跨國公司的供應(yīng)鏈管理

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跨國公司的供應(yīng)鏈管理范文第1篇

全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下,跨國公司在全球經(jīng)濟(jì)中的影響越來越大,中國在加入WTO后,將直接面臨跨國公司的競爭與挑戰(zhàn),由于信息技術(shù)的飛速發(fā)展和全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程日益加快,跨國公司供應(yīng)鏈管理正日益成為跨國公司管理的核心內(nèi)容。

由于社會(huì)分工的不斷專業(yè)化,企業(yè)越來越注重發(fā)揮自己的核心優(yōu)勢,傾向于把自身價(jià)值鏈上非核心業(yè)務(wù)外包,同時(shí)為了能夠以更快的反應(yīng)時(shí)間和更快的交貨速度響應(yīng)客戶的需求,企業(yè)越來越需要對于所在供應(yīng)鏈進(jìn)行統(tǒng)籌管理與協(xié)調(diào),這樣不僅需要完善內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理,而且要協(xié)調(diào)與其他在同一供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間的關(guān)系。供應(yīng)鏈管理主要是面向企業(yè)內(nèi)部各個(gè)流程環(huán)節(jié)之間，以及各個(gè)企業(yè)之間進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)。

供應(yīng)鏈管理思想是在全球競爭日益激烈的背景下產(chǎn)生的，并且在全球經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮中越來越被各國企業(yè)所重視，尤其是跨國公司在進(jìn)行全球性運(yùn)作時(shí)，全球供應(yīng)鏈管理是很關(guān)鍵的部分，跨國公司在其良好的管理基礎(chǔ)和長期跨國管理的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上,正在逐步采用現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理技術(shù)和管理手段整合原有供應(yīng)鏈.

國內(nèi)企業(yè)將面臨跨國公司嚴(yán)峻的競爭。最重要的就是體現(xiàn)在供應(yīng)鏈之間的競爭上。中國的企業(yè)還沒有大規(guī)模建立海外供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，必須最大程度地聯(lián)合國內(nèi)的相關(guān)業(yè)務(wù)合作伙伴，形成有效的供應(yīng)鏈體系。同時(shí)中國企業(yè)可以根據(jù)自身的比較優(yōu)勢，加入跨國公司相關(guān)的供應(yīng)鏈體系中，努力使企業(yè)適應(yīng)全球供應(yīng)鏈競爭的要求。

本文主要從供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生和發(fā)展的背景,供應(yīng)鏈管理內(nèi)容和演變過程,跨國公司供應(yīng)鏈管理的基本策略，跨國公司在華供應(yīng)鏈管理策略和中國企業(yè)的應(yīng)對措施,供應(yīng)鏈管理的實(shí)施和風(fēng)險(xiǎn)控制五個(gè)方面進(jìn)行論述,努力梳理出在當(dāng)今環(huán)境下跨國公司進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的基本方法，跨國公司在華供應(yīng)鏈管理的基本策略，以及中國企業(yè)如何應(yīng)對跨國公司供應(yīng)鏈策略和自身如何實(shí)施供應(yīng)鏈管理的基本思路。

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跨國公司的供應(yīng)鏈管理范文第2篇

關(guān)鍵詞:國際采購 跨國公司 供應(yīng)商選擇

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入,中國加入世貿(mào)組織,中國越來越成為全球經(jīng)濟(jì)的熱點(diǎn)區(qū)域。對于中國的供應(yīng)商而言,也是面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。越來越多的大型跨國公司在中國投資,建立工廠或者在中國建立采購中心,以期在中國開發(fā)優(yōu)秀的供應(yīng)商,而降低全球采購的成本。然而,面對全球采購的大環(huán)境,中國供應(yīng)商應(yīng)該如何更好的融入國際供應(yīng)鏈,快速成長為國際供應(yīng)商,是目前中國供應(yīng)商面臨的主要問題。

■一、跨國公司選擇供應(yīng)商的四大標(biāo)準(zhǔn)

對跨國公司而言,選擇供應(yīng)商的四大基本標(biāo)準(zhǔn)一般為質(zhì)量、價(jià)格、交貨和服務(wù)。他們要求產(chǎn)品質(zhì)量要有保證,價(jià)格要具有競爭力,交貨及時(shí)且保持連續(xù)性,服務(wù)要到位。

1、質(zhì)量:首先,在供應(yīng)商選擇階段,注重供應(yīng)商公司和產(chǎn)品資質(zhì),要求供應(yīng)商具有產(chǎn)品所要求的各項(xiàng)資質(zhì)認(rèn)證,會(huì)考察供應(yīng)商是否有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系,是否有ISO9000標(biāo)準(zhǔn)及國際公認(rèn)的行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品質(zhì)量是中國供應(yīng)商進(jìn)入全球采購供應(yīng)鏈的最重要的指標(biāo),但是如果把各種體系認(rèn)證證書只是流于形式是錯(cuò)誤的,應(yīng)當(dāng)真正學(xué)習(xí)、應(yīng)用和掌握這些體系,把各項(xiàng)要求應(yīng)用到具體的工作和生產(chǎn)當(dāng)中去,并不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量,才能真正成為跨國公司的戰(zhàn)略合作伙伴。其次,從產(chǎn)品的角度而言,跨國公司更偏向具有標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品檢驗(yàn)測試系統(tǒng)的供應(yīng)商,以便對其所提供的產(chǎn)品隨時(shí)進(jìn)行檢測。要求供應(yīng)商有自己的檢測部門和質(zhì)量部門,并且定期,出貨前對產(chǎn)品質(zhì)量做好測試。這些要求都是成為其供應(yīng)商的先決條件。在一些大型制造型跨國公司中,這些要求也都是一些普遍和基本的要求,之所以這樣做,是為了在供應(yīng)商環(huán)節(jié)就把好質(zhì)量關(guān),以此達(dá)到雙贏的效果。

2、價(jià)格:具有競爭力的價(jià)格,是跨國公司國際采購的一個(gè)驅(qū)動(dòng)。因此,在基于過硬的質(zhì)量的基礎(chǔ)上,價(jià)格是跨國公司選擇供應(yīng)商的主要因素。跨國公司一般采用招投標(biāo)方式,引入競爭機(jī)制,科學(xué)地選擇性價(jià)比最優(yōu),最適合公司成本和成長的供應(yīng)商。一般跨國公司要求供貨商報(bào)價(jià)時(shí),提供詳細(xì)的成本分析報(bào)價(jià)單,包括管理費(fèi)用、原材料、人工、利潤等方面。

3、交貨:供貨持續(xù)穩(wěn)定,交貨時(shí)間短,交貨準(zhǔn)時(shí),這些都是跨國公司考慮的一個(gè)重要因素。在考核供應(yīng)商時(shí),跨國公司會(huì)考察供應(yīng)商生產(chǎn)能力情況,包括生產(chǎn)設(shè)備是否足夠,是否正常運(yùn)轉(zhuǎn),產(chǎn)能是否有擴(kuò)大的潛力;勞動(dòng)力是否充足,是否有不間斷的排班計(jì)劃;是否可以滿足一次性大批量的生產(chǎn),或者單件小批產(chǎn)品的生產(chǎn);是否會(huì)備有安全庫存,庫存量是否合理。并不是規(guī)模越大的供應(yīng)商越有競爭力,在同等情況下,跨國公司往往會(huì)優(yōu)先選擇供應(yīng)規(guī)模和采購規(guī)模相當(dāng),能夠滿足跨國公司采購需求的供應(yīng)商。

4、服務(wù):優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能力,以及售后服務(wù)響應(yīng)也是跨國公司考量的重要因素。跨國公司一般會(huì)在供應(yīng)商選擇之初,一般會(huì)考察供應(yīng)商售后服務(wù)的能力,投訴處理流程,響應(yīng)速度。在合作中,會(huì)對供應(yīng)商服務(wù)進(jìn)行記錄。如對質(zhì)保期內(nèi)產(chǎn)品的維修等服務(wù),物流配送服務(wù)等等。因此,無論售前還是售后,供應(yīng)商都應(yīng)與跨國公司的采購商保持良好的溝通,提供更加完善的服務(wù),這樣才可能成為跨國公司的核心供應(yīng)商,以此獲得更多的采購定單。

對于中國的供應(yīng)商而言,由于對跨國公司供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)不了解,或者溝通上存在問題,在以上四個(gè)方面還是存在很多欠缺。

(1)質(zhì)量方面:一些公司或者產(chǎn)品認(rèn)證證書只是流于形式化,并沒有落實(shí)到實(shí)際生產(chǎn)和檢驗(yàn)中。有時(shí),批量生產(chǎn)的產(chǎn)品與樣品存在很大差異。有的供應(yīng)商對跨國公司要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不了解,采購方需對供應(yīng)商進(jìn)行一定的培訓(xùn),才能達(dá)到要求。

(2)價(jià)格:不注重成本控制。不愿意提供詳細(xì)的成本分析報(bào)價(jià)。

(3)交貨方面:供應(yīng)不穩(wěn)定,不能滿足采購方靈活的采購需求。有時(shí),交貨時(shí)間長,產(chǎn)品品種較為單一,缺乏靈活性。

(4)服務(wù):不注重服務(wù)。在溝通方面,還存在語言和文化上的問題,需要一段時(shí)間的磨合;在供應(yīng)鏈管理,很少有利用電子商務(wù)和信息技術(shù)手段。

■二、解決問題的對策

基于以上我們討論的,國際采購商和中國供應(yīng)商合作中產(chǎn)生的問題,中國供應(yīng)商應(yīng)該如何積極應(yīng)對挑戰(zhàn),不斷完善和提高,更好的融入到國際供應(yīng)鏈?針對那些問題,中國供應(yīng)商應(yīng)該采取怎樣的對策呢?

1、以積極心態(tài)融入全球采購供應(yīng)鏈當(dāng)中,了解國際采購流程和標(biāo)準(zhǔn)

中國商品對跨國公司是具有巨大的吸引力的。面對跨國公司的采購,供應(yīng)商應(yīng)該采取積極的心態(tài)來面對。因?yàn)?國際采購不但對中國供應(yīng)商帶來挑戰(zhàn),也帶來了不可估量的機(jī)遇。中國供應(yīng)商要融入跨國公司的全球采購系統(tǒng)并非易事。要真正融入全球采購系統(tǒng),首先要了解和適應(yīng)跨國公司的采購標(biāo)準(zhǔn)。目前,跨國公司在選擇供應(yīng)商時(shí),除了之前提到的要有質(zhì)量,交貨、價(jià)格和服務(wù)的保障外,還應(yīng)在外貿(mào)溝通能力,電子商務(wù)應(yīng)用和安全環(huán)境衛(wèi)生等方面加強(qiáng)。這些都是跨國公司借以選擇和評定供應(yīng)商等級的標(biāo)準(zhǔn)。通過這些標(biāo)準(zhǔn),中國供應(yīng)商才有可能進(jìn)一步和跨國公司合作。

同時(shí),除了對國際采購的了解外,還應(yīng)加強(qiáng)對國際貿(mào)易和法律的了解。可以多參加國際采購說明會(huì),加深對采購程序、條件和要求的了解,提出疑惑問題現(xiàn)場求解。

總之,中國供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)積極參與國際采購事務(wù)。通過參與,會(huì)對跨國公司的采購需求和標(biāo)準(zhǔn)越來越了解,以便在生產(chǎn)和管理上不斷的完善。同時(shí),需要了解各自行業(yè)的國際質(zhì)量認(rèn)證和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),以質(zhì)量認(rèn)證為契機(jī),完善公司內(nèi)部的質(zhì)量管理體系。

2、以國際供應(yīng)商為目標(biāo),打造自己的核心競爭力

核心競爭力是指企業(yè)借以在市場中取得并擴(kuò)大優(yōu)勢的決定性力量。隨著科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展,市場越來越多樣化,其關(guān)鍵競爭資源由穿透的資本轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔ⅰ⒅R和創(chuàng)造力。核心競爭力的表現(xiàn)形式很多,不同企業(yè)也有自己區(qū)別于其他企業(yè)的一些優(yōu)勢和能力,如設(shè)計(jì)和研發(fā)能力取勝,或者是具有強(qiáng)大的生產(chǎn)能力,或者具有高質(zhì)量的服務(wù)。

在國際供應(yīng)鏈體系中,中國供應(yīng)商應(yīng)該去挖掘自己的核心競爭力并不斷強(qiáng)化,從而取得競爭優(yōu)勢。如何挖掘核心競爭力呢?可以從以下幾個(gè)方面考慮:能夠帶來最大利潤空間的方面;采購商最看重而自身較為薄弱的環(huán)節(jié);自身沒有競爭優(yōu)勢而外包能經(jīng)濟(jì)的環(huán)節(jié)。每一個(gè)企業(yè)都有自己特定的資源優(yōu)勢,應(yīng)該集中精力不斷鞏固和發(fā)展自己的核心能力,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和資源共享,這樣才能在眾多競爭企業(yè)中脫穎而出。

3、爭取與跨國公司建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

當(dāng)今,供應(yīng)商和采購商的關(guān)系不僅僅是買賣的關(guān)系,也不是敵對的關(guān)系。隨著全球供應(yīng)鏈管理的轉(zhuǎn)變,兩者之間的關(guān)系越來越趨向于合作。很多跨國公司與中國供應(yīng)商之間建立起戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,對資源進(jìn)行整合,發(fā)揮各自企業(yè)的優(yōu)勢而達(dá)到雙贏的效果。尤其是針對關(guān)鍵性產(chǎn)品或者服務(wù)上面,與供應(yīng)商之間建立的是一種長期的,合作的戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)系。這樣的趨勢越來越明顯,采購商的發(fā)展帶動(dòng)供應(yīng)商,供應(yīng)商的發(fā)展又促進(jìn)采購商。

4、熟悉和應(yīng)用電子商務(wù),使信息傳遞更快捷,更有效

電子商務(wù)是指企業(yè)利用當(dāng)代網(wǎng)絡(luò)和電子技術(shù)來從事對外經(jīng)營和營銷活動(dòng)。電子商務(wù)發(fā)展引起了采購模式的變革。主要是在信息傳遞方面,更加直接和有效。電子采購商務(wù)系統(tǒng)主要有以下四種作用:采購或者產(chǎn)品信息;電子銀行結(jié)算與支付;進(jìn)出口貿(mào)易通關(guān);物流中的信息傳遞和儲(chǔ)蓄。

目前,電子采購是跨國公司經(jīng)營運(yùn)作的重要流程之一。很多跨國公司都已建成電子商務(wù)系統(tǒng)和平臺,通過建立B2B模式,使采購方式更快捷,更有效,而且改變原有的采購模式和采購范圍。因此,中國供應(yīng)商應(yīng)該加強(qiáng)電子商務(wù)應(yīng)用能力,完善企業(yè)網(wǎng)站的建設(shè),傳遞公司品牌形象以及產(chǎn)品優(yōu)勢的介紹。很多跨國公司把發(fā)展電子商務(wù)采購列為企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略目標(biāo)。

5、中國企業(yè)應(yīng)了解和充分利用政府的支持政策

跨國公司的供應(yīng)鏈管理范文第3篇

[關(guān)鍵詞] 全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò) 外貿(mào)企業(yè) 供應(yīng)鏈管理

中圖分類號：F752 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-1369(2008)2-0100-06

在新的國際分工體系下，垂直分工向水平分工和混合分工的過渡使得世界各國的生產(chǎn)活動(dòng)不再孤立地進(jìn)行，而成為全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的有機(jī)組成部分。跨國公司在建立全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的過程中逐步建立了公司內(nèi)國際分工體系，形成了相對封閉的公司內(nèi)國際市場。全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展改變了傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)的生存和發(fā)展環(huán)境，當(dāng)前，中國傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)正在進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變，謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

中國傳統(tǒng)專業(yè)外貿(mào)企業(yè)的角色

中國專業(yè)外貿(mào)企業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營模式就是充當(dāng)上下游之間的中介，即中國客戶進(jìn)口或出口產(chǎn)品，國外客戶在國內(nèi)采購或者銷售。通俗的說，中國專業(yè)外貿(mào)企業(yè)就是產(chǎn)品“二傳手”，“左手拿到訂單，右手就把訂單交給制造商”“(如圖1所示)。專業(yè)外貿(mào)企業(yè)的利潤就來源于左右手倒手過程中所賺取的傭金或者差價(jià)。這一經(jīng)營模式曾經(jīng)在中國對外貿(mào)易中發(fā)揮了重大作用，專業(yè)外貿(mào)企業(yè)也憑借手中的外貿(mào)經(jīng)營權(quán)和客戶信息一度獲得豐厚的利潤。

中國專業(yè)外貿(mào)企業(yè)作為進(jìn)出口供應(yīng)鏈中的一個(gè)環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)進(jìn)入門檻較低且增值較少，豐厚的利潤吸引越來越多的進(jìn)入者，從而造成了專業(yè)外貿(mào)企業(yè)以價(jià)格競爭為主的惡性競爭局面。在專業(yè)外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化之后，這種矛盾更加突出，局勢更加嚴(yán)峻。

專業(yè)外貿(mào)企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展建立在兩個(gè)方面的基礎(chǔ)上：一方面，生產(chǎn)商和專業(yè)外貿(mào)企業(yè)通過生產(chǎn)和外貿(mào)的專業(yè)化分工能夠提高效率；另一方面，也是最為關(guān)鍵的一個(gè)方面，中國在外貿(mào)經(jīng)營權(quán)方面管制較嚴(yán)，生產(chǎn)商不得不將外貿(mào)業(yè)務(wù)交給擁有外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的專業(yè)外貿(mào)企業(yè)。在這種情況下，專業(yè)外貿(mào)企業(yè)僅僅充當(dāng)進(jìn)出口業(yè)務(wù)中的中介，既不真正掌握生產(chǎn)資源(沒有生產(chǎn)能力)，又不真正擁有市場和客戶，這直接導(dǎo)致了大量提供同質(zhì)服務(wù)的專業(yè)外貿(mào)企業(yè)在市場中只能進(jìn)行以價(jià)格競爭為主的競爭。所以不論賺取的是傭金還是差價(jià)，專業(yè)外貿(mào)企業(yè)獲取的利潤都相當(dāng)微薄。

中國專業(yè)外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化

1.外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的放開

2004年7月1日起實(shí)施的《中華人民共和國對外貿(mào)易法》放寬了外貿(mào)經(jīng)營權(quán)限制，同時(shí)對外貿(mào)易經(jīng)營者的范圍也擴(kuò)大至個(gè)人。這意味著任何符合條件的生產(chǎn)商或個(gè)人都可以根據(jù)新《外貿(mào)法》登記從事外貿(mào)經(jīng)營。[1]也就是說，專業(yè)外貿(mào)企業(yè)擁有的壟斷經(jīng)營權(quán)優(yōu)勢正在喪失，甚至在一些傳統(tǒng)的壟斷性行業(yè)比如原油和成品油進(jìn)口行業(yè)已是如此。中國已于2004年1月1日取消了成品油進(jìn)口配額，改為自動(dòng)進(jìn)口許可管理方式。2005年，商務(wù)部又新批準(zhǔn)28家非國營貿(mào)易企業(yè)擁有進(jìn)口原油、成品油經(jīng)營權(quán)，其中包括多家民營企業(yè)。[2]在擁有進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)之后，只要條件具備，國內(nèi)企業(yè)完全可以繞過專業(yè)外貿(mào)企業(yè)直接與國外客戶從事外貿(mào)業(yè)務(wù)。

2.跨國公司獲準(zhǔn)建立獨(dú)資采購中心

跨國公司的在華采購業(yè)務(wù)是許多專業(yè)外貿(mào)企業(yè)長期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來源之一。以前，由于政策限制，跨國公司無法獨(dú)立在華從事采購出口業(yè)務(wù)，必須依靠擁有外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的專業(yè)外貿(mào)企業(yè)采購出口。2004年2月12日商務(wù)部正式公布了《關(guān)于外商投資舉辦投資性公司的規(guī)定》。根據(jù)這一新規(guī)定，跨國公司可以通過設(shè)立投資性公司從事采購業(yè)務(wù)及進(jìn)入物流領(lǐng)域。這使外商事實(shí)上可以獨(dú)立在華進(jìn)行采購出口業(yè)務(wù)，并可享受與中國企業(yè)同等的出口退稅待遇及相關(guān)政策。IBM、沃爾瑪和戴爾等許多跨國公司已經(jīng)選擇自建投資性公司，獨(dú)立從事采購出口業(yè)務(wù)，將中國直接納入公司的全球采購系統(tǒng)。這一規(guī)定的出臺使得專業(yè)外貿(mào)企業(yè)不得不面對失去長期穩(wěn)定客源的不利局面。

3.B2B電子商務(wù)及網(wǎng)上采購的興起和發(fā)展

對于中介業(yè)務(wù)的專業(yè)外貿(mào)企業(yè)來說，手中掌握的客戶信息和生產(chǎn)商信息是其賴以生存的根本。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，電子商務(wù)(B2B)在國際貿(mào)易中己經(jīng)日漸重要。電子商務(wù)的發(fā)展直接拉近了客戶與生產(chǎn)商的距離。專業(yè)外貿(mào)企業(yè)的信息優(yōu)勢也就難以保持。同時(shí)，許多大型跨國公司開始采用網(wǎng)上招標(biāo)的采購方式，將采購需求信息直接公布在互聯(lián)網(wǎng)上，通過逆向拍賣的方式由生產(chǎn)商競標(biāo)供貨權(quán)，這一方式同樣使生產(chǎn)商能夠直接獲得國外客戶的采購信息，從而進(jìn)一步將傳統(tǒng)貿(mào)易鏈條中的專業(yè)外貿(mào)企業(yè)排除在新的國際貿(mào)易供應(yīng)鏈之外。

4.人民幣的升值與出口退稅率調(diào)整

人民幣對美元匯率從長遠(yuǎn)來看，處于上升狀態(tài)，這種趨勢必然會(huì)嚴(yán)重削弱以低成本、低價(jià)格為優(yōu)勢的傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)的國際競爭力。

與此同時(shí)，國家對出口退稅政策的調(diào)整進(jìn)一步壓縮了傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)的生存空間。2004年、2007年我國連續(xù)對出口退稅稅率作了向下調(diào)整，這種連續(xù)調(diào)低使得我國大型外貿(mào)企業(yè)依賴政策優(yōu)惠贏得的生存空間日漸縮小。因此，我國外貿(mào)企業(yè)在壟斷和政策保護(hù)的空間下形成的發(fā)展戰(zhàn)略，將在新的競爭環(huán)境中受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略調(diào)整勢在必行。

中國傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向

――供應(yīng)鏈管理者

供應(yīng)鏈?zhǔn)怯稍牧虾土悴考墓?yīng)商、產(chǎn)品的生產(chǎn)商、銷售商組成，每一個(gè)企業(yè)是供應(yīng)鏈上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)。供應(yīng)鏈中存在著三個(gè)流：物流、資金流以及信息流。

供應(yīng)鏈管理是企業(yè)為了逐步適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化著的競爭環(huán)境而演化出來的一種戰(zhàn)略管理模式，而供應(yīng)鏈等縱向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略思想的形成過程包含了大量的戰(zhàn)略管理的思想。作為連接國內(nèi)和國外兩個(gè)市場的重要環(huán)節(jié)，專業(yè)外貿(mào)企業(yè)更應(yīng)該立足于全球供應(yīng)鏈制定自身的競爭戰(zhàn)略。專業(yè)外貿(mào)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略思想的實(shí)質(zhì)就是把外部資源虛擬化，擺脫中間商的尷尬地位，從供應(yīng)鏈過程而不是從市場結(jié)構(gòu)中尋找動(dòng)態(tài)的競爭優(yōu)勢、動(dòng)態(tài)的長遠(yuǎn)利益。專業(yè)外貿(mào)企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略有助于更新經(jīng)營模式，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略運(yùn)營，提高出口商品的利潤空間、供應(yīng)能力和競爭力，強(qiáng)化在全球供應(yīng)鏈中的地位。

實(shí)施供應(yīng)鏈管理可以有效降低交易成本。隨著分工的深化，人們之間的相互依賴關(guān)系加深，交易更加頻繁，降低交易成本己經(jīng)成為一個(gè)有決定意義的任務(wù)。供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)之一就是專注于核心業(yè)務(wù)，把非核心業(yè)務(wù)外包出去。對于各類業(yè)務(wù)，公司應(yīng)該根據(jù)能力種類的獨(dú)特性與企業(yè)的內(nèi)部能力之間的關(guān)系在戰(zhàn)略上進(jìn)行選擇。如圖2所示：

中國傳統(tǒng)專業(yè)外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的模式

外貿(mào)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就是要擺脫簡單的中間商模式，結(jié)合自身優(yōu)勢，以向客戶(零售商)提供增值服務(wù)為導(dǎo)向，實(shí)行經(jīng)營模式再造。因此，外貿(mào)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整應(yīng)該首先從調(diào)整自身在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的地位著手，將原有的價(jià)值鏈打破并重新組合，從中占據(jù)有利于自身的產(chǎn)業(yè)定位。[3]

從供應(yīng)鏈的角度看，傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)想要做好轉(zhuǎn)型，不外乎重新思考自己在供應(yīng)鏈中的定位，以及在現(xiàn)有位置上如何做好供應(yīng)鏈管理，降低成本，提高服務(wù)水平。關(guān)鍵的問題是企業(yè)需要認(rèn)清未來趨勢和自己的核心專長，確定戰(zhàn)略目標(biāo)和有待提高的能力。通過不懈努力，逐步實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。具體可以有以下一些模式。

1.產(chǎn)業(yè)附加值提升型供應(yīng)鏈管理

產(chǎn)業(yè)附加值提升型供應(yīng)鏈管理有向前和向后延伸價(jià)值鏈兩種途徑，向后延伸價(jià)值鏈?zhǔn)峭赓Q(mào)企業(yè)提高競爭力的有效方式。從可向后延伸的幾個(gè)環(huán)節(jié)來看，市場調(diào)研是中國外貿(mào)企業(yè)目前薄弱的環(huán)節(jié)，但卻是提升能力所必需的環(huán)節(jié)，對尋找客戶、尋找供應(yīng)商有重大作用，且資金需求相對較少；設(shè)計(jì)、打樣是外貿(mào)企業(yè)獲得不可替代地位的關(guān)鍵，要在此環(huán)節(jié)獲得真正的競爭力需要較大的資金投入；原輔料采購是提升競爭力的重要環(huán)節(jié)，資金需求相對較少。

產(chǎn)業(yè)附加值提升型供應(yīng)鏈管理模式主要應(yīng)用于傳統(tǒng)制造業(yè)產(chǎn)業(yè)。如服裝、鞋帽、工藝品、玩具等產(chǎn)業(yè)，外貿(mào)企業(yè)主要發(fā)展產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)能力，增強(qiáng)企業(yè)綜合競爭力。這種模式中，外貿(mào)企業(yè)將系統(tǒng)資源集中于自己的核心業(yè)務(wù)(該企業(yè)在市場中具有絕對或相對競爭優(yōu)勢，或最適合本企業(yè)資源要素稟賦，能為本企業(yè)帶來高額利潤，體現(xiàn)其核心競爭能力的業(yè)務(wù))，而將非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)化的企業(yè)組織。例如，當(dāng)企業(yè)具有較強(qiáng)的國際市場開拓能力、穩(wěn)定的國際分銷渠道和一定品牌影響力時(shí)，其可能不會(huì)親自去生產(chǎn)所有產(chǎn)品，甚至也不需要自己的生產(chǎn)實(shí)體，而只需將產(chǎn)品生產(chǎn)及其他瑣碎的業(yè)務(wù)通過OEM或形式外包給專業(yè)化企業(yè)，以便將資源集中用于核心業(yè)務(wù)，使自身優(yōu)勢得到最大化發(fā)揮。這種“橫向一體化”的模式通過廣泛的專業(yè)化社會(huì)分工，提高了系統(tǒng)資源的配置效率。同時(shí)，由于供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)充分扁平化，在一定程度上也增強(qiáng)了系統(tǒng)抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力，使供應(yīng)鏈更具柔性和靈活性。

(1)具有價(jià)值鏈某一環(huán)節(jié)優(yōu)勢型外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型。對于具有較強(qiáng)的研究開發(fā)新產(chǎn)品能力的外貿(mào)企業(yè)可以考慮向后延伸價(jià)值鏈，根據(jù)國外經(jīng)銷商反饋回來的消費(fèi)者需求信息來研究設(shè)計(jì)產(chǎn)品，把設(shè)計(jì)的樣品外包給制造企業(yè)生產(chǎn)來提升產(chǎn)業(yè)附加值。如圖3所示：

目前，大多外貿(mào)企業(yè)多是通過各種形式吸引外商到國內(nèi)來訂貨或通過國外展覽吸引外商訂貨，并由外商承擔(dān)售后服務(wù)。這種方式的優(yōu)勢在于銷售服務(wù)費(fèi)用較低，但外貿(mào)企業(yè)大多只扮演中間商的角色，沒有自己獨(dú)立的銷售及分銷渠道，無法直接控制和了解市場，也無法得到及時(shí)的市場反饋信息。這對外貿(mào)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是極為不利的。如果企業(yè)轉(zhuǎn)型前向整合進(jìn)入批發(fā)或零售以獲取能夠完全經(jīng)營自己產(chǎn)品的渠道，同時(shí)直接進(jìn)入將產(chǎn)品銷售給最終用戶的活動(dòng)中去，可以去掉很多批發(fā)零售渠道，從而可以帶來明顯的成本節(jié)約，降低產(chǎn)品的銷售價(jià)格，增強(qiáng)產(chǎn)品的市場競爭力。同時(shí)，由于直接接觸市場，可得到一手的市場信息，對及時(shí)改進(jìn)、更新產(chǎn)品大有裨益，使自己在競爭中始終保持主動(dòng)地位。

為此，外貿(mào)企業(yè)可以考慮采用商品出口境外的形式來提升價(jià)值鏈的效能。所謂“商品出口境外”主要有兩種形式：一是設(shè)立境外子公司，為建立營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)在所主營的目標(biāo)市場里委托各國或各地經(jīng)銷商經(jīng)營本企業(yè)商品和提供售后服務(wù)。二是委托當(dāng)?shù)厣倘俗鳛榻?jīng)營和服務(wù)本企業(yè)商品的總，并由他在所主營的目標(biāo)市場里委托各國或各地經(jīng)銷商經(jīng)營本企業(yè)商品和提供售后服務(wù)。具有國外渠道優(yōu)勢的外貿(mào)企業(yè)可以繞過國外經(jīng)銷商，直接跟零售商交易，減少了中間環(huán)節(jié)，提高了利潤。如圖4所示：

對于同時(shí)具備開發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品能力和國外銷售渠道優(yōu)勢的外貿(mào)企業(yè)來說，既可以向后延伸，也可以向前延伸產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，并獲得更多的產(chǎn)業(yè)附加值。這種類型的外貿(mào)企業(yè)可以自創(chuàng)品牌，根據(jù)產(chǎn)品的類別選擇國內(nèi)與國外市場，形成自身的核心能力。

(2)具有某一產(chǎn)品貿(mào)易優(yōu)勢的外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型。對于具有某一特別產(chǎn)品貿(mào)易優(yōu)勢的外貿(mào)企業(yè)，其轉(zhuǎn)型的方向是專業(yè)服務(wù)型公司，在進(jìn)行產(chǎn)品進(jìn)出口貿(mào)易的同時(shí)，提供專業(yè)技術(shù)服務(wù)。這要求外貿(mào)企業(yè)強(qiáng)化“一專多長”，圍繞價(jià)值鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)，整合多方資源，形成獨(dú)特優(yōu)勢。小型外貿(mào)企業(yè)由于規(guī)模小、變化快、適應(yīng)能力強(qiáng)，可以考慮按照這種方式轉(zhuǎn)型。實(shí)施轉(zhuǎn)型，要改變過去以產(chǎn)品為焦點(diǎn)的制營銷模式，營銷理念要上升為以客戶為焦點(diǎn)，引導(dǎo)客戶需求，提供服務(wù)價(jià)值，進(jìn)而形成獨(dú)具特色的專業(yè)化服務(wù)模式。例如，中國石油技術(shù)開發(fā)公司屬于從事石油機(jī)械設(shè)備及材料配件出口和海外技術(shù)服務(wù)的國有專業(yè)外貿(mào)企業(yè)，它向客戶出售大型鉆機(jī)的同時(shí)，又根據(jù)客戶需求為用戶提供錄井、測井、采井、完井、采油等一系列流程方案的設(shè)計(jì)、設(shè)備的銷售及售后服務(wù)，可以為用戶提供一攬子解決方案，改變了過去只是單純賣設(shè)備的簡單買賣關(guān)系，而是通過實(shí)行專業(yè)化服務(wù)，成為專業(yè)化服務(wù)型外貿(mào)企業(yè)，贏得了市場和客戶，實(shí)現(xiàn)了發(fā)展。

專業(yè)服務(wù)型公司轉(zhuǎn)型，會(huì)促進(jìn)外貿(mào)企業(yè)專注于某一專業(yè)的產(chǎn)品領(lǐng)域，擴(kuò)張其營銷網(wǎng)絡(luò)，建立健全國內(nèi)國外雙向職能，形成某一領(lǐng)域的壟斷優(yōu)勢，在對外貿(mào)易中發(fā)揮拾遺補(bǔ)缺的作用，最終目標(biāo)是專門商社。

(3)不具備價(jià)值鏈某一環(huán)節(jié)優(yōu)勢的外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型。對于自身不具備研究設(shè)計(jì)和渠道優(yōu)勢的中小型外貿(mào)企業(yè)來說，其功能轉(zhuǎn)型的方向是專業(yè)外貿(mào)公司。專業(yè)外貿(mào)服務(wù)公司是生產(chǎn)或訂貨企業(yè)辦理進(jìn)口或出口業(yè)務(wù)的外貿(mào)企業(yè)。此類外貿(mào)企業(yè)一般從事的是間接，即人以自己的名義簽訂合同，合同權(quán)利義務(wù)由人對外承擔(dān)，人與被人之間的權(quán)利義務(wù)由委托合同確定。中國外貿(mào)企業(yè)要向?qū)I(yè)外貿(mào)模式發(fā)展，必須要考慮以下的條件因素：①外貿(mào)服務(wù)公司商品的范圍應(yīng)主要包括技術(shù)密集型和資本密集型的商品，專用性的或有售后服務(wù)的通用性商品，這種商品選擇范圍是由外貿(mào)公司服務(wù)特性決定的。②外貿(mào)服務(wù)公司的本質(zhì)是提供高效和專業(yè)化的服務(wù)，這決定了公司的員工隊(duì)伍應(yīng)是少而精的，少主要指的專業(yè)范圍不寬泛，精指員工在公司經(jīng)營的領(lǐng)域是專家、能手。少而精的員工隊(duì)伍要求公司在管理上實(shí)行靈活的分權(quán)制度，給予員工較大的工作自，設(shè)計(jì)出有良好激勵(lì)作用的薪酬制度。

2.外國企業(yè)外包型供應(yīng)鏈管理

中大型外貿(mào)企業(yè)可以嘗試走實(shí)業(yè)化發(fā)展道路，承接外國企業(yè)的訂單，成為外國企業(yè)的外包型供應(yīng)鏈管理者。

外國企業(yè)外包型供應(yīng)鏈管理者模式如圖5所示：

外貿(mào)企業(yè)成為外國企業(yè)外包型供應(yīng)鏈管理者可以把外國企業(yè)的訂單向國內(nèi)制造企業(yè)再包，也可以建立實(shí)體企業(yè)自己生產(chǎn)，即向供應(yīng)鏈的上游延伸，可以采取多種形式建立自己的貨源基地，獲取貨源供應(yīng)。具體來說可以直接建工廠，自己生產(chǎn)；也可以通過資本運(yùn)作方式投資入股生產(chǎn)企業(yè)，按股比取得貨源；采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，與生產(chǎn)廠家簽署合作協(xié)議；等等。通過這些方式，外貿(mào)企業(yè)在過去只占有產(chǎn)業(yè)鏈條中間環(huán)節(jié)的情況發(fā)生了改變，已不再是單純的商，而是由于涉足實(shí)業(yè)，進(jìn)入了準(zhǔn)實(shí)業(yè)化道路。通過控制貨源，穩(wěn)定了客戶，繼續(xù)了自身的生存與發(fā)展。集團(tuán)公司、中國采用這種方式的功能轉(zhuǎn)型，就是以整條價(jià)值鏈為基礎(chǔ)，著重培育線上的競爭優(yōu)勢。圍繞整條價(jià)值鏈的實(shí)業(yè)化不但可以涉足上游生產(chǎn)領(lǐng)域，而且也向下游延伸，進(jìn)入了營銷終端。這種轉(zhuǎn)型培育了從上游生產(chǎn)到中間經(jīng)營再到下游銷售的整個(gè)價(jià)值鏈條，產(chǎn)業(yè)鏈條逐步完善，過去純粹的中間商地位已逐步得到解脫。

對于涉足生產(chǎn)領(lǐng)域的外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型后的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈如圖6所示。

其特點(diǎn)如下：

經(jīng)營產(chǎn)品：以生命周期較短、類型多樣的創(chuàng)新型產(chǎn)品為主。

業(yè)務(wù)內(nèi)容：為外國企業(yè)提供從產(chǎn)品的完整解決方案到具體的設(shè)計(jì)、原材料采購和生產(chǎn)、貿(mào)易、物流運(yùn)輸?shù)墓芾磉^程。

服務(wù)對象：為國外市場的各大中小型批發(fā)和零售商提供貨源，滿足大型企業(yè)和跨國公司等對非核心產(chǎn)品的個(gè)性化需求。

整合后，整個(gè)價(jià)值鏈的上游部分以中間商為核心，實(shí)際上，圖中的中間商已不能稱之為嚴(yán)格意義上的中間商，因?yàn)樗呀?jīng)成為整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的管理者。所有的生產(chǎn)過程都由中間商來控制，包括各個(gè)生產(chǎn)商的原料采購、生產(chǎn)計(jì)劃制定、各個(gè)生產(chǎn)商之間的進(jìn)度銜接以及總體生產(chǎn)成本控制等等。

3.外資企業(yè)配套型供應(yīng)鏈管理

外資企業(yè)配套型供應(yīng)鏈管理是指外貿(mào)企業(yè)自覺融入外資企業(yè)的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)向上游生產(chǎn)企業(yè)整合，保持成本優(yōu)勢，形成規(guī)模優(yōu)勢的出口品種，可以考慮自己設(shè)廠生產(chǎn)，其余品種繼續(xù)向外采購，這樣直接控制制造，在成本、質(zhì)量和交貨期方面，會(huì)贏得更多優(yōu)勢，江浙地區(qū)有許多外貿(mào)企業(yè)選擇了這樣的轉(zhuǎn)型。

在這種模式中，對于具有制造背景的外貿(mào)企業(yè)，其在供應(yīng)鏈當(dāng)中涉及的范圍就會(huì)廣得多。 向上與向下同時(shí)進(jìn)入多個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)綜合性發(fā)展；一般會(huì)延展到研究設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、國內(nèi)市場的渠道以及為了吸引消費(fèi)者而建立的品牌，如7中虛線方框所示。

從供應(yīng)鏈的角度看，要成為外資配套型供應(yīng)鏈管理者，向上以訂單的方式承接外資企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)，進(jìn)入制造環(huán)節(jié)和設(shè)計(jì)研發(fā)環(huán)節(jié)，然后利用外貿(mào)優(yōu)勢繼續(xù)拓展國外市場；向下進(jìn)入零售環(huán)節(jié)，立足國內(nèi)市場，開展直接營銷；或者自創(chuàng)品牌，根據(jù)產(chǎn)品的類別選擇國內(nèi)、國外市場。在這個(gè)過程中，既可以選擇投資建廠的方式進(jìn)行實(shí)業(yè)化，也可以通過參股、聯(lián)營等方式，扶植一批以貿(mào)易為主體的緊密型和松散型的工貿(mào)、農(nóng)貿(mào)聯(lián)營單位，穩(wěn)固出口貨源基地，實(shí)行產(chǎn)供銷一條龍、貿(mào)工農(nóng)一體化，利用掌握客戶優(yōu)勢、信息優(yōu)勢、熟悉國外市場的優(yōu)勢，按照國際市場的需求，創(chuàng)建自己的品牌。

4.其他轉(zhuǎn)型模式

對于中小外貿(mào)企業(yè)與國內(nèi)實(shí)力較強(qiáng)的生產(chǎn)企業(yè)之間的聯(lián)合，可以選擇走“雅戈?duì)柲Ｊ健钡墓べQ(mào)聯(lián)營。中基寧波對外貿(mào)易股份有限公司曾是一家典型的國營專業(yè)外貿(mào)企業(yè)，通過改制成為雅戈?duì)柕目毓晒荆摴井?dāng)年出口創(chuàng)匯同比增長82.43%，紡織服裝出口同比增長181%，為國有外貿(mào)企業(yè)的轉(zhuǎn)型創(chuàng)出一條新路子。與此同時(shí)，雅戈?duì)柟疽r衫、西服、休閑公司通過購并寧波的一家外貿(mào)企業(yè)相繼成立外貿(mào)部，除獲得了原外貿(mào)企業(yè)的專業(yè)外貿(mào)人員，還獲得了很多的商業(yè)銷售渠道，使其國際貿(mào)易取得長足的發(fā)展，成衣出口大幅增長，而原外貿(mào)企業(yè)則成為雅戈?duì)柕囊粋€(gè)外貿(mào)銷售部門，獲得了再生。

外貿(mào)企業(yè)實(shí)施轉(zhuǎn)型，還可以考慮積極推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略性聯(lián)盟，通過聯(lián)合、協(xié)同、合作，進(jìn)一步推進(jìn)工商結(jié)合、農(nóng)商結(jié)合、銀商結(jié)合、商商聯(lián)手，實(shí)現(xiàn)貿(mào)、工、農(nóng)、技的結(jié)合，形成優(yōu)勢互補(bǔ)，增強(qiáng)競爭能力。這種模式就是把企業(yè)變?yōu)橐粋€(gè)虛擬供應(yīng)鏈的管理者，這需要適當(dāng)?shù)腎T技術(shù)的支撐，這些技術(shù)是供整條供應(yīng)鏈成員企業(yè)共享的，只有這樣才能真正成為虛擬供應(yīng)鏈的管理者，理想的模式見圖8。

總之，外貿(mào)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的能力進(jìn)行價(jià)值鏈上的有效組合。短期來看，貨源供應(yīng)商可以注重基本貿(mào)易環(huán)節(jié)，擁有設(shè)計(jì)能力的貿(mào)易公司或?qū)I(yè)設(shè)計(jì)公司(有貿(mào)易部)則可以兼顧基本貿(mào)易環(huán)節(jié)和設(shè)計(jì)打樣；擁有生產(chǎn)能力的貿(mào)易公司可跨越基本貿(mào)易、生產(chǎn)兩個(gè)環(huán)節(jié)；全方位貿(mào)易商(在國內(nèi)外擁有一些品牌或一些海外品牌)可注重基本貿(mào)易環(huán)節(jié)和進(jìn)口/內(nèi)貿(mào)。長期來看，有可能發(fā)展的業(yè)務(wù)模式是多個(gè)環(huán)節(jié)的有效組合。如貿(mào)易物流商包括的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)可以有“基本貿(mào)易環(huán)節(jié)+設(shè)計(jì)打樣+進(jìn)口/內(nèi)貿(mào)+物流”。

注釋：

[1]參見《中華人民共和國對外貿(mào)易法》(2004年修訂版)第二章第8條。

跨國公司的供應(yīng)鏈管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：需求波動(dòng)管理；產(chǎn)能升級投資；靈活生產(chǎn)投資；全球供應(yīng)鏈

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.01.14

中圖分類號：F272；F2767 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-8409（2017）01-0063-04

Abstract：Based on a deconstruction of upgrading activity in global value chain via time dimension， this paper adopts dynamic Stackleberg game model under complete information to explore the mechanism of lowend locking process in OEMs early upgrading stage under MNCs demand volatility management. Results show that under demand volatility management， rational OEM would prefer capacity investment on flexible production than capacity upgrading， unless there is sufficient government support above threshold level. It also discusses how types of costs as well as demand distributions affect OEMs behavior under flexible production.

Key words：demand volatility management； capacity upgrading investment； flexible production investment； GSC

引言

低端鎖定是發(fā)展中國家企業(yè)嵌入GVC后期遭遇的一種發(fā)展瓶頸現(xiàn)象，指在全球化的產(chǎn)品分工背景下，發(fā)展中國家企業(yè)雖嵌入?yún)f(xié)作網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中，但由于種種原因長期被限制在價(jià)值創(chuàng)造的低端位置[1]。低端鎖定現(xiàn)象最早出現(xiàn)在巴西南部賽諾谷，該地區(qū)自20世紀(jì)60年代末期嵌入皮革鞋業(yè)GVC并發(fā)展成為主供美國和歐洲市場最大的鞋業(yè)供應(yīng)商，但由于長期鎖定在低端制造環(huán)節(jié)，90年代遭遇內(nèi)外壓力后產(chǎn)業(yè)迅速空洞化，近70%的企業(yè)凈利率下降，整個(gè)集群發(fā)展陷入停滯[2]。21世紀(jì)以來，中國的出口代工企業(yè)也經(jīng)歷了類似低端鎖定狀況：2011年參加廣交會(huì)的電子配件廠商毛利率只有4%～5%，是歷史數(shù)據(jù)的一半①

；2013年商務(wù)部對1000家企業(yè)的調(diào)查顯示平均出口利潤率不足3%②

；2014年煙臺轄區(qū)近300家出口服裝企業(yè)中，出口平均利潤率僅為3%～5%③。

英國學(xué)者Schmitz最早對巴西賽諾谷鞋業(yè)集群進(jìn)行了跟蹤和調(diào)研[3～5]。其后該問題引起了發(fā)展中國家學(xué)者的關(guān)注。我國學(xué)者近年來進(jìn)行了大量相關(guān)研究，但內(nèi)容主要是突破策略，低端鎖定形成的機(jī)理很少有專門探討。對該類文獻(xiàn)中涉及的鎖定成因進(jìn)行歸納梳理，可分為內(nèi)部和外部成因。內(nèi)部成因包括能力和動(dòng)力兩個(gè)方面：本土企業(yè)缺乏調(diào)適、更新、重構(gòu)、再造資源的動(dòng)態(tài)能力[6]；企業(yè)家心智模式不適，缺乏先天動(dòng)力源[7，8]。外部成因則主要包括價(jià)值鏈（網(wǎng)絡(luò)）結(jié)構(gòu)與治理、本土集群網(wǎng)絡(luò)合作行為以及政府部門介入績效[2，6，9，10，11]。現(xiàn)階段研究存在幾個(gè)方面的不足：一是宏觀和中觀角度的研究頗多，對微觀層面研究較少，僅盧福財(cái)[1]的簡單博弈模型研究；二是對跨國公司治理踴研究不足，在大多數(shù)低端鎖定研究中都顯性或隱性假設(shè)跨國公司代工企業(yè)有主觀升級限制動(dòng)機(jī)，這并不符合大多數(shù)事實(shí)，因?yàn)槎I供關(guān)系中代工企業(yè)對跨國公司的市場地位很少形成威脅，此外跨國公司也有穩(wěn)定供應(yīng)鏈成員的需要，不會(huì)隨意損傷代工商利益或替換代工伙伴，因而客觀上形成某些不利升級的情況并非源于跨國公司的主觀升級限制，真正的治理動(dòng)機(jī)是自身的管理需求如成本和需求波動(dòng)管理，將客觀形成的升級困難理解為跨國公司的主觀限制會(huì)阻礙對低端鎖定問題生成機(jī)理的正確認(rèn)識；三是對鎖定成因邏輯基礎(chǔ)升級活動(dòng)的界定較模糊，未能從時(shí)間維度上對升級活動(dòng)給出合理劃分，從而明確鎖定的不同類型；四是對時(shí)間維度下早期升級活動(dòng)的研究不足，這一產(chǎn)業(yè)集群升級進(jìn)程中大部分企業(yè)所面臨的現(xiàn)實(shí)問題，在學(xué)術(shù)研究中沒有得到足夠重視。

本文對升級活動(dòng)進(jìn)行了時(shí)間維度的解構(gòu)和劃分，認(rèn)為產(chǎn)能升級是價(jià)值鏈升級初始階段的必由之路，大多數(shù)代工企業(yè)正是在這一階段停滯不前陷入低端鎖定。在此基礎(chǔ)上，對二元買供關(guān)系進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)營視角的主體互動(dòng)斯塔克伯格博弈分析，刻畫了跨國公司進(jìn)行需求波動(dòng)管理的情境下代工企業(yè)陷入升級早期低端鎖定的微觀圖景。

1全球價(jià)值鏈中升級的時(shí)間維度解構(gòu)

全球價(jià)值鏈領(lǐng)域中升級概念由Humphrey等提出，包括過程、產(chǎn)品、功能升級3個(gè)階段[12]；Gereffi還提出門類和市場鏈升級[13]；劉維林對上述概念進(jìn)行了綜合，提出GVC價(jià)值活動(dòng)存在兩種分解形式，一是按照功能鏈條進(jìn)行垂直分解，二是按照產(chǎn)品復(fù)雜性和產(chǎn)品部件所形成的橫向分工與角色分配，對GVC的國際分工來說，二者是緊密交織在一起的，暗含升級活動(dòng)的時(shí)間維度解構(gòu)可能是兩個(gè)架構(gòu)中的多種可能[6]。

上述升級活動(dòng)界定是基于多案例研究綜合得出的結(jié)果，如果將研究對象鎖定在同一企業(yè)，則以上升級過程描述都無法恰當(dāng)?shù)赝暾孛枋錾壍臅r(shí)間維度進(jìn)程，具體地，在過程與產(chǎn)品升級之間產(chǎn)能升級這一重要環(huán)節(jié)被忽略。企業(yè)在過程升級之后往往需經(jīng)由產(chǎn)能升級階段進(jìn)行利潤積累，然后才形成可進(jìn)行產(chǎn)品升級和進(jìn)一步的功能升級、門類升級和市場鏈條升級的潛力。由此，本文對升級活動(dòng)進(jìn)行了重新劃分，將升級研究主體聚焦在同一企業(yè)，升級活動(dòng)的時(shí)間維度解構(gòu)可用圖1、圖2兩種模式描述。

模式一：過程-產(chǎn)能-產(chǎn)品-功能-部門間-市場鏈。

在上述兩種模式中，產(chǎn)能升級均處于升級的早期階段，據(jù)Samuel[14]的研究，大多數(shù)企業(yè)正是在這一階段被阻擋在升級之路上。現(xiàn)有研究多是在對典型成功升級企業(yè)的中后期升級活動(dòng)的總結(jié)，本文研究旨在剖析升級早期企業(yè)被低端鎖定的深層次原因。

2跨國公司的治理動(dòng)機(jī)：需求波動(dòng)管理

生產(chǎn)者對需求波動(dòng)進(jìn)行管理的歷史可以追溯到市場經(jīng)濟(jì)初期，生產(chǎn)者通常會(huì)通過增加或減少雇員數(shù)量來緩沖需求波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。資本密集時(shí)代產(chǎn)生了商品品類限制的需求波動(dòng)管理方法。這種需求波動(dòng)管理是以消費(fèi)者福利損失為代價(jià)。隨著技術(shù)進(jìn)步催生產(chǎn)品的創(chuàng)新和競爭加劇，商品品類限制淡出需求波動(dòng)管理的視野。Hau Lee的研究指出：當(dāng)今全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)對需求波動(dòng)的方法是將成品組裝的時(shí)間延后到來自銷售點(diǎn)的數(shù)據(jù)落實(shí)之時(shí)。前跨國企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人Samel退休之后對新型需求波動(dòng)管理進(jìn)行了研究，將嵌入全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的新興經(jīng)濟(jì)國家代工企業(yè)具有的應(yīng)對快速變化的需求能力定義為靈活勞動(dòng)力安排。他指出：對跨國公司來說，本土企業(yè)適應(yīng)需求波動(dòng)能力的重要性遠(yuǎn)勝于廉價(jià)勞動(dòng)力成本。跨國公司要求當(dāng)?shù)丶庸ぱb配企業(yè)同時(shí)具備規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)能力，以應(yīng)對快速變化的需求。相應(yīng)的，這些企業(yè)的升級障礙可能并非來源于傳統(tǒng)GVC理論中的治理因素，而是源自世界需求市場的高波動(dòng)性[14]。

3供應(yīng)鏈主體互動(dòng)建模方法

供應(yīng)鏈問題建模方法包括：運(yùn)籌與最優(yōu)化概率論方法、控制論方法、博弈論方法、嵌入式和仿真建模[15]。其中，博弈論方法是描述非中心化決策情境中各主體互動(dòng)行為和結(jié)果的得力工具。因此，本文采用博弈論方法對二級國際供應(yīng)鏈中跨國公司和本土代工企業(yè)的交易互動(dòng)行為進(jìn)行建模。企業(yè)間的交易關(guān)系，大都表現(xiàn)為供需合同形式[16]。按照合同形式又可將供應(yīng)鏈合同博弈模型分為批發(fā)價(jià)格、回購收益共享、數(shù)量柔性以及銷售減免模型[17]。上述模型中除批發(fā)價(jià)格模型外，均為供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)類模型，僅出現(xiàn)在賣方主導(dǎo)供應(yīng)鏈中，本文所研究的二級全球供應(yīng)鏈?zhǔn)琴I方主導(dǎo)，適用批發(fā)價(jià)格模型。按照需求特征，供應(yīng)鏈合同博弈模型又分為確定性與不確定性需求模型，不確定性需求指在一定時(shí)期內(nèi)無法用確定的函數(shù)形式表示的需求，如需求服從某一概率分布、需求函數(shù)中含有隨機(jī)變量、需求不平穩(wěn)、需求為隨機(jī)的時(shí)間序列以及需求具有模糊性等[15]。跨國公司所面臨的需求高波動(dòng)環(huán)境適用于需求服從某特性概率分布描述。

綜上所述，本文采用不確定性需求下的批發(fā)價(jià)格合同模型來刻畫二級國際供應(yīng)鏈中跨國公司和本土代工企業(yè)的交易互動(dòng)，揭示升級早期低端鎖定的生成圖景，建模框架如圖3所示。

4模型描述

41博弈參與主體

本文研究二級全球價(jià)值鏈中的一個(gè)跨國公司和一個(gè)發(fā)展中國家的代工企業(yè)。代工企業(yè)受跨國公司委托生產(chǎn)某單一商品，跨國公司以批發(fā)價(jià)格（w）合同向代工企業(yè)采購后貼牌在終端市場以價(jià)格r出售。跨國公司是全球價(jià)值鏈治理的主導(dǎo)方，旨在需求波動(dòng)性管理的治理必然選擇批發(fā)價(jià)格合同，將需求波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到代工企業(yè)。

42博弈順序

跨國公司向代工企業(yè)提供某單一產(chǎn)品需求訂購意向，并由跨國公司告知該產(chǎn)品市場預(yù)期需求狀況，代工企業(yè)決定是否接受提議，如接受，代工企業(yè)將事先決定生產(chǎn)投資模式和數(shù)量，跨國公司在事后觀察到實(shí)際市場需求后決定批發(fā)價(jià)格和采購數(shù)量并對代工企業(yè)下最終訂單。

假設(shè)期初代工企業(yè)得到的市場預(yù)期需求狀況為真實(shí)，跨國公司將在能使代工企業(yè)接受提議的情況下最大化利潤。代工企業(yè)面臨兩種模式投資形式，一是進(jìn)行產(chǎn)能升級投資，降低單位生產(chǎn)成本并保證最大需求時(shí)的生產(chǎn)供給，承擔(dān)需求波動(dòng)時(shí)的閑置風(fēng)險(xiǎn)以及專屬性投資在事后定價(jià)中的被動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)；二是進(jìn)行非升級性生產(chǎn)投資，在生產(chǎn)能力不足r做靈活生產(chǎn)安排，將超過供給能力部分外包給合作企業(yè)，這需要代工企業(yè)在期初進(jìn)行靈活生產(chǎn)投資。

43需求環(huán)境

最終市場面臨不確定性需求D。令F（x）表示此商品需求連續(xù)可微概率分布函數(shù)，f（x）表示概率密度函數(shù)，（x）=1-F（x），假設(shè)對任意x≤0，有F（x）=0，對任意x>0，有f（x）>0。

可見，在靈活生產(chǎn)投資模式下，代工企業(yè)根據(jù)各類生產(chǎn)成本的大小決定在固定生產(chǎn)和靈活生產(chǎn)投資間的數(shù)量分配。固定生產(chǎn)投資的數(shù)量隨一次性生產(chǎn)投資成本和單位生產(chǎn)成本的降低而增加，隨靈活生產(chǎn)中采購成本提高而增加。跨國公司的最優(yōu)批發(fā)價(jià)格隨一次性生產(chǎn)投資成本和單位生產(chǎn)成本的降低而增加，隨靈活生產(chǎn)中采購成本提高而增加。

52產(chǎn)能升級投資選擇下的博弈均衡

企業(yè)選擇產(chǎn)能升級，意味著擴(kuò)大產(chǎn)能，降低了單位勞動(dòng)成本。在此情況下，除降低單位生產(chǎn)成本外還將保證最大需求時(shí)的生產(chǎn)供給，假設(shè)產(chǎn)能升級投資正好覆蓋最大需求，即K=maxD=b，產(chǎn)能升級投資后代工企業(yè)的單位生產(chǎn)成本大大降低，cup

命題3：代工企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)能升級投資K=maxD=b時(shí)，跨國公司提供批發(fā)價(jià)格w*=ckb+cupS（b）/S（b），代工企業(yè)得到的利潤僅能覆蓋機(jī)會(huì)成本，即π*o=0。跨國公司得到全部鏈利潤，且該利潤大于在等量非產(chǎn)能升級投資時(shí)的鏈協(xié)調(diào)利潤：π*b=rS（b）-cKb-cupS（b），π*b>Π（K=b）。

6數(shù)值模擬

假設(shè)不確定性需求服從參數(shù)為λ的指數(shù)分布，產(chǎn)品終端市場銷售價(jià)格r=1，靈活生產(chǎn)規(guī)模F=15，考察各項(xiàng)成本變化以及需求變化對均衡結(jié)果的影響。表1顯示隨固定生產(chǎn)投資單位成本CK增加，代工企業(yè)選擇更少的固定生產(chǎn)投資數(shù)量，而更多依賴靈活生產(chǎn)合作企業(yè)生產(chǎn)來滿足跨國公司的訂單。同時(shí)，這種生產(chǎn)模式安排使固定生產(chǎn)投資單位成本CK增加后，代工企業(yè)的均衡利潤反而得到一定提升。隨固定生產(chǎn)單位成本CF增加，代工企業(yè)選擇更少的固定生產(chǎn)投資數(shù)量，而更多依賴靈活生產(chǎn)合作企業(yè)生產(chǎn)來滿足跨國公司的訂單，同時(shí)，代工企業(yè)的均衡利潤得到一定提升。隨靈活生產(chǎn)購買成本cfp增加，代工企業(yè)選擇更多的固定生產(chǎn)投資數(shù)量，而減少對靈活生產(chǎn)合作企業(yè)的依賴，同時(shí)，代工企業(yè)的均衡利潤下降。說明代工企業(yè)在靈活生產(chǎn)安排模式中對合作企業(yè)產(chǎn)品的購買價(jià)格進(jìn)行控制是保持利潤水平的重要方式。當(dāng)靈活生產(chǎn)投資成本CF

7結(jié)語

從時(shí)間維度對GVC中的升級活動(dòng)進(jìn)行解構(gòu)之后，本文將低端鎖定現(xiàn)象劃分為早、中、后三個(gè)時(shí)期，并對需求波動(dòng)管理下早期低端鎖定的生成圖景進(jìn)行了刻畫。研究表明在跨國公司進(jìn)行需求波動(dòng)管理的環(huán)境下，本土代工企業(yè)進(jìn)行靈活生產(chǎn)投資是一項(xiàng)吸引力的博弈選擇，除非有超過閾值的適當(dāng)?shù)耐饬f(xié)助，否則理性代工企業(yè)不會(huì)選擇產(chǎn)能升級投資，從而導(dǎo)致企業(yè)陷入低端鎖定困境。各類成本和需求分布的變化對博弈均衡中代工企業(yè)靈活生產(chǎn)投資的固定和靈活生產(chǎn)投資數(shù)量以及均衡利潤產(chǎn)生不同的影響。

本文的研究結(jié)果說明：嵌入全球價(jià)值鏈的企業(yè)以市場需求為首要戰(zhàn)略導(dǎo)向，且產(chǎn)能升級投資決策是建立在現(xiàn)實(shí)利潤比較基礎(chǔ)上的理性選擇，在不具備足夠議價(jià)能力的條件下，企業(yè)不會(huì)冒險(xiǎn)進(jìn)行產(chǎn)能升級投資。因此，早期低端鎖定困境可能更多需要來自政府或企業(yè)群體如行業(yè)協(xié)會(huì)的合力突破，而非單個(gè)企業(yè)自身的嘗試。本文后續(xù)研究主要有兩個(gè)方向，一是對代工企業(yè)決策模型本身的深化研究，如不對稱信息下的拓展；二是對由跨國公司需求波動(dòng)管理外部導(dǎo)致的早期低端鎖定進(jìn)行針對性策略研究，即從政府介入和微觀企業(yè)群體合作角度考察可能存在的突破路徑。

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跨國公司的供應(yīng)鏈管理范文第5篇

1.1企業(yè)重視供應(yīng)鏈管理，但效果并不顯著

    在2002、2003年，由于加入WTO之后中國企業(yè)更直接地感受到了全球市場的激烈競爭，品種的多樣化、產(chǎn)品壽命周期的縮短以及顧客要求的提高，因此更深感依靠企業(yè)自身力量與本行業(yè)的對手競爭已經(jīng)不能滿足顧客需求，由于企業(yè)的產(chǎn)品從生產(chǎn)到送至用戶手中，要經(jīng)過供應(yīng)商、制造商、倉庫配送商、承運(yùn)商直到零售商等多重環(huán)節(jié)，因此要滿足顧客對產(chǎn)品在款式。性能、價(jià)格、數(shù)量、交貨期及服務(wù)等方面的要求，則與上述各環(huán)節(jié)有關(guān)，現(xiàn)實(shí)市場競爭的需要，迫使中國更多的企業(yè)開始關(guān)注和重視供應(yīng)鏈管理并投資于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。用供應(yīng)鏈思想指導(dǎo)運(yùn)作，已經(jīng)為各類企業(yè)所重視。對于信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的作用，認(rèn)識更趨于統(tǒng)一。物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展已經(jīng)到了這樣一個(gè)階段：信息系統(tǒng)之于現(xiàn)代物流已經(jīng)成為企業(yè)物流管理和操作的一個(gè)不可或缺的要件.

    但是，許多企業(yè)仍缺乏對從上游的原材料供應(yīng)商、自身內(nèi)部的生產(chǎn)流程到下游的倉庫配送商、承運(yùn)商直到零售商等物流環(huán)節(jié)的全過程整體規(guī)劃，致使因在物流的某一環(huán)節(jié)壓縮成本而導(dǎo)致整體成本上升的事情時(shí)有發(fā)生，許多企業(yè)正在為供應(yīng)鏈問題付出高昂的代價(jià)。有人分析，就像今年出現(xiàn)巨虧的康佳，其虧損的主要原因在于巨量庫存，這主要是因?yàn)槠滗N售渠道和銷售策略出現(xiàn)了問題，更進(jìn)一步說，就是他們的供應(yīng)鏈出現(xiàn)了問題。這位人士表示，國內(nèi)家電類的企業(yè)因供應(yīng)鏈不暢而造成的成本損失，一般要占到其年?duì)I業(yè)額的10%左右。有這樣一組數(shù)據(jù)來說明問題：假設(shè)全國有1 000家家電企業(yè)，這些企業(yè)的年平均營業(yè)額為2.5億元。那么這些企業(yè)每年因供應(yīng)鏈不暢而造成的成本損失就將高達(dá)250億元，而按照國際慣例，進(jìn)行供應(yīng)鏈整合第一年的收費(fèi)大概在這個(gè)數(shù)字的10%左右，也就是25億元，這還只是家電行業(yè)，整個(gè)市場空間有多大，也就可想而知了。而這里面還沒有計(jì)算實(shí)施供應(yīng)鏈方案帶來的儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)收入的增加。

1.2供應(yīng)鏈管理研究與實(shí)踐更加深入

    在近兩年，供應(yīng)鏈管理表現(xiàn)出了更強(qiáng)的實(shí)踐性，越來越多的企業(yè)參與進(jìn)來，并且取得了良好的成效。企業(yè)所采取的各項(xiàng)措施，也通常考慮到為供應(yīng)鏈服務(wù)、提升供應(yīng)鏈地位的目的。隨著全球化進(jìn)程的持續(xù)，企業(yè)對于全球化的供應(yīng)鏈管理表現(xiàn)出了更大的興趣。埃森哲中國公司的專家稱：“供應(yīng)鏈已經(jīng)成為中國企業(yè)首席執(zhí)行官及高層管理人員明確關(guān)注的重要問題。事實(shí)上，在亞洲各國，供應(yīng)鏈服務(wù)的市場需求正以23%的速度逐年遞增。”

    近兩年，有關(guān)供應(yīng)鏈管理理論與實(shí)踐的研究更加深入與細(xì)致。其中，有代表性的成果當(dāng)屬供應(yīng)鏈管理績效評測參考模型SCPR1.0。2003年12月，中國電子商務(wù)協(xié)會(huì)供應(yīng)鏈管理委員會(huì)（CSCC）在上海舉行了“供應(yīng)鏈管理績效評測參考模型SCPR1.0”新聞會(huì)。這一績效評測模型對企業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平提供了科學(xué)、定量的評介辦法，在國內(nèi)供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域中尚屬首次。SCPR1.0是CSCC針對中國供應(yīng)鏈管理模式和中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)實(shí)需求，組織國內(nèi)供應(yīng)鏈管理相關(guān)專業(yè)機(jī)構(gòu)、專家學(xué)者，充分吸收國外供應(yīng)鏈管理，歷時(shí)近一年，經(jīng)過多輪研討、修訂并推出的。SCPRI.0模型是目前中國第一個(gè)自主的、具有知識產(chǎn)權(quán)的、以供應(yīng)鏈訂單反應(yīng)為核心的績效管理模型。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，SCPR1.0模型的出臺，將有科于科學(xué)判斷企業(yè)的供應(yīng)鏈管理績效水平，改變中國企業(yè)信息化、特別是跨企業(yè)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)缺乏價(jià)值衡量的現(xiàn)狀。同時(shí)，SCPR1.0還能科學(xué)地指導(dǎo)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理工作，引導(dǎo)中國本土企業(yè)更加重視跨企業(yè)供應(yīng)鏈管理的業(yè)務(wù)協(xié)同和反應(yīng)速度，并規(guī)范中國供應(yīng)鏈管理行業(yè)的服務(wù)行為，有效地避免IT黑洞。SCPR不僅為企業(yè)提供了一套科學(xué)、定量評價(jià)供應(yīng)鏈管理水平的指標(biāo)體系，同時(shí)提供了基于評價(jià)結(jié)果、針對單項(xiàng)指標(biāo)的改進(jìn)措施，使得企業(yè)在實(shí)施運(yùn)用SCM工具的同時(shí)能夠不斷對其進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)化和管理提升。

1.3我國供應(yīng)鏈情況初步調(diào)查

    2002年11月26日，由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)與普華永道合作調(diào)查的《工商關(guān)系調(diào)查報(bào)告》在中國連鎖業(yè)年會(huì)上公布。本次調(diào)查選取了國內(nèi)零售百強(qiáng)中的32家企業(yè)（占連鎖百強(qiáng)的零售市場總額的16%）、若干外資企業(yè)，以及國內(nèi)知名供貨商。調(diào)查結(jié)果表明，97%的零售商最關(guān)心的是供應(yīng)商的訂單是否足額交付；96%的供應(yīng)商關(guān)注零售商的信用是否良好及是否拖欠款。在得到好評的前10名供貨商中，跨國公司或帶有跨國公司背景的企業(yè)占各主角地位。調(diào)查結(jié)果還顯示，本次前10名的供貨商對零售商的滿意程度不到45%，而零售商對制造商的好評最高才45%。調(diào)查認(rèn)為，造成供應(yīng)鏈管理難的原因不是單一制造商或零售商的問題，而在于整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率不高。首先，制造商被供貨商搶壓供應(yīng)鏈，其區(qū)域過大且政策不統(tǒng)一，結(jié)算系統(tǒng)的效率低；其次，分銷系統(tǒng)層次過多，有多家供應(yīng)商，且系統(tǒng)不統(tǒng)一，服務(wù)低下。零售商受系統(tǒng)制約，總部職能低下，運(yùn)作不透明，跟不上供應(yīng)商的系統(tǒng)發(fā)展；最后是消費(fèi)者消費(fèi)能力較弱，受價(jià)格驅(qū)動(dòng)。加上商家結(jié)算手法單一。所有這些造成整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)扭曲并降低了效率。有的供應(yīng)商為避免以上障礙，采取權(quán)宜之計(jì)將終端轉(zhuǎn)移到銷信渠道中去，但零售商方面不會(huì)使用這些系統(tǒng)，供應(yīng)商不得已要派自己人去幫零售商戶下，最終結(jié)果就是供應(yīng)商向自己下單，這就導(dǎo)致很多問題變得復(fù)雜化。此次調(diào)查認(rèn)為，正是在這些錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系基礎(chǔ)上，渠道費(fèi)用變成了工商關(guān)系矛盾的焦點(diǎn)，其實(shí)歸根結(jié)底的原因在于整個(gè)社會(huì)處于通縮狀態(tài)，除非中國7億多農(nóng)民的購買力被創(chuàng)造出可消費(fèi)的動(dòng)力，否則在通縮狀態(tài)的前提下，零售商永遠(yuǎn)唱主角。

2  供應(yīng)鏈管理研究與實(shí)踐狀況分析

2.1企業(yè)供應(yīng)鏈行為更加理智、有序、有目的

    近幾年，企業(yè)在供應(yīng)鏈管理方面所做出的努力更加具體而有針對性，對于合作伙伴的選擇、聯(lián)盟的建立等問題都表現(xiàn)出了實(shí)際的操作行為。在中國的各類企業(yè)中，都涌現(xiàn)出了在供應(yīng)鏈管理方面有新的突破的企業(yè)。

    例如，寶供宣布將與IBM合作，為企業(yè)提供供應(yīng)鏈一體化解決方案，并將由第三方物流企業(yè)向供應(yīng)鏈服務(wù)商進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；聯(lián)想成功實(shí)施耗資1億的供應(yīng)鏈管理；長虹公司同蘇寧電器連鎖集團(tuán)公司在南京正式簽訂階段性彩電購銷合同，加速行業(yè)供應(yīng)鏈整合；湖南步步高連鎖超市有限責(zé)任公司等6家企業(yè)簽訂協(xié)議，成立了中國第一家自由連鎖采購聯(lián)盟－－上海家聯(lián)采購聯(lián)盟有限公司，通過聯(lián)合采購，優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低采購成本，提升聯(lián)盟成員在供應(yīng)鏈中的地位；國美連鎖經(jīng)營將與全球著名的數(shù)據(jù)管理及企業(yè)集成解決方案供應(yīng)商賽貝斯公司和武漢金力軟件有限公司合作，在全國范圍內(nèi)實(shí)施金力供應(yīng)鏈系統(tǒng)JLSCM；上海聯(lián)華實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的增值管理提升企業(yè)競爭優(yōu)勢；中國石油化工股份有限公司與美國艾斯苯技術(shù)股份有限公司就采用艾斯苯油品銷作解決方案優(yōu)化中國石化成品油二次配送系統(tǒng)簽署了協(xié)議，優(yōu)化供應(yīng)鏈中的銷售物流；等等。這些舉措，無疑為中國企業(yè)的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐填上了新的內(nèi)涵。

2.2供應(yīng)鏈管理的國際合作趨勢更為明顯

    其中，表現(xiàn)得最為突出的是中國物流業(yè)領(lǐng)先者。例如，2003年12月10日，大田集團(tuán)與捷富凱公司簽署合資意向書，宣告了大田將與捷富凱攜手，挺進(jìn)中國物流市場的處女地－－汽車及零備件供應(yīng)鏈物流市場，通過與國外企業(yè)的合作更加具體，開拓新的供應(yīng)鏈物流領(lǐng)域：2003年9月，中國外運(yùn)股份有限公司與供應(yīng)鏈管理解決方案供應(yīng)商江科技公司達(dá)成了全方位戰(zhàn)略合作意向，與國際供應(yīng)鏈管理專家建立強(qiáng)強(qiáng)組合，攜手打造最佳物流服務(wù)；等等。這種國際性的合作，將為提升我國企業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平提供良好的機(jī)會(huì)。

2.3國內(nèi)有關(guān)供應(yīng)鏈的研究受到重視

    這方面，表現(xiàn)得最為明顯的是各種論壇、會(huì)議的舉辦。其中，比較有代表性的有：中國供應(yīng)鏈及物流圓桌會(huì)議（2002年9月24日～25日，北京）；供應(yīng)鏈管理及電子商務(wù)國際論壇（2002年8月10日－12日，北京）；2002現(xiàn)代物流供應(yīng)鏈管理論壇（2002年6月13日－14日，北京）；中國美國聯(lián)辦供應(yīng)鏈物流展（2002年4月24日－27日，北京）；第二屆中國企業(yè)采購國際論壇（2003年10月14日，北京）；2003汽車物流與供應(yīng)鏈管理高峰論壇（2003年5月22－23日，上海）；跨國采購與供應(yīng)鏈管理系列研討會(huì)（2003年）：首屆中國食品物流與供應(yīng)鏈高層論壇（2003年9月4日～5日，北京）；中國－－歐洲家電供應(yīng)鏈高層研討會(huì)。此外，國內(nèi)成立了相應(yīng)的研究機(jī)構(gòu)，例如，2002年，由北京大學(xué)光華管理學(xué)院和招商迪辰集團(tuán)有限公司聯(lián)合創(chuàng)辦的“北大光華—迪辰物流供應(yīng)鏈研究中心”正式成立。該中心將依托北人光華管理學(xué)院雄厚的師資力量和研究資源以及招商迪辰在當(dāng)前中國科技物流和供應(yīng)鏈管理服務(wù)業(yè)的專業(yè)背景，依靠眾多國內(nèi)外一流研究人員的共同努力，推動(dòng)中國物流供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域高級管理人才的培訓(xùn)與學(xué)術(shù)研究。