企業管理模式分析

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企業管理模式分析范文第1篇

1.既有站段-高鐵新站兩級直管模式。該模式主要遵循區域就近和扁平化管理原則，將新建高鐵車站劃給本地既有線車務站段，按車間或直管班組直接管理。如福廈鐵路10個車站分別劃歸既有福州站、福州車務段、漳州車務段、廈門車站四個車務站段直接管理，其中福州站管轄福州南站，福州車務段管轄福廈線路所和福清、漁溪、涵江、莆田、仙游車站，漳州車務段接管泉州、晉江、翔安3個車站，廈門站管轄廈門北站。又如武廣高鐵武漢局管內四個高鐵車站分別劃歸既有京廣線的武昌車站、武昌東車務段管理，其中武漢站由武昌站按車間管理，赤壁北、咸寧北2個高鐵新站由武昌東車務段按車間管理，烏龍泉東（會讓站）由武昌東車務段按班組管理。優點：一是實行區域就近管理，在高鐵新站提前介入階段和開通初期，有利于統籌利用本地既有線車站的人力資源和后勤保障資源。二是實行兩級管理，實現了扁平化管理，減少中間管理層，能適當精干管理人員、提高管理效率。三是有利于同一行政區域內的既有、高鐵車站統一對外協調聯絡，加大與當地政府的溝通協調力度，避免多頭對外。但缺點比較明顯：一是將同一條線上高鐵車站人為分割，分段交給若干既有車務站段管理，而各站段的管理水平和管理方法參差不齊，難以達到高鐵統一標準、規范管理的高要求。二是削弱了高鐵車站的專業管理。既有線站段一般套用既有線管理模式和方法，既有線車站干部對高鐵車站大量的新技術、新設備、新規章和新要求等理解、掌握不透，難以對高鐵的運輸生產、安全等進行實質性管理。三是管理結合部增多。由既有線站段分段管理高鐵車站，在生產組織和專業管理上形成了橫向交叉，產生了諸多結合部。因此，主要適合于客運量不大的高鐵中間小站或無客運作業的越行站管理。

2.既有站段-高鐵大站（車間）-高鐵小站（班組）三級管理模式。該模式主要遵循區域就近和專業管理相結合的原則，將新建高鐵沿線各站相對集中地劃歸本線高鐵大站，按班組進行管理；而本線高鐵大站由臨線的既有站段按車間進行管理。如武廣高鐵湖南境內的岳陽東、汨羅東、株洲西、衡山西、耒陽西、郴州西等各高鐵車站，相對集中地劃歸武廣高鐵長沙南和衡陽東站，按班組進行管理；而長沙南、衡陽東站兩個高鐵大站由臨近的既有京廣線長沙站按車間進行管理。又如成灌鐵路11個站歸屬既有成都站管理，其中都江堰站作為高鐵大站（車間）管轄其他高鐵小站（班組）。成灌鐵路不設站長等管理人員，分別在犀浦、郫縣西、都江堰、青城山四個區域聯鎖控制站設車務應急值守人員，辦理客運業務的車站設置客運人員。優點：一是將新建高鐵沿線各站相對集中地劃歸本線高鐵大站管理，有效維護了本線高鐵車站生產組織和日常管理的統一性、專業性。二是有利于本線各高鐵站的的統一指揮，如將本線高鐵大站設置為車間，配備若干行政、黨群、技術、安全和后勤等管理人員，除負責管理本站外，還一并負責本線高鐵小站的生產、安全、技術等專業管理，有利于強化現場作業控制，實現安全管理陣地前移。三是可以在本線范圍內根據生產任務變化和職工休假等情況，自主靈活調配人員。缺點：既有線站段對管內高鐵車站的管理往往有名無實，心有余而力不足。由于既有站段的管理重心和大部分精力往往都放在了既有線車站的管理上，對管內沿線高鐵中間站的生產組織和安全控制，更多地依靠高鐵車間站來管理。因此，主要適用于管內高鐵車站數量不多、管轄范圍不大時的一種過渡管理模式。

3.獨立高鐵站-高鐵大站（車間）-高鐵小站（班組）三級管理模式。該模式遵循專業化和集約化管理的原則，將達到一定管理規模和管理跨度，且有兩條以上高鐵線路交匯的高鐵樞紐站設置為獨立站；各線的高鐵大站由高鐵獨立站按車間管理；將沿線高鐵小站相對集中地劃歸本線高鐵大站按班組進行管理。如西安局管內的高鐵西安北站獨立設置為獨立站高鐵，負責統一管轄西安局管內的鄭西、西大、西寶三條高鐵沿線各車站，其中鄭西高鐵的華山北、渭南北、臨潼東三個高鐵車站由西安北站作為車間管理。該模式針對高鐵車站的不同性質、地位、規模和工作量，將高鐵車站分別設置為獨立站、車間站、班組站，實行高鐵車站三級管理架構。優點：充分考慮了高鐵車站在作業內容、技術設備、行車組織、人員配備、日常管理等方面與既有線普通車站的不同特點，完全實現了高鐵車站的專業化、一體化管理。該模式有利于統籌使用、統一調配管內各高鐵車站的人、財、物各種資源；在安全分析、業務學習、技能演練和應急處置等方面可實現集中上移和統一管理；通過強化職能科室的專業管理和車間站的日常管理，能確保高鐵中間站把主要精力集中到運輸安全、旅客乘降組織和落實作業標準化上。缺點：該模式只有當鐵路局管內運營的高鐵運營里程、高鐵車站達到一定數量規模，特別是要有兩條以上高鐵線路交匯時方才適用，否則設置高鐵獨立站的管理成本太高。

二、廣鐵集團高鐵車站企業管理模式的探索

2009年12月26日，武廣高鐵正式運營，標志著廣鐵集團由普速鐵路時代跨入高速鐵路時代。2010年至2014年，隨著廣珠城際、廣深港、廈深、貴廣、南廣鐵路陸續開通運營，已開通高鐵線10條，運營里程達2888公里，一躍成為全路運營里程最長的高鐵大局。五年來，廣鐵集團勇于創新、積極探索對高鐵車站管理模式的優化，主要分三個階段進行：

1.初始階段。在武廣高鐵、廣珠城際、海南東環等高鐵開通初期，主要采取“既有老站管新站”的模式，由既有線大站集中管理高鐵各車站。如將武廣高鐵的廣州南站、長沙南站等高鐵大站分別交由既有線的廣州站、長沙站按車間架構進行管理，將其他高鐵中間站分別由廣州站、長沙站按班組直接管理。同時在集團客運處增設了客專辦管理機構，在廣州站、長沙站設立了客專科，分別負責集團和站段高鐵業務的專業管理。在高鐵開通初期實行“老站管新站”模式，既統籌利用了既有大站的人力資源，又充分發揮了既有大站的運輸安全管理經驗和優勢，確保了高鐵新站順利開通運營。

2.發展階段。根據武廣高鐵、海南東環和廣珠城際開通運營一段時間后出現的新情況，及時對三條高鐵的車站管理模式進行了調整。主要采取“高鐵大站管小站”的模式，由高鐵大站集中管理高鐵中間站。一是將原由既有線廣州站、長沙站按班組直接管理的武廣高鐵中間站調整為由廣州南站、長沙南站按班組管理。二是將海南東環的海口東站原按班組管理調整為按車間管理，并負責按班組管理沿線的10個高鐵中間站。三是在小欖車站設立廣珠城際車間，負責管理廣珠城際各站。由于調整了高鐵車站的管理模式，逐步理順了高鐵車站的管理關系，加強了專業化管理。

3.強化階段。2013年年底，隨著廣深港高鐵、廈深高鐵的開通運營，廣鐵集團管內高鐵運營里程和高鐵車站數量均大幅增加。為適應和加強專業化管理，進一步優化了高鐵車站的生產力布局，先后成立了廣州南、深圳北兩個獨立站段建制的高鐵車站。其中廣州南站主要管轄廣東境內武廣、南廣、貴廣高鐵和廣珠城際沿線各車站，深圳北站主要管轄廣深港、廈深高鐵沿線各車站。兩個獨立車站的設置，標志著廣鐵集團率先在全路實行了“獨立站—車間站（大站）—班組站（小站）”高鐵車站三級管理架構。通過五年多的探索，廣鐵集團高鐵車站的安全管理和專業管理不斷加強，確保了高鐵運營持續安全穩定。但隨著接管的高鐵車站數量不斷增多，高鐵專業化管理要求越來越高，現有管理模式中存在的分散管理、管理跨度過大、管理資源重復配置、管理機構交叉重疊、管理職責不清、管理成本高、專業水平低等問題不斷凸顯，急需進一步優化。

三、高鐵車站企業管理模式的優化措施

高鐵車站管理模式是指高鐵車務系統在隸屬管理、管轄范圍、職責職權、管理制度、運行機制等方面的整個管理體系的總稱。為確保高鐵運營持續安全有序，按照熊彼特的創新理論進行系統思考，應從管理理念、管理架構、管理權責、管理機制等方面對高鐵車站管理模式進行優化。

1.根據高鐵車站的特點創新管理理念。高鐵車站是集新技術、新設備、新觀念、高標準和高安全性為一體的全新的鐵路運營系統，它在作業內容、技術設備、行車組織、人員配備和日常管理等方面與普通車站有顯著不同：一是辦理業務和作業內容不同。高鐵車站只辦理客運業務，其作業內容也相對單一，主要是客運組織、旅客服務工作，沒有普通車站的貨運、裝卸作業，正常情況下也沒有車站負責的接發列車、調車作業。二是采用的技術設備不同。高鐵車站全部采用計算機聯鎖、調度集中（CTC）、鐵路數字綜合移動通信系統（GSM-R）、新一代列車運行控制系統（CTCS-2、CTCS-3）、高速動車組和新一代客服系統等先進技術裝備，其自動化、智能化程度及穩定性、可靠性，均大大優于普通鐵路。三是行車組織方式不同。高鐵全線采用CTC調度集中控制，正常情況下高鐵車站行車作業由鐵路局調度所列車調度員直接辦理，高鐵車站工作人員只有在設備故障、施工和非正常行車等情況下，才協助列車調度員處理有關行車工作。四是勞動組織方式不同。高鐵車站勞動組織相對靈活，人員配備更為精干高效。如車站不設專職行車崗位，一般僅設應急值守人員；車站人員大都實行兼職并崗、一職多能。以上特點決定了必須緊密結合高鐵車站特有的生產組織和勞動組織實際，創新管理思路和管理觀念。在服務旅客方面，要改變普通車站以往“管理旅客”的舊觀念，樹立簡約服務、自助服務、無干擾服務等服務新理念；在安全管理方面，要改變普通車站“人盯人保安全”的做法，樹立“設備技術保安全”的管理思路；在組織機構設計方面，要改變普通車站過分強調專業管理的要求，根據高鐵車站業務單一的特點，高鐵車站可不分設售票、客運、運轉等車間（班組），而根據高鐵車站的規模大小，將高鐵車站整體作為一個車間或班組進行管理；在工作人員配備方面，要改變普通車站“一個蘿卜一個坑”的舊觀念，樹立“一人多證、一職多能”的新觀念。

2.按照高鐵車站的功能科學設計管理架構。高鐵車站按其技術作業性質與功能劃分，可分為越行站、中間站、樞紐站、始發終到站四類。一是越行站。越行站是指通常不辦理客運業務，主要辦理動車組的通過作業和待避作業等；如京廣高鐵的樂昌東站等。二是中間站。中間站是指高鐵沿線辦理客運業務的車站，如京廣高鐵的岳陽東站、郴州西站等。三是樞紐站。樞紐站一般位于鐵路樞紐或省會，有大量的動車始發和終到作業，但不辦理動車組的取送日檢等技術作業，如京廣高鐵的長沙南站等。四是始發終到站。始發終到站主要位于高鐵路線的起點和終點，有大量客流出發和到達的直轄市或特大城市，如京廣高鐵的北京南站、廣州南站等。按照組織行為學的理論，適宜、高效的管理架構能夠最大限度地釋放各級組織管理效能，使組織更好發揮協同效應，達到“1+1>2”的合理運營狀態。為充分發揮各類高鐵車站的管理效能，必須充分依據各高鐵車站的分類與功能，科學設計高鐵車務系統管理架構，明確不同類別高鐵車站的層級與定位。如：越行站一般不按獨立班組設置，可由臨近的中間站代管。中間站原則上按班組設置，一般不配備專職管理人員；但部分地級市所在中間站，為便于對外聯絡與接待，可配1至2名專職管理人員。樞紐站可整體按車間設置，并按業務分工配備若干行政、黨群、技術、安全、后勤等專職管理和專業技術人員；樞紐車間站按“大站管小站”模式，除負責本站業務外，還負責管轄本線臨近的若干班組中間站。始發終到站在高鐵建設運營初期，考慮其管轄范圍和旅客發送量不大，可作為過渡模式暫按車間設置，交由本城的既有線大站管理；當始發終到站的旅客發送量或管轄范圍達到一定規模，如日均發送旅客3萬人以上或銜接多方向的，即可調整為按直屬獨立站設置。

3.依據權責匹配原則合理界定管理權責。廣鐵集團在前期“大站管小站”的探索實踐中，存在著車間站與中間班組站之間職責不清、權限不明、管理關系不順等問題。為建立明確、具體、操作性強的責任落實體系，應依據權責匹配的原則，按照“管理服務職能上移、安全生產作業控制下沉”的基本思路，進一步明確界定站段、車間站、中間站在生產組織、施工組織、安全管理、制度建設、結合部協調等方面的職責劃分，明確各級管理主體責任，確保各個層級高鐵車站定位準確、有效運作，防止管理上的交叉重疊和無效管理。如車間站的主要職責可界定為：負責制定細化現場所需的制度措施，協調組織本站和管內各站運輸生產；負責對中間站安全生產過程進行管理與控制，對安全生產負管理主體責任；根據生產和人員變化情況，統籌安排管內人力資源；統一負責所轄各車站的成本控制、職教培訓、黨群、后勤保障以及各類臺賬管理等工作。班組站的主要職責可界定為：落實上級規章制度，組織職工按標準化作業，保質保量完成日常運輸生產；加強對作業現場的盯控檢查，及時消除各種安全隱患，確保安全生產；負責本站結合部的協調工作，代表上級與當地地方政府進行溝通聯系等。通過職責劃分，賦予車間站更多管理和后勤服務職能，讓中間班組站把主要精力集中在運輸安全、旅客乘降組織和督促各崗位標準化作業上。

4.針對管理中的短板健全管理機制。高鐵車站的日常管理中普遍存在著檢查標準不實、激勵考核不力、結合部協調不順等諸多問題，按照問題導向，建立健全相關的管理機制予以解決。一是要按“實際、實用、實效”原則制訂高鐵車站檢查考評標準。既要防止用既有線的管理標準來檢查、指導高鐵車站，又要防止用“一套標準、一把尺子”來檢查指導高鐵車間站和中間站，避免中間站為適應各級檢查要求被迫形成了臺賬管理車間化。二是要建立車間站對中間站平推檢查考評機制。車間站定期組織對管內各站進行平推檢查和考核評比；上級檢查中間站發現的問題由車間站進行督辦整改，整改不到位的，連帶考核車間站、中間站，形成車間站內的問題整改閉環管理。三是健全分配激勵機制。加大車間站對中間站、中間站對職工的獎金二次分配權力，加大對安全風險大的崗位、偏遠小站以及兼職并崗人員的獎勵傾斜力度，充分調動職工安全生產積極性，有效激勵職工一職多能。四是建立結合部問題協調解決機制。各結合部單位需根據業務量在各站設立聯絡員或駐站人員，站場設備設施的故障處理和維保需求由中間站先報維保單位駐站人員解決，解決不了再報車間站統一協調解決，確保站場設備設施的維保及時到位；同時，建立相應的考核機制，對設備設施維保不到位的情況，車站有權對相關結合部單位進行考核。

四、結語

企業管理模式分析范文第2篇

雖然國外的集團企業管理已經有不少成功的模式，但由于企業集團在我國的成長歷史較短，對企業集團的管理和控制還沒有形成成熟的理論。根據我國不長的歷史實踐，得到的一個基本經驗是，企業集團管理不能照搬照抄西方國家的經驗，而應該根據我國企業自身的特點、資源能力和發展背景，選擇適合自己的模式。

一、企業集團的管理模式分析

對于管理模式，目前沒有形成統一的認知。在傳統意義上，企業集團管理模式被劃分為

三種類型：集權管理模式、分權管理模式和統分結合的管理模式。有研究者將企業集團管理模式劃分為資本控制型、戰略控制型、人事控制型、文化導向型四個大類。還有人把集團企業管理劃分為：資本控制型、行政控制型、參與控制型、平臺控制型。

雖然有各種各樣的提法，但總體來說，管理模式的類型主要是由集團的集權和分權程度來決定。從集權轉變到分權，是一個連續的過程，這中間有無數種形態，在劃分集權和分權模式的時候，不宜簡單的一分為二，集權與分權是相對的概念，不存在絕對的集權和分權。

對于企業集團的管理模式，按照集團公司參與下屬企業的經營管理深度的不同，也就是集分權程度的不同，較為普遍的是將企業集團管理分為財務控制、戰略控制、經營控制與職能控制四種基本模式。

有西方學者將公司企業集團管理的模式分為U型模式、H型模式和M型模式三種基本類型。U型模式是一種高度集權的職能性組織結構；H型模式是一種多角化經營的控股公司結構；M型模式是U型與H型兩種結構發展和演變的產物。它是分權與集權的結合，更強調整體效應的大型公司結構。M型模式集權程度較高，但突出整體協調功能。M型模式目前已成為國際上特別是歐美國家大型公司組織形態的主流形式。

不同的企業，影響集權和分權因素各有不同。外部和內部環境的結合影響著企業集團管理模式的選擇。所以，對這些因素進行分析有助于我們理解企業管理模式的構建。對于不同的企業集團來，應該考慮適合自己特點的管理模式，做到權宜相變，靈活處理，不宜搞一刀切。否則，企業集團確定的管理模式就失去了指導意義，脫離了企業的實際。

二、影響企業集團管理模式的因素

企業集團的管理模式是用集權和分權的程度來表現的，而企業集團的集分權程度受到了企業集團自身的發展戰略、資源能力和內外部環境等方面的影響。具體來說表現在戰略重要度、業務主導度、管理成熟度、發展階段性、業務關聯度、公司規模化、區域布局度、信息化程度、企業領導風格和企業文化等方面。以下進行具體分析：

1．戰略重要度

企業戰略決定著企業的發展方向，企業的一切經營活動都是為企業的戰略目標服務的。因此，企業管理模式的選擇首先要基于對企業戰略的考量。如適當分權符合企業在擴張期的戰略，以激發下屬企業的積極性；而在企業發展穩定時期，則要適當集權以避免一些不必要的風險。另一方面，下屬企業在企業集團戰略中的位置不同也將影響是采用集權還是分權模式。如果對企業集團的發展戰略很重要，則要偏重于集權，反之則偏重于分權。

2．業務主導度

業務主導度是指企業集團對下屬企業業務主導能力的大小。企業對于下屬企業的影響力決定著集權和分權的多少。如果對下屬企業百分之百控股，則可以完全控制，偏重于集權；如果僅是控股，則視業務情況而定；如果對下屬企業僅是參股，不是大股東，不能對其決策形成影響，則適用松散型的分權管理模式。

3．管理成熟度

企業集團的管理能力也影響著集權與分權。管理能力主要表現在人員的結構、人員素質、管理技能、考核與激勵以及信息溝通能力等方面。如果是一家成熟的企業，有著優秀的管理人員，則可以采用分權方式，如果管理水平一般，則采用分權的管理模式。另外，企業在不同的發展階段往往管理水平差異很大。通常來說，企業在發展初期，管理水平一般較低，比較適合采用集權的管控模式。當企業集團發展到比較成熟的階段，人員的管理水平也有了大幅度的提升，則可較多地分權。

4．發展階段性

在不同的發展階段，企業集團的集分權管理模式有很大的不同。在開始一項新的業務或者進入一個新的領域的時候，企業集團在該業務方面來說，不管從自身能力、企業規模，還是從市場地位的角度，都是相對來說比較薄弱，為了集中集團有限的力量，可能會傾向于集權管理，這樣有利于集中集團的資源優勢，提高整體競爭能力和抵御風險的能力。隨著企業集團的不斷擴大與漸趨成熟，逐漸走向分權管理控制的道路。因此，集團公司的管理模式的選擇問題，要充分考慮到企業集團的發展階段。

5．業務關聯度

資源的關聯度是指企業集團掌控的資源與下屬企業經營的業務之間的關聯程度，即企業集團和下屬企業是否屬于同一產業鏈，還是產業相關性不大。如果成員企業的資源相關性較高，如原材料或者產品形成了上下游的關系，那么采用較為集權的管控模式，有利于企業集團提高市場的競爭能力，反之，如果資源的相關度低，甚至是不相關、跨行業的產品，企業集團采用集權化的管控模式的可能性就越小。

6．公司規模化

傳統集權分權理論認為，當企業規模比較小的時候，因為集權有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化；同時集權有利于整合企業的綜合競爭力。此時，企業的管理應該以集權為主；當企業規模逐漸擴大，決策數目多，協調、溝通及控制不易，企業管理應該逐漸傾向于分權管理，集團總部的能力不可能隨著企業規模的擴大而無止境增大，同時，隨著隨即的行業及業務的增多，總部應該集中精力解決更加重要的問題，分權管理成為必然的趨勢。因此，企業的發展規模是選擇管控模式的重要因素。

7．區域布局度

一般來說，如果集團企業的成員企業分布區域比較單一，這有利于總部的管理和控制，集權化的管控模式的傾向性會高一些，如果分布的區域廣闊，甚至跨國經營，那么分權制的管控模式傾向性會高一些。

8．信息化程度

在激烈的市場競爭環境下，信息對一個企業來說尤為重要，關系到企業的生死存亡。對于集團企業而言，信息是科學決策的基礎，是把握市場先機的前提。因此，對集團內外部信息的把握都將是衡量企業競爭能力的重要因素。然而，在任何一個企業，信息資源都是相對分散的。企業規模越大，產業越是多元化，信息資源就越分散。企業信息化技術的改進都有助于分權，也有助于集權。信息化水平更加利于集團的管理控制，使集團更加傾向于集權管控模式。

9．領導風格和企業文化

企業領導如果傾向個人決策，則傾向集權，如果企業民主的管理風格則可適當分權。企業文化對企業員工的價值取向和行為方式具有強有力的導向和支配作用，從而影響企業的經營效率。如果企業形成了統一的企業文化，對于集權管理有很大的幫助。企業集團往往擁有眾多的成員企業，這些企業在長期的經營管理中，有可能會形成自己獨特的文化，與企業集團產生文化差異，這時集權管理的效率將大大降低，所以建立統一的文化很重要。

三、企業集團管理架構

有效落實管理模式的關鍵就是建立一個有效的管控架構。在這個架構中，包含了企業集團的戰略管理、人力資源管理、財務管理、業績評價管理、企業文化管理、信息管理以及行政管理等方面的職能支持。

首先，要明確實現集團戰略的定位和職能。就是集團公司總部的基本職能是什么，它所管理的內容和范圍是什么，這是集團公司實現有效管理的關鍵。其次，要界定集團總部與成員單位的權責關系。明確了集團總部的核心功能之后，可以劃分集團總部與成員單位的職能界面，從而界定出總部與成員單位之間的權責范圍，以確立整個集團的管理架構。

企業管理模式分析范文第3篇

【摘要】我國企業的成本管理經歷了傳統成本管理、價值鏈成本管理,正向著價值星系成本管理發展。文章對我國企業基于價值管理的成本管理模式進行梳理,希望能為價值管理理清思路,為企業成本管理模式選擇提供依據。

【關鍵詞】傳統成本管理;價值鏈;價值星系

隨著生產力的發展和市場競爭的加劇,成本管理受到廣泛重視,成本的競爭成為企業參與市場競爭的重要武器。不言而喻,成本是決定企業產品或服務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素,而影響競爭成本的核心是確立企業長久發展的成本戰略。不同的經營環境下,我國企業的成本管理依次經歷了傳統成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理等發展階段。從一定意義上講,企業的成本管理本質上是對價值的管理,我國企業經歷的三大成本管理模式就表現在對價值管理具體內容的把握上。

一、傳統成本管理中的價值管理

傳統成本管理模式下成本管理的定義,是指在成本方面指揮和控制組織的協調活動。企業成本管理的主題是控制,即根據企業經營目標和經濟效益的要求,對各項資金耗費進行事前預估,確定控制的標準或目標,然后進行核算,對實際與標準的差異進行分析、評價、考核,并采取相應措施,目的是保證企業經濟效益目標的順利實現。傳統的成本管理圍繞價值管理體現在以下幾個方面。

(一)成本計劃

傳統成本管理在實踐中逐漸形成了比較完整的體系和編制方法。在編制成本計劃階段普遍應用的是項目測算法,這一方法將成本計劃降低額分為遞延降低額和計劃年度節約額。前者是指在計劃降低額中有一部分并非是計劃年度采取了措施,而是由于上年末實際單位成本就比上年平均單位成本低而實現的降低額;后者是指企業以上年末單位成本為基礎,依據計劃年度內采取的成本降低措施,測算求得的預計節約額。這樣可以看到成本計劃降低額中哪些是上年末已經實現的,哪些是計劃年度通過職工努力才能實現的節約額,逐級進行綜合平衡,使成本計劃得以開展。

(二)成本控制(即成本日常管理)

針對不同的成本項目采取了各種控制方法。例如,材料控制實行限額發料制度,并通過分批核算法或定額核算法對原材料在生產使用中的數量差異進行控制;工資控制采用勞動定額、出勤率和非生產工時損失的控制以及制定編制定員、落實工資基金指標的方法來進行;費用控制實行費用指標分解到責任單位,并通過費用限額手冊等方法對各責任單位費用支出進行反映和控制。

(三)成本計算

運用定額比例法平行結轉分步法,進行完工產品和在產品之間的成本分配問題,實現成本計算;推行成本計算定額法,初步解決了成本的日常控制問題,并對產品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有機結合。

(四)成本分析

一是有些企業從開展一般的經濟分析發展到聯系企業生產特點的成本技術經濟分析;二是從單純的本期實際與計劃、本期與上期相比,發展到同行業成本指標的對比分析;三是從以企業為對象的成本分析發展到深入企業內部各核算單位的成本分析,并進一步擴大到部門的成本分析。這些做法使成本分析的廣度和深度有了發展,豐富了成本分析的內容。

通過以上四個方面對成本的計劃和控制,企業在產品層面進行價值管理。隨著企業經營環境的變化,傳統成本管理過多地局限于生產領域,忽視對產品開發、銷售和售后服務等過程發生的成本費用的控制,已無法適應現代成本管理的需要,一種將企業成本管理與經營戰略相結合、全面性和前瞻性相結合的新型成本管理模式呼之欲出,這就是戰略成本管理。它是企業為了適應變化了的環境,在成本管理中引入戰略管理,并把二者有機結合起來的新的管理體系,具體而言,是以戰略的視角分析成本因素,從而進一步發現降低成本的途徑,其目標是營造企業的持久競爭戰略。價值鏈分析作為戰略成本管理的一種有效工具,將企業價值管理從原料采購擴展到產成品銷售與服務全過程,從單一企業的內部延伸到企業外部,成為目前研究的熱點。

二、價值鏈成本管理中的價值管理

邁克爾·波特(1980)將價值鏈定義為:“一個企業用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品生產起輔助作用的一系列作業的集合。”由此可以看出價值鏈的三層基本含義:一是企業各項活動之間都有密切聯系;二是每項活動都能夠給企業帶來有形或無形的價值增值;三是價值鏈分析不僅包括企業內部多鏈式活動,還包括企業外部活動。因此,企業價值鏈分析的重要性在于,通過價值鏈分析可以使企業了解自身經營各環節的價值增值情況,掌握各作業環節資源消耗和該作業的有效性;同時通過競爭對手的價值鏈分析,找出一個與企業自身類似的杠桿,了解競爭對手作業環節設計以及各個作業階段對資源的消耗和對價值增值的貢獻。具體來說,價值鏈分析的價值管理體現在內部價值鏈分析、橫向價值鏈分析和縱向價值鏈分析三個方面。

內部價值鏈分析是通過差別分析和成本分析,識別出各部分與企業戰略密切相關的過程或活動,找出企業潛在的差異性資源及在價值生產過程中的利弊,并通過有目的地提高這些具有戰略意義的過程或活動的績效,來實現企業的競爭優勢。

縱向價值鏈分析(又稱行業價值鏈分析)是根據企業在行業中所處位置,上下游經營情況以及產業作業鏈中各企業的關鍵成功因素和風險所在,對企業所處的產業鏈的整合。企業和供應商不必再為最低價格而討價還價,雙方建立了合作伙伴關系,基于利益共享和基于客戶價值的成本鏈分析,達到最佳的成本與盈利的最佳契合和購買商價值與企業價值鏈的合理對接。

橫向價值鏈分析(又稱競爭對手價值鏈分析)本質上講就是通過對關鍵成本因素的重疊程度的比較分析,在企業內部價值鏈分析的基礎上重構企業的價值鏈,對企業價值鏈同一水平上企業集團的各個企業主體間相互作用的管理,提高企業、供應商與客戶的盈利能力和價值水準。

價值鏈存在優化的選擇,從成本戰略角度而言,主要分為內部價值鏈優化和外部價值鏈優化兩類。

優化企業內部價值鏈意味著在價值鏈分析的基礎上,結合整個行業以及競爭的情況對企業整個價值活動進行改進和調整,協調各部分、各環節的關系,從而拓寬業務、實物、資金和信息的流通渠道,為企業創造最大化的價值增值,關鍵在于價值鏈各運行環節的協調與調整,形成整體價值優勢。企業內部價值鏈優化的方式主要包括優化業務流程、組織結構及信息技術基礎建設。

外部價值鏈優化的關鍵在于提升整個行業價值鏈的業務流程能力。企業流程能力的改善不僅包括內部價值鏈的不斷改良和創新,還要統籌協調與供應商、中間商、經銷商的經營程序,保障整個通路對顧客需求快速而協調地反應,內部的研發、生產、后勤以及上下游企業的關系都是價值鏈優化需要加強的環節。企業必須站在整個行業系統的角度,綜合考慮參與價值創造的各主體的利益,保證價值運動在數量上達到最大,保證價值流動暢通無阻,并在各節點之間合理分配,實現多方共贏。具體而言,行業價值鏈優化的方式包括:價值鏈聯盟(聯盟戰略)、價值鏈分解(外包戰略)以及價值鏈整合(并購戰略)等。

戰略成本管理優于傳統成本管理的另一個特別之處,是運用了價值鏈評價的理論和方法。傳統的業績指標主要是面向作業的,缺少與戰略方向和目標的相關性,因此,須將戰略思想貫穿于戰略成本管理的整個業績評價之中,以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標;另外,戰略業績計量與評估需在財務指標與非財務指標之間求得平衡。它既要能肯定內部業績的改進,又借助外部標準衡量企業的競爭能力,既要比較成本管理戰略的執行結果與最初目標,又要評價取得這一結果的業務過程。總之,戰略成本管理業績計量與評價,應圍繞戰略目標進行,促進戰略目標的實現,增加企業的戰略成本優勢。

三、價值星系成本管理中的價值管理

隨著知識經濟的深入發展,進入21世紀,價值創造的基本思維邏輯已經發生了改變,企業在價值鏈上的定位在今天已經過時,取而代之的是“價值星系”的概念和理論。價值星系理論著眼于價值創造機制的構造,為成本戰略管理提出了新的命題和挑戰。

價值星系是一個企業間的中間組織,是一個企業引力集合的創造價值的系統。系統的各成員,包括作為“恒星”企業的經紀人公司、模塊生產企業、供應商、經銷商、合伙人、顧客等,共同“合作創造”價值,通過“成員組合”方式進行角色與關系的重塑,經由新的角色,以新的協同關系再創價值。正如“星系”是由恒星、行星、衛星構成,價值星系(Value-CreatingConstellation)也是以“恒星”企業、“行星”企業、“衛星”企業三個層次所構成的一個價值創造系統,這些成員企業共同“創造”價值,是一種“聚集”創造和“共贏”模式。價值星系與價值鏈的價值創造模式的區別在于:

1.價值星系可以與顧客一起創造出價值增值和為顧客提供創造價值的服務設計決策。這些服務價值來源于:超級服務、便利的客戶解決方案和個性化定制。這三種價值定位都需要價值星系各模塊企業的合作才能超過行業中其他同行而獲得競爭優勢。

2.價值星系不是一種按順序連接的固定鏈條,而是一種包含顧客/供應商合作、信息交流活動的強有力的高業績網絡。成功的價值星系內的交易伙伴集成必須具備可視性、速度和粘度,Internet的出現為其提供了有力的手段,許多價值星系都構建了一致的BtoB電子商務平臺與所有供應商、銷售商進行設計、生產和交貨等活動的整體性協調。新價值創造模式能按照顧客要求以“端對端”的方式減少物流和信息流的某個冗余層次,在不影響服務結果的情況下使得流程時間和步驟壓縮。

3.價值星系各模塊企業的關系是“市場需求拉動供應,而不是供應控制需求”的上下游合作關系,新利潤和競爭優勢的贏得要素關鍵在于企業間供應鏈的變革,形成一種能為獲得市場份額、顧客親和力和持續優勢提供有效手段的新型供應鏈業務模式。

基于以上價值星系創造價值的新特征,星系內各企業間形成了以“恒星”企業為中心的包含生產企業、供應商、經銷商、合伙人、顧客等相互合作與信息交流活動的強有力的高績效柔性契約網絡,各個主體之間具有長期穩定性的戰略伙伴關系,目的是實現聯合價值共創。為了確保價值星系戰略成本目標的實現,則要求以“恒星”企業為主導推動建立價值星系內有效企業間市場,提高星系內企業間市場的運作效率,并實施高參與型成本管理戰略,以提高價值星系的決策效率,對價值星系成本進行源頭管理。

四、傳統成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理在價值管理中的比較分析

企業管理模式分析范文第4篇

關鍵詞: 企業管理體系分級審核

內審是組織內部針對管理體系的一項審核活動，是評價管理體系符合性、適宜性和有效性的重要手段，也是管理體系持續改進的有效工具。

一、管理體系內審現狀及存在問題

大多數企業在相繼建立質量、職業健康安全、環境和測量管理體系并通過認證后，其內部審核活動一般由管理部門以公司名義進行策劃、組織，實施方式為一般每年組織集中審核1到2次，有時用專業審核進行補充。其組織方式為，管理體系的歸口管理部門進行審核策劃，審核員主要來自公司相關專業管理部門，審核活動集中在一個時間段內完成。在實施審核時，二級單位（指公司下屬及體系涉及單位）的專業管理科室和專業管理人員以受審核方的角色出現，忙于查找資料和回答審核人員提出的問題，而對活動應如何開展、活動過程的要求包括是如何進行監測的等問題，往往由于有顧慮，擔心出現不符合，都不會主動地陳述。而審核員要在規定的時間內完成審核任務，必須按檢查表抽取樣本，即便在抽樣過程中發現了不符合的“苗頭”，往往也沒有過多的時間進行更深層次的追蹤。有時，審核員受專業限制，對專業問題也不能很好地把握，也是審核不能進行深層次追蹤的原因。而且，由于只開展了公司一個層次的內部審核，在對二級單位實施審核時，往往不對“內部審核”這一過程進行審核，也導致審核要素不完整。

隨著管理體系的不斷擴大（特別是多體系的整合），公司組織框架在橫向、縱向層次增多，單一的由公司層面來組織集中式內部審核模式，受審核時間、審核員能力等條件限制，影響審核的深度、力度，也不利于各單位根據需要適時對體系運行情況進行監督檢查，及時健全完善管理體系；且二級單位的專業管理人員對公司專業管理部門有一定的依賴思想，缺乏查找問題的主動性和積極性。因此，必須變單一的集中式審核模式為分級審核的內部審核新模式，以適應管理體系新變化。

二、實施管理體系分級審核的理論依據

GB/T19000-2008《質量管理體系基礎和術語》標準給“審核”的定義是：為獲得審核證據并對其進行客觀的評價，以確定滿足審核準則的程度所進行的系統的、獨立的并形成文件的過程。其中有“注：內部審核，有時稱第一方審核，用于內部目的，由組織自己或以組織的名義進行，可作為組織自我合格聲明的基礎”。

根據GB/T19000-2008《質量管理體系基礎和術語》標準給“組織”的定義“職責、權限和相互關系得到安排的一組人員及設施”，公司和公司內的二級單位都可以看成“獨立的組織”。因此，都可以獨立組織審核，也稱為內部審核。

總之，內部審核是由組織自行組織的，其目的是：作為獨立評定指定過程或活動的管理工具；用于獲取現有的要求得到滿足的客觀證據；作為激勵員工參與、發現改進機會、推動持續改進的手段。

因此，推行內部審核由公司一級集中審核模式變更為公司、二級單位兩級分級審核模式，有助于提升管理體系自我完善的能力。

三、實施管理體系分級審核的創新點

（一）更新內部審核觀念定位。

傳統的觀點認為，內部審核是由公司專業管理部門組織，對管理體系覆蓋的各過程和單位進行的審核，二級單位則處于受審核方的地位。按照分級審核的思路，將公司組織的內部審核視為對二級單位的第二方審核，二級單位組織的審核視同為第一方審核。但又與單純的第一、二方審核有所不同：體系歸口管理部門在策劃公司年度內部審核時，同時策劃了二級審核，對二級單位審核的頻次、時間、過程/范圍等提出要求，即將開展二級內部審核列入公司年度審核計劃管理。二級單位再根據公司的年度審核計劃安排，編制具體的審核實施計劃，組織實施審核。

在二級單位的審核實施過程中，公司專業管理部門的相關人員參與二級單位的審核活動，對審核活動按計劃開展提供技術支持。公司層面組織內部審核時，對二級單位的審核活動納入審核，實現管理體系全部過程的完整審核。

（二）拓展內審的寬度。

如果只開展公司一個層次的內部審核，在對二級單位實施審核時，往往忽視對“內部審核”這一過程進行審核，導致審核要素不完整。實施分級審核后，二級單位也組織開展了內部審核活動。公司組織的內部審核時，則對二級單位的審核活動納入審核，做到了審核要素的完整性。

四、管理體系分級審核的具體實施

（一）分級審核的策劃。內審歸口管理部門在策劃、編制公司年度內部審核計劃時，對二級單位組織開展內部審核進行了策劃和安排，要求管理體系覆蓋的各二級單位組織內部審核活動。明確了各二級單位內部審核的頻次、時間、過程/范圍等要求。

（二）建立一支高素質、綜合型的審核員隊伍。審核員隊伍建設是實施分級審核的基礎保障。為此，公司應完善《內審員管理辦法》，明確提出了內審員的基本能力要求和每年繼續培訓教育的要求。在原有已培訓取證的內審員的基礎上，特別要為二級單位組織了質量、測量、職業健康安全和環境管理體系四個體系的內部審核員培訓班，為二級單位培訓大量內部審核員。所培訓的審核員，通過審核實踐的鍛煉，將成長為各單位在管理體系的建立、實施和保持工作中的骨干力量。

（三）分級審核模式的全過程管理。二級單位在編制審核實施計劃時，公司歸口管理部門提供指導，保證了審核計劃的完整性；在審核的實施過程中，公司專業管理部門的相關人員，對現場審核活動的開展提供了全面的技術支持。現場審核結束，審核組在公司專業管理部門的指導下，對審核發現進行了總結和分析，對發現的問題開具了不符合報告，同時提出了改進要求，對改進的有效性進行了驗證評價。

（四）分級審核的驗證、評價。在公司層面組織的內部審核中，對二級單位的審核活動納入了審核計劃實施審核。驗證各二級單位審核活動按計劃、實施、檢查、處理的情況，達到滿足GB/T19001-2008標準的要求，審核活動形成“閉環”。

五、實施管理體系分級審核的意義

（一）有助于增強體系運行的有效性，降低了不合格風險。

實施分級審核，調動了各二級單位專業管理人員在管理體系維護中的積極性，以專業管理的深入開展為前提，促進了管理體系的進一步健全完善、保持、實施；實施分級審核，強化了二級單位建立管理體系自我完善的機制，管理體系的有效性、符合性得到提高，大幅度地降低了因不符合帶來的經濟損失和風險。

（二）員工“全員參與”的意識得到提升。

實施分級審核，二級單位的審核人員身份發生了轉換，由公司組織審核時的接受審核人員轉換為審核人員。身份轉換后，人員主動地去全面地學習管理體系標準和文件，思考體系運行、保持及改進方案。由“被動”轉換為“主動”，激發了員工的參與意識，對管理體系的持續改進發揮了積極作用。

（三）提高審核的有效性，增加了體系改進的機會。

實施分級審核，由于實施審核的人員對本單位的管理體系建立、運行、保持狀況比較了解，特別是對專業管理工作的要求比較清楚，在審核的過程中，結合日常的工作掌握的情況開展，從而提高了審核的深度，比公司層面組織的審核更容易發現問題，增加了體系改進的機會。

綜上所述，實施分級審核的內部審核模式，是企業在管理體系發展實踐過程中，對內審機制自我完善的有益嘗試與探索，對保持管理體系的充分性、有效性和適宜性方面能夠發揮積極作用。

企業管理模式分析范文第5篇

關鍵詞：中小企業；人力資源管理；模式選擇；對策

一、中小企業人力資源管理模式中存在的問題

1.落后的管理理念。

目前，我國一些中小企業的管理中仍然存在著傳統的“人事管理”，這種淺薄的管理理念只是將企業員工當作是靜態的，以至于不能在很大程度上開發員工的積極性與創造性。此外，在這種古板的管理模式下，企業在人才方面的觀點比較片面，企業只注重引進技術型人才而忽略了對綜合型人才的重視，這種管理模式只會讓企業管理者看到目前暫時的利益，并不適合企業的長久發展。總之，落后的管理理念是無法促進企業的發展與進步的，它只會使企業的發展越來越滯后甚至停滯不前。

2.不完善的管理制度。

雖然我國企業數量在逐漸增多，企業規模也在逐漸擴大，但是在人力資源管理制度方面的建設力度還不夠，這進一步導致了企業在管理時往往會遇到心有余而力不足的情況。雖然有的企業進行了很多種的嘗試，但是收效甚微，追根究底就是因為企業的人力資源管理體系出現的問題，導致這種管理只能約束員工與企業的行為舉止，卻不能解決根本性的問題，也無法推動企業的可持續發展。

3.管理與戰略規劃不匹配。

對于中小企業來說，企業的人力資源管理與其戰略規劃是有關聯的。但是很多的企業并沒有充分意識到這個問題的重要性，當前的一些企業仍然堅持獨立的企業戰略，而將人力資源戰略放置于一個輔佐的位置。

4.不充分的人才培訓。

由于很多企業還沒完全樹立正確的人力資源管理理念，這種不重視的行為主要體現在了企業的人力資源人才稀少，很多企業會認為對這方面的人才的培訓不僅費錢還費時間，而且也無法盡快的為企業創造經濟效益，所以就完全舍棄了這一項，這種觀念對企業的發展進程造成了很大的妨礙。

二、中小企業的人力資源管理模式選擇

1.從人力資源的管理現狀進行選擇。

中小企業對人力資源活動的評價方式之一就是分析其人力資源管理。其分析內容有很多，比如對其效果進行分析、研究，然后將其對企業管理的影響總結出來。另外，在選擇管理模式前，要先分析企業目前的管理狀況，然后找出企業在管理中暴露的問題，使其能夠成為企業進行選擇的憑據。

2.從人力資源的管理模式進行選擇。

企業在選擇時，要先深入了解企業目前的人力資源管理狀況，針對其影響再剖析原因，最后對比綜合影響因素以及人力資源管理模式的關系，挑選出一個適合該企業發展的人力資源管理模式。

3.從人力資源管理模式的實施效果來進行選擇。

人力資源管理模式只有通過實踐才能發揮出它的作用。在選定人力資源管理模式后要設立相關的部門單位，然后制定出相關的規章制度，以此加強對企業的有效管理。每一個成功優秀的人力資源管理模式都是在有效的實踐基礎上建立起來的。

三、企業人力資源管理模式的創新決策

1.明確思想觀念。

正確樹立“以人為本”的思想戰略理念，由于當今社會企業的競爭其實就是企業人力資源管理的競爭，再延伸開來就人才的競爭。員工作為企業的主體，是企業進行生產經營的重要組成部分，要想實現企業的可持續發展，就要先充分認識到人才對于企業的重要性，要發展全面、綜合型的人才，以此推動企業的發展與進步。

2.健全完善管理制度。

管理制度是對企業以及員工言行的一種規范與標準，其主要目的就是對企業以及員工進行管束。當然，對于不同的管理時期企業的管理制度也要做相應的改動，換句話說，在對企業的人才選拔以及鼓勵人才等方面要設計一個科學、合理、有效的制度，并且還要落實到每一個員工的身上，讓企業在可持續發展的道路上越走越遠。

3.建立匹配的管理與戰略規劃。

首先企業管理者要充分意識到戰略規劃與管理相一致的重要性，實現企業的人力資源管理與戰略規劃的相得益彰以及平衡發展。

4.加強對人才的教育與培訓。

人力資源的發展影響著企業的發展，而人才是人力資源管理的重要組成部分，也是推動企業發展的重要因素，企業管理者首先要重視對人才的培養，加強對人才的專業知識、技能以及素質方面的綜合培訓，實現人才的全面發展，為企業的進一步發展提供了寶貴的人才。總之，能否實現企業的可持續發展，就要看企業管理者是否認識到人力資源管理對企業發展的重要性，以及是否明確認識“以人為本”的科學發展觀，企業需要從自身情況出發，建立一個適合企業發展的管理模式，并樹立良好的企業形象，推動企業的可持續發展進程。

參考文獻

[1]劉瑜.關于國有中小企業人力資源管理的幾點思考[J].企業改革與管理,2015(8):63