零售管理論文

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇零售管理論文范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

零售管理論文范文第1篇

一、外商投資我國零售業的現狀與趨勢

（一）投資規模普遍較大

由于進入中國零售業的外資企業大都資金充足、實力雄厚，所以投資規模普遍較大。

1.從數量上看：迄今為止，國際上50家最大的零售企業已有2/3進入中國。中國商業聯合會的《中國零售業白皮書》披露，到2001年底，限額以上外商投資零售企業在中國已發展到362家，其中110家法人單位，252家活動單位。港澳臺投資零售企業有100家法人企業，134家活動單位。

2.從銷售額上看：2001年限額以上外商投資零售貿易業商品零售額占中國限額以上批發零售貿易零售業總額的5.29％，占中國批發零售貿易業零售總額的1.46％。在外商投資零售業比較集中的北京，上海，外資所占市場份額分別為該市消費品零售總額的8.6％和8.9％。

3.從采購額上看：外商投資零售企業紛紛將全球采購中心移至中國內地，中國已成為國際零售業的重要采購基地。如沃爾瑪每年有100多億美元的中國商品往分布于世界各地的沃爾瑪出售。2001年沃爾瑪的直接采購額超過100億美元，家樂福為35億美元，麥德龍則達到50億元人民幣。采購額呈逐年穩定增長的趨勢。

（二）投資區位選擇

1.宏觀的地域選擇：外商投資零售企業開放區域已擴大到所有省會城市和計劃單列市，主要集中在上海、北京、深圳、廣州、南京、杭州等大中城市。外商投資零售企業有鞏固現有零售市場并逐步向中西部發展擴張的勢頭。

2.微觀的店址選擇：在國外零售業被稱作是“選址的產業”，店址選擇的好壞直接影響銷售額和利潤。外資零售企業普遍重視選址，遵循著一整套科學的方法，多是經過嚴格的論證，利用GIS系統，對商圈周圍的人口信息、消費水平進行集成。

（三）投資業態選擇

目前外商在中國零售市場避開了已出現過度競爭的百貨店和中國式的食品超市，所經營的零售業態形式主要為大型超市，倉儲式商場和會員店。大型綜合超市同時具備了食品超市和百貨店的雙重功能，能夠為大眾提供更多選擇、更低價位、更優質量的商品。到2001年底，家樂福已在中國開設了27家店，沃爾瑪已開設了19家店，麥德龍已開設了15家店，繼OK店之后，7-11便利店也拿到中國第一張外資連鎖便利店經營牌照。

（四）外資進入我國的策略

外資零售企業進入我國主要采取合資、自行開設新店、給予特許權和并購四種策略。這些零售巨頭在決定采用何種戰略之前，通常會對這個市場存在的文化差異以及進入障礙進行綜合評估，然后做出選擇，而且這四種策略常常混合使用。

此外，外資為了避免中央政府繁瑣的審批程序，部分選擇了各種渠道。如地方政府自行批準一些外商獨資的零售企業、中外合資合作零售企業、國內一些零售企業委托、聘請或承包給外商進行管理的企業。中外合資，實際上由外方公司進行管理，中外雙方成立合資的商業咨詢公司，直接管理國內商業企業以及外資提供專用品牌等等。

二、問題及其成因

外國零售企業在管理資源、人力資源、資金資源諸多方面優勢明顯。它們通過全球計算機網絡的統一管理，使管理成本大大降低；通過全球采購，得到供應商的折扣和返傭；通過高薪或其他手段挖走中國零售企業的優秀人才，搶占中國市場。

（一）外商投資我國零售業存在的主要問題

1.業態和地域過于集中，導致商業網點的地域性分布嚴重不合理。根據國家經貿委內貿局最近對全國27個城市零售業所做的調查顯示，目前，營業面積在8000平方米以上的大賣場和超市中，外資企業零售額的比重已達到23％，在百貨店中外資所占的比重為6％。外資零售企業絕大多數都避開了已過度競爭的百貨商店，而選擇位于高端的擁有良好發展前景的大型綜合超市，并且近80％的外商投資企業集中在東部城市。外商投資零售企業對其周圍的大，中、小零售企業的銷售額有不同程度的沖擊。

2.地方越權審批嚴重，部分外商違規開店，經營。雖然中國自1992年零售業才有步驟地對外開放，但各外商投資企業已采用各種途徑進入了中國市場。全國各地政府為吸引外資，致使全國有2/3的城市出現了違規審批行為。據不完全統計，截止到1999年底，中央正式批準的中外合資零售商業企業只有21家，實際上進入中國的外資企業近300家。例如：2001年家樂福未獲中國政府批準，獨自在全國各地開設超市27家，這違反了我國有關外資企業的規定，家樂福被要求停業整頓。外資零售企業在中國的股權不得超過65％。而家樂福1家沈陽分店、2家大連分店卻擁有100％的股權。2002年6月份，家樂福被勒令將其全資擁有的三家東北超市至少35％的股權出售給兩家中國公司。

3.外商投資零售企業對我國流通主渠道的控制權提出了嚴峻的挑戰。外資不僅僅是為了獲得流通利潤，更是為了能夠任意銷售合資企業在中國生產的商品，進而能夠銷售其國外母公司生產的商品，能夠銷售國外其他公司生產的商品。大型綜合超市從某種意義上說已成為一種稀缺資源，它往往占據有利地形，擁有巨大的人流，具備一個相對完善的物流系統和銷售網絡，對商品的成功展示起到了很大的作用，這對想依靠大型綜合超市占領市場或走出國門的我國生產企業來說吸引力是巨大的。外資零售企業牢牢掌握淘汰供應商的大權，通過大量的采購，迫使我國的供應商提供“物美價廉”的超低價商品，使我國的生產企業靠極低的利潤慘淡經營。而且一旦外商控制我國的分銷領域，我國相當一部分生產企業會淪為外商的加工車間，只能賺取少量的加工利潤，很難再大造民族自身品牌。

（二）問題的成因

1.投資國本國零售市場的過度飽和或過度競爭。零售業同一國的經濟發展水平呈正相關。西方發達國家的零售業經過幾十年的發展，已經逐漸走向成熟。并且近年來隨著國內并購活動的頻繁，零售業的集中度也相對提高了，人工成本和經營成本居高不下，零售企業的增長停滯或較為緩慢。而所有這些都促使外國零售商主動開拓全球市場。我國零售市場的逐步開放，為外商零售企業紛紛進入我國零售市場提供了條件。

2.中國市場前景廣闊、發展空間巨大。我國是擁有14億人口的發展中大國，足夠的人口規模和良好的經濟前景，促使外商零售企業紛紛進入我國零售市場。國內經濟的持續穩定增長，居民收入的增加和購買力的提高，使我國零售市場具有較強的吸引力；又因為零售業是勞動密集型產業，我國勞動力成本低下，外商更愿意分享我國的制造業優勢。

3.競爭優勢明顯。在經營規模方面，外資在中國的單店投資額達到3億多美元，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等在中國的單店平均建筑面積達9.455萬平方米，大大地高于我國零售企業的水平；在商品零售價格上，外資零售企業多采用低價策略，這對收入不高的中國消費者具有相當大的吸引力；在品牌經營方面，許多外資零售企業經過長期發展，正經營管理，服務、企業定位和購物環境等方面都形成了一定的特點，他們早已被世界各國的消費者認可，具有很強的品牌優勢。家樂福集團是歐洲最大、全球第二的零售商，它們在世界31個國家擁有9200多家連鎖店，去年的銷售額達到780億歐元。從1995年開始，家樂福相繼在我國的16個城市開設了28家大型綜合超市，并在上海、北京、武漢、廣州，大連等11個城市建立了自己的全球采購基地。

三、規范和發展外商投資企業的對策

（一）按照國際慣例，漸進開放零售市場

對中國零售市場規范和完善并不意味著國家力圖保護民族零售業，限制對外開放。在日益開放的市場中，培育能從事國際化經營的大型零售企業集團，發展充滿活力的中、小企業是我國零售業的長期目標。

1.集中審批權。隨著零售市場的進一步開放，在有效監控的條件下逐步下放審批權。消除中央和地方政府多渠道審批引進外資的混亂現象，保證中央政府對零售業的開放進行有效的宏觀調控，促進全國零售市場的均衡發展。

2.加強對外資零售企業的管理。一方面提高引資標準，讓那些具有資本、技術，管理優勢的大型零售企業進入我國零售市場。注重外資企業業態結構和資金來源的多元化。做好外資零售企業可能并購我國上市商業零售企業的管理工作。另一方面盡快建立和完善有關市場準入規則，并對違規進入的外資企業按國際慣例進行查處。對提前違規進入的外資零售企業要停止其再開新店，直到其現有違規店數量達到原定批準數量后才能再開新店。

3.逐步給予外資企業國民待遇。中國有關主管部門要在短短的保護期內，努力加快創造均衡的競爭環境，這是中國流通企業發展的前提和保證，國家應該在宏觀政策層面，對開放服務貿易持理性態度，縮小內外資企業在優惠政策上的差異，創造公平的競爭環境。

（二）建立和完善新建、擴建、改建大型零售商業網點的市場準入制度，以避免浪費資源，重復建設

1.根據國際慣例，地方政府可根據其具體情況頒布一些地方法規。各地政府應把商業網點的建立納入到城市規劃中進行綜合管理，行業協會組織聽證會，根據周圍已存在零售企業的經營狀況和零售業態的結構，當地居民的人口和收入狀況實際等情況，對零售企業（含外資零售企業）是否設立，新建建筑物的外觀、面積、高度是否合理提出明確的要求。

2.對于外資進入的新的流通領域，應擴大法律、法規的覆蓋面，促進零售業的規范發展。如特許經營管理辦法、經營管理辦法必須加快研究制定。

3.利用外資，優化我國零售市場的總體布局。鼓勵外資零售企業到我國中西部投資，盡量改善我國零售市場東西部差距巨大的布局結構。

「參考文獻

[1]劉小燕。《服務貿易總協定》與我國零售業的對外開放[J].國際貿易問題，1999，（10）。

[2]麥克爾。利維，巴頓A.韋茨。零售管理學[M].機械工業出版社，1998.

零售管理論文范文第2篇

[關鍵詞]零售企業跨國營銷風險管理理論綜述

一、引言

對今天的零售企業來說，國際化是一個重要趨勢（Simpson,Thorpe，1995）[1]。上世紀90年代以來，零售企業特別是大型零售企業也和其它行業一樣，正在大力向國外發展，零售企業的跨國營銷已成為當今世界的一大潮流。然而，服務型企業在國際擴張中面臨的風險遠遠大于制造業面臨的風險（Carman&Langeard，1998）[2]。著名的日本零售企業八佰伴正是因為沒有正視風險管理，盲目投資，最終在亞洲金融風暴的沖擊下徹底崩潰，黯然淡出其輝煌了30余年的商業舞臺[3]。顯然，零售企業在國際化進程中由于其跨國經營的性質，其營銷活動面臨著比國內企業更多、更復雜、破壞力也更強的國際風險，零售企業跨國營銷風險管理理論研究逐漸引起國內外學者的關注。

二、風險與風險管理的定義

（一）風險的定義

風險的基本含義是損失的不確定性。經濟,企業觀察經濟學家把風險定義為損失機會，這表明風險是一種面臨損失的可能性狀況，也表明風險是在一定狀況下的概率度；統計學家把風險定義為實際結果與預期結果的離差度，使用統計學中的標準差來衡量風險；保險學者把風險定義為一個事件的實際結果偏離預期結果的客觀概率。

本研究采用決策理論家的定義，他們把風險定義為損失的不確定性，這種不確定性又可分為客觀的不確定性和主觀的不確定性。客觀的不確定性是實際結果與預期結果的離差，它可以使用統計學工具加以度量；主觀的不確定性是個人對客觀風險的評估，它同人的知識、經驗、精神和心理狀態有關。

（二）風險管理的定義

美國學者Christin（1997）認為風險管理是企業或組織為控制偶然損失的風險，，以保全所得能力和資產所做的一切努力；另外兩位美國學者Willins,Lichard.Hans（1996）認為，風險管理是通過對風險的鑒定、衡量和控制，以最低的成本使風險所造成的損失控制在最低限度的管理方法。我國的陳佳貫(2000)認為，風險管理是企業通過對潛在意外或損失的識別、衡量和分析，并在此基礎上進行有效的控制，用最為經濟合理的方法處理風險，以實現最大安全保障的科學管理方法。可見，風險管理是一個系統過程，包括風險的識別、衡量和控制等環節；風險管理的目標在于控制和減少損失，提高有關單位或個人的經濟利益或社會效果；風險管理是一種管理方法。

三、跨國營銷風險管理的理論研究

隨著跨國企業不斷向全球化拓展以及國際競爭的不斷加劇，跨國企業將面臨更復雜的國際風險。Gloshal(1987)就曾論述到，對于跨國企業的管理者而言，風險控制是三個戰略目標之一[4]。

1987年，Beamish和Banks提出存在兩種類型的東道國風險：情境風險和交易風險。1991年，W.ChanKim和PeterHwang提出影響國際市場進入模式選擇的兩個變量是環境變量和交易變量。

1992年，Miller提出了一個由三部分變量構成的、完整的國際風險模式。這三部分是：一般環境的不確定性；行業的不確定性；特定企業的不確定性[5]。Miller的這篇文章在學術界引起了極大的反響，他第一次對公司進入國際市場面臨的不確定性進行了系統而全面的分類，并提出一體化框架，為后來的研究提供了很好的指引，讓更多學者投入到國際風險的研究之中。

1995年，荷蘭學者KelthD.Brouthers從實證的角度對Miller提出的一體化框架進行了檢驗，并在此基礎上對一體化模型進行了補充。Bruthers將戰略風險劃分為兩大類，即管理控制風險和市場復雜性風險：管理控制風險，由管理經驗、文化差異和產業結構三個變量構成；市場復雜性風險，包括影響企業進入市場的能力、分銷產品/服務的能力和企業的獲利能力[6]。在我國，許暉等學者又對此模型加以擴展,借鑒Root（1994）對國際市場進入模式決策影響因素的研究[7]，構建一體化國際風險感知模型。許暉等人認為國際風險的感知主要由三部分構成,其中控制風險變量與以下三點相關:管理層對風險控制的意愿；管理層對目標市場的認知程度；替代的控制機制的可獲取性[8]。

四、零售企業跨國營銷風險管理的理論研究

商業（包括零售）領域內稍具規模的對外直接投資開始于20世紀70年代，到20世紀90年代以后，以零售企業為主的跨國營銷活動進入，國際化戰略成為零售商的一個重大公司戰略(SteveBurt,JohnDawson,LeighSparks,2004)[9]，在大多數零售商中應用。綜觀國內外理論研究，學者們主要從以下三方面對零售企業跨國營銷風險管理進行研究。

（一）零售企業海外市場選擇中的風險評估

在對零售商海外市場選擇時，海外市場風險是重要的評估方面，全球零售發展指數GRDI（globalretaildevelopmentindex）中，經濟政治風險作為其中主要的變量，占了40%的權重，可見海外市場選擇上面，市場風險是其主要的評估變量。從風險角度看，海外市場風險主要包括政治風險與經濟風險，而政治風險與經濟風險之間往往也具有一定的連帶關系，零售商海外擴張時往往關注那些政治經濟環境相對穩定的市場。

BenounandHelies-Hassid(1993)將影響零售商海外市場的因素模型化，他認為零售商對海外目標市場的選擇的外部限制包括政治風險，資金返還，法律進入障礙，國家財政可靠性[10]。Koch(2001)也認為零售商海外市場選擇的外部因素包括國家市場潛力、市場的競爭地位、預期的海外市場風險[11]。

（二）基于進入戰略的風險管理研究

有學者將零售企業開展跨國營銷的戰略研究與風險的探討相結合，許暉（2004）針對跨國企業對風險感知與國際市場進入戰略決策的進行互動研究，采用實證研究的方法證明，不同的國際風險對國際市場進入模式的影響也將不同，從而對其風險的感知將影響到企業選擇國際市場進入模式的決策[12]。對零售商海外市場進入方式的研究中，McGoldrick（1995）的研究得到了學術界的認可[13]。根據McGoldrick（1995）的分析，零售商進入海外市場的方式主要由許可、租約或附屬經營、特許、合資、收購以及自我進入六種類型。如表1，許可（licensing）主要指零售商許可海外銷售機構以銷售自有品牌的方式進入，與其他進入方式相比，使用許可的方式進入國外市場，零售商只需要極少的前期投資，風險最低，但對海外市場的控制程度也最低；租約或附屬經營（concessions）同樣是低風險、低成本的進入方式，主要指在大型店鋪里店中店的經營；特許（Franchising）進入方式與許可進入方式很相似，所不同的是，特許方要給予被特許方經營方面的指導與幫助，該方式在海外市場保持一定的控制水平以及成本投入與風險之間實現了平衡；合資（jointventure）是指與熟悉本地市場的合作伙伴合資經營，合資方式縮短了進入新市場的適應時間，減少了成本與風險，成本與控制水平居中；并購（merger&acquisition）的進入速度快，但是成本與風險也極高；自我進入（self-startentry）的進入方式對海外市場控制程度最高，但是投入資金多，成本巨大，且可能遇到較大的政治與經濟風險，如貨幣貶值、外匯管制、政府沒收等。

表1六種進入戰略選擇的特征

首先，對零售企業跨國營銷風險的研究還缺乏系統的理論體系和框架。雖然Miller的一體化跨國營銷風險模型得到大多數學者的認同，但如何運用于零售企業還沒有學者進行研究。

零售管理論文范文第3篇

1.長期目標。長期目標，也叫定位，是指為了在顧客心目中產生區別于競爭對手的零售商形象而設計和實施的促銷。一般零售商會通過促銷活動體現其在商品類別、價格，或者質量方面的差異，以達到細分目標顧客的目標。

2.短期目標。促銷活動常見的一種短期目標可能包含如下幾個方面的因素：第一，在一定的時期內，擴大營業額；第二，穩定既有顧客，并吸引新顧客，以提高來客數；第三，及時清理店內滯銷存貨，加速資金周轉；第四，與競爭對手抗衡，以降低競爭對手各項促銷活動對本店的影響。

二、零售促銷的規劃

1.設定目標。設定促銷目標：可按下列目標來選定：顧客定位、提高銷售額、提高毛利額、提高來客數、提高客單價、清理滯銷商品、與競爭對手抗衡等。

2.確定預算。①邊際分析法。邊際經濟法所依據的經濟原則是：只要每花一元錢能創造大于一元錢的額外貢獻，公司就應該增加促銷支出。②目標任務法。零售商首先會確定一組促銷目標，接著確定從事這些任務必要的成本之和就是促銷預算。本論文由整理提供③銷售百分比法。零售商采用來確保促銷預算，方法是預測預算期內的銷售額，然后根據事先定好的百分比確定預算。一般零售企業會根據商品的銷售毛利來確定這個促銷費用百分比，由于這種方法操作簡便，所以被零售企業廣泛任用。

3.分配預算。零售商決定有多少預算分配于具體促銷元素、商品類別、地域等。一般情況下，零售商會把預算更多地分配到產出更大的商品類別或地區。

4.實施與評估促銷效果。零售商按照促銷計劃通知各有關部門人員配合執行，促銷結束后對照促銷目標進行評估檢查。一般情況下，零售商會分析促銷活動的經濟效果和社會效果，來評定促銷活動的價值：

①經濟效果。例如某零售企業是通過如下方式來評定其促銷活動的效果：

在不進行促銷的情況下，預計的正常利潤C=A-B；

而通過舉辦促銷活動所獲得的銷售利潤Z=X-Y。

如果P=Z-C>0，則該促銷活動具有一定的經濟效果，P的數值越大，則經濟效果越大。

如果P=Z-C<0，則該促銷活動不具有經濟效果，P的絕對數值越大，則經濟損失越大。

②社會效果。由于促銷活動，還涉及到零售企業的客戶戰略，并且促銷活動具備一定的社會影響力。因此，不能簡單地從經濟效果來評定促銷活動的效果。我們評定一個促銷活動的社會效果，可以從如下各個方面考慮：第一，參加此促銷活動的顧客數量Q第二，參加此促銷活動的顧客對此次活動的肯定程度W。

Q、W的數值越高，則該促銷活動的社會效果越明顯。

三、零售促銷的形式

1.營業推廣。營業推廣是零售商在商品銷售過程中，為刺激消費者購買而采取的能給消費者帶來直接利益的促銷手段。主要有折扣優惠、獎勵折扣、降價銷售、代金券、優惠卡、會員折扣、限時促銷等。

2.服務促銷。服務促銷是零售商以不斷向消費者提供更多的適應消費者需要的勞務為手段，來擴大和促進商品銷售的活動。主要有電視購物、電話購物、消閑夜市、物品寄存、商品質量鑒定、使用前培訓、免費送貨等。

3.文化促銷。文化促銷是零售商以各種文化為紐帶，營造經營氣氛，吸引消費者購買的促銷活動。主要有聯誼會、文化廣場、企業文化研討、畫展、影展、文化藝術講座等。

4.公關促銷。公共促銷是通過開展有效的公關活動，在社會和公眾中樹立良好的形象，達到擴大零售企業知名度，促進商品銷售的目的。主要有標示宣傳、慈善捐贈、義賣、信息報導等。

5.廣告促銷。廣告促銷是零售商利用廣告媒體向社會公眾傳播其經營信息、促進商品銷售的一種方式。主要有各種媒體廣告、店面廣告等。

6.人員促銷。人員促銷是零售商派出人員，向潛在的顧客介紹商品，勸說購買，以達到銷售商品目的的一種促銷手段。它是促銷人員與消費者直接的面對面的溝通。主要有商品導購、銷售展示、樣品試用等。超級秘書網

四、零售促銷的實施

成功的促銷可以增加商場的銷售、提高自身競爭力并削弱競爭對手，給商場帶來喜人的回報；不恰當的促銷也能降低商品的獲利能力、增加消費者的價格敏感度，并可能帶來顧客投訴等不利的情況。下面我們簡要介紹一下促銷活動應注意的問題：

1.促銷人員方面。第一，門店相關人員必須都了解促銷活動的起止時間、參與促銷的商品，以及促銷活動的具體內容，以備顧客詢問；第二，門店服務人員必須保持良好的服務態度，并隨時保持服裝儀表的整潔，給顧客留下良好的印象；第三，各部門主管必須配合促銷活動安排適當的出勤人數、班次、休假及用餐時間，以免影響購物高峰期間對顧客的服務。

2.促銷商品方面。第一，促銷商品必須有足夠的庫存，以免由于缺貨造成顧客抱怨而喪失銷售機會；第二，促銷商品的標價必須正確，醒目，以方便顧客選購，并保證收銀作業的順利進行；第三，商品陳列位置必須正確且能夠吸引人，如暢銷商品應以排頭貨架，或者堆頭，用大量的陳列來體現量感，以達到吸引消費者的目的；第四，新商品促銷應搭配品嘗或示范等方式，以吸引顧客消費，增強顧客購買信心；第五，促銷商品應搭配關聯性商品的陳列，以提高顧客對相關產品的購買率。

零售管理論文范文第4篇

二、強化政策管理。

1、加強現有的稅收政策的貫徹執行力度，深化流轉稅管理。

2、完善減免稅管理，嚴格執行相關減免規定，堵塞管理漏洞。

三、加強調研工作。做好增值稅轉型的調研和準備工作，積極應對流轉稅制改革。一要科學測算增值稅轉型改革稅收收入的影響，按要求進行測算上報，為上級機關決策服務；二要加強對環境保護稅收政策以及中部崛起稅收鼓勵政策的研究；三要清理、規范流轉稅優惠政策。

四、按照精細化的要求抓好日常管理。1、加強稅源管理，重點是稅源監控和對本地區重點稅源的管理；2、加強增值稅一般納稅人管理。首先，要加強對一般納稅人的認定管理，嚴格按照總局規定的標準認定一般納稅人，堅持“三約談一核實”的要求,把好實地核查、領導審核關，同時做好一般納稅人核查、審批等環節的工作，將年審納入到日常管理中來；3、鞏固和提高金稅工程增值稅征管信息系統運行質量。強化考核，以考核促管理。責任落實到具體崗位具體責任人，如有重大事件發生要向分局金稅工程領導小組及時書面報告情況，確保金稅工程增值稅征管信息系統運行質量在全市名列前矛。4、加強發票管理，在一般納稅人中大力推廣防偽稅控系統版普通發票使用，提高個體工商戶發票使用率；五是完善增值稅一般納稅人納稅申報“一窗式”管理。嚴格依照總局《增值稅一般納稅人納稅申報“一窗式”管理操作規程》規范操作行為，積極探索，及時發現問題，解決問題，逐步完善“一窗式”管理模式。重點是做好其他抵扣憑證審核檢查工作。

五、推進流轉稅信息化建設。

1、做好建立流轉稅工作平臺的準備，根據分局實際向上級

提出流轉稅工作平臺的各項需求的建議，確保明年九月份前完成；

2、進一步提高金稅工程數據采集和傳輸質量；

3、積極推行“一機多票”系統，認真核實一般納稅人增值

稅普通發票（不含商業零售）的用量，做好企業DOS版開票金稅卡的更換工作；

4、協助技服單位搞好企業端開票系統升級培訓工作；

5、做好前期準備，有計劃的在增值稅專用發票月認證量在100份以上的一般納稅人中推行“網上認證”工作。

（二）所得稅管理

一、進一步加強企業所得稅政策管理，做好稅收政策的宣傳、輔導和培訓工作。

二、進一步加強企業所得稅稅源管理,進一步做好各項基礎性工作。主要包括政策、稅源、征收、減免稅和資料管理五方面的內容。

（1）在政策管理上，做好所得稅政策宣傳、政策執行落實、政策執行情況檢查三個環節的工作。

（2）在稅源管理上搞好所得稅稅源冊籍管理，抓好稅源普查工作，掌握稅源動態變化情況。

（3）在征收管理上，健全納稅申報、征收方式的確定到稅款入庫等一整套管理程序。

（4）在減免稅管理上，做到“三個嚴格”，即嚴格執行政策、嚴格申報程序、嚴格按權限辦理。

（5）完善資料管理。使資料管理貫穿于所得稅規范管理的全過程，建立所得稅納稅資料的收集、整理、傳遞、歸檔保管、反饋等制度。

三、根據稅收管理精細化的要求，進一步搞好所得稅規范管理。建立稅源登記制度，加強部門配合，主動取得工商、國稅部門支持，定期核對納稅人的登記資料，發現漏征漏管戶應及時補辦稅務登記并納入正常管理。并及時對企業的各項有效數據進行收集、整理、歸類，并將這些資料進行適當數據處理。

四、嚴格加強對納稅人的收入管理，監督企業如實反映收入，嚴格按權責發生制原則確定收入的實現；

五、加強預征管理，根據納稅人的具體情況確定預繳的期限和金額，并嚴格按確定的金額預征企業所得稅。

六、大力清理欠稅，建立臺賬，逐戶逐月落實收入進度和壓欠情況

七、根據匯繳清繳改革要求，落實好20__年度企業所得稅匯繳清繳工作，組織召開了一次由企業所得稅納稅單位的財務負/:請記住我站域名/責人、辦稅人員參加的專門會議。安排布置二0__年度的匯算清繳工作。

八、進一步加強對納稅人的減免稅、財產損失及稅前扣除項目的審核報批，對按稅收法規及有關規定需經稅務機關審批后方執行的稅前扣除項目，必須嚴格按照審批權限對照有關規定認真審查，未經稅務機關批準的，一律進行納稅調整，不得稅前扣除。做到及時調查核實，嚴把政策關口，嚴格報批程序。

（三）征收管理

一、以提高征管“六率”為主要目標，圍繞“征管六率”分析、查補征管漏洞，加強稅源的有效控管，不斷提高分局征管質量，認真做好催報催繳工作，如實編報征管質量考核表。

二、加強與其他部門的信息交換與溝通，繼續加大對轄區內漏征漏管戶的清理，及時做好新辦戶的稅務登記工作，及時、妥善地解決稅收議，提高管轄爭工作效率。

三、核實在冊的稅務登記戶和注冊登記戶，及時發現和處理準備逃跑或已失蹤納稅人，清理非正常戶，追繳相關證件，并配合稽查部門追繳流失的稅款。

四、認真做好個體稅收的管理，積極探索科學的個體經營信息采集方式和公平、公正、先進的定稅方法，完善電子定稅管理辦法， 及時調整行業參數水平。

五、結合實際推行經濟、靈活、便利的多元化申報方式，做好同城辦稅各環節的協調工作，認真落實好下崗再就業個體經營者的稅收優惠政策，公正執法，優質服務。

六、加強稅收征管基礎工作，繼續完善稅收管理員職能，提高征管工作的信息化水平，提高工作效率。

七、加強納稅服務。進一步改進服務手段，提高服務水平，把公開、公平、公正執法作為管理與服務的結合點，以優質的稅收服務引導納稅人提高依法納稅的意識。

工作論文

計算機論文

哲學論文

醫學論文

法律論文

教育論文

學習論文

畢業論文

工作論文

管理論文

文人論文

財務論文

本類閱讀TOP10

·班主任工作論文

·個人年終工作總結

·小學班主任工作計劃

·初中班主任工作計劃

·20__年度班主任工作計劃

·黨建工作論文-保持先進性是黨的建設的永恒主題

·德育工作計劃

·學生會工作計劃

·評價李鴻章

零售管理論文范文第5篇

做好預測其實并不像聽起來那么難。正確地運用成熟的預測技術能顯著提高利潤。具體來說，在規則指導下用統計學方法進行預測，并制定更為動態的企業全面規劃，能夠去除運營決策中的一些猜測因素，讓預測的焦點重返優化盈利，而非等事情發生了再去"救火"。據GartnerGroup稱，成功實施統一預測流程的企業至少可望獲得10%的收入增長。

由于競爭對手和市場狀況變化莫測，許多高層經理人對預測的準確性表示懷疑。但許多大型企業如通用電氣和沃爾瑪已經找到可靠的預測方法，并在整個企業范圍加以運用。

走出預測的誤區

首先要淘汰無效技術。有些企業使用非常復雜的模型，卻沒有適當地把企業的供應商和分銷商網絡考慮在內，從而使結果不可靠。

而在另一個極端，許多企業過分依賴銷售人員和經理的意見來產生結果。證據顯示，不管他們多么富有經驗，這些人員的意見可能導致不確切的結果。因為他們往往：

混淆目標（希望）和預測（現實）；以為自己的個人判斷比統計預測更可靠；預測結論為本職能部門服務，不信任其他部門的預測；高估營銷攻勢以及其他收入管理行動的效果。

不要依賴于公司單個部門的預測結論。例如，財務、制造和銷售等職能部門可能各自獨立地產生預測結論，但沒有一個部門監控其他部門預測中的變動因素，并修正自身的預測結論以反映這些變動。

有這些問題的企業必須解決若干技術事項，才能創建可靠的財務預測。所需要的數據通常分布在多個系統中，如財務、生產、銷售和供應鏈。在大多數企業中，獲取所有這些數據幾乎是一件無法完成的任務。但如果信息技術的構造能整合這些不同的系統，員工提取數據就會相對容易些。

許多企業還需要進而解決流程問題，這就要實施系統的、跨部門的預測方法。還應考慮企業政治和信任問題。

六種最佳預測實踐

有些企業已經開始采取措施改善其預測能力。制造和零售領域的許多企業認識到，疏忽大意的預測標準導致了高庫存和低利潤。

為解決這個困擾各方的問題，一些制造商和零售商聯合開發了一套標準，用于整個供應鏈規劃和預測。貿易伙伴運用"協作規劃、預測和補貨"（CPFR），就共同的經營目標和措施達成一致，攜手制定銷售和運作計劃，并通過電子化協作更新銷售預測和補貨計劃。參與各方還運用標準方法收集供應商和顧客的意見，并采用標準數據格式產生銷售預測結論。

采用CPFR的企業包括伊斯曼柯達、貨物零售商JCPenney、金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）、凱馬特（Kmart）、那比斯科（Nabisco）和沃爾瑪。根據制造業咨詢公司IndustryDirections的調查，采用CPFR標準的企業，其預測準確率提高了約20%。例如，沃爾瑪的"網上零售鏈"系統向公司5,000多家供應商中的3,500家提供每周預測數據。這些數據讓人觀測到沃爾瑪的零售活動，幫助供應商改進其預測，在正確的時機向零售商提品。然而，大多數企業對預測流程投資不力或者欠妥。

根據零售和其他行業公司的經驗，現已出現由以下6種最佳預測實踐組成的一套方法：

標準化輸入

標準化預測方法

預測頻率

限制偏向

測量績效

采取協作式銷售和運營規劃

盡管情形各異，遵循這些實踐的企業都將提高其預測能力。成功的原因遠不只是購買最精巧的軟件。收益來自于更好的數據、人員、流程和工具。

首先要標準化輸入到銷售預測流程中的信息。如果你的銷售代表都遵守同樣的規則對商機加以分類，預測模型每次就能基于相似的數據標準運行。

標準化就是要以統一的規則對銷售機會加以分類。首先，你要界定銷售周期的階段。然后，界定需要取得什么樣的進展才能進一步上升到下一階段。最后，根據標準規則，確定簽約的幾率。總的來講，輸入的信息應該基于事實而非主觀意見。

最普遍的預測方法是時間序列模型，它依據的是將當前情形跟過去類似階段進行統計比較。它能讓人們觀察當前的活動，預見未來的結果。

有了時間序列模型，你可以根據以往預測的準確度或偏差度，對預測結論加以調整，使得當前的預測更為可靠。譬如，你在新的季度開始前5周作預測，你回顧以往季度開始前5周所做的預測，將預測結論跟實際結果比較，然后相應地調整新的預測結論。

認可數據而非直覺

許多企業擁有收集數據點并運行預測模型的應用軟件。包括ERP和"供應鏈及需求規劃"軟件中的財務和預算模塊。

時間序列模型最適合于短期預測。如果需要做中長期（即超過6個月）預測，時間序列方法就不能揭示出必須考慮的長期趨勢。

大多數企業每季度或每個月產生預測結論。如果所要求的精確程度和回應速度較高，這樣往往是不夠的。在某些情況下，采用實時企業預測模型的公司每周就要做一次預測。你越早更新預測結論，就能越早知道哪些領域需要幫助，需要對生產層面做哪些調整，應該如何調整預算。

預測頻率過低會導致預算和實際結果的嚴重脫節。當然，你不希望停頓業務，光做預測。但一般來說，預測頻率越高，其結論就越準確。

盡管所有工具和研究顯示相反的結果，許多商務人士仍認為自己的判斷比成熟的統計技術更準確。這些偏向性難以預料，因為在不同的時間有不同人員參與預測流程。預測流程中混入個人偏向性，將削弱比較歷史數據的意義。

最佳做法是限制個人主觀預測。總的來說，要相信數據和統計模型而非直覺。如果你必須加入個人判斷，也要等統計模型產生了預測結果之后，而不是在此之前。

要持續改進任何舉措，績效測定都是至關重要的，預測流程也不例外。你需要系統的方法來評審預測失誤，不斷改進自己公司的流程和模型。最佳途徑是組建任務團隊，評審以往的預測。最好由高層經理組成委員會，其使命是改善數據、流程和執行中的薄弱點。

有效實施預測流程

運用統一的輸入信息和標準模型做出更好的預測后，協作性規劃流程就要在全公司和所有供應商當中開始運作。該流程稱為"銷售與運營規劃"（S&OP），通常每周進行一次，涵括所有主要經營領域。它將基線預測跟供應鏈限制、資源可利用性、營銷-促銷信息以及其他相關運營信息結合在一起。

結果就產生了整套供需計劃和財務計劃。這些計劃用來平衡供需，處理需求薄弱領域，并利用各種機會。要確保所有經營領域都追求相同的目標。下面是實施有效預測流程的若干建議：

為當前運營樹立基準。將自己的預測方法跟行業和其他公司的最佳實踐相比較。對公司內部的預測人員做調查，然后將結果與行業調查作比較。

教育預測人員和用戶。由于大多數商學院都不講授預測，許多經理人不懂得預測。要在方法、程序和應用方面對經理人進行教育。針對改進的可能性，解釋為何值得花時間去做。

組建跨職能任務團隊。將中層預測人員和業務經理組成團隊，調查企業的基準，然后確定期望的方法和成果。這種討論會可以演化為常設任務團隊，實施所需要的全企業變革。

評估數據質量。你的機會管理流程是全公司統一的嗎？是否始終如一地在每個領域為每個產品捕捉信息？員工們是否及時利用系統，使數據達到高質量？你很可能會發現許多不一致，關鍵在于找出并解決這些不一致的地方。要讓企業不同部門代表組成的控制委員會參與進來。

實施溝通流程。設計糟糕的流程可能導致預測者和使用者之間的裂痕。這是預測中常見的陷阱。要避免這樣，必須確保仔細規劃自己傳達預測結論的流程。要確保預測者和使用者就數據的格式和數量達成一致意見。

重新設計公司規劃流程。準確的預測應該成為公司規劃流程的關鍵驅動力，而這要求大多數企業完全改變其規劃方式。不應該只是每季度運用不同的假定，從各個領域推導出計劃，計劃應該更為動態，可依據預測的變化短期內進行調整。