xiāng)鎮(zhèn)連鎖。廣州番禺沙園也謀劃在三四級市場開設(shè)小規(guī)模的零售連鎖店。
已在大城市處于壟斷地位的國美、蘇寧，豈會放過這次“擴大地盤”的機會？像蘇寧，除了現(xiàn)有門店，在四川、山東等地每個省還與 100～200個縣、鎮(zhèn)的個體商戶掛鉤，讓它們從蘇寧進貨。蘇寧 4月份更“千縣連鎖計劃”，醞釀把紅旗中國幾千個縣城。
而格力、美的、海爾等大廠更是渠道下鄉(xiāng)的激進派。海爾“日日順”電器連鎖已涉足河南、山東、福建等省，加盟店已過千家；格力通過各地經(jīng)銷商在全國開設(shè)的格力空調(diào)專賣店，去年已號稱有 7000多家；美的空調(diào)也會繼續(xù)推進專賣店建設(shè)的戰(zhàn)略。
三股力量相互博弈、爭奪鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售資源，就造成了今年年初國美、蘇寧在廣東家電下鄉(xiāng)首批中標(biāo)渠道中“意外”落選的事件。廣東是家電大省，家電商會里名廠林立，廠家們在大城市已要看“美蘇”的臉色，肯定希望在三四級市場發(fā)力，以增加與“美蘇”談判的籌碼。富有戲劇性的是，國美、蘇寧后來以第二批中標(biāo)渠道的身份“補選”入圍。
之所以大家都為“渠道”爭得人憔悴，某鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖的負責(zé)人一語道破天機：產(chǎn)品中標(biāo)了，也不一定都能賣出去，關(guān)鍵在于農(nóng)村的流通網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。
農(nóng)村的送貨距離普遍很遠，有的甚至達到 50公里以上，因此廠家在送貨服務(wù)、響應(yīng)速度等方面存在著很大困難。像 TCL的售后服務(wù)網(wǎng)點已能 100%覆蓋國內(nèi)的縣，但在鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級，東部地區(qū)只覆蓋到 50%～70%，中西部地區(qū)也只有 30%，今年在鄉(xiāng)鎮(zhèn)的售后服務(wù)網(wǎng)點還要增加。
“家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品賣出去容易，售后服務(wù)卻較難。”廣州松下空調(diào)的副總經(jīng)理楊軍也坦言，同樣一個零配件 24小時送到城市里的一個地方，與送到一個偏遠山村，難度是不可同日而語的，所以他們也在積極推進售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)在三四級市場的“下沉”。萬家樂燃氣具有限公司的有關(guān)人士亦表示，家電下鄉(xiāng)首先是服務(wù)下鄉(xiāng)，今年要加快完善農(nóng)村安裝、維修服務(wù)網(wǎng)點。
“所以，做農(nóng)村市場不應(yīng)像獵人打槍――打一槍換一個地方，而應(yīng)該像農(nóng)民種地――精耕細作。 ”一位資深人士如此評價。
中金證券認為，這次“家電下鄉(xiāng)”更加考驗品牌力量和產(chǎn)品品質(zhì)，中標(biāo)型號、數(shù)量不能成為廠商競爭的手段。由于產(chǎn)品比例、品牌和渠道的不同，相信品牌影響力較大、“家電下鄉(xiāng)”產(chǎn)品占比大、內(nèi)銷占比大、農(nóng)村渠道深入的家電企業(yè)營業(yè)收入增幅相對較大。
打開通路
對于農(nóng)村流通、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的盈利模式，至今仍然沒有明確的答案。上述資深人士認為，未來農(nóng)村的渠道應(yīng)該是“前端小、后端大”，指滲透至千鄉(xiāng)萬戶的零售終端毋須門面很大，但是后臺的物流系統(tǒng)、服務(wù)系統(tǒng)一定要十分發(fā)達。那么，即使農(nóng)民一個電話或者一個郵件，也可送貨上門。在模式還不成熟之前，長虹、格蘭仕甚至蘇寧等都在運用“大篷車”下鄉(xiāng)的“土辦法”。
