新零售盈利模式
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新零售盈利模式范文第1篇
格子鋪，即店主將自己擁有的店面裝飾成為一個一個的小格子并進行招租，人們租用店中的格子，格主將自己的商品寄放在格子中待售，定期向店主交納租金/管理費。店主與格主有著明確的專業分工，格主只需負責選擇格子位置，布置格子，放置商品；而經營銷售及管理則交由店主負責。
格子鋪的理念最早起源于英國，其實體形式則是來自于日本，隨后傳入到我國香港，于2007年打入內地市場，從引進時至今，格子鋪在我國的各大城市里遍地開花。據統計，開店不久的格子鋪的出租率都能夠達到60%～70%。其迅速的發展及成長拓展了銷售渠道，同時還給人們帶來了更多的機會和樂趣。
一、格子鋪的發展優勢分析
格子鋪之所以能在很短的時間內得到迅速的發展與成長，在很大程度上取決于這種創新營銷模式自身的優勢特點，概括來說，可以從以下幾個方面來分析：
（一）格子鋪的創業優勢分析
格子鋪對于店主和格主來說是一種互利雙贏的經營模式。店主將一家店面分割成很多的格子，租給不同的格主，最大化利用了現有資源，降低了經營風險。而對于格主，他們沒有足夠的時間來專門經營管理一個店鋪，但只需定期的向店主繳納一定的租金和管理費用，就成為格子的主人，統一實現經營管理與商品銷售，在一定程度上實現創業的夢想，大大的降低了創業成本。
（二）格子鋪的價值優勢分析
1.為顧客創造價值
格子鋪，實現了實體店鋪和網絡虛擬店鋪的充分結合。它就像一個小型的百貨商店，在格子鋪中，顧客可以發現各種多元化的商品。這些商品大多數以質優價廉著稱，和網上的同類商品價格相差無幾。
2.為格主創造了價值
格子鋪的存在能夠為格主實現理想搭建更為現實的平臺。格主通過格子鋪，即使沒有時間經營管理店鋪，也能出售商品。格子鋪作為一個統一的店鋪形象，不需要格主再去辦理營業執照，省去了許多的中間環節。對于格主來說，單個格子的價格也極大地降低了格主的銷售成本。
3.為零售業創造了價值
一直以來，零售業的發展依賴于傳統的實體店模式以及伴隨E時代而出現的網絡虛擬店模式，但是人們的好奇心漸漸無法得到滿足，零售業發展也遇到了瓶頸。格子鋪適時的出現，滿足了人們的獵奇心理，拓寬了銷售渠道，實現了營銷模式的創新。
（三）格子鋪的平臺優勢分析
1.個人平臺
格子鋪中通常出售一些具有特色的個性化商品，時尚流行是不可或缺的要素。格主會將自己設計、制作或者珍藏的商品拿到格子鋪中進行交易。為了能增加吸引力，格主通常會對自己擁有的小格子進行個性化裝飾。格子鋪就成為展示個性與特點的一個平臺。
2.網絡平臺
在這個信息時代中，網絡的宣傳作用對格子鋪的發展起著不容小視的作用。虛擬網絡店鋪的建立承載著更多實體店鋪的展示功能，更好的向顧客推廣了格子鋪的商品，降低了其搜尋成本，為顧客帶來更多的便利。
3.宣傳平臺
格子鋪不僅僅是面向個人出租，同時，對于一些開發新產品的企業來說，格子鋪以其租金便宜，成為了向大眾消費者展示宣傳新產品的一條有效途徑，以低廉的成本預測新產品的發展前景。
二、格子鋪的發展劣勢分析
盡管格子鋪這種全新零售營銷模式的出現帶動了零售業的又一發展創新，但其在發展過程中同樣存在著不可避免的問題與缺陷。
（一）經營商品劣勢分析
1.商品品種繁雜，缺乏個性化
格子鋪的商品五花八門，琳瑯滿目，價格低廉。但很多格子鋪的格主寄賣的商品往往缺乏個性，有些甚至是被格主淘汰了的二手商品。很難符合格子鋪目標主體客群，即對流行時尚，較為敏感的年輕一族的消費需求。
2.商品質量難以保證
格子鋪的商品來源是格主，目前，大多數格子鋪店主處于進到什么貨就賣什么貨的狀態，沒有一個持續穩定的供貨渠道。通常情況下，店主與格主會簽訂質量保證書，一旦商品在質量上出現任何問題，店主不承擔相關責任。但仍會有部分不誠信的格主，在其相關商品存在質量問題時，故意拖延，使得產品的售后服務無法得到有效保障，消費者又無法直接找店主進行索賠，格子鋪的信譽度就會因此大打折扣。
（二）管理體制劣勢分析
1.店主管理不到位
一般情況下,一間格子鋪里會有數十個乃至數百個格子，陳列的商品種類和數量繁多，需要足夠多的工作人員熟悉了解各個商品的基本情況，并向顧客進行更好的推銷與介紹。但目前，大多數格子鋪缺乏系統的管理體制。通常一個工作人員要顧及幾十甚至上百個小格子，一旦光顧的客人較多，工作人員就會照顧不過來，擺放的商品在消費者試戴后得不到及時的整理，破壞了格主原定的設計擺放風格。甚至會因店主的管理缺失，造成商品的損壞或遺失。
2.格主欠缺創業經驗
目前，租用格子的格主都是一些在校的大學生或者剛剛走進工作崗位的年輕人，他們往往缺乏工作實踐經驗，對商品的競爭及未來發展情況沒有深入的了解與預期。一旦格主提供的商品不能很好的迎合市場的實際需求，他們擁有的格子就將很難被經營下去。而面對格子的租金費用，缺乏雄厚資金支持的格主就只能選擇以退出經營為結束。
3.精力投入不足
盡管格主租下格子后，會有店主幫忙照看并銷售商品，但是一個店主很難注重每個格子的細節。當格主忙于學業或者工作，就不能對格子投入持續充足的精力，無暇關注經營狀況，也沒有更多精力去布置格子，更沒時間關注市場需求的變化及消費者的反應。使得格子鋪中的格子缺乏個性化，暗淡無光，無法吸引更多人的關注。
4.監管體系不完善
大多數情況下，為了吸引更多的格主，店主并沒有提供一套完整的監管制度。例如，在店主與格主簽訂合同的時候，難免會出現一些損害消費者利益的事情。格主提供的商品質量有時不能達到100%的保證，甚至會出現商標品牌與商品本身不相符的情況。為日后的銷售糾紛埋下伏筆，而相關監督管理機制缺乏，當與消費者發生糾紛時，很難得到妥善的解決。
三、對格子鋪發展的相關建議
（一）對于格子鋪店面的相關建議
1.選址
無論是格主或格友，通常都是關注流行趨勢及時尚元素的年輕人，他們往往追求創新、個性鮮明的物件。因此，格子鋪應選在年輕人聚集的地帶。例如商業街附近或學校周邊等地區。格子鋪選址離這些人群工作生活的地方越近，越會為其帶來更多便利，吸引更多人的光顧。
2.布置
文化和個性是一個格子鋪的主基調，個性化鮮明的格子，往往更容易在激烈的競爭中占領先機。這就需要店主給予格主一定的引導，在格主布置格子的過程中滲透文化理念及個性化特點，同時形成對格子鋪總體形象的定位和裝修風格。
3.商品
對于商品的選擇，首先要做到多元化。現代人生活節奏快，更加傾向于快捷的購物方式，多元化的商品會使得人們在同一地點購物就可以滿足其多樣性需求，同時吸引著不同需求偏好的消費者，擴大了客源。其次，商品要富有個性化。盡管格子鋪里銷售的產品同質化現象也很嚴重。因此店主在接受格主有待銷售的產品時，要盡量減少產品的重復，讓一些商品個性突出的格主入住，維系格子鋪更好的發展。
（二）對于格子鋪管理的相關建議
1.提高員工素質，實現科學化管理
系統化科學化的管理思路，需要從整體上提（下轉第180頁）（上接第178頁）升員工的素質與銷售技能，包括如何獲取有效的市場信息，如何正確判斷市場的走向，如何照顧顧客招攬生意。在每位員工入職前，都應該接受相關的培訓。一間格子鋪中數百個格子，分成區域，交由不同的員工負責，采取責任制。這樣專業化科學化的管理，有助于一個店鋪的蓬勃發展。
2.加強交流與溝通
在一家格子鋪的經營過程中，店主是直接接觸到格友的商家，能夠掌握格友們的需求。因此店主要發揮好橋梁作用，主動與格友溝通，了解他們最新的消費需求，并及時反饋給格主，使得格主能及時把握市場動向，撤換更新商品。有效的溝通，可以加速商品的流通循環，帶動格子鋪更好的發展。
（三）對于運作模式的建議
1.拓寬零售渠道
格子鋪可與網絡商家進行合作，建立虛擬店鋪，方便顧客隨時隨地的挑選商品，節省其時間，帶來更多便捷。等到顧客挑選好商品后，就可以有目的的到格子鋪里查看實物，付款取貨，省去了網購、郵購無法看清實物和貨物運輸費等問題。實現了網店和實體店的優勢互補。
2.嘗試連鎖經營
格子鋪經營的本身就具有連鎖經營的條件。格子鋪的低成本運營為其實現連鎖經營打下基礎；對單類商品銷售的針對性較強，能實現單類商品的規模銷售；格子鋪在發展過程中形成的管理模式簡單易操作，這一點也適合連鎖經營。連鎖經營可以擴大格子鋪的影響力與吸引力，有助于塑造個性化品牌。
（四）對于格子鋪監督機制的相關建議
格主與店主需要充分意識到，格子鋪的經營無異于其他零售模式的經營，應把消費者的需要和利益放在第一位，嚴格杜絕假冒偽劣商品，提高售后服務質量。建立相關監督管理體制，出臺相應的監管政策。目前，工商業也在逐步加強對這一行業的監管，將店主定義為企業法人，一旦店里銷售的產品出現了各種問題，如果消費者無法自行聯絡到格主，按照消費者權益保護法的相關規定，消費者可以直接找店主進行索賠，店主應承擔相應的法律責任。只有在有力的監督管理系統和完善的法律政策的推動下，消費者利益才能得到有效保障，格子鋪才能得到長足的健康發展。
四、結論
格子鋪的產生給更多的人帶來了創業的機會，為年輕人帶來了無限樂趣和活力，引領了時尚潮流。任何一個有夢想的人都可以參與到格子鋪的經營中來，在一間格子中實現自己的愿望，創造出無限的可能。格子鋪的出現與發展將為零售業的發展創造源源不斷的新動力。
參考文獻：
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[2]劉秀枝.格子鋪經營也有門道[Z].商品市場?營銷版,2008,10.
[3]張娟.“格子鋪”經營中出現的問題及對策[J].廊坊師范學院學報(自然科學版),2010,4,10(2).
新零售盈利模式范文第2篇
關鍵詞：電商之爭 零售商業 競爭定位
研究問題的背景回顧
最近幾年，傳統零售業在全球范圍內均呈現增速放緩之勢，傳統零售商的銷售額或利潤額大部分表現為同比持平甚至連年下降，依靠新增門店拉動零售增長的平面擴張模式難以為繼，開店與關店之爭成為諸多大型零售商面臨的決策難題，而部分大型外商百貨也開始撤資中國市場。與此同時，網絡購物和電子商務卻在國內市場取得了長足的發展，尤其是大型電商企業的擴張趨勢不降反增，與實體零售的增速放緩形成明顯對比。在各大電商企業加速擴張并爭奪市場份額的背景下，實體零售商也紛紛涉足線上銷售領域，通過開拓網絡流通渠道和布局線上與線下“雙線”運營來尋求新的零售增長點，而傳統“店商”立足實體零售資源向線上零售的延伸，無疑在改善服務績效、豐富顧客體驗等層面更加具備優勢，也進一步加劇了“電商”之爭。
2012年8月，電子商務領域最熱門新聞就是京東與蘇寧的價格大戰，由電商京東率先發起的低價攻勢不僅得到國美與蘇寧線上、線下的強勢回應，更引來當當、易訊、亞馬遜等在3C 品類上的有力反擊，但最終引致商品缺貨、無故撤單、物流爆倉、服務下降等一系列問題。2013年4月，電商之間的價格大戰再掀。先是國美、蘇寧兩大傳統家電零售商于2013年4月18日分別通過線上銷售渠道國美在線和蘇寧易購打出“全品類全線讓利”的低價促銷牌，隨后易迅網、當當網、聚美優品、樂蜂網、1號店等十多家品牌電商紛紛跟進，使3C家電領域的價格大戰迅速蔓延至圖書、服裝、化妝品等多品類齊發的價格混戰，但惡性競爭使消費者基于價格促銷的網購需求大打折扣，價格促銷在帶動各大電商的商品銷量方面并未取得實質性進展。
事實上，無論是2012年“8·15”價格大戰、還是2013年“4·18”價格混戰，均是打著低價噱頭的“宣傳攻勢戰”。以2012年“8·15”價格為例，從一開始就頻遭媒體抨擊、后經發改委價監局調查認定的“虛構原價、未履行零毛利承諾、標明無貨實際有貨、重合商品少”之四宗典型“罪狀”來看，一是京東、國美、蘇寧三家電商均存在“促銷價高于之前7日內交易最低價”的虛構原價行為；二是對于“京東大家電三年內零毛利率”的承諾，相關部門實際抽查發現，部分商品即便促銷后最高毛利率也達10%；三是對于價格戰中承諾低價出售的商品、尤其是降價幅度最大的所謂“熱銷”商品，較多處于“缺貨”狀態，價格戰當天蘇寧的缺貨率為11.12%，京東商城為29.63%，易訊、國美、庫巴等也都處于10%的缺貨水平上，但正是這些承諾低價而標明“缺貨”的商品，實際調查結果卻顯示各大商家的倉庫實際是有貨的；四是參與價格戰的各大商家的產品重合度很低，可比價的重合商品不足300件，比如海爾空調，京東商城共有20款、蘇寧易購有41款，但其中相同的僅有2款。
由此可見，將歷次所謂的電商價格戰定義為打著低價噱頭的“宣傳攻勢戰”更為妥當，而綜觀零售業在最近幾年的發展變化，各大電商之爭實則也是我國零售商業發展問題的集中呈現。本文以此為背景，嘗試厘清電商價格戰背后的零售商業發展問題及其解決思路。
電商之爭的實質與原因
（一）電商之爭的實質
在以低價競爭為宣傳攻勢的電商之爭背后，顯然還存在著一些值得深入思考的問題，首先便是對歷次電商之爭的實質應予以何種定位。鑒于歷次電商之爭并未體現出實質性的價格優惠，所謂“價格大戰”其實更應定性為高調的“宣傳攻勢戰”，本質上均是線上電商用低價競爭擴大市場份額、而實體店商通過布局“雙線”零售網絡企圖通過線上、線下同步回應以維護渠道控制的零售商業模式之爭。
然而，既然是商業模式之爭，緣何鎖定“低價”作為競爭噱頭？理論上講，電商企業的核心優勢并不應局限在價格層面，網絡購物更多應是憑借商品品類齊全、節省購物時間、減少搜尋成本、增加產品可獲得性、縮短面市時間、豐富顧客體驗等特定優勢而被視為現代社會不可或缺的消費方式。
從國外經驗來看，線上銷售并不一定在價格方面占據絕對優勢，最便宜的東西也經常不在網上，網絡購物對消費者而言更多就是一種消費方式。但在國內市場，電商企業的價格競爭卻幾乎是一觸即發，一旦某個品類出現挑戰式的低價攻勢，各大品類的電商均大多采取“以戰止戰”的方式跟進低價宣傳，這顯然反映出我國零售商業模式背后的諸多問題，也就是要進而探明低價攻勢能夠一觸即發的原因。
（二）電商之爭的原因
其一，是服務層面的原因。從零售商的角度來看，近年來國內領軍型零售企業的成長模式具有很大的相似性，通過大手筆的跑馬圈地、滾動式的新增門店，各寡頭零售商得以迅速擴張并爭奪市場份額。但與此同時，各大零售商之間的競爭也呈現出高度的同質化特征，不僅在產品選擇、顧客定位、銷售服務等方面的差異沒有完全拉開，線上銷售的服務創新也比較有限，線上銷售模式幾乎只是對線下銷售模式的簡單復制，導致線上和線下的競爭差異也十分有限，從而線上銷售的優勢主要還是集中在價格上，電商之間的爭奪也就只能暫且聚焦在價格上。
其二，是盈利模式的困惑。改革開放以來，尤其是買方市場逐步穩固以后，國內零售商在賺取進銷差價的自營模式中普遍經歷了從“十點利”到“五點利”再到“零點利”的演變過程，零售行業競爭加劇、利潤空間縮減以及經營風險加大等因素共同推動了“通道費”盈利模式的形成和蔓延。由賺取進銷差價轉向收取店面租金使實體零售商獲得了新的收益增長點，但也由于自主經營缺失而使零售商業的核心競爭力逐步弱化。對于電商企業或者實體店商開拓網上銷售渠道而言，原本是憑借網絡資源和技術創新實現零售轉型的利好機會，但受實體零售商盈利模式的影響，目前的線上業務并未在自主經營方面實現應有的突破，而更多是復制了線下的通道費擴張模式。如果暫時只能依靠投資人和供應商的資金來維持高速度的平臺擴張，則必然會忽視自主經營創新以及供應鏈能力的提升，頻頻爆發的價格戰也就在所難免。
其三，是消費層面的拉動。與國外情況相比，國內電子商務的發展顯然還面臨著比較特殊的消費背景：目前網絡購物迅速擴張并不能說明我國的電子商務就有多發達，而是更多迎合了消費者“圖便宜”的購物心理。這幾年網上銷售在國內迅速發展以后，消費者“貨比三家”的購物心理明顯是得到了更加便利的支持條件，尤其是在線上和線下缺乏服務差異的前提下，很多消費者已經習慣于去各大實體店“看樣品、比型號”，敲定購買意向后再通過網上購物平臺“價比三家”，大部分消費者最終是選擇價格折扣最優的電商平臺來購買支付，這樣很多實體店實則演化為消費者“看貨”的地點，很多消費者在享受實體店的購物指導和相關服務之后，實際最終是把錢掏給了出價最低的電商。從這個意義上看，電商之間的價格戰也應算是一種市場行為，消費者有低價的需求，企業難免就會紛紛迎合這種需求。
其四，是流通成本的問題。從根本上講，目前國內制造行業正處于由中國制造向中國創造的轉變過程中，低價競爭模式已經難以為繼，在生產環節的利潤空間已經被反復壓縮的前提下，流通環節的費用節約尤為關鍵。但從現實狀況來看，隨著流通渠道多樣和流通環節減少的新型流通體系逐步建立，國內流通成本依然存在居高不下的現實難題，近年來物流成本占GDP的比重比發達國家平均高出10個百分點左右，各個行業的國內流通成本普遍高于國際水平。在生產成本難以壓縮、流通成本居高不下的前提下，如果真金白銀地來一場價格大戰，無論對電商企業還是實體零售商來講都是不小的消耗。從而，在消費者存在低價需求、各大零售商又經不起低價消耗的情況下，這場所謂的價格戰最終只能是宣傳攻勢居多，所謂的價格大戰也只能拼個低價噱頭。
店商與電商的競爭定位
最近幾年，由電商企業所領導的“純鼠標”商業模式在家電、服裝、圖書、化妝品等流通領域取得了不菲的成績，當然這與上述產品的流通特性有一定關系，目前線下零售商也相繼開辟線上平臺作為傳統商業模式的一種結構調整；然而，這種趨勢是否就能說明線上與線下銷售模式之間必定是你死我活的慘烈拼爭？線上電商與線下店商之間的競爭該如何去認識，厘清其中的定位其實是很重要的問題。
一方面從電商企業的角度而言，長久之計在于創新盈利模式。目前的趨勢是，國內消費者面對宣傳攻勢正在日趨理性，價格在未來不應是理性消費者購買決策的決定性因素，而隨著傳統零售店商的線上線下結構調整日臻完善，“雙線”零售模式就顯得相對完整，在增加顧客體驗和提升服務績效層面也更具優勢，如此一來，電商企業的線上銷售模式將如何獲取競爭優勢？目前價格戰能打得起來，其實也佐證了低價策略下網購群體的顧客粘性相當有限。但從國內B2C電商的現行盈利模式來看，在差價銷售毛利率不斷壓縮的情況下，線上銷售的電商卻越來越向實體店商的“通道費”盈利模式靠攏，供應商的進場費和銷售“返點”開始成為重要利潤來源，這也正是目前各大電商爭相擴大銷售平臺的原因，但在低價攻勢下，這種銷售平臺的擴大更像是投資人士戲稱的“燒投資人的錢、請全國網民的客”，仍是不可持續的盈利模式和擴張路徑。
另一方面就實體店商而言，近年來由一線城市向二、三線城市的渠道下沉時有發生“水土不服”現象，更是凸顯了線上銷售渠道的投入對于渠道結構調整的作用。然而，從“鋼筋+水泥”走向“鼠標+水泥”畢竟不是依靠持續“燒錢”來維系的，線上盈利模式也絕非線下盈利模式的簡單復制。本質上，由傳統店商向“雙線”零售商的開拓和延伸，應主要是從通道費收益者轉向能將“推”、“拉”策略有效結合的供應鏈管理者，這樣在由傳統渠道控制轉向現代供應鏈管理的過程中必將面臨一個轉型期。盡管“通道費”具備市場費用的性質，“通道費”盈利模式也有其存在的合理性，但這種類金融模式只能詮釋零售商盈利模式的一部分而絕非全部；如果不能向供應鏈管理轉型，僅僅依靠渠道不對等關系獲取定價權，對于零售商也并非長久之計。就國內大型零售商而言，未來還是應該考慮基于整條供應鏈的服務創新，也就是學界提到的“零售制造商”角色，由零售商提出產品概念，依據品牌規則設計、協調和整合整條供應鏈，而上游模塊化生產商則充當“被組織者”的角色；雖說不是要百分百地朝這個方向轉型，但各大零售在供應鏈上還是有很大的創新空間的，這樣也能通過差異化而避免不必要的渠道沖突。尤其是在外資零售巨頭憑借供應鏈管理優勢并借道電子商務進軍中國市場的情況下，內資零售商在盈利模式轉型方面的努力就顯得更為迫切。
其實總結起來，無論是以“京東模式”為代表的線上零售商、還是與“蘇寧模式”類同的雙線零售商，其利潤的獲取大致三種來源：一是基于自主經營賺取進銷差價，二是憑借終端資源收取通道費用，三是借助自有品牌實現供應鏈盈利。目前對于國內大部分零售商而言，通過“先買后賣”、“賤買貴賣”、“為賣而買”的自主經營形式而獲取“進銷差價”的時代似乎已經過去，大部分零售商目前或者已經進入“通道費”盈利階段、或者在向通道費盈利模式靠攏。這種依靠“扣點”、“返點”獲取利潤的方式，固然使各大零售商在激烈的市場競爭中得以降低經營風險，但卻同時使零售行業普遍喪失商業資本功能，零售商角色定位更多集中在與上游供應商進行“扣點”談判上，自主經營的缺失必然導致競爭同質化以及核心能力弱化，從而加劇了零售商的生存風險。同時，這種看似“零售商盈利、供應商不吃虧”的平衡格局實則是要受制于“零”、“供”雙方在渠道中的不對等關系的，在零售商、供應商勢力不對等的情況下，“通道費”很容易成為渠道沖突的導火索，這種降低了經營風險的盈利模式在加劇生存風險的同時其實也加劇了“零供”關系的緊張，近年來頻頻爆發的“零供”沖突正是有力佐證。
因此，在自主經營缺失、“零供”關系緊張的前提下，無論是線上“電商”還是線下“店商”，依靠供應鏈整合來獲取利潤的能力還十分薄弱，就歷次參與所謂“價格大戰”的各大零售商而言，還普遍缺乏產業鏈條的支撐，從而也只能停留在價格攻勢階段，并依靠不斷融資來支撐企業的正常運營。從長遠來看，無論是“電商”還是“店商”企業、或是雙線零售企業，都應及時關注自主經營的回歸，并逐步考慮從供應鏈上獲取更高利潤。
我國零售商業發展問題思考
（一）對O2O模式的理性認識與實踐
理論上講，O2O（Online To Offline）模式有利于充分利用線上資源和線下資源的聚集整合，將傳統“店商”和新型“電商”的優勢實現雙向融合。但從國內實踐層面來看，無論是“電商”由虛擬網絡向實體網絡的延伸還是“店商”由實體店面向網上渠道的開拓，都存在著諸多的決策難點。
以電商為例，國內“碎片化”的物流行業已經成為電子商務整體發展中的瓶頸因素。通過物流中心和專業物流的運作，實現訂單需求由分散到聚合并實現統籌配送的規模效應，是電商企業由虛擬向實體結合的必經環節。盡管電子商務領域的整體物流需求很大，但單一訂單規模較小、分銷地域分散，從而使物流行業面臨著供需兩端的“碎片需求”和“碎片供給”；這種情況下，電商企業外包物流容易使配送品質失控，而自建物流體系又將導致電商企業失去“輕資產”優勢，“做不做物流之爭”已是電商企業面臨的普遍難點，而瓶頸的突破又有待于物流行業的組織化發展。從“店商”角度而言，雖然“雙線”零售已是部分大型零售商的現實選擇，但在線上與線下的競爭定位上卻始終存在困惑，尤其是價格沖突難以規避，建立產品區隔的嘗試固然可以暫時回避雙線的價格競爭，但卻有損顧客體驗也不利于服務績效的持續提升。總體上，在O2O模式的實踐中，“電商”和“店商”均需要一個長期的實踐探索。
（二）對“零供”關系的清晰定位與調和
歸結起來，難以調和的“零供”沖突有四種原因：首先是沒有資本的零售業，這與解放后商業資本的沒收改造、轉產收買以及計劃經濟時期的利潤分配上交有一定關系；其次是缺乏實力的供應商，大型零售商能夠實現終端掌控與部分供應商缺少過硬品牌以及同質競爭等有很大關系，從這個意義上講，通道費的獲取也是建立在渠道勢力對比差異之上的商業邏輯；再次是不可回避的市場費用，銷售通道是零售商的重要資產，連鎖商充分運用自己現代的流通資源為供貨商產品創造了進入市場的規模化通道，而供貨商必須為進入這種現代化流通通道支付市場費用，從而通道費的存在也有合理成分；最后還有難以量化的法律標準，以2012年五部委聯合的《清理整頓大型零售企業向供應商違規收費工作方案》為例，對于“促銷費收支平衡”以及“通道費明碼標價”等規定，在執行層面顯然還有相當難度。從長遠來看，通道費及其引致的“零供”沖突需要一個全面的調和機制，否則對于線上和線下零售模式的良性發展都將形成長期的制約。
（三）如何“跳出零售看零售”的問題
發生于電商之間的歷次宣傳攻勢戰，其實也反映出我國市場流通體系的諸多長期問題。比如新型中間商培育和孵化問題一直沒有得到很好的解決，在傳統批發商萎縮以后，現代經銷制度未能在國內發展成熟起來，有些情況下由于缺乏一個“有聲望的中介人”而加劇了渠道關系的不對等，在歷次價格戰中受到利益損傷的主要是品牌溢價較低的供應商。尤其是很多品牌商在經濟不景氣或銷量不太好的情況下有著較大的庫存并等待資金回籠，其實就少了渠道的話語權。當廠商失去對流通渠道的控制，流通渠道的各成員之間又很難平衡時，價格戰就成為唯一解決問題的方式，這也反映出新型中間商的崛起以及在一些渠道中的介入還是很有必要的。再比如在價格戰中暴露出來的市場秩序問題也是難以回避的，對于市場信息的篩選、對于消費者權益的維護、對于渠道利益的調節等，這些顯然還是需要由一個完善的法律法規體系來提供必要的限制和保障，需要立法和執法部門盡快制定相應的法律法規，為相關執法提供依據和支持；同時對政府監管也提出了新的挑戰和要求，有必要由事后監管向實時監控轉型。
結論與展望
綜上所述，電商之間的價格戰確實在各界引起了眾多關注和探討，但無論價格大戰上演得如何精彩，低價競爭都只是眾多市場競爭形式中最為原始、簡單、甚至粗暴的。從現實情況來看，歷次價格大戰并不是真金白銀的價格優惠、也不應是零售商競爭的長久之計，數次“宣傳攻勢戰”也反映出國內市場的不穩定和不成熟。電商企業在迅速增長的態勢下確實對傳統實體零售提出了不小的挑戰，短期來看，這兩種模式之間似乎必然存在相互排斥和激烈競爭，但實質上，這也是兩種模式在走向共生和融合過程中必不可少的階段和環節。從市場發育比較成熟的西方國家來看，線上零售與線下零售在經過激烈競爭后最終實現了協調均衡的格局。其實無論是“線上”、“線下”還是“雙線”銷售模式，只不過是歸屬于零售商業的不同渠道模式，本質上應當是共生發展的關系，從零售商業整體角度看，不同渠道模式需要共同考慮的都是“盈利模式”問題：對于電商企業，更多是創新，電子商務作為新興渠道需要逐步走出低價競爭依存、加大技術和服務創新力度，通過節省交易成本和提供新型服務創造價值；對于實體零售，更多則是轉型，利用銷售終端優勢實現供應鏈的關鍵環節甚至全鏈條控制，從傳統的渠道優勢轉向供應鏈優勢，真正向“零售制造商”角色轉型。而在由相互排斥走向共生均衡的過程中，無論是電商企業還是實體零售，都要積極考慮適當的回歸自營，提高自銷比例，增強盈利能力，共同考慮回歸商業本質，從而為服務創新和供應鏈整體夯實能力。
參考文獻：
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新零售盈利模式范文第3篇
【關鍵詞】大型零售商市場勢力，銷售渠道
2004年國美與格力的沖突，2007年8月，家樂福8名部門經理的索要賄賂事件被曝光， 2010年，中糧、康師傅等供應商公開指責家樂福收費過高。在渠道為王的時代，這是由于零供雙方交易地位的不平等造成的，大型供應商的集體抵制行為是零供雙方力量的博弈。
一、大型零售商的市場勢力來源
（一）大型零售商的巨大吸引力。大型零售商市場對供應商具有巨大的吸引力，首先，供應商眾多，擁有強大分銷能力的零售商有限，因此對于供應商而言，零售商擁有更多的選擇和談判力。其次，供應商營建自己的銷售渠道，雖然可以擺脫對大型零售商的依賴，培養自己的營銷人才，積累市場營銷經驗，但是這需要大量的資本和人員投入，可能達不到規模經濟，使企業資金和管理層注意力分散，具有很大的企業風險。而大型零售商依靠先進的現代物流水平，高效的分銷渠道，強大的銷售覆蓋面積，在分銷渠道中占據主要地位，它直接面對消費者，能夠把市場信息及時、準確地傳遞給上游，高效率地滿足顧客和市場的需求。同時也使供應商實時把握市場需求的變動情況，有效減少原料和制成品的庫存成本，降低了存貨變質或過時的可能性，使供應商排除了浪費，降低成本，提高效益。因此對于一般的供應商依賴大型零售商這一分銷渠道。再次，長期穩定的合作關系既可以減少重復談判的費用，又可以增強彼此的信任度。再者，一些中小型的供應商認為將貨物送至人氣旺的大型零售商場才是保證自己商品暢銷的最優途徑，用超市的品質表達自己商品的品質，使商品的順利銷售。現在的零售賣場不僅是商品銷售的場所，也是展示的場所，銷售使零售商獲得差價，展示使其獲得廣告費用[1]。
（二）大型零售商的盈利模式。首先，通過低價促銷商品的銷售模式吸引消費者，還有免費的班車接送等服務，維持和鞏固它對銷售終端的控制權。其次，除了通過銷售加價來獲得利潤，大型零售商通過規模擴張獲得市場勢力，壓低供應商價格，同時依靠延期支付貨款、獲取通道費等不同種類費用來獲得好處。再次，大型零售商開發自有品牌，如樂購就有常見個樂購品牌的各類產品，包括食品、日用品等，這使得進貨不必經過中間環節，節省交易費用，自有品牌的商品價格比同類產品低20%到30%左右，其毛利并不低，零售商仍有利可圖[2]。
（三）大型零售商的規模經濟。規模化經營下的集中采購、統一配送、標準化復制等能夠降低經營成本和費用，提高市場占有率和對終端消費者的控制力以及與供應商的談判能力。所以對于規模經濟的追求促使零售商紛紛加快它們的網點擴張，而相對較低的盈利水平無法支持快速擴張的需要。大型零售商占用供應商資金，依托渠道價值在供應商產生的信用，零售商可以延遲3-4個月支付給供應商貨款，而與消費者是直接交易，隨著規模擴大，商品的快速周轉和銷售額的快速提升，零售商有大量浮存現金，為擴張提供了資金支持。零售商的規模擴張又加強了其市場勢力和地位。
二、零售商盈利模式展望
從總體上看，我國零售業的平均利潤還大大低于制造行業，屬于微利經營，通道費有一定的合理性，但不應成為零售商主要利潤來源。基于眼前短期利益，零售商與供應商發生摩擦，損害了供零長期的共同利益，一方面供應商借助大型零售市場來銷售自己的產品，另一方面任何一家零售商也不能缺少消費者喜愛的商品，如某知名大型供應商未進駐某零售賣場，喜愛該產品的消費者數量大量減少，大型零售商損失的不僅僅是這一家供應商的通道費和零售加價，也包括消費者的減少而導致的對其他商品購買的減少。而零售商向供應商收取的渠道費用包括進場費、新店開業費、堆頭費、印制海報費、卡夾費、特殊位置占用費等等，這些名目繁多的費用成為上游企業的沉重負擔，眾多中小企業由于負擔不了沉重費用而不得不放棄大型零售市場[3]，阻礙了當前規模小、實力不強而產品具有巨大市場潛力的供應商與零售商接軌，同時，已有商品進入的供應商，為了在持續、高額地支付零售商費用的同時保持相同業績，會削減新產品的開發，削弱其創新能力[4]。由以上分析，從長期來看零售商與供應商構建協同的戰略合作關系是非常有必要的。
三、營造良好零供關系
首先對零售商規范各種名目的費用，合理的通道費是與商品銷售直接相關的費用，不扭曲價格機制。其次提高供應商的品牌力量，注重產品技術創新，生產出更能滿足消費者需求的商品，擁有這個核心優勢，才能保持自己的競爭優勢，吸引大型零售商，與其保持良好的關系。另一方面，供應商也應了解分銷過程，熟悉零售商場規則，才能在合作中為零售商提供更多的服務與便利，維持零供雙方良好的關系。
參考文獻：
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新零售盈利模式范文第4篇
第一階段：空調專營模式
蘇寧創業初采用的是空調專營模式，專注于空調的大批量批發銷售。在該模式下，蘇寧與以春蘭、華寶、松下等為首的一批著名空調生產廠家建立長期合作關系：一方面，在家電行業首創淡季訂貨、反季節打款模式，支持廠家淡季正常生產運作、避免資源閑置，反過來，廠家旺季回報蘇寧，給予貨源保證和優惠政策，廠商攜手，共進同退；另一方面，為消費者提供安裝、維修等一體化服務，牢牢抓住顧客，使得“先賣貨后進貨”的輕資產運營成為可能。
這一階段，蘇寧試圖通過依附供應商的“千鳥傍鱷魚”方式，構建利于生存的商業生態系統。該模式在空調供不應求時期優勢明顯，蘇寧憑借供應商和顧客兩大制勝武器，逐漸成為我國最大空調銷售商。但是這種空調專營模式的風險很高，一方面嚴重依附于供應商，渠道話語權薄弱；另一方面淡季訂貨、反季節打款模式對資金投入要求很高，一旦市場預測不準確將導致巨大損失。
第二階段：家電連鎖模式
在這一階段，供應商開始市場渠道模式變革，限制大商規模，蘇寧原先的空調專營模式難以為繼。面對挑戰，蘇寧果斷轉型：一方面，從“批發重心”回歸“零售重心”，嘗試連鎖經營，采取“橫向擴張”與“縱向滲透”相結合的立式拓展模式，在全國建立加盟店、直營店；另一方面，從單一的空調經營商向綜合家電經營轉變，銷售空調、電視、冰箱等各種家電用品，并逐步建立3C（家電、電腦、通訊）連鎖店。
家電連鎖相對于專營店來說是一種根本性的轉變，蘇寧精準把握家電連鎖的核心要素：規模、平臺、服務，并在這些方面投入大量資源，通過標準化復制、專業化服務，實現全國連鎖。但這種模式也存在一些阻礙其進一步發展的問題。第一，通過控制渠道終端來擠壓供應商的做法，使廠商矛盾加劇。第二，連鎖店的毛利水平較低，而地價、物業費用上漲，依靠規模擴張驅動成長的效應在逐漸減小。第三，B2C電子商務在3C領域迅速崛起，分流大批顧客，特別是學生、白領等年輕購物群體。
第三階段：“綜合商品零售”模式
為涉足綜合商品零售，實現多渠道發展，蘇寧嘗試“旗艦店+互聯網+樂購仕生活廣場”這一新思路、新模式。首先，嘗試連鎖店與電子商務協同發展的“旗艦店+互聯網”模式。在保持連鎖店穩健、快速發展態勢基礎上，大力發展電子商務，不斷豐富產品線、優化購物流程。兩者自主采購、獨立銷售、共享物流等平臺，一方面蘇寧易購有效突破了實體經營的局限，充分利用四大服務終端為消費體驗、售后、提貨、物流提供便利，使電商服務實現本地化和可察可感化；另一方面，蘇寧易購銷售包括3C產品、圖書、家居、服裝等商品，品類多樣、豐富，彌補店面家電產品單一的缺陷。
涉足綜合商品零售的另一種嘗試是通過收購日本電器連鎖商LAOX，借鑒其家電為主的多元化商品銷售的經驗，促進蘇寧在本土市場上豐富商品種類方面的創新。通過開設日本風格的樂購仕生活廣場，利用全新的商業設計、商品規劃與組合，以3C家電為主體、個人消費品為主導、家用家居日用品為延伸，形成了滿足各類消費群體的多樣化、個性化需求的一站式家庭購物中心，開拓連鎖發展新格局。
從商業模式上看，新的戰略業務單位的組合實現了實體與線上“虛實互動、協同發展”的模式，而不是簡單的相互競爭。蘇寧發展也呈現多業態、多渠道的特點，市場覆蓋率更大，涉及范圍更廣。在租金、人工成本上漲、家電消費頹靡的情況下，這種“旗艦店+電子商務+樂購仕生活廣場”陸海空結合互動，為試水綜合零售的模式提供一種新思路。但是該模式也面臨一些問題：首先，怎樣實現電子商務與實體門店的真正融合，特別是蘇寧易購銷售商品種類問題、相同商品的價格問題、售后服務協調問題？其次，如何在原有物流體系下建立小物件、單品的配送物流體系成為制約蘇寧線上線下虛實互動的關鍵所在。
蘇寧盈利模式分析
在很多情況下，商業模式被直觀等同于盈利模式，即企業如何賺錢。盈利模式之于企業就如血管之于人體，只有良好的盈利模式才能保證企業的持續、健康發展。蘇寧不同階段的盈利模式可以總結為以下三點。
第一階段：抓住客戶，依附供應商，循環增值
蘇寧從空調專營入手，面對創業資金短缺難題，大膽提出“先賣貨、后進貨”資金運營方式，即通過專業化的優質服務抓住顧客，先收取貨款，然后用這些資金去進貨，最后再送貨上門、提供安裝等服務，形成“收款-進貨-安裝售后”的良性循環，充分利用顧客的資金支持其自身和供應商發展。另一方面，強化與供應商的關系。通過反季節打款，支持供應商淡季生產，使蘇寧能夠得到更多的優惠價格和支持政策，并通過降低商品價格來將優惠傳遞給顧客，培育顧客忠誠度，形成“顧客-蘇寧-供應商-蘇寧-顧客”循環相生的良性商業過程。
第二階段：多元收入，降低成本
蘇寧在連鎖階段實現了收入的多元化：第一，通過集中采購，得到優惠的商品進價，高價銷售，“吃商品的差價”，這是家電連鎖最基本的盈利方式。第二，通過控制終端，向供應商索要不同類型的返利、通道費、促銷費等，并且通過對供應商延期付款、對消費者收取現金的方式取得零成本發展資金，俗稱“吃供應商”的模式。第三，利用信息化達到與供應商協同的效果，充分發揮后臺支持平臺作用，降低采購、物流、銷售等方面的費用，形成后臺優化效應。第四，圍繞客戶需求，開發IT幫客、陽光包系列增值服務，為顧客提供服務的同時增強盈利能力。
3、綜合銷售，拓展渠道，長久盈利
新零售盈利模式范文第5篇
在利率市場化改革過程中，我國銀行業存款成本開始上升，導致了全社會融資成本上升、銀行利差收縮、盈利能力下降和銀行存款表外化等問題。目前研究利率市場化下我國國有商業銀行非利差盈利模式的文獻也不少，主要涉及我國國有商業銀行非利息收入業務以及創新研究、非利息收入業務的風險研究和非利息收入與銀行經營績效的關系研究等方面。巴曙松（2012）在研究美、日等國利率市場化對銀行業市場結構影響的基礎之上分析了中國利率市場化推進過程中商業銀行市場結構可能出現的變化。金玲玲，朱元倩，巴曙松（2012）在研究20世紀80年代以后利率市場化的國際經驗基礎上，分析了利率放松對傳統的銀行業務造成沖擊，提出了促使銀行業尋找新的盈利模式、發展表外業務并加強綜合化經營的建議。王在全（2013）就利率市場化后銀行面臨的主要挑戰進行了分析，主要論述了利率市場化對商業銀行盈利能力和經營能力的影響，并就對應的問題提出了對策建議。本文從利率市場化不斷趨于完善的過程中，分析了利率市場化過程中國有商業銀行的利差主導型盈利模式受到的沖擊。在此基礎之上提出了我國國有商業銀行應對沖擊應該采取非利差盈利模式進行了論述和探討。
二、目前國有商業銀行的利差主導型盈利模式分析
（一） 目前國有銀行的盈利模式――利差主導型盈利模式
國有銀行的盈利模式是指置于一定經濟和市場環境下，銀行基于自己一定的資產負債結構基礎之上主導的財務收支結構，包括利差主導型和非利差主導型即多元化業務模式兩種。利差主導模式以銀行的凈利息收入為主要的利潤來源，對象是以公司為主服務群體，承擔著信息中介及信用創造的社會功能，通過吸收社會存款、發放貸款來實現利潤。
目前國有商業銀行盈虧的主要因素有銀行資產、負債規模與結構，固定成本和變動成本支出的高低以及貸款損失準備等。從各國有商業銀行財務結構來看，其盈利模式凸顯的問題主要是存在資金運用結構不合理以及模式單一。特征上具體表現在銀行過度依賴以存貸利差為主要利潤來源，業務形式上表現為吸存放貸規模的擴張決定了我國國有商業銀行盈利模式單一的利差主導模式。
總之，國有商業銀行的盈利模式是外部制度環境和銀行內部經營條件在其收支結構上的綜合表現，有效的盈利模式也是決定銀行盈利能力、創造價值能力及市場競爭力的前提。
（二） 利差主導型盈利模式下的利潤規模分析
根據國有四大行（中國工商銀行、中國農業銀行、中國銀行、中國建設銀行）2010年到2014年的年報資料可以看出，四大銀行運行平穩，資產負債規模繼續增長，盈利水平持續較好。其利潤構從表2-1可以看出，2011年四大行全年凈利潤比2010年增加12450.5億元，同比增長24.62%；利息凈收入同比增長21.37%，凈息差擴大和生息資產增長一起推動了凈利息收入的增加；非利息收入同比增長34.06%，顯著高于同期凈利息收入的增幅；四大銀行營業支出同比增加14249.1億元，增幅22.92%；其成本收入比為31.81%，同比下降1.61%。
2012年四大銀行凈利潤比2011年增加9278.7億元，同比增長1472%，增速較2011年下降9.9個百分點；四行利息凈收入比2011年增加16227.4億元，同比增長13.91%，其中凈利息收入的上升主要受生息資產增長的推動；非利息收入同比增長10.72%；四大行營業支出同比增加8947.4億元，增幅11.71%；其成本收入比為31.33%，同比下降0.48%。
2013年四大行凈利潤比2012年增加8509.3億元，同比增長1177%，增速較2012年下降3.95個百分點；利息凈收入比2012年增加12279.3億元，同比增長8.96%，利息凈收入的上升主要受生息資產增長的推動；非利息收入同比增長14.39%；四大行營業支出同比增加7443.1億元，增幅8.72%；成本收入比同比下降0.51%。
2014年四大銀行凈利潤比2013年增加5320.2億元，同比增長658%，增速較2013年下降5.19個百分點；四大銀行利息凈收入比上年增加18924.7億元，同比增長12.68%；四大銀行非利息收入比上年增加4892.6億元，同比增長10.28%；四大行營業支出同比增加15967.2億元，增幅17.20%；其成本收入比同比下降1.52%。
（三） 利差盈利模式下的利潤結構分析
現在的利率市場化尚未全面開放，利差盈利依然是國有四大商業銀行的主要盈利模式，其經營的主要業務仍是吸收存款發放貸款的傳統信貸業務，利息凈收入一直是國有四大銀行主要收入來源，并且支撐著四大銀行的經營利潤。其利息凈收入占營業收入的比重從2010年到2014年分別為77.97%、76.20%、76.71%、75.83%、76.22%，在營業收入中占有絕對性的優勢。而對應的非利息收入占比較少。其利潤結構變化如圖2-1所示。
圖2-1 國有四大行2010-2014年度利潤結構變化情況
數據來源：國有四大行年報
（四）利差主導型盈利模式下的利潤變化趨勢分析
從上面的利潤結構分析可以得出，國有四大行2010年到2014年度利息凈收入、非利息收入呈現逐年上升的趨勢，而利息凈收入和非利息收入的增長速度緩慢，凈利潤的增速更為平緩，如下圖2-2所示。
圖2-2 國有四大行2010-2014年度利息凈收入、非利息收入和凈利潤變化趨勢
數據來源：國有四大行年報
國有四大行2010年到2014年度的成本收入比表明了四大國有銀行單位收入的成本支出逐年降低，四大銀行獲利能力逐漸增強。其成本收入比如下圖2-3所示。
圖2-3 國有四大行2010年到2014年度的成本收入比變化情況
數據來源：國有四大行年報
（五）小結
國有四大商業銀行的凈利潤在逐年不斷的增加，仍然是以利息收入為主，其真實的原因是生息資產的增加，而在凈利潤中的利息凈收入增長速度逐年下降。而相對應的非利息收入卻在逐年的上升。非利息收入增幅大于利息凈收入，但在經營收入中比例較低。所以，單一以存貸利差收入的國有商業銀行的盈利模式的競爭力正在逐年下降。
三、利率市場化對國有商業銀行利差主導型盈利模式的沖擊
（一）平均付息率的上升
目前，國有四大銀行的主要業務仍然是信貸業務，存貸利差收入是銀行業利潤的主要收入來源。國有銀行在維持基本存貸利差條件下，廣泛利用選擇控制存、貸款利率上下限的方式保證獲取較高的利潤，中央銀行對基準利率的規定成為了銀行能獲得超高收入和利潤的根本原因。隨著利率市場化改革推進，客戶存款利率上浮比例有所上升，貸款利率可能會下降。銀行會選擇通過提高存款利率手段在市場上吸收資金，存款利率將會提高，必然造成銀行利息成本提高。從2010年到2014年度國有四大銀行的平均付息率來看已呈現出上升的趨勢，如下圖3-1所示。
圖3-1 國有四大行2010-2014年度平均付息率變化情況
數據來源：國有四大行年報
（二）利息凈收入的下降
利率市場化后，銀行間為了實現穩定收益將展開激烈競爭，主要是爭相實行貸款利率優惠措施來爭取客戶，這樣的結果會使實際存貸款利差不斷被壓縮。近年來，國有四大行的傳統信貸業務持續下滑，營業收入增長率逐年下降，利差縮小趨勢明顯，銀行間競爭壓力擴大，實際利息收入減少。從2010年到2014年國有四大行利息凈收入增長率來看呈下降趨勢，如圖3-2所示。
圖3-2 國有四大行2010-2014年度利息凈收入增長變化情況
數據來源：國有四大行年報
（三） 定價管理難度增加
利率市場化以后，國有商業銀行對利率進行如何定價存在著多重因素的影響。例如宏觀經濟形勢、資金流動性、市場的競爭程度、對手對利率的定價和銀行的經營管理水平等因素。具體表現在商業銀行對利率預期變化的趨勢進行有效準確的判斷，存、貸款如何確定價格，基于資產負債的管理方法和久期管理對資產負債的期限結構如何確定。以上的因素起著至關重要作用。利率市場化之后，以上因素的不確定性進一步加大，而且各因素之間有交叉相互作用，利率的市場化還增加了人們對利率的敏感性，利率的微小變化會引起較大幅度的負債和資產的變化，這樣自然而然使利率的定價更為復雜，定價考慮的因素更多，定價的管理難度增加。
（四） 利率波動風險會加大
利率市場化后的利率波動將是一種新常態，且波動幅度也有所增加，國有四大商業銀行因利率市場化可能面臨的利率風險有利率結構風險、選擇權風險和收益曲線風險三種。利率結構風險主要表現為銀行資產負債結構與長短期存貸利差波動幅度不一致而導致凈利息收入減少的風險。選擇權風險是在利率波動情況下客戶存貸方案不同選擇而使銀行被動承擔的利率風險，當利率上升時存款客戶會通過提前支取來套取較高利息，而當利率下降時貸款客戶會提前償還以前的高利率貸款和增加低利率新貸款來套利，這樣銀行會面臨很大的選擇權風險。收益曲線風險來源于銀行資產與負債期限結構不匹配所產生的收益不確定性，銀行會在利率經常性波動下而面臨巨大的收益曲線風險。
四、利率市場化下國有商業銀行向非利差盈利模式轉變的建議
隨著利率市場化的推進，金融市場競爭程度加劇，商業銀行傳統信貸業務每況愈下，許多國際大銀行通過多元化經營方式，將銀行服務與投資銀行業務等多種金融服務結合起來，創新出大量的金融工具和金融服務，使非利息收入在銀行總收入中的占比穩步提高， 積極推崇以非利差主導型為主的盈利模式，所謂非利差盈利模式是以零售銀行業務、中間業務和私人銀行業務為主要收入來源的模式，非利差模式的產生是依靠著商業銀行的中間業務不斷創新以及在金融混業經營下的資本運用等為基礎所產生的一種盈利模式，多元化業務模式多以低端的代收代付、擔保服務、理財產品及高端的金融咨詢、理財規劃乃至投行業務等為主。因此，面對利率市場化對銀行利差盈利模式的沖擊，國有商業銀行也應該從利差主導型盈利模式逐步向非利差盈利模式轉變。
（一） 利用互聯網和數字移動技術，大力發展零售銀行業務
零售銀行業務在當代國際銀行非利差盈利模式下的重要性日益提高。所以，走向國際化的國有四大銀行必須加快零售銀行業務創新的進度，國有四大行可以通過發展互聯網金融和數字移動金融把銀行服務與智能手機的應用結合起來，實現沒有時間和地點限制的在線金融服務。銀行在控制零售業務的成本上可以通過推廣自助服務和電子銀行服務客戶。在國家擴大內需的政策下，銀行應該大力拓展房貸、汽車貸款、大額消費品貸款等零售銀行業務市場。
（二）憑借國有銀行雄厚實力，開拓創新中間業務產品
目前我國國有四大行憑借著國家的隱形保障和自身多年的發展優勢。他們在過去的傳統信用業務中已經建立了良好的企業信譽形象、擁有了雄厚的經濟實力以及在多年發展中所積累豐富的經營經驗等是發展中間業務的良好基礎。中間業務的發展標志著國有銀行的市場服務功能增強。銀行應采取更專業化的服務方式，綜合考慮降低交易成本、改變交易方式將金融功能重新組合。在提升中間業務競爭能力方面應該以市場和客戶需求為導向，重視產品細分，以質取勝，以服務取勝。同時對中間產品應加大創新力度，積極開發金融衍生產品，轉移利率風險，確立自己的中間業務品牌，主動應用差異化的競爭策略，根據需求和特點提供有針對性的產品和服務。最終實現中間業務由勞動密集型向知識創新型轉變、由低附加值向高附加值轉變。
（三）面向高端客戶群體，積極發展私人銀行業務
國有四大商業銀行在私人銀行業務的服務理念上，應采取從單純的產品銷售轉型到財富規劃。著重提高差異化服務能力，致力于私人銀行客戶的隱私保護和資產增值，建立面向客戶的投行、信托等綜合服務平臺，拓展增值服務領域。同時融合零售和資產管理業務，實現交叉銷售，增加業務規模。采用先進的模型和技術分析私人銀行業務存在的風險及潛在機會，嚴格防范欺詐和違規支用風險。
（四）加強銀行與證券、保險的合作，實現業務經營綜合化
國有四大銀行可以憑借其已有的優勢和服務質量，采取措施促使銀行、證券、保險等各項業務相互滲透，促進銀行在金融產品和服務上實現業務經營綜合化。銀行應針對大型企業客戶重點發展資本市場和投資銀行業務，抓住債券發行、股票承銷和并購重組、資產證券化等新機會，提供綜合金融服務，提升綜合定價能力。同時，以大型企業為核心，發展上下游客戶，帶動中小企業和個人客戶的發展。銀行還可以通過典型的產品和服務營銷方式提供便利、快捷和優惠的服務，拓寬業務經營范圍，從服務功能、服務質量和服務范圍的廣度和深度上重點發展附加值高的業務品種，爭取客戶市場領域，尋求新的利潤增長點，實現收益結構的多元化發展，降低由利率市場化對經營發展所帶來的沖擊，減少利率波動帶來的損失。
五、結束語
