供應鏈管理理論
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供應鏈管理理論范文第1篇
關鍵詞：供應鏈管理；物流企業；策略；應用
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）05-0003-02
隨著新形勢的發展，現今物流企業之間的競爭已經徹底改變了以往傳統的模式。傳統的物流企業管理方式存在一定的局限性和弊端，所以，物流應用供應鏈管理方式就從很大程度上有效的改變了以往物流企業管理中的缺陷，供應鏈管理影響著企業之間的競爭是否可以取勝，同時供應鏈也決定著企業的管理效率是否能夠得到提升。由此可見，企業之間的競爭如今已經成為了供應鏈之間的競爭。
我國物流市場已經成為了買方的市場，市場上充斥著各種中小型的物流企業與個體運輸戶，為了適應市場發展的需求，有許多的生產企業建立了自己的物流配貨中心，同質化的現象越來越嚴重，惡性的競爭又時常發生，這對物流這一行業產生了很大的沖擊。另一個方面，有許多國際比較大型的物流企業開始急劇的侵占我國物流的市場，他們在設備、資金、人員的配備上都有很大的優勢，這又對國內的物流企業產生了巨大的沖擊。國內的物流市場要想在激烈的市場競爭中取勝，最重要的就是要加強供應鏈的建設與管理，將自身實力的提升和提高企業的服務水平作為初級階段企業發展的核心，供應鏈的管理已經成為物流企業新的核心。物流企業應該通過優化供應鏈流程使企業的結構變得更加靈活，這樣才能夠從根本上提高自己的核心競爭力，在激烈的國際市場競爭中立于不敗之地。
1 供應鏈管理以及與傳統物流的區別
通過對資金流、信息流和物流的控制，首先要對原料進行采購，目的是為了能夠制作完最終的產品，然后可以利用其它的手段建立起一支廣泛的交際網，將產品銷售出去，達到讓消費者滿意的目的，以此同時，還要注意將供應商和零售商這些客戶組合成一個功能網絡。這個結構的網絡并不是供應商和客戶最終的信息鏈，它暫時僅僅只是一條增值鏈，在這個過程中，物料在供應鏈上的加工或是運輸等程序都會相應得到增值，這樣企業就會收獲更多的利益，同時也在無形中增強了企業的競爭力，延長了生命力。供應鏈管理在實質上其實是一種集中性的管理方式，它的基本職能就是物料從供應商那里一直到用戶處的一種物流計劃，也可以說是一種控制手段，同時供應鏈管理也是信息流和物流同合作關系的用戶之間聯結關系時進行規劃的流程。這其中，就包含了很多方面，有訂貨、庫存、運輸等。供應鏈的管理尤其基本的側重點，就是它的管理一定要將總的物流成本和客戶之間的關系協調好，同時還要將供應鏈的有關部門統一管理，讓他們能彼此配合，只有這樣才能夠最大限度的使供應鏈發揮出應有的作用，只有這樣才能夠使采用供應鏈管理方法的企業獲得更大的利益。
物流的供應鏈管理應該是以物流為對象的管理，他是以所有物流活動的一體化管理為整個供應鏈的。物流供應鏈的管理目標是根據物流在整個供應鏈的重要性，降低物流的水平，提高服務的質量，降低庫存來決定的。通過供應鏈中各種資源運作的效率完成供應鏈的整體目標。這樣，就賦予了經營者更大的能力來適應市場的變化，并且能夠對市場的新動態及時做出反應，從而做到物盡其用，貨暢其流。
供應鏈有著本身獨特的性質，它與傳統的物流控制方式或儲存運輸相比都有明顯的優越性。這種不同主要體現在四個方面：首先是將供應鏈看作是一個整體，而不是傳統的分解來看。第二就是要求最終依靠整條供應鏈來進行戰略決策，也就是說對供應鏈的有關決策要從大局出發，從整體考慮。第三就是供應鏈的管理對庫存有很高的要求，同時對庫存的看法也和以往有很大的差異，姑且從供應鏈管理的角度來看，庫存并不是最重要的，它只是一種控制平衡度的手段。最后就是供應鏈管理在實際中要注重規范要求，要將現代化和全球化等多方面標準進行整合，統籌發展。
2 物流企業運用供應鏈管理的必要性
2.1 能夠使物流系統無縫連接
無縫連接是能夠使供應鏈獲得協調運作的前提和條件。如果物流鏈不能夠無縫連接，需要運輸的貨物沒有在約定的日期送到，顧客的需要就不能夠在第一時間得到滿足，一些保存性較差的貨物會變質，采購貨物的質量也會在運輸的途中受阻，這就使供應鏈的合作大打折扣，也會使顧客對物流公司失去信心，最后取消合作。嚴重的影響企業的信譽。
2.2 縮短處理訂單的周期
怎樣才能使生產周期縮短？美國有專業的學者對這個問題進行過專業的論述，他提出，物流企業應用供應鏈管理能夠有效的使生產產品的周期大大縮短。另外，美國的權威組織也曾對供應鏈的管理數據進行了認真統計，經過統計的結果顯示，通過供應鏈管理的實施能夠使訂單的周期控制在3～4 d，這樣的數據就證明了通過供應鏈管理能夠使時間相對以往減少了30%左右。這是一個完全奇跡般的突破。
2.3 使服務水平得到提高
物流企業通過實施供應鏈管理措施，企業不僅能夠對客戶的需求有了進一步的了解，同時對市場的發展形勢也進一步的熟知，同時還能夠確定需求量，這就使得企業的供應活動能夠超越市場的真正需求。這里要特別強調的是，在供應鏈管理的基礎上，一定要確保物流的暢通運作，這樣的目的是能夠使企業的競爭力得到提高，使企業能夠盡快的獲得更多的市場信息，能夠對客戶的需求進一步了解。這樣也使企業的服務質量得到了提高，使企業獲得更好的知名度，立足于市場。
以上的各項措施都是以提高企業的綜合競爭能力和企業的信譽度與知名度為前提的，在激烈的市場競爭中，只有從根本上提高自己企業的硬件與軟件才可以使企業在競爭浪潮中立于不敗之地。
3 物流企業優化供應鏈管理的策略
供應鏈的環境管理對物流的要求逐漸的變高，物流企業要想更好的應對市場的挑戰，提高本企業的經營效率，可以采取以下幾個方面的策略對供應鏈進行優化管理，以提高競爭力。
3.1 物流企業要積極的向第三方物流轉型
第三方物流主要是指由供應方與需求方以外的物流企業提供物流服務的業務模式。在供應鏈管理的大環境大背景下，企業也不斷的提高了對第三方物流的需求層次，需求的內容也日趨多樣化和復雜化。但是從整體上看，我國物流企業的現狀是規模不大，服務水平與國際的大型物流企業相差太遠，物流的服務僅僅停留在某一方面或者某一層次上，沒有實現從原料的供給到商品最后銷售的整個供應鏈的全程服務，距離真正的物流一體化服務標準還有很大的距離，要想改變這種現狀就要求物流企業樹立大物流、大流通的思想，積極努力向第三方物流發展。
物流企業的運作也不能局限在倉儲和運輸上，這是傳統物流的思想，新的供應鏈管理要求物流企業不能僅僅是提供物流鏈中一個環節的服務，要努力的擴大服務的范圍，積極的擴大新的物流服務與業務，根據物流企業自身的實際情況不斷的擴大業務范圍，這樣才能實現把企業做大做強的愿望。
作為一個優秀的物流企業來說，要無時無刻以提高服務質量為目標并作為企業發展的前提。在物流企業當中，是什么給企業提供不竭的發展動力，是什么一直支撐著物流企業的存活？是客戶。所以對待物流企業的衣食父母，企業一定要注重服務質量，要做到誠信服務的基本原則，這個原則也是使企業市場的競爭力不斷提高的主要原因。也就是收費的標準；第二就是物流服務的內容和服務的態度；最后一個方面就是物流的服務效率。其中，物流的服務效率也就是送貨速度的快慢是關鍵中的關鍵，能否及時的交貨，貨物到達以及安全情況和中轉的信息等。針對不同的物流消費者的要求提供不同的物流服務，適當的增加有針對性和增值服務也是物流企業發展的關鍵。
3.2 物流企業要運用供應鏈完成一體化的服務流程
傳統物流企業雖然也能夠完成客戶對物流企業的基本要求，但是那是最低的標準，并沒有經過很好的設計和組織，更不存在物流一體化服務的理念，而且傳統的物流方式有許多的弊端，通常都不能適應外部環境變化的需要，市場或客戶的需求難以實現；運輸的線路不合理、批次的安排不合理，物流運輸的成本過高；中介的過程太過復雜，中介太多，企業不能在第一時間把握庫存的具體數量；與其它的環節中的企業缺乏交流與合作，資源的配置不夠合理等問題。比如，有一批貨物要從此地運往彼地，其中要經過很多種的運輸方式和多種的物流功能，這就意味著要想完成這次的交易客戶就要通過多家的物流公司才能完成這次運輸。這種運輸方式并不符合供應鏈管理的具體要求，因為這些物流的服務并沒有完成物流的一體化服務，這樣就沒有辦法縮短到達的時間，降低成本，也就不能做到讓客戶真正的滿意。
從目前的情況來看，顧客的需要已經成為了物流市場的主體，顧客的需要成為物流公司確定企業目標與前進方向的重要依據，能不能滿足客戶的需要是顧客是否選擇這家物流企業關鍵所在。因此，目前物流的市場出現了這樣一種矛盾的現象：一方面，許多的物流企業拿不到訂單，另一方面，一些物流的客戶找不到理想的物流公司。因此，為了提高物流企業的競爭能力，物理企業就應該制定供應鏈管理的合理的制度，要從客戶的需求出發，以客戶的最終需要為中心，注重增加用戶滿意程度，實現訂單、配送、倉儲、采購的一體化，從而使本企業真正的達到顧客滿意。
3.3 建立供應鏈的信息平臺的支持，提高供應鏈的信息
支持水平
供應鏈的管理要想更好的發展就要高度的依賴于大量的信息、數據的采集，以及及時的處理和更新。從一定的程度上講，供應鏈的管理已經逐漸的轉化為物理企業市場競爭的核心，物流企業與供應鏈的中間企業之間要通過信息的溝通互通有無，要想進行信息的溝通就要對各個物流企業的內部數據進行整合與分析，而這種數據存在于不同的信息平臺之中，給信息的整合帶來了極大的難度，因此，供應鏈的管理就要面向市場，面向客戶，安全可靠的物流信息交流平臺可以使物流的企業與客戶之間更好地溝通。優秀的物流交流平臺，可以使選擇過本企業的客戶在第二次進入企業的系統使更快的進行身份的識別和更快的提出自己需要的產品和服務，從而更好地提供個性化的增值的服務。更重要的是利用現代化的信息技術能夠使整個物流行業互通有無，更好地進行信息的交流，形成以客戶為主要核心的服務導向。
3.4 采用適宜的方法和技術
從物流企業的長遠發展來看，綜合考慮經營的目標、組織的構建、管理體制和員工的素質等因素，選擇合適的管理方法和技術是保證物流企業供應鏈管理的關鍵。可以選擇的方法主要有管理制度、運輸的方法策略、有效的客戶響應的流通模式、配送資源和問題的解決方案等。
在現階段，我國的物流供應管理應該做到以下的幾個方面：
①推行并不斷的改進“為銷售而生產”的經營管理模式，并最大限度的縮減企業的庫存與運輸途中的中轉環節，并及時的掌握市場的需求信息，按需求換任務，以信息換庫存。
②再造自我銷售模式。逐步的實現在線銷售、實時銷售，現今的社會科技飛速的發展，僅僅利用傳統的模式宣傳自己的企業與產品已經不能夠在信息社會發揮作用了，所以物流企業必須利用媒體、網絡等現代化的技術宣傳自己的企業，提高企業的知名度，以達到企業的最終發展的目的。
③以經營模式的轉化為契機。現代的發展模式對物流企業提出了新的要求和挑戰，同時這也是一次機遇，可以利用這次契機對企業進行管理模式上的優化和改革，更好地鞏固供應鏈管理的成效。
4 結 語
物流企業建立完善的物流供應鏈管理，可以為市場與顧客的需求提供更好的服務，從而快速的提高個性化服務，并利用現代化的信息技術整合供應鏈使其順暢的連接，提高市場效率與競爭力，更快的把企業做大做強。
供應鏈管理理論范文第2篇
關鍵詞：供應鏈管理；采購管理；理論；應用
中圖分類號：F724.6 文獻標識碼： A 文章編號：1001-828X（2015）010-000-01
近年來，企業在全球經濟一體化的背景下更注重從管理角度提高自身的競爭優勢，多以橫向一體化取代原有的縱向管理模式，競爭關系在各企業中的表現更趨向于供應鏈方面的競爭。而作為供應鏈管理中的主要環節，采購管理在這種市場環境下也隨之發生極大的改變，要求采購管理過程中注重供應鏈管理模式的應用，以此促進企業整體效益的提高。
一、供應鏈管理與采購管理的相關理論概述
傳統觀念中對采購的認識強調其為內部需求的反應，集中在產品或服務的獲取方面。而現階段的采購工作更側重于滿足企業營運需求、確保采購流程有效、使供應源的選擇更為合理且適應企業的整體發展目標。從采購流程角度，主要體現在首先對產品或服務型態進行確定，判斷應用一次性或持續性的采購方式。其次需對采購的總金額與實際需求量進行確定，保證與供應商議價過程中獲得更明顯的優勢。最后保證能夠企業與供應商間形成良好的合作關系，或直接結為策略聯盟。而所研究的供應鏈管理主要由SCM領域人士提出，且在長期完善與發展過程中，很多學者對其概念從六方面進行概括，即：①供應鏈管理的原動力在于市場需求，而管理中心以用戶為主；②供應鏈管理強調在供應鏈中對核心業務進行定位，并使其他業務外包；③企業間構建良好的合作關系，共享利益的同時可共同承擔風險；④供應鏈運作時需通過信息技術的應用進行優化，保證供應鏈各流程得以改進；⑤使產品生產時間得以縮短，滿足實時需要；⑥使采購以及運輸等各環節中涉及的相關成本控制最低[1]。
二、基于供應鏈管理模式的采購管理策略分析
（一）采購中的全面策略
以往學者對采購中涉及的全面策略進行系統分析，將其以許多次策略進行概括，如供應商的開發、供應商的縮減以及與供應商的合作等。綜合考慮全面采購策略主要包括：第一，確保供應策略，主要指為供給需滿足企業預期計劃需求，而預期計劃很大程度上受供需狀況變化影響，也可能給因議價方式而發生變化，要求注重相關信息與材料的收集。第二，支出供應策略，要求采購單位在與供應商合作中引用一定的技術手段，如通過網絡通信系統的應用使雙方能夠保持隨時溝通，尤其采購單位需及時了解供應商產品知識等并提出改進的建議。第三，環境變動策略，指與采購單位相關的如政策變動或市場環境的變化等，需做好預測工作。
（二）采購中的分階層策略
該觀念的提出主要源自Robert E?Speckman，其對采購策略由不同管理階層中所執行的策略構成，且各階層在任務方面也有所不同。從最高管理階層，即公司階層角度，采購策略的任務集中在使人員采購能力以及其中的議價能力得到實質性的提高，能夠對市場環境以及供應商選擇方面綜合分析以獲取更多利益。而其以下階層即企業的事業部階層，任務在于管理庫存與分析價值并協調其他各部門的關系。另外，在最底階層方面則負責執行采購的策略，保證采購活動滿足企業預期計劃需求[2]。
三、采購管理中應用供應鏈管理模式的具體策略
除上文中提及的全面采購策略以及分階層采購策略外，企業中常用的策略也體現在由Peter KraIjie所提出的競爭導向策略，確保在此策略分析基礎上對采購單位與供應商的關系進行分析。而在具體應用供應鏈管理理論中，采購管理的實施策略主要體現在以下幾方面。
（一）注重物料分類管理
許多大型企業中所采購的物料無論在種類或數量上都可能成千上萬，很難與每種物料供應商保持長久合作關系，所以需在采購物料分類中遵循一定的原則，即：綜合分析物料在企業中的實際價值；物料的可靠性與獲取物料的難易程度；供應市場存在的風險情況；采購單位與供應商之間在優勢與劣勢方面的對比分析。采購單位可根據這些原則判斷未來與物料供應商之間的關系發展趨勢。
（二）供應商的選擇
現代企業發展過程中通常將供應鏈管理作為利潤的主要來源，而實現利潤最大化目標便需做好供應商認證工作。對于已認證的供應商應保證供應商能夠將成本分析表提供給企業，從表中找出存在的問題使不合理成本得以控制。另外，也需注意對供應商進行綜合評價，保證有效規范采購業務的同時合理選擇供應商，并對建立合作關系的供應商進行產品質量以及采購等內容的溝通。
（三）采購策略的制定
采購策略制定過程中首先應注重采購流程的優化，可引入現代先進企業中成功的采購管理經驗，但需保證切合企業自身實際狀況，如以分散采購配合集中采購的模式等。其次在戰略物資采購方面，要求產品或服務的供應需長期穩定，注重做好與供應商合作關系的構建。最后對于重要物資的采購，前提應從物資自身需求量較大等特征角度出發，在議價談判中利用采購量大的優勢降低采購成本[3]。
四、結論
企業在市場競爭中優勢的提高需注重采購策略的科學合理。而在實際采購管理過程中應充分發揮供應鏈管理模式的作用，確保其能夠實現采購成本降低的目標，通過物料的分類管理、供應商的選擇以及采購策略的制定等方面的完善，以促進企業整體效益的提高。
參考文獻：
[1]雷霆. 供應鏈管理模式下的采購理論及應用研究[D].湖南大學，2010.
供應鏈管理理論范文第3篇
【關鍵詞】現代管理技術；物資管理；應用
1.供應鏈管理與價值鏈管理的結合，實現行業低成本戰略
在今天瞬息萬變的競爭環境中，單獨的供應鏈管理理論已經不能適應企業發展的需要，價值鏈管理應運而生。由于制造（生產）企業、企業企業、服務企業、零售企業等關系的日益密切，企業需要把原材料采購、產品加工、產品回收和后續服務等整個過程看作一條價值鏈，并對整個價值鏈實施有效的管理，達到企業總成本的最低。價值鏈的概念就是基于這樣一種觀點，即企業要從總成本的角度考慮其整體營運效果，而不是片面地追求采購功能的個體成本與個體效益。價值鏈管理的目標是：通過企業對價值鏈各個環節加以協調，實現最佳的效績，增強企業整體競爭力。高效的價值鏈設計、價值鏈成員間的信息共享、庫存的可見性、企業生產的良好協調，會達到企業庫存水平的降低、企業作業更有效等目的。價值鏈管理是當前國際企業管理的重要方向。
價值鏈管理理論對于物資管理同樣重要。傳統的物資管理追求的目標是在質量成本一定的前提下，力求使物資采購成本、運輸成本、儲存成本三者之和達到最低。這只是站在物資供應的角度所要求的目標。比如，在日常采購中，物資部門根據材料計劃單，按照規定的規格、質量、數量，通過招標等手段，采購回合格的物資，入庫檢驗后，由企業項目領用出庫，就算完成了一個管理循環，不需要過多考慮采購計劃的制訂和物資使用的效果與效率。如果把物資管理作為行業整個價值鏈管理中的一個鏈條來考慮，物資管理追求的目標就需要與企業整體發展的目標一致，要求物資管理具備適應性、多極化、協作性等特征。比如，多年來我們的采購模式一直是在設計院把圖紙設計出來后，由各需求項目根據圖紙的設計提出材料計劃單，然后由物資部門購買到滿足企業的生產需求與成本承受能力的材料。然而仍然較難掌控的是設計單位在設計過程中將部分材料的材質標準提高，比我們與業主簽訂合同的材質標準高出0.5到2倍，或者出現A、B兩種材料都能滿足于設計及企業，在價格方面A材料卻是B材料的2倍，但在設計中設計單位卻選擇了A材料，這些原因都導致了部分材料成本的增加。如果按照傳統的物資供應理念，物資部門在盡力保證了物資采購、運輸、儲存費用的最低，就已經基本上完成了管理使命。但是，如果按照價值鏈管理的理念，企業在不斷進行價值鏈成員與生產的協調過程中，不難發現以下問題：控制材料的采購成本應包含設計、采購兩個環節，同時設計又制約著采購。因此，如果物資部門聯合企業部門運用專業知識，參與到設計變更或圖紙會審當中與設計單位進行溝通，進行設計優化、工藝改造等，在一系列優化方案決策中，最終取得最優方案，這樣才能更好地控制好材料成本。物資管理部門要變被動服務為主動參與決策，在價值鏈中提供增值服務，使得企業整體效益得到提高。價值鏈管理理論對企業物資管理理論與觀念是全新的沖擊，要求物資管理要打造跨部門團隊，深入到工程企業的各環節，通過高速、大量的信息交流，參與到企業管理價值鏈的管理中，以企業價值鏈管理為導向，以供應鏈管理為基礎，實現企業的真正低成本戰略，最終實現企業整體效益的提高。
2.信息化建設與流程再造、模塊化管理相結合，提升物資管理系統的效率與應急能力
現如今，隨著通信技術的不斷發展，信息溝通的手段與技術也不斷升級。難怪有人說，現代企業的競爭，就是信息的競爭。對于企業企業物資管理來說，網絡技術與遠程控制不僅能夠很好地解決管理地域加大的問題，而且對壓縮庫存、提高存貨周轉也具有極其重要的意義。因此，物資管理信息管理系統的建設非常重要。
企業企業物資管理系統信息化建設的基本理論和技術手段，如今已經非常成熟，而且已經在部分項目運行良好，在此不作詳細闡述。這里論述信息化對傳統物資管理工作產生的變化。
一是實現物資管理系統信息化，可以實現供貨廠商信息化。經篩選后確定的合格供應商資料可以在物資管理信息系統中公開，系統具備對系統內出現的非合格供應商資料進行封存或報警等功能，可以保證物資采購質量，杜絕人為違規采購。二是能夠實現產品價格信息化。在充分了解主要物資行情的基礎上，建立相應的貨源和價格信息庫，對物資采購實行動態管理，及時整理供應廠商業績和資信，盡可能選擇質優價廉的供貨對象。在物資采購策略上，根據市場變化，在保證物料質量的前提下，盡最大努力把采購價格控制在最低限度。對所采購的物資積極主動征求需求企業部門意見，通過比質比價后選擇采購。三是能夠實現物資庫存信息化。能夠使物資管理從合同簽訂，到貨物驗收和發放，更為規范。在倉儲管理中，可以隨時或定期對庫存和進出庫物資進行檢查，可以實時掌握實物存量，了解有無盤虧盤盈，有無積壓物資、失效變質、報廢物資及其原因等，通過庫存信息可以及時發現物資管理過程中存在的問題并予以及時解決。四是能夠實現用料項目信息化。各用料項目的發料情況可以建立單獨的數據庫，可以為日后物資消耗分析和企業的成本分析提供數據。綜上所述，企業企業通過物資信息化建設，不但能夠提高物資管理的效率，提供遠程授權與控制，而且能夠節約人力資源，增加管理跨度，降低物資管理成本。
物資管理系統信息化建設為提高物資管理提供了平臺和基本手段，但僅有這些是遠遠不夠的。因為，信息系統只是基于當前的管理流程，客觀反映管理過程的基本信息，最終不能解決管理本身的問題。因此，需要引入流程再造、模塊化管理來解決我們日常管理過程中的基本問題。
流程再造就是企業規模化以后，由組織過程重新出發，從根本上思考某一過程的價值貢獻，然后運用現代資訊手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，把組織內部的非增值活動減到最小，最終實現過程最優。模塊化管理是指對生產、服務、管理過程中最基本的、相似的過程實施固定營運過程、標準資源配置和標準服務輸出的一種便捷的管理方式，它可以將復雜的管理、生產過程通過若干個標準模塊組合起來，從而達到降低復雜程度、提高營運效率的目的。因此，歸結到物資管理上，首先要實施管理過程的流程再造，把管理過程中非增值活動減到最小。其次是對經過再造的最優業務流程實施模塊化管理。形成模塊后，同樣的模塊可以運用于類似的管理過程中。不同的模塊在復雜過程中的再組合，實現了管理活動的簡潔化和成本耗費的最低。管理的過程，就是不斷協調、減少耗費、創造價值的過程，需要我們每一個物資工作者去努力探索。 [科]
【參考文獻】
供應鏈管理理論范文第4篇
內容摘要：供應鏈管理研究的復雜性要求更全面的歸納性研究方法。然而，國內目前的供應鏈管理研究過于重視定量研究， 忽視定性研究， 更缺乏規范的定性研究方法論指導， 這一缺陷制約著供應鏈管理理論研究水平的提升。本文在介紹扎根理論的基礎上，提出了扎根理論在供應鏈管理研究中的價值和評估方法，以期推動該方法論在國內供應鏈管理研究中的運用。
關鍵詞：扎根理論 供應鏈管理 定性研究方法
供應鏈管理研究的挑戰
（一）缺乏整體性理論研究
國內對供應鏈管理的研究大多基于實踐環節的某些具體問題，解決方案更多的是提供一些經驗上的模型來解釋SCM的適用范圍、形式、成本和利潤，而對理論問題的研究相對較少，缺乏核心理論的建立。
同時，目前供應鏈管理的研究成果中大部分是針對供應鏈某部分進行的，并設定特定條件，當條件改變時結論就要發生變化，以致適用于供應鏈整體的研究成果很少。
（二）缺乏定性研究方法
國內的供應鏈研究大部分集中于定量分析方法。定量研究適合在宏觀層面上大規模地進行社會調查，但是不適合在微觀層面進行細致深入的動態研究。定量的方法不僅將復雜流動的社會現象簡單化、數量化和凝固化，而且忽略研究者對研究過程和結果的影響。由于定量研究是通過對事物可量化要素及其相關關系的測量、計算與分析來掌握事物發展的規律， 因而用其來直接研究復雜且動態的管理問題與現象就比較困難。
在西方尤其是北美，越來越多的社會科學研究者開始由以往僅重視定量研究方法轉而對定性研究給予同樣的重視。而在定性研究方法中，扎根理論是比較突出的一種方法。
扎根理論的內涵與步驟
（一）扎根理論的內涵
扎根理論（Grounded Theory，之后簡寫為GT）最早由Glaser提出。它的核心思路是通過抽樣獲取數據，對樣本提煉出范疇，并持續比較，找出參與人認知的理論性異同，從而建立在范疇、屬性和關系基礎上的理論框架。
研究中往往并沒有先驗假設，從數據中直接獲得知識，不受制于已有理論，是一種在被調查者觀點基礎上理解現象的解釋性、歸納性研究方法。
（二）扎根理論的研究程序和特點
如圖1所示，GT的研究程序不同于一般的定性研究，和定量研究也存在差異。其比較突出的特點在于：
1.文獻的解釋性作用。與其他研究方法不同，其不以文獻回顧和假設開始，相反，在研究中要舍棄文獻，從實際數據中產生范疇和關系。GT要求先從數據中產生自己獨創的理論，之后再在已有理論或者已有案例事件中尋求解釋（步驟6）。
2.抽樣和訪談。扎根理論依賴于數據分析，而數據來源于訪談（步驟2和4）。這里的訪談要求逐字記錄，以保留細微的差別。同時要求開放式訪談，盡量讓參與者自行回答，不對其做任何引導。訪談對象必須覆蓋不同組織不同管理層次的雇員以對比不同。
3.開放性編碼和選擇性編碼的規范方式。開放性編碼（步驟2）把數據分為不同的有意義的單位，并組合成抽象的概念或范疇。在步驟7，使用選擇性編碼，將新范疇進行提取并整合。
在研究中，使用備忘錄（研究筆記）的方法（步驟3、5、7）來提煉范疇，定義不同范疇之間的關系，并獲得數據分析的可靠性和完整性。
4.持續比較。圖1顯示出研究過程的來回移動，這被稱為持續比較。研究者提出基于一組采訪、觀察和其他形式產生的數據間的關系，然后通過后續訪談和數據收集活動來測試這一關系。而訪談又帶來新想法，從而重新解釋之前的范疇和關系，并帶來更加集中化的訪談和數據收集。這一過程的重復性使GT區別于其他定性方法。
經過持續比較，定義了清晰的范疇和關系，理論也由此產生（步驟9）。當訪談已經無法增加現有的范疇、屬性、過程和關系時，理論達到飽和，從而產生新的理論。
扎根理論的目標就是構建新理論，而理論的目的在于描述在特定結構條件下范疇和現象之間的關系，從而解釋行為。
扎根理論價值及其在國內供應鏈管理研究中的應用
（一）扎根理論的價值
要了解GT的價值，必須先了解它的研究理念與其他研究方式的差異。Burrell and Morgan （1979）和Meredith et al. （1989）把學術研究范式描述為代表研究者和學科的哲學范式的連續體，兩端分別為實證主義和相對主義/ 解釋主義，如圖2所示。
實證主義強調客觀性、普遍性、可重復性、意外證偽，旨在解釋和預測。這種范式包括現實主義和科學現實主義，包括實驗、數學模型和線性回歸、模擬和統計方法等。
而另一端是相對主義和解釋主義。這些研究者強調描述而不是預測。解釋主義依靠定性方法，包括實地研究、符號學、案例及現象學。一般來說，相對主義/解釋主義試圖從個體的角度理解環境，認為個體會影響塑造他們所處的環境。
在實證主義和相對主義/ 解釋主義之間，則是扎根理論的客觀主義、建構主義。就定性方法的解釋和預測特性而言，扎根理論更客觀。Charmaz（2006）提出“客觀主義的扎根理論”即“假設外部事實正在等待著被沒有偏見的觀察者記錄”。
和大多數定性分析方法一樣，GT位于接近相對主義/解釋主義的一端。然而，扎根理論依賴于定性數據和數據分析方法，強調重復性。它對探求模式和新理論構建的強調，又將它區別于其他定性方法。
扎根理論嚴格遵循歸納與演繹并用的科學原則，強調理論的特殊性和情景性，通過理論取樣、數據收集和數據分析等一整套系統的操作程序，來建立并完善關于某種現象的理論。因此，非常適合構建符合中國現實的供應鏈管理理論。
（二）扎根理論在供應鏈管理研究中的引入
就供應鏈管理研究對象——供應鏈的特點而言，扎根理論非常合適。
1.社會性。供應鏈就內在本質而言是社會性的，相互關聯，跨組織、跨企業、跨文化。因此，研究者必須將供應鏈中存在的復雜而相互關聯的現象作為社會過程來研究。扎根理論提供了對社會現象的深入研究，通過揭示組織行為產生的環境、組織結構和過程，使得研究者能了解在供應鏈框架下個人經歷、互動和關系如何形成公司戰略和行動。
2.整體性。供應鏈管理的宏觀和相互關聯性要求相應的研究方法要能從局部的研究來理解整體科學和邏輯表明，了解整體需要通過歸納法嚴格地質疑其部分。扎根理論是一個審視的歸納研究方法，它使用了一個全面的、面向過程的方法來確定供應鏈運作的規則、過程和策略，揭示了供應鏈管理中的行為維度，為研究者提供了一種從公司內部、公司之間不同層級和功能部門人員收集解釋數據的方法。
3.自適應性。供應鏈是一個復雜的自適應組織系統，需要在復雜的環境中自我調整。而所有復雜的自適應系統都涉及到內部潛在的大量非線性相互作用的不同部分。由于非線性相互作用，整個系統的行為并不是部分行為的簡單相加。線性回歸、正態相關等類似的數學技術，對于自適應系統的復雜分析進展甚微。GT的聚合、歸納和模式探求的過程，并不僅僅著眼于描述某個范疇的狀態（如：知識意識的高低、創新的采用率高低），而是描述這些范疇之間的關系（如：知識意識對創新采用程度的影響），對于供應鏈研究而言非常有效。
筆者認為，在供應鏈管理研究中，不應完全拋棄定量研究，然而也不應僅僅只有定量研究。因此，引入扎根理論，找出中國情境下的供應鏈管理理論基礎之后，再使用定量分析，更為合適，也更為客觀。
扎根理論應用評估和不足
（一）扎根理論應用的評估
不同于量化方法，定性研究往往缺乏有效簡潔的評估方式。為了評估扎根理論的研究成果，需要有效的評價標準。表1對已有的文獻和標準進行了小結，有幾個標準基本相同，但在文獻中可能使用了不同的術語。筆者認為，經過比較和歸納，同一套準則可以用來評判扎根理論的研究，包括：嚴謹性、可信度、實踐價值和理論價值。
（二）扎根理論的不足
正如任何研究方法，GT也存在缺陷。
1.解釋性。扎根理論最大的缺點是它的解釋性本質。潛在偏見是對解釋性研究結果的有效威脅，即結果可能受到研究者偏見的影響。同時，因為訪談是開放式的，研究者在訪談中需要控制過程的進行，而不讓參與者將訪談引導到自己偏好的方向。
此外，研究者在解釋數據的能力上也存在一定的局限性。如果研究人員沒有這方面的理論敏感度，重要的問題可能會被忽略掉。因此，扎根理論對于理論敏感度有較高要求。
2.推廣性。扎根理論的實質是理論建立，而不是理論測試。理論概念和關系的普遍性驗證往往需要通過實證調查方法進行。由于研究中相對較小的樣本和選擇性的參與者，研究中結果比較難在不同企業和環境進行推廣。
3.操作難度。由于GT要求數據在現場獲取，企業可能不愿意讓員工參與重要的訪談，也可能會對訪問者進行有目的的企業行為觀察感到不舒服，這常常使尋找合適的公司很困難。此外，數據分析方法較為耗費時間，開放式編碼的訪談和新范疇的不斷比較需要大量時間和耐心。由于持續比較的過程，樣本的大小取決于達到理論飽和的過程，數據收集所需的時間長度往往是未知的，也很難確定是否理論已達到飽和。在無法確保沒有新范疇出現之前，研究者可能需要花費大量時間進行抽樣。
參考文獻：
供應鏈管理理論范文第5篇
摘 要 現階段在營運資金管理中融入供應鏈思想前提下建立與現代企業環境相適應的營運資金管理新方法是企業提升營運資金管理績效，獲得競爭力的重要途徑之一。本文結合供應鏈管理理論和營運資金管理理論，試圖構建基于供應鏈視角的營運資金的管理模式。
關鍵詞 供應鏈 運營資金 資金管理
一、依托觀念再造加強運營資金管理
運營資金管理作為一項綜合性管理，全面貫穿于整個企業生產經營活動過程，為落實好該項工作，要求企業各級員工具備較強運營資金管理意識，并且能夠積極參與到運營資金管理活動環節中。然而受多方面原因的影響，致使企業多數員工運營資金管理意識薄弱，未能夠充分認識到運營資金管理活動的重要性與必要性，為此需要依托觀念再造加強運營資金管理。
第一，客戶導向。供應鏈視角下越來越多的企業將經營管理理念定位于客戶導向與創造客戶價值，即企業采取多種有效手段將自身塑造為市場驅動型組織，能夠實時掌握客戶的動態，并迅速為客戶提供相應服務，以滿足客戶多樣化需求，從而增強客戶對企業的依賴感、信任度。
第二，供應商參與。實際上，諸多企業共同構成一條完整的供應鏈，單個企業僅是供應鏈上的一部分，所以單個企業營運運營資金管理績效和供應鏈條上的其他企業具有密切的聯系，既互惠互利又相互競爭，只有如此才能夠確保整個供應鏈的活力。實踐表明，供應鏈視角下運營資金管理效率與質量較大程度上取決于供應商參與，即協調好與供應商之間的戰略協作關系，借助供應商的力量為提高供應鏈視角下運營資金管理效率與質量提供良好的基礎。
二、通過供應鏈整合加快營運資金運轉
供應鏈整合指的是將供應鏈內所有節點企業視為一個系統的整體，通過規范各節點企業和核心企業內部之間的各項業務流程，以加快供應鏈視角下運營資金高效運轉，從而促進企業經濟效益與社會效益價值最大化的實現。
供應鏈整合包括內部供應鏈整合與外部供應鏈整合兩部分，對于前者，企業內部各項業務相互聯系與影響，若企業圍繞業務集成為中心，此時供應鏈上的各企業僅能夠集中開展自身的核心業務，需要將其他業務進行外包處理；對于后者，要求企業、客戶及供應商三方構建戰略合作伙伴關系，落實好客戶導向工作，采取有效措施鼓勵更多的供應商能夠積極參與到運營資金管理活動中。總結來說，供應鏈視角下運營資金管理實質上為依托供應鏈整合以真正意義上達到協同化管理目標，即企業將運營資金管理全面貫穿各項生產經營過程中，如此全面挖掘運營資金運用不合理之處，并有針對性地制定有力措施予以解決，以實現運營資金使用價值最大化。
三、訂單驅動采購管理模式
采購流程與營銷流程整合為訂單驅動采購管理模式的核心。受信息不暢通、采購滯后等方面的影響，以致傳統的采購流程占用大量的運營資金，造成有效的運營資金難以發揮價值效應最大化。為解決該問題，需要積極推行訂單驅動采購管理模式，即采購者結合訂單需求將自身需求規律信息準確、全面傳遞給供應商，同時供應商便會依據產品消耗狀況開展小批量庫存補充活動，如此既能夠規避企業庫存量過大，占據大量運營資金現象，又能夠滿足消費者需求，此外依托訂單驅動采購管理模式還有利于提高采購流程效率，充分體現出采購的及時性，以真正意義上達到了企業與供應商的雙贏良好局面。總之，訂單驅動采購管理模式由三部分構成，包括客戶需求產生訂單、制造訂單驅動采購訂單及采購訂單再驅動供應商。
四、供應鏈整合下營運資金風險控制機制
風險控制是指運用有效的措施與方法，消除或規避一切可能會引發營運資金風險的相關因素，從而將營運資金風險控制在最低限度。常見的風險控制方法有風險回避、風險轉移、損失控制及風險保留。
為確保營運資金風險控制得以順利實施，需要中小企業資金風險控制人員具備較高的管理水平和職業道德素養。在具體實施過程中，需要中小企業始終堅持風險回避原則，即回避那些不可控制、不可轉移的重大風險，回避那些不必要的風險，回避那些中小企業承受能力之外的風險等。同時，通過提高中小企業營運資金風險控制能力，有助于中小企業降低營運資金風險，對中小企業實現長期穩定發展具有重要的現實意義。
五、供應鏈整合下營運資金風險自留管理機制
風險自留是風險管理的另一重要手段，其是指中小企業憑借自身的承受能力，充分利用自身的資源以彌補風險造成的損失。通常情況下，當同時滿足下述條件時才可選擇風險自留：（1）該類風險是不可保的；（2）與保險公司共同承擔損失；（3）企業自愿選擇自留的方式承擔風險。
科學合理評估營運資金風險是中小企業實施風險自留的前提條件，通過風險評估掌握風險的大小、風險的損害程度，以確定該類風險是否能夠回避或轉移。只有在風險難以控制且該項目必須執行的前提下，中小企業方可選擇實施營運資金風險自留。另外，中小企業可采取將損失攤入經營成本、借入資金、建立意外損失基金及專業自保公司等措施實施營運資金風險自留。
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