公益創業的盈利模式
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公益創業的盈利模式范文第1篇
關鍵詞 規模 公共品 數字版權 政府責任 產業結構
中圖分類號 G206
文獻標識碼 A
2009年1O月國內各大媒體曝出新聞：全球第一大網絡公司谷歌未經權利人允許將570名中國作家的作品先行掃描上網，進入谷歌圖書館，然后提出每本書賠償60美元。過期不候。一時引來各方口誅筆伐，國人譴責谷歌違背了基本的商業倫理，唾棄其老大的做派，由此也引發了我們對以網絡(網站)為代表的中國新媒體產業未來發展的思考。
一、規模
新媒體產業乃至整個新經濟，到目前為止，人們已經清晰地認識到一種成功之道――技術、資本、盈利模式。技術是原創性的基礎動力；資本是孵化器；盈利模式是自我造血功能。但在谷歌圖書館事件中，我們首先要重新思考規模的重要性。
1 規模恐懼
數字圖書館并非谷歌獨創，以行政方式運作的中國國家圖書館和以商業模式運作的超星，其中國業務都早于谷歌，為何谷歌圖書館一染指中國，當面臨同樣沒有解決的數字版權問題時就引起了軒然大波?最主要的原因，不是出于對踐踏數字版權的義憤，而是我們不愿承認又不得不面對的來自谷歌的規模恐懼――谷歌圖書館在2008年就與美國作家協會和出版商協會等相關方達成和解，國內數字版權問題松綁，目前在中國已經獲得6萬本圖書的授權，其中國業務已達瓶頸突破之勢。這不得不引起國人的極大關注。
2 規模、生活方式與盈利模式
在新媒體業界，最熱門的詞匯之一就是“盈利模式”。當一種新的媒體形態遭遇虧損尷尬的時候，“缺乏盈利模式”是一種常見的抱怨。其實，這種意義下的盈利模式是一種短期的、戰術上的盈利模式，而非長期、穩定的、戰略意義的盈利模式。
媒介即訊息，新媒體經濟之所以具有強大的生命力，在于它在深刻地改變了我們的生活方式、消費習慣、價值觀念。一種新的媒體形態，為我們展示了一種未來生活方式的可能，接下來的工作是發展其用戶規模，培養主流生活方式，并最終形成戰略意義上的盈利模式，而規模是盈利模式探索的第一步。
而在新媒體理論和實踐探索中，規模經濟(staleEconomies)的這一工業經濟時代的原理似乎有些被人忽視，其實這一理論在信息社會中同樣起作用，甚至作用更加明顯。只有規模才能產生經濟性(Economies)，市場細分后要整合，長尾市場也要盡可能整合，只有整合成規模，產品和服務的提供才更有現實操作意義。
相比之下，谷歌圖書館是一種戰略性的布局，并非盈利模式的苦思冥想，其發力點就是規模。搜索是網絡的基礎性應用，具有強大的基礎用戶規模；而圖書作為最原始的媒介形式之一，憑借其內容組合的系統性、敘述方式的流暢性早已印烙下人類文化生存方式的基因。二者的簡單結合，就足以完成戰略盈利模式的打造。
谷歌已經發射了地圖衛星，2009年lO月又曝出微軟、谷歌欲投資英國海上風能發電的新聞。當我們醉心于貼片廣告和視頻版權分成的時候，他們已經在戰略上遙遙領先了。
二、數字版權
經濟學中依據產權歸屬、償付難度的不同，將產品分作公共品(Public Goods)和私人品(Private Goods)，而文化產品兼具兩種產品的特點。一方面，知識、信息、文化，惠及全球。恩澤后世，具有明顯的公益性質；另一方面，版權則是個人財產，神圣不可侵犯。這種公共品與私人品之間的矛盾在數字文化產品中表現得更加復雜：
1 數字產品的低成本復制、強傳播能力，強化了其公共品特性
數字文化產品是歷史上復制成本最低、傳播能力最強的產品，人類知識的幾何級數增長(Exponential Increase)和信息爆炸(Information Explosion)正基于此而發生。這種情形極大地豐富了人們的知識、拓展了人們的視野，但也強化了人們免費獲取信息的消費習慣，從而使數字產品的盈利只能繞道廣告二次銷售或是開發虛擬付費產品，由此網絡精英們開始了盈利模式的艱難探索。
2 數字產品的公共性與數字版權價值的悖論
客觀地講，公共性與版權價值悖論在傳統文化產品中已然存在，只是在數字產品中體現得更加明顯。2009年數字版權爭端頻現，優酷和搜狐版權大戰更是奪人眼球。但稍早一點時間，2009年9月1日，番茄花園園主正式服刑則讓人同情惋惜。據一項超過15萬人參加的網絡調查顯示，在回答“你對番茄花園作者被拘一事的態度”時，支持番茄花園的人達到79.88％。
人們的同情惋惜來自番茄產品的速度、好用和免費。但仔細思考一下，如果微軟真是一個唯版權至上的企業，它的反盜版行為應該始自上個世紀90年代，而為何偏偏遲到了1O多年?顯然，這1O多年是Windows操作系統成為中國普通PC用戶使用習慣的10年。也是Windows版權價值在中國市場得以確立和增長的10年。
數字產品的公共性與數字版權價值之間存在悖論。當數字產品在以公共品方式迅速傳播，形成巨大規模受眾的同時，數字版權的價值才有商業的意義。如果僅從這個角度來講，中國的570名作家可以接受谷歌的和解，每本60美元，并獲得未來收入的67％分成，這是充分實現版權經濟價值的理想方案。
三、對策
但，對谷歌圖書館的和解方案，出于對自身權利和人格的尊重。中國作家可以說不。不僅如此，通盤考慮，谷歌圖書館事件理應讓我們有更全面的對策意識，以應對國際網絡巨頭的競爭，促進國內新媒體行業的發展。
1 政府
凱恩斯主義。作為上一輪全球性經濟危機給我們留下的經濟學遺產，其核心觀點是政府在熨平經濟周期的巨大波幅上負有責任。在本輪全球性金融危機中，中國政府正是憑借超凡的智慧和勇氣。以強力投資拉動經濟保持8％乃至以上的增速，為世界經濟的復蘇做出了自己的貢獻。如果把美國和中國都看作一種市場+政府的混合型經濟(MixedEconomy)，顯然，美國是偏市場型經濟，中國則是側重于政府主導型經濟。這就使得中國政府在具有高度敏感性的文化產業經濟發展中擔負有更多的責任。
在2009年一系列產業振興規劃中，《文化產業振興規劃》于9月正式出臺，標志著中國文化產業市場化深度改革的正式啟航，結合當前新媒體快速發展背景，中國新媒體產業的相關政策也迫近破題之時。就此，我們提出如下思考：
(1)培育具有戰略氣質的民營文化主體
《文化產業振興規劃》中“規劃目標”的第一條就是“文化市場主體進一步完善”。對此，我們的理解是要深化國有文化企業改革，使之成為產權清晰、面向市場的主體，同時要
培育壯大民營文化主體，形成國有、民營雙主體良性競爭，最終實現中國文化產業振興的偉業。
國有文化企業實力雄厚，是中國文化產業的中流砥柱，法人制度的建立、公司治理結構的完善是其未來工作的重點。而就新媒體領域，培育具有戰略氣質的民營文化主體似乎是我們的當務之急。
中國的草根智慧、民營資本和風險投資，為我國的新媒體產業的發展做出了巨大貢獻。Alexa的網絡點擊資料表明，在日本、法國的國內排行中，美國的網站都占據前列，而中國則門戶有新浪、搜索有百度、電子商務有阿里巴巴、即時通訊有騰訊，我們的民族網站似乎在哪一方面也不輸給美國。但就全球業務總量而言，我們卻遠遠落在后面。當中石油與埃克森美孚。工商銀行與花旗可以比肩的時候，谷歌的總市值為1700億美元。雅虎為220億，而百度和新浪的總市值分別為130億和20億美元。
可以說，中國網站在本土上勝利，得益于我們對本土文化的深刻理解，更得益于在既缺乏銀行信貸又缺乏國內風投融資平臺的條件下所激發出來的置之死地而后生的草根創業精神。這種以務實、靈活、堅韌為特征的草根精神為我們贏得了網絡產業發展的第一個10年。那么以后呢?我們更需要的是精準的戰略眼光和長期持之以恒的能力，而這正是美國企業的強項和中國企業的短板。今天，當谷歌圖書館來我們家門口要圖書版權的時候，我們更加感到民族網絡業實力亟待擴張的緊迫。
戰略氣質不可能憑空而降，歸根結底需要有實力作底氣。這就要求政府在信貸資金投放、政策制定和實施上給與民營文化企業以傾斜或至少公平的待遇，讓它們在相對寬松的環境下，有更多的時間和精力去考慮戰略的問題，去考慮如何將企業發展與國家未來，將利潤與公益良好結合起來的問題。
(2)寬嚴有度、循序漸進、有所作為
為保證效益與公平，保證宏觀經濟健康和微觀經濟活力，我們需要在政府和市場之間劃出合理的界限。對于新媒體產業的發展，我們同樣面臨劃線難題。但有一點需要強調的是，當行業處于幼稚期、發展期，規范過嚴將阻礙行業的上升之路。新媒體行業在初創時期，面臨尋找盈利點和規模擴張的壓力，政府扶植、愛護的態度至關重要。
“扶植、愛護”并非聽之任之，而是應該在關鍵的時間節點上出臺相應的法律法規、政策。以司法判例、行政干預等方式為新媒體作出行業導向。數字版權問題具有復雜性，存在公共性和版權價值的悖論，對此問題，政府應審慎對待、循序漸進，在適當時點對數字圖書版權、音像版權、新聞版權保護問題有所突破。比如，此次谷歌圖書館事件，是解決數字圖書版權的有利時機，穩妥處理可以成為解決國內網絡圖書館發展瓶頸的一次契機。
中國曾經經歷中海油收購優尼科、中鋁收購力拓失敗的尷尬，西方國家對資源性收購異常敏感，而此番谷歌圖書館旨在打造全球圖書網絡資源平臺的做法又恰恰觸及中國圖書資源的敏感問題，這需要政府運用智慧、有所作為。從長期來看，提升中國軟實力必將實施走出去的戰略，而面對2009以來愈演愈烈的西方貿易保護主義，這些都需要政府及早做出戰略、戰術上的安排。
2 產業
產業是市場微觀主體的集群。在表1所示的全球點擊排行中，我們看到了美國產業團隊的實力，包攬全球前5，谷歌更是在任何一個國內市場中位居前列。差距仍然十分明顯，需要我們做出多方努力，本文在此處重點談產業結構和產業文化兩個問題。
1 由涇渭分明到結構優化
中國文化傳媒產業涇渭分明非常明顯：國有與民營分別在傳統傳媒領域和新媒體領域各自把持一端。二者當前的任務似乎也依然明了：國有文化企業做好法人制度建設，走向市場，做好傳統媒體與新傳媒的對接；民營網絡則繼續發揚創業精神。擴大規模。深度挖掘需求，創新產品，同世界網絡巨頭抗衡，為中國網絡保有一席之地。
這種涇渭分明的結構。有其歷史原因，但并不具有必然的合理性，理由是：
(1)不利于實現提升中國文化國際影響力的戰略構想
未來，國家文化的國際影響力首先會體現在網絡上。傳統傳媒在資源消耗、成本、多媒體、國家文化壁壘等許多方面的缺陷，決定了它在國際傳播中與新媒體相比處于明顯的劣勢。法國是對美國文化入侵歐洲最為敏感的國家，但又能怎樣呢?法國排名前5的網站不還都是美國網站?依靠傳統傳媒在西方落地或是中國導演在奧斯卡上獲獎來傳遞更多來自中國的聲音，遠沒有網絡傳播更富有效率。承認這一點，按目前涇渭分明的產業結構，提升中國文化全球影響力的重任將最主要地擔負在民營新傳媒的肩膀上。當然，這樣做并非不可，但存在控制風險、責任與利益不匹配的問題。
首先，單從經濟理論上講，要讓企業長期提供公共服務，必須保證其壟斷或寡頭壟斷的地位，因為“在完全競爭(或壟斷競爭)條件下，以犧牲利潤為代價去追求這樣的非盈利目標是不可能的。”。顯然，在新媒體領域單一地讓民營處于(寡頭)壟斷的地位，同在傳統媒體領域單一地讓國有產業處于(寡頭)壟斷的地位，都是不盡合理的。這會增加政府的管理成本，加大控制風險的難度。
其次，中國的民營網絡如阿里巴巴、新浪等最初以國外風險投資起家，現為上市公司，追求利潤回報股東是其壯大發展最主要的動力機制。它們的資本、資源實力和政策優勢目前還難以同國有產業相比，而提升中國文化國際影響力責任重大、任務艱巨，為充分調動各方優勢、積聚資源，國有產業理應更多地加人新媒體行業。當年，國有企業長虹以產業報國為己任，領導中國家電業打了一場翻身仗。今天，國有文化產業更應在提升中國文化傳播力上作出自己的貢獻，而此時已有其它產業先行一步了。
(2)不利于形成良性競爭的戰略格局
中國改革開放30年的經驗表明，改革不能關起門來改，必須與開放并行。開放能為我們帶來技術、管理，更重要的是請來對手、引入一種競爭的機制，從而激發微觀主體的創造力。我們尚且能對外國開放，為什么讓國有和民營在傳統傳媒與新傳媒各持一端，涇渭分明呢?這樣做，既不利于國有文化企業的深化改革，也不利于中國新傳媒行業的再次勃興。
國企和民企，投資主體不同、資源優勢不同，內在激勵機制和管理風格也不相同。打個比喻，中國的國企像個職業經理人，穩健持重，而民企則更像個創業者，激情四射、充滿夢想。如果說中國網絡在過去的lO年所取得的業績更多地來自于創業者的激情和執著，那么接下來則更需要戰略眼光的精準，更需要國企和民企兩種氣質的融合。
2 塑造開放、共享的新媒體產業文化
產業文化是涉及產業發展和管理哲學的問題。媒體的文化基因存在于媒體的物理結構之中。網絡去中心、開放、共享的信息傳播結構決定了新媒體文化必然是以開放、共享為特征。按照媒介決定論的觀點，這種由網絡所開啟的開放、共享的新產業文化，是對機電傳媒(印刷和廣電)時代的分工文化的打破。
從這個角度上講，谷歌圖書館旨在全球共享圖書資源的戰略布局，是符合新媒體產業文化邏輯的。但我們仍需警惕地對待此事，因為已經高度發達的新產業文明，仍無法繞過軍事力量、政治權利、經濟利益以及文化霸權這些現實問題。
我們需要做的是迎合新媒體產業的文化特征，爭取實現我國新媒體產業的跨越發展，具體體現在：
(1)積極有序的開放
傳統媒體領域向民營資本的有序開放，有助于國有文化企業的深化改革；國有資本、銀行信貸、創業板以開放的心態積極進入新媒體行業，有助于新媒體行業產權結構的優化、媒介形態的轉型升級、戰略性地提升中國新媒體產業的國際競爭力；傳統的機構新聞開放公民新聞的窗口，有助于輿論監督、內容的生產并最終提升新聞機構的影響力。
公益創業的盈利模式范文第2篇
一個湖南的鄉村女孩兒，打工后回學校復讀，考入北大，在復旦讀研期間，創辦婚戀網站。
最終，她帶領公司成功上市。
與大部分成功女性不同，龔海燕創業不是夫妻檔，她出生的家庭甚至連小康都不算，目前一大家人還靠她支撐。沒有顯赫家世的她，算不上美貌，也沒有嫁入豪門，她完全憑借自己的頑強奮斗從這個社會的底層，站到了金字塔的上層。
2011年5月11日，國內婚戀網世紀佳緣終于在美國納斯達克掛牌上市，按照發行價11美元計算，此次IPO最高融資額達7810萬美元。世紀佳緣成功IPO，也讓其CEO“網絡小龍女”龔海燕身價倍增。按照發行價11美元計算，龔海燕身價為6970萬美元，折算成人民幣達4.省略。而“風險投資總是希望你有償地為人民服務，來獲得回報，所以在實現社會效益的同時也要有經濟效益，這是我的目標。”龔海燕說。
全球最大的交友網2006年營業收入超過20億元人民幣，其中很大一部分來源于收取入會費。而國內由于網民習慣免費，目前包括世紀佳緣在內的幾乎所有婚戀交友網站都在為網民免費服務，尋找合理有效的盈利模式已經成為婚戀網站全行業面臨的難題。
在這種情況下，龔海燕開始著手建立獨立的婚慶網站，利用手中686萬會員的龐大資源向婚戀行業的下游發展，開發更多的增值收費項目。除了網站，世紀佳緣還開發了諾基亞、掌訊等手機合作伙伴。
等待中國人習慣網上婚戀服務收費將是一個漫長的過程。
成功創業源于實名制
研究生二年級時龔海燕因一連幾次網上相親的不愉快經歷決定要辦一個婚戀網站，為更多的人提供相親交流的平臺以及空間，也可順便解決自己的老大難問題。
2003年10月8日，連如何注冊域名都不懂的她，用一個月的時間就讓“世紀佳緣”上線了。世紀佳緣所做的定位就是嚴肅征婚的網站，鼓勵用戶用實名驗證的方式加入，并且所有的信息交流都要保證是最真實的信息。這樣一個嚴格區別于同類網站的誕生，誰都想不到在未來卻成為了一個行業的領跑者。
網站成立的初期，她到處游說自己的同學、朋友來注冊，足足1000個用戶都是龔海燕一個人一點點累積的，通過熟人的口口相傳，世紀佳緣在高校、科研院所等人群中漸漸地有了一定的知名度。最初，龔海燕并未設想將其打造為盈利性的公司，只是作為公益性的社會實踐，因此網站從一開始即為免費模式，從開始運營所需的費用都是龔海燕自己的積蓄在投入，漸漸地她自己也山窮水盡了，到底該怎么辦。龔海燕正為資金苦惱時，轉機就這么出現了，偶然和網友聊天談到此事，結果那名網友竟然神不知鬼不覺地給她投了10萬元，用來幫助她購買服務器、電腦，這也是她真正意義上獲得的第一筆投資。伴隨著網站用戶數量的增多，自己的模式被越來越多的單身男女們認可，龔海燕才決定把世紀佳緣當做一個終身的事業來做。
在2005年，世紀佳緣的用戶已經突破了32萬，巨大的市場前景引來風險投資公司的青睞，向世紀佳緣注資200萬元。拿到這筆資金后，龔海燕在上海徐匯區租下辦公室，成立美工、技術、客服、市場等部門，開始正規的公司運營擴張。在之后的2007年4月，世紀佳緣獲得新東方三元老4000萬元的天使投資；同年6月，世紀佳緣又獲得美國啟明創投1000萬美金的機構投資。兩輪巨額投資后，世紀佳緣開始漸漸步入正軌。
而在當時的龔海燕也從未想到過在4年后自己走進美國納斯達克。
上市之路曲折而多彩
世紀佳緣的上市之路可謂一波三折。有點像龔海燕的求學之路。1992年8月，16歲的龔海燕經歷了大喜大悲：先是拿到湖南省重點中學桃源一中的錄取通知書，幾天后就遭遇車禍，這次車禍讓本不富裕的龔家欠下了外債。堅持到高二上學期，龔海燕選擇了輟學，一年后，她赴珠海打工。她憑著自己的文學天賦從一個普通的打工妹做到了公司內部報紙的編輯。1996年11月，她重返桃源一中，繼續高中學業。1998年7月，她以縣文科狀元的成績考入北大中文系。2002年本科畢業后，她又被保送到復旦大學新聞學院讀研究生。
此時，她已經成為大齡剩女。在母親的催促下，她開始征婚，兩次被騙后，她辦起婚戀網站。這個網站讓龔海燕收獲的不僅是物質上的財富，還讓她找到了另一半，他就是世紀佳緣最初的投資人。
世紀佳緣成功融資后，投資喜鵲網，直奔3000億元的婚慶市場大餅而去。
除了和和許多創業者共有的頑強、刻苦外，龔海燕還是一個精明而敏銳的創業者，她懂得跟著用戶走，引領市場，從解決一個微小的用戶需求出發，而非主觀地為了創業而創業。
當眾多中國互聯網公司不知如何把炫麗的商業模式變現為實實在在的盈利模式的時候，龔海燕找到了世紀佳緣的生存之道―― 微支付；而且，在IPO前夕，她很快又拋棄了互聯網公司的傳統盈利模式―― 廣告。
冬天營銷是世紀佳緣慣用的手法。很多人記得在2008年9月金融危機后，當大家都在收縮的時候，網絡廣告大幅消失了，世紀佳緣卻推出了大量的廣告，一下子拉開了所有競爭對手的距離。世紀佳緣在2008年Top50的互聯網廣告，甚至超過了中國移動和李寧。2011年的11月下旬，分眾上的電商廣告消失時，世紀佳緣的廣告出現了。
公益創業的盈利模式范文第3篇
Google Reader走了。
于理，鮮果應該感到高興。Google不在乎的數百萬Reader用戶，鮮果在乎。在鮮果眼里，一個重度閱讀用戶，價值遠高于1000個閑逛的瀏覽用戶；數百萬重度閱讀用戶，對專門做閱讀的鮮果來說，簡直是送上門的天賜大禮，何況如今已經有數十萬用戶轉移到了鮮果。所以Google Reader的關閉，對鮮果確實是好事。可是于情，終究覺得不舍，畢竟，我也曾是GoogleReader的忠實用戶之一。
為什么Google Reader會關閉？Reader前產品經理布萊恩施（Brian Shih）在問答網站Quora上做了解答，稱Reader之死是為了給Google+等社交產品讓位，也提到了Reader不盈利的困局，我本人非常認同，但依我看來，Google Reader的關閉確實也與RSS模式本身存在的問題有關。由于使用者大多是專業人群，造成RSS長久以來用戶都較為小眾，；二是交互性比較差，RSS的用戶只是沉默地吸收信息，卻沒有互動，不像Twitter或者Facebook，在消費信息的同時，也是在和朋友交流溝通。這在全民提倡社交、分享的當下，沉默的RSS就很容易被邊緣化。所以Google在這次春季大掃除里，關閉Google Reader轉而為其他產品讓路，就成為了自然不過的事情。
但是，Google Reader關閉了，并不代表RSS就會隨之消亡。源于1995年的RSS，最早是為了解決各個網站的主動推送問題，演變到現在。它能夠跨越單個網站的區別和局限，促進信息在各個網站之間互聯互通，自由流動，這非常符合互聯網的精髓。所以即使再過10年，我相信RSS依然還會存在，雖然它本身并沒有盈利模式，但關鍵在于，這種純粹的以信息傳播為目的的服務，更符合專業人群的需求。對于那些每天要跟蹤很多信息源的用戶，RSS依然是目前最好的工具之一，RSS的用戶群雖然不大，但會一直存在。所以，Google Reader雖已消亡，但RSS將會永生。
為此，針對從Google Reader轉移過來的用戶，鮮果于6月底單獨推出了一款名為鮮果閱讀器的產品，提供一鍵搬家功能，將其之前在Google Reader訂閱的所有內容，都遷移到鮮果閱讀器。
有朋友問我做鮮果閱讀器賺錢嗎？當然不賺。鮮果閱讀器誕生的初衷就與當年鮮果初創時一樣，無盈利方面的思考，只是以知識的聚合傳遞為主，為一部分RSS用戶提供穩定的服務，僅此而已。
公益創業的盈利模式范文第4篇
如今的龔曉華，泛舟商海多年，已是加拿大愛德華國際企業集團(EEIGI)董事長，加拿大國家藝術學院董事長。商海弄潮
2002年龔曉華辭別在國內的戲劇編導工作，移民加拿大。初抵加拿大創業時飽嘗磨難，經過一段時間的摸索和積累后，他發現了直銷中的盈利模式，果斷購買優秀保健產品專利，并設廠生產。初期生產的幾千瓶短期即被一搶而空，令他信心大增，立即將剛買的房子賣掉，自己租房暫住，繼續擴大生意，結果在短期內發展迅速，此后漸漸有了愛德華國際企業集團的雛形。
如今，愛德華國際企業集團已成為一家以先進納米生物研究制造為主要業務的企業集團，在全球18個國家及地區設有分支機構，以生物制藥、日用化學品、納米生化工程研究和網絡科技為其發展核心，同時涉足地產、教育、金融等投資領域。
集團也是全球首家在網絡營銷領域創設“全球股東制”的企業。其率先運用全球股東制、電子商務、網絡郵購的三大運作模式，讓每一個股東經銷商得到應有的實惠并成為企業股東，讓每一個股東經銷商真正成為企業的土人。該制度的出現打破了傳統直銷行業中下線幫上線打工、上線幫團隊領導打工、團隊領導幫老板打工的不公平現狀，開創了直銷的另一模式。
集團自成立生命與生物工程研究中心以來，歷經多次轉型，如今已擁有集研發、制造與銷售于一體的產業鏈。自2004年起集團涉足網絡銷售事業以來，企業營收大幅增長。
2008年9月，集團在德國法蘭克福與紐約納斯達克股票隆重上市，集團的發展掀開了新的一頁。在法蘭克福上市的國際企業集團――024國際醫藥聯盟(024 PH ARMA PLC)致力于研發和生產高科技的生物產品，業務涉及金融、地產、能源、教育、傳媒等投資領域。計劃在100多個國家和地區設立分支機構，力爭在全球打造百萬家國際聯盟專賣店來滿足人們對高質量產品的不斷追求。另外，集團計劃在美國納斯達克及加拿大股票上市，成為北美國際企業集團之一。
正是因為龔曉華的孜孜進取及勇于拼搏，愛德華集團取得了長足的進步。在2010年“第五屆加拿大杰出華商頒獎會”上，龔曉華榮膺“國際經貿風云人物”獎。熱衷公益
事業蓬勃發展的同時，龔曉華從未忘記自己的華人身份，并努力為華人及中加經貿發展添磚加瓦。
愛德華集團的一項新業務是建立全加拿大第一家華人衛星電視臺，公司通過購買其他公司已有的電視頻道，并在萬錦市購買物業，準備全力發展電視事業。
龔曉華堅信，隨著中加經貿合作的進一步擴大，兩國經貿界及產品信息交換的需要會越來越大，該衛星電視臺成立的目的就是促進中加經貿合作，為兩國企業合作提供最佳平臺。
懷著回報社會、服務社會的宗旨，龔曉華率領的愛德華集團熱衷社會公益慈善事業，包括贊助并參與主辦中國中央電視臺“走進加拿大”、藝術大師鋼琴家傅聰加演出、天才小提琴家李傳韻音樂會、世界著名青年鋼琴家朗朗演奏會等一系列具有社會影響力的大型活動，愛德華集團為這些活動出資出力，任勞任怨，多次獲得安省政府及社區貢獻獎，為中加文化交流與發展做出了突出貢獻。
公益創業的盈利模式范文第5篇
如果沒有美圖秀秀，朋友圈里的自拍至少會少一半。
截至2016年6月，從美圖秀秀、美顏相機到美拍、潮自拍等應用，美圖的系列產品已經覆蓋超過11億臺移動設備，月活用戶量高達4.46億。在中國移動互聯網市場上，能實現如此高用戶數據的，只有微信、支付寶、百度搜索這樣的巨頭級應用。
但美圖的市場地位，離BAT差得還太遠。
高流量下的營收迷思
圈用戶，圈流量，做體量。
互聯網世界一直有一條信念―― “先把用戶規模做大，有了流量就能變現。”
在這條信念的指導下，多少創業者、投資人前仆后繼地擁入“圈用戶”的大軍。他們相信，燒錢、虧損都是暫時的，只要有了用戶，就會有盈利模式。“流量終將變現”是他們咬牙堅持的核心動力。
伴隨美圖公司的上市招股書公開，投資人眼鏡碎了一地，創業者看得膽顫心驚。
在美圖的上市招股書中，截至2016年6月30日，美圖月活躍用戶4.46億，其中美圖秀秀月活躍數1.03億，美拍月活躍數1.41億，美顏相機月活躍數1.13億。BeautyPlus月活躍數3 600萬，潮自拍月活躍數2 400萬，美妝相機月活躍數1 700萬。
作為一個工具類App，這樣的流量成績，可謂十分靚麗，與之對應的收入數據愈發顯得慘淡。
2016年上半年，美圖營收5.855億元，其中95.1%都來自于手機硬件銷售，營收可以被看作嚴重依賴硬件。問題是美圖從2013年開始做手機，目前為止一共銷售了98.24萬臺手機，對比4.46億的月活躍用戶，只有約0.22%的用戶認可美圖秀秀品牌，從使用軟件的免費用戶，變成了購買手機的付費用戶。
這意味著有高達99.78%的美圖用戶并沒有直接成為付費用戶，4.46億用戶體量帶來的流量變現還不到3千萬元。如果對比美圖系應用11億移動終端的覆蓋量，用戶付費率還會更低。“有流量就能變現”這一被互聯網創業者們奉為經典的定理，似乎正在失靈。
人們不禁要問，工具類App還有未來嗎？
移動互聯網企業數的爆炸式增長，掩蓋了大量創業企業的退出與死亡。那些提供基礎服務的移動互聯網公司、小微型創業團隊，歷經漫長寒冬，即便獲得了個別VC的支持，在商業模式和營收的探索上也舉步維艱。
對這類公司而言，工具類的應用和基礎性的服務，如聲音、天氣、圖片、LBS，在社會的觀望、媒體的揣測、大公司可能的復制性競爭等種種因素的作用之下，不知不覺間“進化”到公益。于是，事你要做，想賺錢門都沒有。
在資本寒冬下，叫好不叫座往往意味著退出或死亡。
2015年底，印象筆記App裁減了大約18%的員工，并將關閉10個海外辦公室中的3個。
作為第一批“獨角獸”工具類App中的一員――印象筆記，最高時估值超過10億美元。
2016年7月，曾排在應用分發市場第一名App的碗豆莢賣身給阿里巴巴。2013年，百度以19億美元收購91手機助手時，豌豆莢還是行業龍頭。短短兩年時間，一邊是市場被BAT逐漸蠶食，另一邊是守著巨大流量卻找不到有效的變現方式。
不論是美圖，還是印象筆記、豌豆莢，乃至更早的墨跡天氣、萬年歷，工具類產品的特點是功能極致專注，可以靠某一方面的優勢快速積累大量用戶。但是，工具類軟件的缺點是只能在用戶需要時被使用，即使做到了同行里的第一，在用戶沒有需求的時候也談不上用戶黏性。
2015年10月，美圖CEO吳欣鴻為美圖制定的三大發展戰略是國際化、平臺化、商業化， “之所以把商業化放在最后，是因為我們沒有特別急迫需要證明自己的盈利能力。”
9年前，吳欣鴻曾用3天時間做了“火星文轉換器”，僅一年的時間便帶來了4 000萬～5 000萬的90后用戶。當用戶規模達到增長邊界、產品形態趨于定型時，商業空間在哪里？做這款產品的時候，他沒有想過賺錢，推出來后也很難找到盈利模式。
在美圖秀秀身上，這個相似的故事會有不同的結局嗎？
軟與硬的探索
作為一款工具類App的產品，美圖的未來走向會有幾種可能？
第一，為應用付費。為應用付費的關鍵來自于工具的實用性、習慣性甚至必須性。美圖也許具備了付費的基礎可能，但整個移動互聯網環境對流量的貪婪，以及投資者對用戶數據的偏愛，付費下載并沒有商業基礎。
第二，刊登廣告。當燒錢大戶共享出行領域時，各類明星、企業、電視節目以冠名的形式出現在“滴滴們”的分享鏈接上。這雖然是最直接的變現方式，但不會帶來指數級的營收想象空間。
第三，圖片社區。Facebook花費7億美元收購的Instagram，如今已經估值350億美元，社交、互動是后者與美圖最大的區別。但產業環境、社交習慣的不同，這條路也注定充滿挑戰。
美圖秀秀董事長蔡文勝在紐約老虎基金全球年會上，說過一句令人動容的話。
“25年前，我只想能夠偷渡到紐約來打工，今天卻可以在全球資本精英面前講述自己創建美圖秀秀公司的故事。”
在這個故事里，蔡文勝提到了美圖未來盈利的兩個方向。
第一條路是軟件，包括廣告、游戲、電商和圖片大數據。在蔡文勝看來，廣告收入有非常大的上升空間，游戲、電商變現空間也十分巨大，圖片大數據則是布局未來的爆發點。第二條路是智能硬件。盡管以美圖手機為主的硬件出貨量不高，但是接近20%的毛利率，卻高出同行不少。
方向雖美，但軟硬兩條路都很艱難。
美圖招股說明書披露，2014年上線的美拍，如今已擁有1.41億月活躍用戶，用戶每天使用美拍的平均時長為31.5分鐘。在短視頻領域中，美拍占據著行業第二的位置。但用百度指數把短視頻領域當下幾個佼佼者做比較，卻發現在最重要的用戶搜索趨勢中，美拍被搜索的頻率遠遠落后于快手和秒拍，僅能排在行業第三。
美圖積累下來的4.46億月活躍用戶，無論是從手機用戶轉化率還是美拍轉化率來看，證明用戶忠誠度并不高，關聯產品的消費性也不強。工具類App的用戶黏度低、品牌延展性弱這一缺點，在美圖身上還是很明顯。
短視頻和手游到底是否賺錢？在美圖秀秀招股說明書中有詳細披露，在“互聯網服務及其他”收入一欄中，分為在線廣告收入和互聯網增值服務收入。其中，“互聯網增值服務收入”就是指短視頻和手游項目。
2013-2015年，美圖秀秀分別實現了營收3.1萬元、151.9萬元和204.7萬元。這又是一組“數量級”的反差數據，擁有上億的月活躍用戶，年營收卻只有百萬之級。
坐擁海量用戶，但如何實現用戶轉化，如何在競爭激烈的短視頻領域脫穎而出，取得行業領先的地位？如何在短視頻領域找到盈利模式？這都是美圖秀秀要直面的問題。
在智能硬件領域，美圖也讓人樂觀不起來。
據披露，目前美圖的智能手機研發人員共有148人，這支專營團隊僅負責手機的設計及研發，制造、渠道、倉儲、保修等環節都由第三方完成。這與小米、錘子等互聯網手機的輕運營模式幾乎如出一轍。
做智能硬件當然需要大手筆的投入，在做手機之前的5年，美圖一共完成了兩輪融資，但數額只有數百萬美元而已。而2013年做手機之后的3年間，美圖已經完成了5輪融資，總額超過5億美元，其中大部分錢都花在了智能硬件領域。
然而，2013年至2016年上半年以來，美圖5款手機的年銷量分別是：2.8萬臺、27.8萬臺、38.8萬臺和28.9萬臺。三年多來，美圖秀秀的手機銷量不溫不火，常年擠不進全國手機銷量榜單，累計銷量還不到100萬臺。作為對比，同樣以拍照為核心功能之一的OPPO手機，2015年實際銷量已超過5 000萬臺。
吳欣鴻做手機的動力源于兩句又理想又落地的答案，“你不覺得做手機很牛嗎？”“硬件賣得好的話是可以掙錢的。”只是在“很牛”與“掙錢”之間，美圖還沒有找到連接兩個點的路徑。
兩點之間不只情懷
作為顏值的守護者，美圖自己的顏值沒有想象中那么“美”。
在美圖的招股說明書中，我們看到的是截至2016年上半年，凈虧損人民幣22億元，累計巨虧近62.26億元。但也有數據指出，美圖秀秀其實只累計虧損了11.39億元，到底是怎么回事呢？
原因出在招股書中的財務報表標準上。如果采用的是國際財務報告準則（IFRS），則要計算“可轉換可贖回優先股的公允價值”和“股權激勵”的部分。由于美圖秀秀前后一共進行了5輪融資，融資總額達5.01億美元。為了保護投資者的權益，投資機構拿到的是可轉換可贖回優先股。按照投資的游戲規則，美圖秀秀每一輪融資之后估值都會越來越高，同時優先股的公允價值提高，在國際財務報告準則下，優先股的公允價值越高，則財務報表中顯示的虧損越大。
如果采用美國上市所公認的一般會計原則（GAAP），則不會計算“可轉換可贖回優先股公允價值虧損”這一項，于是美圖的累計虧損則是11.39億元。
美圖的經營數據沒有招股說明書上那樣凄慘。超過62億元的巨虧中，只有11.39億元可以被視為經營性虧損。只是，美圖既然選擇在香港上市，自然必須得使用港股采用的IFRS標準。
這部分虧損其實就是美圖提前預支了上市的募資，從投資人那里獲得的“高息借貸”。但是美圖年年虧損，投資人的權益虧損加上融資成本這個坑總得找人填上，于是等到美圖上市以后，這些“欠債”并不會憑空消失，只是轉移了――都要由中小股民埋單的。
如果美圖最終以50億美元的估值在香港上市，將創造繼騰訊之后，港股市場最大的互聯網IPO案例。這樣的關注效應也是美圖想要的，除去資本市場的因素，美圖在香港上市也是為了更貼近用戶，這種貼近最直接的效果就是吸引新的用戶流量，以及提高現有用戶的付費率。
吳欣鴻反復強調自己首先是一個產品經理而不是公司的CEO。他最核心的事不是做管理，而是把產品做好，把用戶需求弄明白。把這句話再往下解讀就是，產品做好了才會有用戶，有了流量自然就能變現。
一個產品經理可以只關注產品本身，但一個公司的CEO應該明白，在很牛的產品與賺錢的產品之間，不能空有理想和情懷。
以手機為例。沒有渠道優勢的美圖只能依賴分銷體系出貨，2016年上半年，只有25.5%的手機是由美圖直接銷售的，大部分銷售依賴于7家分銷商和7家大陸地區零售商。與之相對的，是OPPO在全國擁有渠道網點20萬個，直營店6 000多家。28.9萬臺銷量與5 000萬臺銷量的差距，不只在于產品本身，更在于研發、供應鏈、營銷、渠道等一系列傳統但現實的商業運轉體系。
蔡文勝曾直言不諱：“創業就是賺錢，投資就是用錢來賺錢！”
但在美圖秀秀這個他引以為傲的創業項目上，至少目前蔡文勝還沒有找到賺錢的最佳路徑。這個一手撐起中國顏值半邊天的男人，坐在月活躍數4億的流量巨川之上，卻只能畫餅充饑。
