影視產業商業模式
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影視產業商業模式范文第1篇
2016年9月，國內多家影視上市公司2016年半年財報已披露完畢。綜合各公司數據看，上半年影視行業收入增速達26.97%，雖較第一季度的28.32%略有回落，但仍遠高于A股平均水平。
這樣的增速得益于多方政策利好及行業整體持續向上的雙重刺激：2016年上半年，國內電影市場實現票房246億元，同比增長21.4%，觀影人次7.2億，同比增長29.7%。
分公司來看，目前已披露財報的近7成公司業績報喜，并且預告下半年行業勢頭同樣強勁。這其中，萬達院線（002739.SZ）以57.22億元領銜營收榜，但領頭羊華誼兄弟（300027.SZ）業績卻遭遇滑坡。
而在剛剛過去的8月，又有中國電影（600977.SH）、上海電影（601595.SH）、幸福藍海（300528.SZ）等公司集中上市。市場競爭格局正在發生變化，各公司不得不面臨更多挑戰。
爆款模式之后如何持續盈利
其實從估值角度來看，很多影視公司受益于行業大發展，以及投資機構及投資者的追捧，上市以來都是市值遠遠跑在收益前面。
比如光線傳媒，從上市第一年（2011年）的最低市值（約61億元）算，一直到2015年股災最高點（約517億元），這五年的增長率大概是52.8%。與此同時，從2011-2015年，公司的凈資產增長率大概是30.9%。而公司收入、利潤增速則遠遠跟不上市值增長率。2011-2015年，公司收入、年報凈利潤增速大概是16.8%、17.9%。 且對于電影公司來說，有一個制約其發展的重要原因是盈利對單片放映過于依賴。
電影行業產業鏈包括：內容制作、電影發行及電影放映。而電影公司的傳統商業模式，很大一部分盈利依賴“爆款”。比如光線傳媒，2016年上半年公司營收同比增長74%，凈利潤增長291%。其中，電影項目實現收入6億元，較上年同期增長102%，很大程度上歸功于《美人魚》這樣的“爆款”。而華誼影視2016上半年總營收14.68億元，同比增長13.54%，但凈利潤3.03億元，同比下滑近四成。其在半年報中解釋的原因則是主要因為去年同期出現《天降雄師》、《奔跑吧兄弟》等“爆款”影片。而根據公司今年的經營計劃，包括《我不是潘金蓮》等在內的多個項目預計在下半年才能發行上映，則使上半年凈利不佳。在傳統模式下，電影公司過于依賴單片電影，有別于汽車等工業消費品行業，比如汽車公司出了一款爆款汽車，這個爆款在它的生命周期（一般會持續幾年）里，都具有盈利持續性，這樣會不斷為上市公司輸送利益。但電影公司出了一部爆款電影，卻很難獲得持續盈利能力。
這種商業模式和盈利模式在讓電影公司大賺特賺的同時，也讓其充滿風險。如果一部高制作、高投入的電影，無法取得預期票房，就可能出現暴跌，甚至破產的風險。比如上世紀90年資6000多萬拍攝的電影《大話西游》，雖然現在被眾多影迷推崇，被重新賦予更多內涵，但當時卻因為票房慘淡而迫使出品方彩星電影公司破產倒閉。而最具有商業價值的電影大多是“小成本高票房”、“潘磕嫦”型的影片。比如1999年花了小幾萬美元拍攝的偽紀錄片《女巫布萊爾》，全程只用DV拍攝，卻創造了美國1.4億美元、全球2.4億美元的驚人票房。還有國內影迷比較熟悉的《電鋸驚魂》，第一部只用了一個月不到，花了約120萬美元，就卷走了1.03億美元的票房。國內最典型的代表就是《瘋狂的石頭》，投資了300萬，收獲約2300萬票房。
不過，這種“小成本高票房”的片子在中國電影市場上還并不多，大部分電影是靠高投入、大明星、大制作來提高變成“爆款”的概率。若想出現更多這種“小成本高票房”電影，則必須依靠更優質的內容和創意，這也是電影的本質，而不是大量依賴技術創新和資本投入。
當然，只提高內容和創意本身的質量，就想獲得持續盈利的能力還是遠遠不夠的。目前，國際電影巨頭的電影動漫票房收入只占？35%，65%是通過電影產業鏈來實現的。這也就涉及到影視行業時下一個熱門話題------IP（知識產權）。在如今這個時代，IP被賦予了神奇的商業價值。據了解，目前排名前一百的網絡小說IP，幾乎被各大電影、傳媒巨頭們搶購瓜分。影視劇本身是沒有持續性盈利能力的，但優秀的IP可以。比如唐老鴨、米老鼠這些迪斯尼的經典形象，它的產業鏈收入遠遠高于動畫片的收入。這也是國際電影巨頭能成為巨頭的原因――他們并非通過電影、動漫產品本身來收益，而是通過眼下熱門的詞匯――IP經濟。
中國的IP經濟才剛剛開始，目前是一個混亂的、良莠不齊的階段。各大巨頭都在搶購，IP如雨后春筍。但也會隨著時間，真正沉淀下一些經典的東西，其他IP則會消失。到那時，電影公司則會在“經典IP”中持續不斷地挖掘利益，不再過于依賴某部電影的火爆。
通過“買買買” 搶占產業鏈布局
也正是由于電影內容是高投入高回報且不具持續性的生意，如果今年出了一款爆款，那么明年還得接著出爆款，否則業績和股價都會受影響。各實力派影視公司現階段都試圖擺脫這種模式，各種并購整合，力爭做平臺，整合行業資源和可持續性的IP，搶占線上線下入口。但目前，中國電影尚處于野蠻成長的爆發階段，還未進入成熟穩定期，各大影視公司目前并沒將內容作為布局重點，而是紛紛“燒錢”爭奪其它產業鏈條中更大的市場份額。阿里影業上半年營收2.57億元，增長超過10倍，但凈利潤虧損4.6億元，較去年同期的 1.5億元，虧損仍在擴大。虧損主要由于阿里在其他鏈條上的投入。自2014年成立以來，阿里影業一直將自身定位為新型互聯網電影公司，其核心主業落地在互聯網宣發體系的建設上，這一點與華誼、光線等傳統電影公司有較大不同。2016年上半年，宣傳發行業務收入達2.12億元，占到上半年公司總收入的81%。
上半年的虧損，公司解釋主要由于淘票票的市場費用（主要是對觀影人士的票務補貼）投入所致。阿里欲通過淘票票，建立起自己的用戶生態群。上半年淘票票的市場份額已經升至21%排名第二，僅次于貓眼電影的33%。但在內容制作方面，營收2152萬元，占比8.56%，較2015年的21%大幅縮水。今年6月，公司公布了包括《激蕩三十年》、《蠻荒記》及《征途》在內的17個影視劇項目的制作計劃，這也意味著阿里影業的內容制作板塊收入最快要在2017年才有明顯起色。
此外，阿里影業也開啟了“買買買”模式。阿里影業以10億元購買了大地院線（院線公司）發行的可轉股債券，年息1.95%，轉換期為3年。以約8598萬美元（約人民幣5.7億）收購博納影業（電影制作發行公司）8.29%的間接股權。再加上之前收購的排票出票系統粵科軟件、在線電影票購買平臺淘票票、電影眾籌及增值平臺娛樂寶，阿里的目標就是打通全產業鏈，做電影娛樂的平臺公司，而非僅僅是內容公司。
而作為實體平臺的萬達院線，也同樣是買買買。萬達院線今年上半年營收以57.22億元排名第一，同比增長64%。具體營收分布上，雖然傳統票房收入仍是主流，占比達到68%，同比增長41%。 但今年上半年，萬達院線營收增速超過同期大盤的主要原因，則是由于頻頻并購大量拓展國內外終端院線。在國內，一方面連續收購了大連奧納、廣東厚品等影司，加大并購力度，加快自有影城建設，上半年末擁有影城320家，銀幕2789塊，且與世貿等地產開發商合作，增加影城項目儲備；在國外，公司2015年并購了澳洲第二大院線Hoyts，Hoyts并表為萬達院線的業績提升帶來加速度。近期，韓資影司CGV旗下部分影院加盟萬達院線，預計會進一步拓展公司的影院終端，以提高公司影院的市占率。
此外，2012年，收購美國第二大院線集團AMC（約26 億美元）；2015年6月，收購澳洲第二大連鎖影院Hoyts（約22.46 億元）；2015年6月，以約10 億元（發行股票）收購世茂影院旗下18 家影院；2015年6月，公司擬發行股份及支付現金的方式，以約12億元的對價收購慕威時尚100%股權； 從這些購買清單中，可以看出不管是互聯網還是線下實體，不管是想做輕資產內容公司還是做平臺，對于院線布局都是必須的。除了院線業務之外，按照國外發展趨勢，放映收入的毛利、收入占比都將下滑，衍生產業鏈才是未來增加毛利和收入的關鍵，電影整合營銷和影院廣告市場愈加重要。
而華誼兄弟則對掌趣科技、廣州銀漢、英雄互娛等公司進行投資和并購，欲打通互聯網游戲布局。據公司自己解釋，“華誼兄弟正在構建“大娛樂生態系統”，以促進各種形態的娛樂內容在生態體系內外的共生、流轉與增值，獲取IP價值最大化的“生態紅利”。”
影視產業商業模式范文第2篇
關鍵詞:商業地產運營模式資本運營產權式商鋪頤高模式萬達模式
隨著我國商業地產的迅猛發展,與商業地產相關的理論研究也逐漸成為學術界的嶄新課題。目前在商業地產領域有“萬達訂單模式”、商業地產產權式商鋪銷售運營模式、房地產投資信托等等。
本文認為商業地產運營是個系統工程,并從商業地產運營的構成分析入手,結合成功案例和具體實踐,從系統角度對商業地產運營模式進行了研究,并提出了一種商業運營商占商業地產運營主導地位的新型商業地產運營模式。
商業地產運營構成研究
商業地產運營環節構成
本文認為,商業地產運營環節應主要由地產開發、商業運營和資本運營等三塊構成。在商業地產整體運營中,商業是核心和本質,項目的成敗最終取決于其商業運營的成敗;地產開發是基礎和表現,沒有主要包括拿地和建設的地產開發,附著其上的商業運營則失去了必要的基礎和載體;資本運營是線索和目的,商業地產運營的各環節都由資本運營實現耦合,并且任何商業項目都是以良性的資本運營為最終目的。
商業地產運營主體構成
根據運營環節構成,相應的運營主體應包括地產開發商、商業運營商和資本運營商。在商業地產實際運營中,可能出現主體重合的現象,比較常見的是地產開發商同時承當了資本運營商的角色,并且承當了部分商業運營商的工作,這是我國現階段商業地產運營的一個顯著特點。
商業地產運營中的常用模式
地產開發商占主導地位
所謂地產開發商占主導地位是指地產開發商除完成地產開發外,還參與項目選址、商業運營商的選擇,并主導整個運營過程的資本運營。
從功能來講,地產開發是商業地產運營的基礎和表現。地產開發是個階段,而商業地產運營是個長期,所以從這個角度上考慮,地產開發商并不適合整體運營的主導地位。但地產開發商具有資金雄厚、土地儲備豐富、拿地、建設和銷售流程熟悉的優勢,并且由于商業地產在相當一段時間里被認為首先是地產開發,然后才是商業經營。地產開發商占商業地產運營的主導地位,具有先天優勢。
萬達模式是地產開發商占主導地位類型的代表,其創新性和優勢在于:地產商充分發揮自身領域優勢,通過模塊化的標準開發可大大降低項目建設成本;通過耦合大型商業,實現了商業地產運營的內在邏輯流程;在資本運營上,也不僅僅局限于住宅的短期銷售模式,而是以地產為載體(分零銷售、整體銷售、整體上市等)實現資本運營。
但萬達商業地產模式有幾個特點值得我們關注,它們分別是:
商業地產運營中的地產開發具有地產項目本身的周期長、投資大的特點,以地產耦合商業,地產占主動對其在整個項目中的利益博弈并無益處,商業運營商可能的變更對地產運營商影響巨大。除通過地產的載體、租金的形式外,資本運營未與商業運營實現耦合。商業運營與地產開發商通過契約方式的耦合,在實現商業的持續經營上(尤其是在商業低迷階段時)存在一定隱患。
萬達商業地產模式要求作為項目主體的地產開發商同時擁有商業經營、資本運營方面豐富的能力。
商業運營商占主導地位
所謂商業運營商占主導地位是指商業運營商除完成商業運營外,還參與地產開發(主要是商業選址、商業設計和商業規劃),并主導整個運營過程的資本運營。
商業地產運營的核心是商業運營,無論是地產開發、資產運營,最終的盈利都需要商業運營來體現。商業運營商承擔商業地產運營的主導地位有以下優勢:商業運營商主導項目選址和前期規劃,為后期商業運營的成功提供良好基礎;商業運營更具穩定性和持續性;資產運營可與商業運營耦合,而不僅僅以地產為載體,可拓寬商業地產資產運營渠道和手段。
下文以頤高商業地產模式為例,分析商業運營商占主導地位的具體情況。
頤高是一家以專業數碼連鎖業務為基礎,IT藍色房產、IT網絡資訊為核心業務,融合IT相關產業于一體的全國性大型IT集團公司。其商業地產具體運營模式表現在以下幾方面:
地產耦合:頤高早期采用租賃、品牌輸出等形式實現商業擴展;近年逐漸采取購置、聯合開發等形式進入商業地產運營的前端,直接與地產開發商在資產上進行耦合,占據商業地產運營的主導地位。表現在:參與并主導商業物業的選址;用資產的形式與開發商形成強耦合;在項目之初即與開發商建立完善的開發商退出機制,獲得項目建成后的資產處置權。
資本運營:頤高通過購置、聯合開發等形式獲得房屋的產權處置權,并在此基礎上建立兼顧商業經營和物業資產的資本運營模式。
總結頤高資本運營模式,主要有以下幾點:資產介入商業地產開發,建立完善開發商退出機制,完成開發商的資本周期(投入并獲得合理回報);通過物業資產的部分銷售、物業抵押、經營型貸款或引入信托投資等形式,平衡前期資產投入;部分物業長期持有,通過持續經營獲得持續的商業收益,物業增值,滿足投資人、信托基金的投資回報。
頤高商業地產模式是一種典型的商業運營商占據商業地產運營主導地位的商業地產運營模式。該商業地產運營模式的創新點在于:
充分發揮了商業運營商在商業領域的專業性,通過資產的強耦合關系實現商業運營在整體項目運營的主導地位,進而實現商業地產運營以商業運營為核心;充分發揮了地產開發商在地產開發領域的專業性;完善的退出機制,保障地產開發商利益的同時,強化商業運營對項目的主導作用;除傳統商業地產資產運營模式外,還可實現以商業經營為載體的資產運營,使商業地產的運營更具有持續性;頤高商業模式事實上是實現了以商業為核心,以資本為杠桿的商業地產運營。
頤高商業地產模式對商業運營商提出了新的要求,除商業運營的領域能力外,還需要具備利用資本杠桿把控項目整體運營的能力。
比較分析
影視產業商業模式范文第3篇
內容摘要：本文通過對“云計算”有關原理的闡釋，分析了當前存在的幾種“云計算”商業模式，并結合電信運營商在進行“云計算”運營時的優勢與劣勢，對電信運營商進行“云計算”運營的商業模式進行了初步探討，并提供了幾種運營模式。
關鍵詞：電信運營商 云計算 運營模式
自從云計算的概念提出以來，學術界對其進行了不斷深入地探討，試圖將其與當前不斷創新的商業模式相結合；企業界也不斷地將云計算的理念付諸商業實踐。根據國際數據公司（IDC）的預測，全球云計算的市場規模將從2008年的160億美元增加到2012年的420億美元，如圖1所示。此外，根據預測，2012年云計算的投入將占IT年度投入的25%，到2013年則會占30%以上。Merrill Lynch則認為在2011年將會有1600億美元的市場。
電信運營商在電信行業處于核心地位，一直保持著明顯的優勢，在很大程度上主導著整個產業的發展方向和運營模式。而設備提供商和直接面對消費者的內容服務提供商則處于劣勢。在原有產業價值鏈中，運營商獨占巨大資源，掌控著各方利益點，但是其謀求發展的積極性也因此大受影響。電信運營業在全球都由政府嚴格控制，其商業模式是以運營商為核心的一條垂直生態鏈，上游是電信設備制造商和增值業務提供商，下游是用戶。在網絡融合的背景下，行業里的巨大商機吸引了眾多行業外企業進入，運營商傳統的主導地位面臨著外來“侵略者”的巨大挑戰。目前，移動通信用戶數遠遠大于互聯網用戶。隨著3G、4G時代的到來，無線通信的網絡帶寬將不再成為問題，把互聯網搬到手機上已經是眾望所歸。互聯網終端的固定性促使其盡快拓展無線網絡業務，增加其靈活性，電信業的龐大用戶群以及付費的習慣吸引著互聯網加快與移動通信的融合進程。在這種情況下，移動互聯網迅猛發展起來，并引起全球電信運營商的熱切關注，電信運營商已紛紛開始涉足移動互聯網數據業務，移動互聯網必將成為全球電信運營商未來重要的發展方向。但受限于體積和便攜性，手機的處理、運算和存儲能力的提升都是有瓶頸的。但是“云計算”的概念為此打開了另外一扇門。利用遠端“云”的高速處理能力，即使手機本身性能不高，但只要滿足與遠端“云”的輸入輸出數據交換，便能得到理想的結果。我國3G牌照正式發放后，中國移動、中國電信和中國聯通三大全業務運營商，均已具備綜合信息服務的提供能力。電信運營商要想繼續保持在傳統互聯網時代的主導優勢，擔當起工商業信息化的核心平臺和中堅力量的角色，云計算就是其開展ICT服務（指中國電信面向政企客戶提供的集成服務，外包服務，非基于企業信息綜合服務平臺的信息互通、應用交互、協同處理平臺應用業務等專業服務，知識服務和其他IT服務及應用業務）的有效手段。
電信運營商進行“云計算”運作的必要性
電信運營商若能及時把握云計算帶來的機遇，將有助于緩解目前困擾運營商的以下幾方面壓力：
（一）擺脫淪為“通道”提供商的威脅
從運營商的外部環境看，像APPLE、Google、微軟等IT和互聯網企業正在不斷蠶食運營商的固有領地，原有的電信業務領域逐漸有越來越多的“新加入者”，通信產業的利潤正逐漸向IT領域轉移。這些“新加入者”帶來的并非傳統的語音增值業務，而是一種和傳統電信無關的業務或者服務，他們所需的僅僅是電信運營商提供的網絡連接。在這種情況下，若電信運營商不奮起應戰，謀求轉型，開拓新的業務模式，增加收入來源，極有可能面臨淪為“通道”提供商的危險。而借助云計算實力，運營商可以重新定義自己的角色，超越“通道”提供商的作用向基于互聯網應用的業務拓展，將自身置于云計算價值鏈之中。
（二）促進網絡結構的優化和整合
如何對網絡結構進行優化和整合，是所有運營商高度關注的問題。云計算可以讓運營商在基礎網絡之上按需擴充計算能力，這種靈活性促進了解決方案的快速提供，允許運營商根據需求大小彈性使用相應的基礎網絡，還能根據市場變化與時俱進地推出新業務。移動通信、寬帶網絡、開源技術以及Web2.0等，所有這些都使按需業務更加可靠也更加經濟。和企業各自獨立的計算機系統比較，云計算系統可以儲存更多的數據，可以在節省系統處理能力和桌面軟件所需要的硬盤空間的同時為運營商提供無限量的業務接入。
（三）提高數據中心（IDC）運營效率
電信領域雖然已經自然形成了許多數據中心（IDC），但基礎架構也變得異常復雜，原來每增添一個新應用就部署一套新系統的方式不僅投資巨大且很難管理。一方面，伴隨業務系統的增多，電信運營商對基礎架構的控制力和選擇能力在弱化；另一方面，設備的運行效率并不高，忙閑不均，影響整體效率。數據中心的運作成本通常接近整個IT預算的25%，如何以更加經濟有效的模式來運行數據中心，對運營商意義非同小可。云計算數據中心可以削減對額外硬件、軟件和設備的需求，還可減少服務器自動化、存儲、操作系統、中間件提供和系統安全性這些成本高昂又耗時的功能。云計算數據中心模型具有更高速的創新性、可伸縮性和對企業核心功能的支持等，從而為運營商帶來顯著的經濟效益。
（四）降低成本性支出和資本性支出雙重成本
運用云計算技術可以提高服務器的利用率，減少現有網絡和平臺硬件設施的數量，從而降低對網絡基礎設施的需求。硬件的節省又能大大降低許多運營成本，例如機架占用空間、數據中心占地面積、制冷和能耗的大幅下降，等等。除此之外，還有從產品生命周期和可持續發展方面實現的成本節約。因此云計算帶來的是資本性支出（Capex）和成本性支出（Opex）的雙重下降。以產業合作模式可望將“云海”變為完成轉型的“藍海”。
根據以上分析可以看出，云計算市場商機無限。云計算既為運營商向信息服務提供商轉型提供了新的機遇，也為電信企業降本增效提供了新的途徑。因此，電信運營商進行云計算運作，將自身置于云計算產業鏈中應該成為運營商擺脫內外環境壓力、實現成功轉型的重要戰略之一。
電信運營商進行“云計算”的優劣勢分析
（一）電信運營商在進行“云計算”運作的優勢
電信運營商本身擁有龐大的IT基礎設施。電信運營商的運營支撐系統、網絡管理系統、客戶服務系統都是非常龐大的。這使它可以在企業內部構建企業私有云，按照云計算的架構搭建平臺，面向企業內部需求提供云計算服務，從而提高資源的利用率，大大降低投資和運營的成本。
電信運營商擁有龐大的數據中心。這些數據中心的IT基礎架構的運行效率并不是很高，而且并不是7*24小時滿負荷運轉。這意味著其數據中心的資源存在閑置，利用率并沒有達到最理想狀態。電信運營商若將這些數據中心的計算資源打包成云計算服務提供給最終用戶，這是對其閑置計算資源的進一步開發，這是電信運營商一個不可忽視的新盈利點。
電信運營商比其他類企業更善于打造一條從終端到網絡再到計算的完整鏈條。電信運營商擁有龐大的客戶資源，包括企業客戶與個人、家庭客戶；在規模化的可靠運營方面有豐富經驗，具有良好信譽；具有面向企業的全套解決方案，從網絡接入、業務提供到售后7*24小時的服務與支持；擁有強大的銷售網絡，實體、電子渠道、大客戶精力直銷遍布全國；全程全網，數據中心、機房遍布全國；作為互聯網的管道商，可以最大限度保證寬帶與數據傳輸的實時性。因此，通過對于客戶行為鏈條的整體支持，電信運營商所構筑的高度耦合的云計算價值鏈，將成為自身差異化優勢的最明顯體現。
電信運營商具備了提供“云服務”的條件。電信運營商完全掌握了網絡接入層面的資源，加上所具有的大型數據中心的資源，因而在提供公共云服務方面也具有不可比擬的優勢。由于所有的公共云計算服務都需要通過互聯網來實現，因此所有云服務的實現都必須得到電信運營商的網絡支持。若將云計算或公共計算服務比喻成自來水廠或電廠，則電信運營商就相當于掌握了所有的管道或者電纜。只有通過這些管道或電纜，最終用戶才能使用上水和電。此外，電信運營商還具有電信牌照帶來的通信業務優勢、企業規模優勢、品牌優勢以及政府支持方面的優勢。電信運營商常年來運營電信傳統服務已經具備了其他企業所沒有的經驗，將云服務與目前的一些電信增值服務結合，將會得到最終用戶的認可。
（二）電信運營商進行“云計算”運作的劣勢
組織結構與文化方面的瓶頸。在過去語音業務為主的業務引擎下，電信運營商已經習慣了行業領導者的角色；在面對信息化業務轉型中，傳統的組織結構呈現不適應的特征，例如，層層審批、推卸責任的官僚作風，在日常工作中時有發生；在這種文化沖突下，容易出現產品升級緩慢，市場嗅覺不夠靈敏的現象。
人才結構方面的不足。電信運營商已經習慣的語音業務市場，在客戶方面不用做過多的解釋，只要告訴客戶每分鐘打電話多少錢，就能收到很好的效果。然后，企業的信息化高度復雜，不僅要理解客戶企業的運作流程，還需要懂一些IT知識。而不少分公司的員工并不知道用何種方式向客戶進行演示，甚至有些管理人員自己也不懂產品，因而無法準確及時地做出決策。
對企業運作流程不熟悉。在運營商規模優勢凸顯的同時，也帶來了弊端。由于社會包羅萬象，行業眾多。而電信運營商的云計算服務可以說是面向各行各業，因此這必定使他們無法深入大企業中，深入理解企業的內在運作流程。相對于一些IT企業，長期專注于某個領域，對同一行業的客戶，有更深的理解。這體現在產品設計上，就表現為單靠運營商的自己的力量，難以開發出客戶滿意的產品。
戰略調整不易。這也是規模效應帶來的劣勢。船小好掉頭，IT公司可以敏銳根據市場反應調整產品。而運營商的戰略一旦決定，要短期之內改變幾乎是不可能的。
電信運營商的云計算運營模式分析
（一）電信行業的產業價值鏈分析
價值鏈概念由哈佛商學院教授邁克爾•波特1985年在《競爭優勢》一書中首次提出的，他認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”產業鏈是產業經濟學中的一個概念，是各個產業部門之間基于一定的技術經濟關聯，并依據特定的邏輯關系和時空布局關系客觀形成的鏈條式關聯關系形態。產業鏈包含價值鏈、企業鏈、供需鏈和空間鏈四個維度。這四個維度在相互對接的均衡過程中形成了產業鏈，這種“對接機制”是產業鏈形成的內模式，作為一種客觀規律，它像一只“無形之手”調控著產業鏈的形成。
在產業鏈中，每個企業都處于其中的某一環節，一個企業要贏得和維持競爭優勢，不僅取決于企業內部各單元的聯系構成的企業價值鏈，而且還取決于在一個更大的價值系統即上下游關聯企業與企業之間聯系構成的產業價值鏈中，一個企業的價值鏈同供應商、銷售商以及用戶等價值鏈之間的聯接關系。當前，電信行業的產業價值鏈如圖2所示。
由圖2可知，在電信行業的產業價值鏈中，用戶是整個鏈條的中心，和三條鏈都有直接的關聯，是整個產業價值鏈的目標和終點。用戶通過終端才能接入移動互聯網，由網絡提供商提供網絡接入服務，通過內容整合商或直接通過內容提供商達到上網的目的。
網絡提供商為用戶提供互聯網網絡的接入服務，他們擁有或運營移動通信基礎網絡。服務提供商提供移動互聯網接入，服務和內容通過接入菜單提供給用戶，用戶按照數據量付費，服務提供商通過協議和計費系統向用戶收費。
內容所有者自己擁有內容，可以直接扮演內容提供商的角色，也可以把內容交給內容提供商，更專注于內容的開發。內容整合商主要是把不同的內容整合到一個特定的網站（即門戶網站）上，他們自身并不創造內容。內容提供商擁有可以訪問的網站，但并不一定擁有內容，他們通過網站向用戶提供可以使用的內容。用戶也可以直接通過內容整合商或者直接獲得相應的內容。
終端制造商主要負責產品的生產和研發等。而終端提供商扮演著零售商和制造商中間橋梁的角色，它可以是OEM委托方的商或者運營商。終端零售商將終端產品賣給消費者，他們可以是傳統零售店，也可能是任何角色開展該項業務，這種角色的交叉并不帶來價值鏈的交叉。
（二）電信運營商的運營模式分析
目前，世界上的電信運營商在發展移動互聯網實踐的過程中采取了不同的運營模式探索前進，與此同時，關于電信運營商移動互聯網運營模式的理論研究也紛紛展開。根據運營商對移動互聯網產業價值鏈的控制程度，有人將運營模式分為圍墻模式、管道模式和渠道模式三類。
圍墻模式，如沃達豐集團在內的眾多歐洲移動通信運營商。在這種模式中，網絡、業務運營平臺和內容都完全由運營商控制，電信運營商獨占移動互聯網產業價值鏈上的所有環節。
管道模式，如歐洲移動運營商和記黃埔“3集團”（簡稱和黃3）。這種模式中，運營商只做網絡接入提供商，只做數據傳送，不參與價值鏈上的其他環節。
渠道模式，如NTTDoCoMo、SKT等。在這種模式下，運營商與價值鏈上的其他環節上的企業采取合作的策略。他們部分參與產業價值鏈上的其他環節，如網絡自建、業務平臺部分自建部分通過合作、置于內容部分則大部分是通過與眾多的內容提供商合作的方式，自己只承擔很小的一部分。
為了比較不同模式下運營商的總收益，這里從兩個維度進行考慮。第一個維度是總體市場規模，即從總體產業價值鏈角度考察整個移動互聯網產業可以產生的總收入；第二個維度是個體運營商在市場中所占的市場份額，將這兩個維度的結果兩者相乘，就可得出運營商的絕對收益，分析結果如下：
在圍墻模式下，電信運營商由于自身實力有限，加上內容供應數量與質量、營銷力度以及市場覆蓋面等多方面因素的制約，將會導致整個移動互聯網產業無法做大，從而導致總體市場規模較小。因此，雖然個體運營商在市場中所占份額較大，但其絕對收入總額并不高，因此這是一種“小蛋糕*大比例=小份額”的運營模式。
在管道模式下，由于產業價值鏈上的各個環節都由相應的角色經營，各司其職，因而整個產業可以獲得迅速發展，總體市場規模較大。但是，由于電信運營商只做數據傳送，不參與價值鏈上的其他環節，因而只能獲得數據流量費收入，在行業中所占比例很小。因此這是一種“大蛋糕*小比例=小份額”的模式。而且，更為嚴重的是，長此以往，電信運營商將失去在產業價值鏈中的核心地位，被逐漸邊緣化。
在渠道模式下，電信運營商不僅保證了其在產業價值鏈中的主導作用，而且由于采用了合作模式，因而齊心協力可以促進價值鏈的健康發展。因此，這種模式不僅可以使總體市場規模較大，而且電信運營商在行業中所占份額也適中，所以其絕對總收入較高。因此是一種“中蛋糕*中比例=大份額”的模式，符合電信運營商的利益。
電信運營商“云計算”商業模式選擇
在云計算環境中，云計算并不是針對特定的應用，而是在“云”的支撐下可以構造出千變萬化的應用，同一個“云”可以同時支撐不同的應用運行。這使得上述產業價值鏈中終端制造商、終端提供商和終端零售商的作用變得無足輕重。此時，其產業價值鏈如圖3所示。
基于以上對電信運營商進行云計算優劣勢的分析，結合對其產業價值鏈的分析，可以發現，電信運營商采用渠道模式，進行產業合作，能使其發揮在產業價值鏈中的主導作用，在行業中獲取較大利益。
為此，電信運營商可嘗試從以下三種云計算運作模式中進行選擇：
搭建平臺級的云服務群，向IT公司出租計算能力、存儲空間和帶寬。憑借雄厚的資金實力和運營牌照，運營商可以建立出龐大的“計算云”，并提供手機通訊接口。IT公司可以把精力放在客戶研究和程序編寫上。IT公司銷售的是云服務。用戶根據自身的需求，選購云端的軟件類型、流量帶寬、計算能力以及存儲空間。這個模式是劃時代的，現在小IT公司也可以向用戶提供了。而且，由于運營商提供了良好的通訊端口，云端的軟件可以很好地與手機終端進行整合。低廉的資金門檻和豐富的功能，可以激發出IT公司更多的創意。
IT公司圍繞運營商提供的技術規范開發應用，銷售給運營商或采取業務分成。在這個模式下，運營商是銷售的主體。運營商負責規劃行業發展的策略。在運營商指導下，IT公司開發適合各行業應用的軟件。經過評審合格的軟件，納入運營商的統一銷售體系。IT公司一般會以業務分成的方式，從中獲取產品收入。在這個模式下，IT公司與運營商捆綁到一起，因此在宣傳、銷售、售后服務中會一起出力。當然，IT公司也可以向運營商一次性出售軟件版權，這種一次性買斷的方式，會比較集中在封閉式的、階段性的產品應用中。一旦出售完成，后期的持續開發將有可能轉移到運營商的手中。這種模式強調的是運營商為主體，因而整體的品牌也會以運營商為主。
面向IT企業、行業客戶出租云服務。這種屬于混營模式，綜合了模式一和模式二的特點。運營商依照自有優勢，自己開發一部分的基礎應用，可以單獨銷售；也向IT公司出租云平臺；也可以把云平臺出租給企業客戶。這種模式，業務類型比較復雜，比較考驗運營商的運營能力。
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影視產業商業模式范文第4篇
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影視產業商業模式范文第5篇
【關鍵詞】商業銀行 理財產品 營銷模式
我國的整個金融市場隨著不斷的發展進步變的越來越開放，商業銀行實際經營的范圍在逐漸的擴大，金融市場有關的產品也變的日新月異，這種情況對于目前發展迅猛的商業銀行的有關理財產品來講不但是一個非常大的機遇，同時也是一個極高的挑戰。所以，就商業銀行的本身來講，制定一個完善的、高效的理財產品方面的相關營銷策略，牢牢地把握住時代創造的機遇，為其將來的轉型做下一個良好的鋪墊具有重要的意義。
一、創新在商業銀行理財產品方面的營銷模式的重要意義
在當前市場利率化快速推進，還有金融業進行壟斷破除的進度不斷加快的有關背景之下，商業銀行一直賴以生存的在存貸差方面的收入開始逐漸萎縮，這在客觀方面要求了企業對于理財產品的相關銷售工作進行不斷的創新，把理財產品改變成銀行的一個全新的利潤增長點，為銀行事業的穩定發展提供一定的基礎。
（一）提高理財產品的總體銷售額
商業銀行的有關理財產品在其銷售的方式上進行不斷創新，能夠有效的提高理財產品的整體銷售額，理財產品的相關市場在當前來說是一種較為經典的買方市場，進行購買行為的客戶在相關理財產品的選擇之中占有著非常強勢的地位。在當前各種商業銀行所提供的有關理財產品的差別不大，對于相關產品的具體銷售策略也都是大同小異的情況之下，只有在相關的銷售策略方面能夠做到推陳出新，出奇制勝的一些商業銀行，才能夠收獲更大的客戶量，進而整體提高銀行在理財產品方面的效果。
（二）提高銀行客戶對于銀行的滿意度
商業銀行的有關理財產品只有受到了客戶的接受以及認可，才能夠切實的得到更大的發展潛力，相反假如客戶不滿意銀行方面的理財產品，一定會對該銀行產生負面的情緒，不去購買該銀行有關的理財產品。商業銀行經過創新理財產品的相關營銷策略，根據客戶對于有關理財產品的實際需求進行營銷，使營銷策略能夠妥善的滿足不同客戶的需要，最大限度的提升客戶對于本銀行的理財產品方面的滿意度，從而整體提高在理財產品上的購買忠誠度。
（三）提高銀行的核心競爭能力
營銷手段是銀行在競爭力方面的核心以及非常重要的組成部分，商業銀行如果能在理財產品的實際銷售工作中進行不斷的創新改進，對于銀行本身的核心競爭能力的提高具有重大的貢獻。當前商業銀行對于理財產品方面的領域之中所產生的競爭在很大一部分上都是匯聚在了營銷的層面，甚至可以說在當前市場中的商業銀行在理財產品方面的有關領域，掌握強大營銷力量的銀行占據著霸主的地位。商業銀行經過在營銷策略方面的創新，能夠使該行的理財產品的相關營銷水平不斷的提高，進而為整個銀行的核心競爭能力的提高提供巨大的幫助。
二、商業銀行在理財產品的有關銷售問題方面分析
（一）對于自身定位方面的不足
我國商業銀行為整個客戶群體所提供的產品大同小異的其中一個重要原因就是對于自身在市場中的定位不夠準確，不能滿足具有不同需求的客戶。這也說明了各種商業銀行不具備明確的戰略著力點用以理財產品的營銷工作。而在國際方面，就美國來說商業銀行的相關市場劃分都十分的明確。而就某些大型的商業銀行來講，其憑借著本身的資金、人才還有設備等方面的優勢把自身的戰略確定在了一些比較富裕的大客戶身上，而諸多中小型商業銀行不斷進行價格戰，用更加優惠的價格吸引普通的客戶。
（二）營銷理念的落后
一個優秀的營銷理念是所有商業銀行對于理財產品進行銷售創新觀念的根本基礎，當前商業銀行的整體理財營銷理念相對來說比較落后，在實際進行理財產品的有關營銷工作之中，傳統的營銷理念逐漸發展成為現財產品在進行營銷創新方面的巨大阻力。商業銀行在營銷理念落后的方面大體表現是諸多商業銀行的相關管理者都使理財產品的實際營銷形式近似于廣告，或者說是以廣告的形式進行營銷，應用諸多媒體來實現相關理財產品在銷售推廣方面的工作，這類的營銷廣告一旦打出去很快就會淹沒在信息潮流之中，很難將其傳達給相應的受眾群體。
（三）缺乏相關的營銷人才
當前我國的各種商業銀行在理財產品的實際銷售之中十分缺乏有關的專業人才，無法組建一支能力強以及高素質的營銷隊伍，從而使得商業銀行在實際的理財產品銷售工作之中效果不盡理想也是理所當然的情況。造成這種情況的原因一方面是商業銀行對于相關營銷人才的引進力度不足的原因，另一方面就是商業銀行對于內部銷售人才在培養方面的投入還遠遠不夠，從而使得理財產品的有關營銷創新工作失去了人才層面的保證。
三、商業銀行在理財產品方面的營銷模式創新
對于商業銀行在理財產品方面的營銷模式創新是一種具有挑戰性以及系統性的工作，根據商業銀行在理財產品方面的不足以及未來的發展形勢，本文給出了幾點有關的建議。
（一）強化理財產品方面的創新
一個準確的產品定位是相關產品創新的基礎工作，所謂的產品定位也就是產品在有關的市場之中的位置選擇，企業依據各自產品的實際質量以及特點進行分析，并切實的考慮到市場競爭對手的詳細產品定位以及消費者群體的具體需求，塑造一個與眾不同的、更加精致的品牌形象，然后經過一個合理的方式傳達給有需求的消費者，以期得到消費者認同的過程。商業銀行一定要在進行精確市場定位的根本基礎之上發揮最大的實力開展理財產品的創新，經過不斷的創新改進，才可以切實做到在產品質量方面更具優勢，提高產品本身的不可替代性。
（二）實時改進營銷理念
對于營銷理念的方面來說，商業銀行在理財產品的相關銷售人員但一定要徹底顛覆傳統之中的老舊的銷售觀念，及時對于新觀念進行學習，掌握好理財產品在營銷領域方面產生的不同的營銷理念，切實讓自身在理財產品的營銷方面的理念做到與時代共同進步，培養網絡營銷以及事件營銷的理念，在諸多新型營銷理念的有關指導之下，更好、更快的推進理財產品在銷售工作方面的發展。
（三）重視人才的培養以及引進
對于商業銀行在理財產品方面缺乏有關的專業人才的基本現狀，應當運用有效的解決措施強化有關人才在培養或者是引進方面的力度。為了理財產品在強化銷售創新的方面提高人才力量的基礎，是當前商業銀行必須要大力關注的重點事項。為了保證可以打造出一支實力過硬的有關專業人才的隊伍，銀行在相關的人才引進的事項上一定要做好嚴格把關，結合理財產品有關崗位的實際需求，制定一個對于人才的合理的選拔標準，與此同時還要強化對于相關人才的培養力度，挑選一些內部具有很大潛力的員工實施重點培養的工作。
（四）完善在理財營銷方面的相關手段
對于實際的營銷手段方面來講，商業銀行必須要運用多元化的有關營銷手段，徹底轉變營銷手段過于單一的情況，與此同時不但要妥善應用好價格方面的營銷手段，而且還應該在促銷以及產品質量等方面做出提高。讓多方面改進共同進步，進而促使理財產品在實際的銷售工作中可以實現預期的效果。
（五）強化營銷文化的建設工作
對于營銷文化的建設工作方面，商業銀行一定要在精神文化、物質文化以及制度文化等方面進行不斷的提高以及努力，從而構建一個優良的、能夠切實做到以客戶至上以及創新導向的相關銷售文化。讓理財產品方面的相關銷售人員在這種濃烈的文化氛圍之中依據客戶的實際需求不斷的進行有關銷售手段的創新工作，穩步提高實際的銷售效果。
四、結束語
當前我國在金融行業方面進行的體制變革不斷的深入，銀行業務的實際開放程度不斷的提高，導致商業銀行之間所產生的競爭逐漸進入白熱化，大多數銀行不約而同的把理財產品的相關業務提升到了戰略高度，希望經過全力發展理財方面的業務，分享整個理財市場產生的紅利。這在客觀方面要求所有的商業銀行都必須給予各自理財產品在創新銷售的方面更大的重視力度，對其進行不斷完善、不斷改進，從而切實實現商業銀行在對于理財產品的實際銷售效果的方面不斷提高。
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