供應鏈精益化管理

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇供應鏈精益化管理范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

供應鏈精益化管理范文第1篇

全球經濟一體化的背景下,跨國公司在全球經濟中的影響越來越大,中國在加入WTO后,將直接面臨跨國公司的競爭與挑戰,由于信息技術的飛速發展和全球經濟一體化的進程日益加快,跨國公司供應鏈管理正日益成為跨國公司管理的核心內容。

由于社會分工的不斷專業化,企業越來越注重發揮自己的核心優勢,傾向于把自身價值鏈上非核心業務外包,同時為了能夠以更快的反應時間和更快的交貨速度響應客戶的需求,企業越來越需要對于所在供應鏈進行統籌管理與協調,這樣不僅需要完善內部供應鏈的管理,而且要協調與其他在同一供應鏈上的企業之間的關系。供應鏈管理主要是面向企業內部各個流程環節之間，以及各個企業之間進行管理和協調。

供應鏈管理思想是在全球競爭日益激烈的背景下產生的，并且在全球經濟一體化的浪潮中越來越被各國企業所重視，尤其是跨國公司在進行全球性運作時，全球供應鏈管理是很關鍵的部分，跨國公司在其良好的管理基礎和長期跨國管理的經驗基礎上,正在逐步采用現代供應鏈管理技術和管理手段整合原有供應鏈.

國內企業將面臨跨國公司嚴峻的競爭。最重要的就是體現在供應鏈之間的競爭上。中國的企業還沒有大規模建立海外供應鏈網絡，必須最大程度地聯合國內的相關業務合作伙伴，形成有效的供應鏈體系。同時中國企業可以根據自身的比較優勢，加入跨國公司相關的供應鏈體系中，努力使企業適應全球供應鏈競爭的要求。

本文主要從供應鏈管理產生和發展的背景,供應鏈管理內容和演變過程,跨國公司供應鏈管理的基本策略，跨國公司在華供應鏈管理策略和中國企業的應對措施,供應鏈管理的實施和風險控制五個方面進行論述,努力梳理出在當今環境下跨國公司進行供應鏈管理的基本方法，跨國公司在華供應鏈管理的基本策略，以及中國企業如何應對跨國公司供應鏈策略和自身如何實施供應鏈管理的基本思路。

關鍵詞：跨國公司供應鏈管理“”版權所有

供應鏈精益化管理范文第2篇

現代經濟的發展，世界范圍內的企業競爭，賦予了成本管理全新的含義，成本管理的目標不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰略層面上。從廣度上看，已從企業內部的成本管理，發展到供應鏈成本管理；從深度上看，已從傳統的成本管理，發展到精益成本管理。

現代企業面對瞬息萬變的市場環境，既要求得生存，更要求得長期成長和發展。論文百事通因此，成本管理目標必須定位在“客戶滿意”這一基點上，立足于為“客戶創造價值”的目標觀，已遠遠超越了傳統的以利潤或資產等價值量為惟一準繩的目標規，它服務于確立企業競爭優勢，形成長期有效的經營能力。

現代企業的競爭，不僅僅是產品或服務的競爭，己擴展到企業的整個供應鏈之間的較量。企業之間的競爭，實質上表現為企業供應鏈之間的競爭。企業供應鏈中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷商、客戶等各環節的資源合理安排和有效利用，整個供應鏈成本低于相互競爭的其他供應鏈，該供應鏈具有較強的競爭能力，處于供應鏈上的各節點企業的成本隨著供應鏈成本的優化而降低，企業的競爭力會得到加強。

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供應鏈成本。在供應鏈的各個環節中不斷地消除不為客戶增值的作業，杜絕浪費，從而達到降低供應鏈成本，提高供應鏈效率的目的，最大限度地滿足客戶特殊化多樣化的需求，使企業的競爭力不斷增強。

精益成本管理是構建在為客戶創造價值為前提，以供應鏈成本最小為目標，從而實現對整個企業供應鏈成本管理。如何實現供應鏈成本最小，正確確認和計量它，顯得十分重要。從總體說，供應鏈成本應是為保證供應鏈正常運作而支付的各種成本和費用的總和。供應鏈成本包含的內容十分廣泛，國外有的學者提出供應鏈成本應包括：取得成本、運行成本、培訓成本、維護成本、倉儲成本、環境成本和回收成本。這種供應鏈成本劃分方法主要基于供應鏈作業過程來進行的，但并沒有考慮不同類型成本對整個供應鏈成本產生的影響和重要程度，不利于對供應鏈成本中關鍵性成本的控制和管理。鑒于這一原因，在考慮供應鏈成本作業過程相關性的同時，對關鍵性的影響供應鏈競爭力、客戶滿意度的成本予以足夠的重視，供應鏈成本可劃分如下：采購成本、設計成本、生產成本、物流成本和服務成本。

精益成本管理以客戶價值增值為導向，融合精益采購、精益設計、精益生產、精益物流和精益服務技術，把精益管理思想與成本管理思想相結合，形成了全新的成本管理理念-精益成本管理。它從采購、設計、生產和服務上全方位控制企業供應鏈成本，以達到企業供應鏈成本最優，從而使企業獲得較強的競爭優勢。精益成本管理思想十分豐富，管理方法很多，形成了相互聯系、相互作用的方法體系。如果孤立地看每一個思想，每一種方法，不能準確把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每個管理思想，每種管理方法都不是孤立的，而是互相之間有聯系的，一種方法支持另一種方法，方法又保證思想的實現，只有把供應鏈的精益管理思想與方法有機地組合起來，構成一個完整的精益成本管理系統，才能發揮每種方法的功能，才能達到系統的最終目標-質量是好的、成本是低的、品種是多的、時間是快的。精益成本管理不斷追求增加企業的競爭力，這是系統的最高層次的目標。

精益生產的宗旨是在企業整個供應鏈環節“杜絕一切浪費”；作業成本管理以作業動因為切入點，作為整個精益成本管理的基石；敏捷制造的目標是“速度”和“滿意度”，以達到綜合性競爭能力；ERP系統實現了整個供應鏈信息系統的集成性、準確性和實時性，同時梳理了業務運作流程。精益成本管理以供應鏈作為整個成本管理的連接紐帶，以ERP匯集供應鏈各方的信息，達成精益成本管理目標。

1.精益采購成本管理

國外學者研究認為，采購費用約占銷售收入的40％一60％，采購成本在企業供應鏈成本中占有很大的比重，降低采購成本，成為降低供應鏈成本的關鍵點之一。

精益采購成本管理正是以采購為切入點，通過規范企業的采購行動，實施科學決策和有效控制，以質量、價格、技術和服務為依據，在需要的時候、按需要的數量采購需要的物資，杜絕采購中的高價格和一切浪費。

精益采購成本管理依托于精益采購來實現，精益采購要求建立健全企業采購體系，使采購工作規范化、制度化，建立決策透明機制，實行必要的招標采購，使隱蔽的信息公開化，防止暗箱操作，在保證質量的前提下，使采購價格降到最低；以公正、公開的原則，來選擇好供應商，采用定向采購的方式，即對每一種所需的物料，按質量、技術、服務和價格幾方面的競爭能力，來選擇供應商，并與之建立長期、互惠互利的戰略伙伴關系，實現供應渠道的穩定和低成本；通過與供應商簽訂在需要的時候提供需要的數量、需要的品種的物料協議，實施適時采購，得到縮短提前期、減少物料庫存。精益采購使采購的每一環節、每一過程的成本實現了精益化控制的目標，精益成本管理思想得到了充分體現。

2.精益設計成本管理

精益成本管理的重點應放在產品開發階段，并將其看成是企業競爭成敗的關鍵。國外資料表明，在成本起因上，80％的產品是在產品設計階段形成的，因此，成本規劃工作要貫穿產品開發的全過程，大體上要遵循以下程序：

（1）確定新產品開發任務的同時規定新產品開發成本。目標成本是按照市場預測的銷售價格、企業中長期計劃目標利潤應用售價減法公式來確定的；

（2）目標成本按照產品結構分解落實到產品的各個總成本和零件上；

（3）產品開發的每個階段對目標成本實際達到的水平進行預測和對比分析；

（4）根據分析對比中發現的問題，通過價值工程和價值分析方法，研究和采用降低成本措施，保證不突破目標成本。

新產品目標成本在產品設計任務書中，與主要性能指標、質量指標一樣，對指導產品開發工作有剛性指令作用。當開發出來的新產品達不到目標成本又無法改進時，它就會像一把鎖一樣把開發出來的新產品鎖住。因為它直接關系到一個產品投入市場的命運。作好新產品目標成本控制工作，產品開發人員的業務素質至關重要，設計人員既要精通產品設計開發技術，又要掌握必要的成本業務知識；而成本控制人員應當是既懂技術經濟分析，又懂產品設計制造的復合性人才。

3.精益生產成本管理

成本改善是在生產制造領域進行的降低成本的活動，也是通過徹底排除生產制造過程的各種浪費達到降低成本的活動，精益生產成本的改善有下列幾種方法：

（1）改善制造技術降低成本。制造產品有兩種技術：一種是生產技術，又稱固有技術；另一種制造技術是指能夠熟練地掌握使用現有設備、人員、材料和零件的技術，又稱之為管理技術。精益成本管理方式之所以能夠超越傳統成本管理方式，在很大程度上依賴于管理技術的成功運用；

（2）開展價值工程和價值分析，把技術和經濟結合起來考慮，在確保必要功能的前提下，求得最低成本；

（3）依賴精益生產，消除一切浪費，實現精益生產成本管理。精益生產方式的成功實現需要全體員工的積極支持。團隊活動和全體員工自覺化，是精益生產方式很重要的特征。精益生產是一項革命性的變革，它不僅要求生產技術自動化、生產管理現代化，而且要求員工的現代化，要求全體員工發揚團隊精神實行自覺化，沒有全體員工自覺化，精益生產是不可能實現的。對員工的素質有下列要求：思想觀念新，要樹立適應精益生產方式的市場觀念、集體生產觀念、精益思想和主人翁意識，能自覺地進行自主管理；業務技術精，要求員工一專多能，能一人多工位操作，并有能力參與管理和技術工作；團隊協作好，要求員工發揮團隊精神，依靠集體智慧去解決生產中的難題；精益精神強，要求員工把精益思想付諸于行動，消除一切無效勞動和浪費，不斷改進和不斷完善。

（4）采用作業成本管理。作業成本管理是一種以作業為基礎的成本管理方法，它將管理重心放在作業上，并以提高客戶價值為目標。作業成本管理是20世紀80年代后期使美國企業獲得再生的管理方法。作業成本管理模式下，通過作業對資源的消耗過程、產品對作業和資源消耗過程的成本動因分析，判別作業和產品對資源的耗費效率，識別有效作業和無效作業、增值作業和非增值作業，從而消除無效的或不增值作業，使成本控制從產品級精細到作業級，在一定意義上真正體現了精益成本管理思想。

4.精益物流成本管理物流成本在企業供應鏈成本中占有較高的比重，在制造業或零售業中更為突出。物流成本主要包括運輸成本、存貨成本、倉儲成本和管理費用等。在保證客戶價值需求的情況下，追求物流成本最小，這是精益物流成本管理的根本目標。

精益物流成本管理可以通過精益物流來加以實現。精益物流要求以客戶需求為中心，從客戶的立場來確定什么創造價值，什么不創造價值；對供應鏈中的采購、產品設計、制造和分銷等每一個環節進行分析，找出不能提供增值的浪費所在；根據不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定創造價值流的行動方案。及時創造僅由客戶驅動的價值，一旦發現有造成浪費的環節就及時消除，努力追求完美。

精益物流成本管理融合在精益物流之中，實現了物流的準時、準確、快速、高效、低耗，同時達成了物流成本管理的精益化。

5.精益服務成本管理精益服務成本是指在滿足客戶一定價值需求情況下的最小服務成本。服務成本是企業的支出，旨在通過服務從而增加客戶價值，在價格相同的情況下，吸引更多的客戶。服務成本與消費者購買成正比，企業支出的服務成本越大，為客戶提供的各種服務項目就越多，方便和滿足客戶程度就越大。為了增強競爭力，現代企業越來越重視對客戶的服務，服務成本已成為企業供應鏈成本的重要組成部分。

供應鏈精益化管理范文第3篇

關鍵詞：精益思想 供應鏈 精益供應鏈

中圖分類號：F722.2 文獻識別碼：A

The Application of Lean Supply Chain in Real estate Industry

Wu Guangdong Su Zhenmin Jin Shaojun

（Nanjing University of Technology）

Abstract: With introducing the origin and the core contents on lean thinking, the paper applies the lean thinking to the field of real estate in supply chain creatively, extends to the whole supply chain, and develops a concept of lean supply chain, focuses the specific application on the real estate operation processes, provides a reliable reference method for the victory of real estate market developers.

Key words: lean thinking; supply chain; lean supply chain

一、引言

企業供應鏈已經跨越了線性階段，逐漸演變成貿易伙伴之間的網絡化流程，供應鏈是影響企業績效的重要因素之一。這就要求房地產商擺脫舊的思維方式，舊的經營理念，從根本上重新認識房地產經營的本質，建立適應市場要求和顧客需求的新的供應鏈模式，因此，結合精益思想，在房地產開發企業導入精益供應鏈，更好的引領業務伙伴，形成一套通用的業務流程，使得供應鏈的參與者更加專注于滿足消費者需求，而不是僅僅局限于各自的直接中間顧客的要求上，更加注重于整個供應鏈的信息交流，而不是僅僅局限于幾個特定業務伙伴之間點對點的集成，從而真正建立科學的房地產開發經營理念和策略，將供應鏈提升到戰略的高度來對待，將有利于房地產企業持續健康快速的發展。

二、精益供應鏈

供應鏈（Supply Chain）是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它是一個范圍更廣的企業結構模式，它包含所有加盟的節點企業，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條聯接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，更是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。重要的是，供應鏈還包含與渠道合作伙伴之間的協調和合作，而這些渠道合作伙伴可以是供應商、中介機構、第三方客戶提供商和客戶。

要將精益思想真正融入到供應鏈中，并從流程中消除浪費降低成本，必須把焦點放在整個供應鏈上。優化流程的組成部分不一定是對流程中某個具體的活動進行優化，而是要結合整個供應鏈對流程進行優化。因為單獨優化某個活動反而可能造成供應鏈的成本增加，未必真正有效。從這個觀點出發，我們可以把精益供應鏈（Lean Supply Chain）定義為“一組通過產品流、服務流、資金流和信息流在上下游之間直接連接起來的機構或組織，它們通過高效和有效的拉動，滿足客戶所需的產品或服務來減少浪費，以降低成本”。一條精益供應鏈就是從產品設計到最終顧客得到產品，整個過程所必須的步驟和合作伙伴整合起來，快速響應顧客多變的需求。也就是說，供應鏈上的任何一個參與者不能夠僅僅考慮到其直接下游參與者的需求，而應該盡可能考慮到最終用戶的需求，力爭把采購、制造和銷售三方合為一體，采購部門以最低的價格完成適量的采購；制造部門力爭以最小的消耗提高生產速度；銷售部門則以最小的銷售成本取得最大的銷售利潤。其核心就是以盡可能少的資源最大程度地滿足顧客需求，創造盡可能多的價值。

三、房地產業供應鏈分析

一般來說，房地產企業運作開發一個新的項目要經歷四個階段，即決策拿地階段、規劃設計階段、項目施工階段和銷售服務階段。將這四個階段進一步細分，則決策拿地階段包括市場研究、決策投資和土地獲取三個階段；規劃設計階段可以分為市場定位、產品策劃和規劃設計三個階段；項目施工階段包括招標投標、施工組織、進度質量成本控制和項目完工四個階段；銷售服務階段可以分為品牌傳播、銷售管理和物業管理四個階段。由此相應形成了市場調查機構、金融機構、可研咨詢機構、策劃機構、設計機構（包括規劃、建設、景觀、裝修等設計）、施工承包商、材料設備供應商、物業管理機構等包含許多專業機構的產業鏈。

一個項目開發的成敗就取決于這個產業鏈上每個環節工作完成的質量。在這個產業鏈上如果每個環節沒有一流的專業公司參與是無法打造出一流品質的產品的，也就是說一個房地產開發公司的成功與否就決定于它能否充分利用、調動、協調、綜合一流的專業機構為自己項目實現價值最大化，房地產商實際是集成商。正因為如此，很多房地產開發商都將這個產業鏈上很多具體的工作委托專業機構來完成，對開發商而言，這條產業鏈也就變成了供應鏈，而自己成為供應鏈的主導者并引領其業務伙伴形成一套通用的業務流程通過自己的組織和管理充分調動內外可利用的資源，使企業自身和與之合作的各種專業機構的資源有效地整合起來，提高自身的整體競爭能力。

四、精益供應鏈在房地產企業的應用

在明確房地產開發商在供應鏈中的核心地位的同時，也應該認識到將精益思想融入到供應鏈中，目標在于通過應用精益技術工具及其他工具（六西格瑪、全面質量管理、約束理論等等），重視供應鏈合作伙伴之間的流程優化，通過各種技術最大限度的減少庫存以消除浪費、縮短時間和降低成本。那么，為在房地產業導入精益供應鏈，達到降低成本，快速響應顧客需求的目標，企業必須做出以下改變。

1.改善需求管理

精益的關鍵原則之一是形成一個拉動系統，也就是說，當最終客戶請求時拉動生產或服務。從理想的形式看，此拉動系統是適應銷售點的數據形成的，并且點到點地向上傳遞給供應鏈的各個成員，而且數據不會改變。但是就房地產也而言，購房者的成品需求對第三層供應商（材料設備供應商）來說通常是沒有意義的，因為它僅僅是提供成品使用物料的一部分，其中大多數都不了解自身對成品結構有何影響。因此，這就要求房地產開發商改變原有的與合作伙伴的溝通方式，加快信息流的流動，使得流程中的每一級供應商都接受購房者的需求信號，并轉化成上游合作伙伴可以使用的某種數據。

2.減少浪費和降低成本

減少浪費是精益思想的核心原則之一，廣而言之，浪費可以是時間、庫存、流程重復甚至數字信息。精益供應鏈合作伙伴必須通過一切途徑，消除供應鏈中浪費的流程以及過剩的庫存。為消除浪費，開發商應與承建商等充分協調，設計緊湊的產品生產流程和小批量多品種的投產計劃，推行快速工裝設備切換技術SMED（Single Minute Exchange of Die）、全員生產保養方法TPM（Total Productive Maintenance）和5S管理。開發商利用其主導地位，應該讓供應鏈成員認識到消除浪費是一個共同的目標，并以供應商和客戶的充分溝通為保障，建立或推行相關政策，通過導入延遲和定制策略，減少庫存，把成品的最終裝配推進到供應鏈的最后一個應用點。

3.流程標準化

精益供應鏈的一個重要特征是流程標準化。流程標準化可以使公司內發生持續流動，這是精益思想的一個主要目標。流動是指產品或服務不間斷地通過供應鏈轉移到客戶，而價值從供應商流出，通過相關機構，一直流到客戶。也就是說，房地產開發商應該專注于整體流動即供應鏈的整體效率，而不只是關注供應鏈中某一個節點的單點效率。當整個供應鏈中的物料和流程被標準化，減少了復雜性時，就形成了有效流動。要是供應鏈有效流動，必須在整個供應鏈中進行協作，并且開發提品和服務過程中使用的標準化流程，而這些產品或服務可增加價值并消除浪費或重復步驟。

4.采用行業標準

供應鏈合作伙伴之間產品和流程標準化仍然會導致浪費，尤其是通用部件在不被通用的情況下。例如，把插頭插入插座在全國各地都是相同的；在此情況下，才產生了行業標準并被推廣應用。在我國現階段而言，應讓可能多的地方利用行業標準，而且供應鏈成員應參與到行業標準組織中來。在這種情況下，處于主導地位的房地產開發商的作用就顯得尤為重要。

5.促進文化變革

開發商應該充分認識到包括上游供應商和下游客戶在內的供應鏈合作伙伴是一個團隊，共同為最終客戶提供價值。因此在管理層理解并接受協作概念的情況下，才能開始進行協作，然后需要清楚地告知員工管理層已經批辦的協作，并說明協作的重要性。接下來，通過供應鏈合作伙伴之間定期會面、討論和信息交流，繼續進行協作。實施精益供應鏈的一個重要問題就是所有的變革都應該由員工去執行，那么員工如何改變那些按照傳統方式行事、以傳統方式行事相當長時間或根深蒂固以這種方式行事的人的觀點，對企業組織結構進行變革，都是實施精益供應鏈面臨的問題。

6.跨企業協作

跨企業協作是精益供應鏈合作伙伴利用定義價值和理解價值流的精益原則，最大限度地給客戶提供附加價值的基礎。因此，開發商應該充分讓供應鏈成員理解來源于顧客的價值，因為價值只有在得到客戶理解并想要得到的情況下才具有真正的價值。在這個基礎上，開發商應充分整合企業內外部資源，實現資源的優化配置，保證整個業務流程的合理性，提高供應鏈對顧客需求變化的反應速度和效率，為最終用戶提高更高的附加價值。

五、結論

在房地產開發企業導入精益供應鏈，更好的引領業務伙伴，形成一套通用的業務流程，使得供應鏈的參與者更加專注于滿足消費者需求，而不是僅僅局限于各自的直接中間顧客的要求上，更加注重于整個供應鏈的信息交流，而不是僅僅局限于幾個特定業務伙伴之間點對點的集成，從而真正建立科學的房地產開發經營理念和策略，將精益供應鏈管理提升到戰略的高度來對待，將有利于房地產企業持續健康快速的發展。

作者單位：南京工業大學

參考文獻：

[1]James P．Womack, Daniel T．Jones. The machine that changed the world.1990.

[2]James P．Womack, Daniel T．Jones. Lean thinking. 1992.

[3]Bob Trebilcock, Lean and Mean. Modern Material.2004.3.1.

[4]Dave Nave, How to Compare Six Sigma, Lean and Theory of Constraints. Quality Progress. 2002.3.

[5]應憶.精益供應鏈[J].財經界，2007,5:56-58.

供應鏈精益化管理范文第4篇

[關鍵詞] 精益 敏捷 供應鏈 零備件

一、精敏供應鏈混合戰略

精益供應鏈和敏捷供應鏈是供應鏈理論發展過程中出現的兩種先進的供應鏈模式。精益供應鏈把降低成本作為首要目標，強調消除浪費，以最少的投入創造最多的產出；而敏捷供應鏈則是把提高服務水平視為重中之重，強調應需而變，以最快的速度對顧客的需求做出響應，是實現大規模定制的最佳方案。精益供應鏈和敏捷供應鏈既相互聯系，同時又有不同的適用范圍。雖然在很多情況下，采用單純的精益供應鏈或敏捷供應鏈戰略可以產生非常好的效果，但是，在有些情況下，針對不同產品的特性采用精益和敏捷混合式的供應鏈戰略――在此權且稱之為混合戰略的效果更佳。本文以生產所需的零備件為對象，對精益供應鏈和敏捷供應鏈混合戰略進行研究。

二、零備件分類及其供應鏈管理戰略

長期以來，對零備件物流管理的研究大都是圍繞著庫存問題進行的。零備件庫存管理的特點是需求批量小，預測難度大，其管理目標和其他庫存管理一樣：以盡可能低的庫存成本實現既定的服務水平。為了這個目標，眾多的專家學者提出了各種各樣的庫存優化配置量化模型。但是在實際的工作中，為了更好的對零備件物流進行管理，僅有量化模型是不夠的，還必須對各種零備件實行分類管理，即根據零備件的主要屬性參數，對零備件物流特點進行分類，針對不同性質和特點的零備件采取不同的物流戰略和與之相匹配的供應鏈模式。

零備件最重要的屬性有四個方面：重要性、標準性、需求模式和價值。

零備件的重要性分兩種情況，一種是系統中至關重要的備件，另一種是相對比較重要的零備件。對于前者來說，服務水平的重要性遠遠大于成本，必須百分之百保證零備件的可得性和可靠性；而對于后者來說，雖然也是很重要的零備件，但卻可以允許有一定的緩沖時間，可以在成本和服務水平的平衡中，尋求一個更為優化的方案。

零備件的標準性，分為標準件和特殊件兩種形式。標準件是指使用者眾多，市場上到處都能夠買到，許多供應商都可以提供的零備件。而特制件，是只有某個特定的使用者需要，市場上罕有銷售，只有某個或者某些供應商才能提供的零備件。

對零備件其余的兩個屬性――需求模式和價值，為了簡化問題，在定性研究中，我們可以大致地將其分別分為兩類：需求穩定/需求不穩定（需求可預測/需求不可預測）和高價值/低價值。

若以零備件的四種屬性作為分類標準，可將零備件分為以下四種類型：

第一類，價值較低的標準零備件。根據供求原理可以判斷這種低價值的標準零備件一般不會具有非常高的重要性。雖然價值不高，也不重要，但是不能忽視這種零備件，根據帕雷托法則可以推測，供應鏈中80%以上的零備件都屬于這種類型。雖然備件的需求總是具有一定的偶然性，但是這類零備件的需求相對比較穩定。 因此，可以將這類零備件的特點歸納為：標準、價值低、數量大，需求相對穩定，或者說比較容易預測。

在需求相對穩定的情況下，對供應鏈快速反應能力的要求并不是很高，而且相對于單價較低的流體而言，提高響應能力的高額投資 會 增加單位物流成本。因此，在這種條件下，實行精益供應鏈應是最佳的戰略選擇。

第二類，是比較重要，價值較高的標準零備件。 零備件價值的高低和它的使用數量是相關聯的。根據帕雷托法則可以知道，價值高的零備件在 零備件總數中的比例應該在10%左右。同時，價值高的零備件通常生命周期都比較長，而且因為數量少，應用概率論對其平均的生命周期進行計算也不具有參考意義，因此可以說需求比較難以預測。另一方面，這種備件的價值高，不是因為它的稀缺性（標準件），也不是因為它的重要性（非關鍵件）， 而是因為其原材料的珍貴性，因此，如果企業的倉庫中持有這類零備件，不僅因大量占壓資金增加成本，而且庫存管理成本也會大幅度增加。

雖然說精益供應鏈在降低庫存方面有著得天獨厚的優勢，但是在需求極其不穩定的情況下，精益供應鏈就很難“精益”了，因為，在本質上，精益供應鏈仍然是一種預測性的供應鏈管理模式，而應對需求不穩定的最好的方法，就是建立一條快速響應的供應鏈，這就是敏捷供應鏈。

第三類，是非常重要、價值較高、需求不穩定的標準零備件。標準零備件的情況和特殊件截然相反，由于有多家企業生產相同的標準零備件，所以標準件的可得性很高，前置時間比較短，而且供應商也愿意承擔一定的庫存。相對于特殊件而言，標準件有更多的物流戰略可供選擇。在選擇過程中，最重要的選擇標準是標準件的重要程度。對于非常重要的標準零備件，企業通常需要建立一定的安全庫存以保證較高的可得性。同時，零備件如果是標準件，可以同時供多家企業使用，供應商通常會愿意承擔庫存，并保證提供相關的增值服務，這在很大程度上可以降低企業的庫存成本，尤其是那些價值高，需求不穩定的標準零備件的庫存成本。

第四類，具有高特殊性的零備件。通常這種零備件都是在按單制造中定制的，所以它的前置時間比較長。同時，這種零備件的價格普遍相對較高，需求數量比較小而且可預測性不強，供應商不愿意為其承擔高額的庫存成本，所以對于使用者來說，要么承擔缺少此類零備件而帶來的風險，要么就必須自己持有價值不菲的安全庫存。

這兩種類型的零備件，其共同的特點是高價值、關鍵性和需求隨機性。如果按照前面的分析，高價值、需求難以預測的零備件應該采用敏捷供應鏈，但是如果該零備件具備關鍵性，那么響應時間上的要求將會異常嚴格。敏捷供應鏈的核心目標是以服務水平為主，其最大的優勢體現在大批量定制方面，也就是個性化的服務。但是對于可得性，由于響應型策略所決定的供應點和需求點的時間差異和空間差異，敏捷供應鏈要實現幾近100%的即時響應是非常困難的。當然，單獨采用精益供應鏈也是不足取的，精益供應鏈可以通過庫存配置達到100%的即時響應率，但是由于需求的不可預測性和零備件的高昂價格，要實現這個目標必然會產生巨大的庫存成本。因此，在這種情況下，采用精益和敏捷的混合戰略則是一種最好的選擇。

三、精敏供應鏈混合戰略實施的基本原則

混合戰略的目標是使供應鏈既具有精益性又具有敏捷性，但是這并不是一項簡單的工程。因為精益和敏捷不僅本質不同，而且在具體的實施方面存在很多相互矛盾的方面，比如說，在精益供應鏈中，各個節點上的庫存配置比較均衡，都保持在最低的庫存狀態，而在敏捷供應鏈中，庫存配置非常不均衡，在某個節點可能需要建立中央庫存，而在另外一些節點上可能不需要配置庫存；精益供應鏈對系統的響應能力并沒有過高的要求，是依靠精密的計劃和組織來順暢供應鏈，而敏捷供應鏈則對運輸系統、配送能力的要求非常高。因此，在混合戰略中，如何能夠使兩種目標相互矛盾的戰略完美的結合，實現優勢互補，相輔相成，這是實施此戰略所要解決的最重要的問題。

為了更好的集成精益和敏捷兩種戰略，在這里需要引入機械工程學中的TRIZ 理論。TRIZ理論最重要的一個貢獻是對解決矛盾性問題提出了非常好的概念模型。其作者Altshuller經過研究發現，任何一種矛盾，只要精確的定義出矛盾的兩個方面，都可以通過“分離原則”進行很好的權衡。其中最重要的有四條分離原則：將相互矛盾的兩方面在空間上進行分離；將相互矛盾的兩方面在時間上進行分離；將整體和部分相分離；根據限制條件進行分離。

1.精益和敏捷在空間上分離

對于關鍵性的零備件而言，其供應鏈的不同環節對系統有著不同的要求。 由于在這種零件出現問題，而備件又沒有及時提供的時候，其結果將會使整個系統停止運轉，或者說造成損失巨大。所以，關鍵性零備件所允許的補貨時間很短。因此，需求點只能通過建立庫存進行保護，在此可根據精益的思想對庫存進行管理。但是，隨著距離需求點越來越遠，如果都是建立保護性庫存，勢必會產生很高的庫存成本；同時，既然需求點的保護性庫存已經能夠對可能發生的即時性需求產生一定的緩沖作用，那么在其上游便可采用敏捷供應鏈策略。

2.精益和敏捷在時間上分離

在這樣一個混合戰略中，在最靠近需求點的地方是通過建立保護性庫存保證供應鏈的正常運轉。一旦有需求發生，需要立即調用備件；而當保護性庫存失去的時候，其上游必須立即進行補貨，但是響應時間的要求相比較要寬松一些。由此可見，敏捷供應總是在精益過程之后。

3.整體和部分分離

精益供應鏈的特點是庫存分散化，其庫存中的流體、流向是相對固定的，具有針對性，而敏捷供應鏈的特點是庫存集中化，將庫存后移，其流體、流向并不具備針對性，可以同時為更多的目標提供保護。因此，如果流體有多個組成部分，較便宜的部分可實行分散化庫存，靠近需求點，而較昂貴的部分應該實行集中化庫存，這樣不僅可以擴大服務區域，也可以降低庫存成本。

4.根據限制條件進行分離

這一條原則相對抽象一些，因為限制條件有很多，如資源限制、能力限制、系統目標限制等等。例如，前文中所分析的第四種零備件類型，它和第三種類型零備件的不同點在于它的特殊性。因此，在制定物流戰略時，其混合戰略和第三種類型零備件的戰略也應有所不同。由于特殊件缺少流通性，一般都是按單制造，供應商不愿意持有這類庫存。因此，作為戰略的補充或者調整，企業在選擇供應鏈伙伴的時候應該著重考察其敏捷制造能力，或者愿意和企業共同承擔風險的意愿。當然，從長期的戰略考慮，企業應該逐漸實現零備件的標準化。

供應鏈精益化管理范文第5篇

財務管理是供應鏈管理中的重要環節。企業應該基于市場規律，結合經營規劃，在供應鏈管理下構建科學的財務流程，并從以顧客為中心、流程化管理和風險控制三方面角度出發，對財務流程進行優化設計。

1.1以顧客為中心在客戶需求的驅動下，供應鏈獲得長遠發展?？蛻魸M意度是對供應鏈當中所有運作環節的最合理的評價。第一，財務流程的設計要以創造客戶價值為前提，基于財務流程優化設計的視角，為整個供應鏈的價值實現創造有利條件。與傳統的財務流程相比，在供應鏈環境下財務流程要以完善的顧客服務體系為基礎要素，更多地關注顧客關系維護和顧客服務質量提升。第二，財務流程的設計要完全面向顧客，通過不斷提高顧客滿意度來保持企業財務活動的質量。使供應鏈中的企業整體資金流能夠很好地為顧客服務，幫助其提升業務績效，降低成本，提升價值增值。第三，供應鏈環境下的財務流程應該能介入并控制客戶關系的生命周期，以確保通過關系的維護實現經營目標。

1.2流程整體化管理將供應鏈上所有的企業財務流程進行整體化管理，而不在是傳統的每個企業單獨進行割裂式、片段式的管理。首先，利用精益思想，對財務流程進行價值分析。一是掌握整條供應鏈的業務內容、運作情況。二是基于經濟性、柔性、運行績效及實現難度等指標分析評價各項業務的運作流程，從中遴選出最佳方案。三是針對所選財務流程所包含的細部環節進行整體性分析。其次，對業務流程實行精益化價值分析時，借助六西格瑪方法技術綜合分析財務流中每一個小環節，供應鏈環境下財務流程進行雙目標優化。第一，最大化滿足顧客；第二，滿足供應鏈的運營需求。前一種能力以提升客戶滿意度，擴大增值空間為主要目的，后一種能力的主要目的是通過打造流程核心競爭力提高產品服務質量，以此來拓展更多客戶群。

1.3注重事中質量風險控制當前，對財務流程的設計多強調評價及反饋。這種事后控制方式無法防止由于市場及顧客需求的改變或戰略失誤導致的危機。因此，在供應鏈環境下，財務流程的優化設計要突出事中的財務服務質量及風險控制，制定財務流程控制方案，以保障財務流程的高效運轉。在實施中，加強對全過程中各種不利因素的有效控制。采用鏈條式思路綜合管理服務質量相關的管理措施及控制技術，調整業務流程，基于客戶要求提高時效，降低價格，對商業模式進行優化，構建高效的測試評價體系。

2供應鏈管理下財務流程優化設計的方法

構建供應鏈管理下的新型財務流程能夠有效地將供應鏈的各個企業的財務運轉融合在一起，使其更加高效。為了使整個供應鏈的財務流程能夠很好地為顧客服務，需要建立面向顧客的財務流程機制，并且能夠讓顧客參與流程的運作及優化設計過程，促進顧客及全流程的價值增值。企業可以在六西格瑪管理技術中融入精益化管理思想，以顧客滿意為己任，不斷創新財務流程優化設計理念。精益強調暴露問題，通過對價值流的考察，發現非增值活動及資源浪費；六西格瑪則是借助管理技術或管理方法，基于數據分析鎖定問題根源，采取科學的辦法加以改進?；谏鲜鰞灮O計理念，構建精益六西格瑪流程設計方法—DFSS-SM（DesignForSixSigma-ServiceManufacturing）。該方法涵蓋了定義、測量、分析、設計、驗證五大階段。

2.1定義階段明確現有資源及財務流程的內容和范圍?；诰媪鞲瘳敼ぞ叨x價值增值方向及須改進項：①定義顧客需求，鎖定變異項或浪費情況，尋找改進機會；②分析整個供應鏈的運轉情況及現有資源；③明確財務流程中的各個環節，定義每個環節的業務范疇、關鍵輸出及所用資源。

2.2測量階段第一，分析和識別與供應鏈環境下財務流程有關的顧客，并明確其需求和需求內容的多項關鍵質量特性。其中，包括外部顧客和內部顧客。第二，進行數據采集，對影響財務流程各個環節相對于顧客增值大小的相關指標進行對比分析。

2.3分析階段明確財務流程所包含的細部環節，深度查找問題，保證各環節無縫鏈接?？刂谱儺愴棧S護整個供應鏈的穩定性是財務流程運作階段必須重視的問題。此外，從顧客價值增值的角度上去分析流程浪費的原因，提升增值空間。

2.4設計階段基于整條供應鏈的運作情況進行財務流程的優化設計，充分體現以顧客需求和供應鏈運營需求為雙層目標的設計要求，并滿足之。在此基礎上，進行詳細的環節功能設計，并進行簡單測試。

2.5驗證階段對財務流程進行測試，檢驗是否能夠在供應鏈環境下滿足顧客需求與企業運營需求，并進行試運行。

3總結