倉儲管理優化方案

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倉儲管理優化方案范文第1篇

[關鍵詞]現代物流；倉儲與配送；優化

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.20.038

1 倉儲配送業現存問題

隨著我國經濟的高速發展，我國倉儲配送業一直得到長足的發展，但應該實事求是。我國的現有水平是還不能與國際先進的水平相比的。

1.1 產業低端，軟、硬件標準也低

當前我國物流整體處于低端的狀態，雖有一定發展，倉儲普遍使用的都是一些普通平房倉庫，搬運的工具大量使用了低效率的搬運車、手推叉車以及普通起重設備，運輸的工具大多是用普通車輛，在信息管理的系統的建設的方面上，如配送中心，還是沒有形成完善的信息設施。POS系統、EOS系統及EDI系統，沒有得到廣泛應用。所以，還是應該認真學習先進的倉儲與配送的相關科學技術。一些企業而言，在設施、設備選擇上，沒有根據我國的具體情況，即以“適宜”為標準，因此，在一定程度上，往往也造成其設備能力的空置、浪費。

我國倉儲配送軟硬件的設備較差。這主要表現在：各種的運輸方式之間的裝備標準是不統一的，各類型物流器具的標準不配套，同時，缺少必要的行業的標準、行業規范。正式存在這些混亂的現象，才使得我國倉儲與配送的作業一直低迷。另外，就我國倉儲配送企業的不同物流模式的信息系統而言，其設計也落后。信息之間同樣缺乏相互的鏈接和共享。

物流功能不健全。現代的物流企業，集諸多功能于一體。同時能夠為客戶提供高質服務，如一體化的供應鏈解決方案。我國倉儲配送業務，在功能上而言主要是存在兩大缺陷：一是流通加工功能，流通加工在很多的企業內還沒有開展起來；二是信息的處理與信息的反饋功能，物流信息沒有得到充分的利用，沒有起到導向的作用。配送中心的功能不健全，就不能完全去實行統一的采購、統一的配送，使配送中心也達不到經濟配送規模從而造成資源浪費。

1.2 缺乏能夠有效連接不同運輸方式的大型綜合貨運樞紐

我國倉儲配送基礎設施的投資，嚴重滯后于國民經濟的迅速發展，基礎設施的配套性、兼容性、系統功能都不強。受制于這些硬件的發展，近年來，雖然基礎建設發展很快，但同物流需求的增長，顯得仍然不相適應，例如：存在供給明顯不足的“硬缺口”現象。

現代化的倉儲配送設施不足，缺乏能夠有效連接不同運輸方式的大型綜合貨運樞紐，配送中心的建設更是明顯滯后，設施的標準化的程度低，倉儲配送設備的標準沒有全面統一，從而影響了各種業務功能和各種要素間的有效的銜接與協調發展，以及倉儲配送等效率的提高。

1.3 第三方倉儲配送發展滯后

我國的倉儲配送市場化程度低，第三方的倉儲配送發展滯后，目前還處在初級發展階段。這幾年，我國的第三方物流發展得很快，但是，真正能夠提供一體化的服務的也是還不多。長期以來，許多企業倉儲配送的運作模式受“大而全”及“小而全”模式的影響，都習慣于自成體系和自我得服務，大數量的潛在的業務需求還不能轉為有效的市場需求。

1.4 倉儲配送的實際操作人才嚴重缺乏

目前，我國傳統的儲運企業的員工和管理者的素質難以滿足現代倉儲配送企業的需要，主要是能夠進行業務方案的具體設計的專業人員和精通具體業務的經理和實際操作的人才嚴重缺乏，尤其是高級的專業人士嚴重缺乏。

2 現代化的物流倉儲與配送業務優化

2.1 調查和統計方式

針對各個階段的調研的特色和要達到的不同調研目的，最終選擇了抽樣調查、典型調查和個案調查這三種主要的調查的方式，和以文獻法、問卷法、訪問法為主的具體的調研的方法，通過定量以及定性的調研來確保最終數據來源的可靠性和真實性，保證了調研方法的科學性，為后期的分析來提供可靠的保證。選擇了典型的物流企業，觀察并實踐了倉儲的業務和配送的作業，進行了深入的調研。

在項目開展的過程中，筆者利用三級技能大賽的寶貴契機，利用了比較法，統計法以及理論與實踐的相結合，對現代的物流倉儲業務和配送作業優化設計進行了比較、統計、借鑒，努力研究出最優方案。

2.2 優化設計方案的具體實施

制定方案：

通過制定儲配的方案，即大家根據所獲取的儲存，配貨的場地、貨物、貨架、托盤、客戶基本信息、各種包裝箱、電子標簽揀選車、叉車、手推車、月臺、客戶需求、配送點及路徑信息、工時資料、各種租賃、配送車輛、貨位占用費、外包咨詢服務費、安全要求等相關信息，進行具體的分析處理；進行貨位的優化及制定貨物的入庫作業的具體規劃的計劃。

進行訂單的具體處理及自動生成揀選單；路線的優化設計；編制配裝以及配載的優化方案；后撰寫外包委托書，利用甘特圖的優勢繪制出實施進度的計劃；預測出實施方案可能出現的問題和應對的方案，形成可實施的儲配作業的具體計劃。通過整個作業各個環節的進一步的優化，可便于大家在今后清晰認識及處理問題。

實施方案：

（1）物動量ABC。物動量ABC分類計算過程要求仔細而嚴謹。當累積出庫量的比例是70%的貨物定為A類，然后將累積出庫量的比例20%為B類，在最后10%的貨物劃分為C類。因為此方法是非常的科學的，所以許多企業重視科學分析法，以提高效率，減少成本以增加利潤。

（2）上架存儲貨位確定。具體來以物動量ABC為基礎進行倉位的確定存儲，按照：A類的貨物放置于貨架一層，依次類推B類就放在貨架二層，C類貨物放在貨架的第三層，如若一層的貨架有剩余的就存放B類貨物，以此類推的方法；同時，嚴格地按照要求。

（3）出庫作業計劃。訂單有效性分析：因為配送中心的總部系本倉庫上級單位，同屬一家的公司，談及其調貨，在庫存非常充足的情況下均需滿足，因此，配送中心總部均為有效。累計應收賬款如若超過了信用額度的10%，其訂單均為無效訂單。

客戶優先權分析：配送中心的總部系倉庫上級單位，同屬一家公司，其調貨在庫存充足的情況下，應均需滿足，因此，配送中心優先。因為分清了輕重緩急，所以才能夠真正去保證有效供客戶優先權的分析。

車輛調度與路線優化：通過一系列的科學仔細的計算，我們認為其實在車輛的調度上，應是一件非常重要的事，要選擇好合適優質的車輛，同時，在線路的選擇上，也應當清楚地認知其重要性。

（4）硬件設備的優化的選擇。當今時代最佳選擇是射頻識別技術，它可以對倉儲的眾多的具體環節實施全過程控制，RFID電子標簽可以清楚記錄下產品的貨碼、型號、批次數等有關信息，從而可以實現各個物流具體的環節的自動化高效作業；還能高效地控制倉庫的貨物具體數量，實現高效能地多批次管理、迅速的入出庫、準確庫存管理，形成全面高質的倉儲管理系統，從而輕松地提高企業的工作效率及其準確性。

3 結 論

通過一系列科學仔細地研究與探索，筆者發現，只有具體的作業方法得到科學的改進，以及不斷優化倉儲與配送的作業環節，才能夠從根本上提高企業的經營效益。重要的物流環節即倉儲與配送一定會發揮出其不可忽視的重要的作用的。

參考文獻：

[1]方仲民.物流系統規劃與設計[M].北京：機械工業出版社，2003.

[2]崔介何.企業物流[M].北京：北京大學出版社，2008.

[3]鄭克俊.倉儲與配送管理[M].北京：科學出版社，2012.

倉儲管理優化方案范文第2篇

【關鍵詞】倉儲 倉儲管理 倉儲效率

馬克思曾在《資本論》中寫過：“沒有商品儲備，就沒有商品流通。正是有了這種儲備，流通過程以及包含流通在內的再生產過程的不斷進行，才得到保證。”在現在這種社會分工和專業化生產條件下，為了保證社會再生產過程的順利進行，就得存儲一定量的物資，用以滿足一定時間內社會生產和消費的需要。

倉儲效率指的是在日常作業中，主要體現在對倉儲三大資源的利用情況，即對人工、空間和設備的使用情況來衡量，以達到儲存空間的最大化利用和搬運路徑和時間最優化為目標。衡量倉儲效率的指標有很多，具體有：倉儲貨物流量（吞吐量）、訂貨批量與訂貨周期、平持持有庫存、安全存貨、訂貨前置時間、存貨周轉率、倉儲空間利用率、作業周期時間、作業計劃標準等等。

一、文昌市汽車配件廠倉儲情況簡介

文昌市汽車配件廠是一家集研發，生產，銷售于一體的專業廠家，位于海南省文昌市文城鎮文建路7號，成立于1998年。公司經營范圍涉及各種車輛修配和生產汽車配件。其主要生產產品有汽車發動機配件系列，如汽油泵、柴油泵、氣缸墊、曲軸、連桿、皮帶等；汽車制動零部件系列，如剎車片、剎車蹄、剎車鼓、壓縮機、真空加力器、制動分泵、制動踏板總成等；汽車電器系列，如起動機、發電機、電機、雨刮電機、傳感器、分電器、繼電器等，公司的原材料倉庫存放共計三千多種的零配件。

倉庫布局及人員分工。該汽車配件廠的倉庫內部由總裝車間倉庫、生產區域、入庫區、發料區、收貨區和辦公區組成，下設主管1名，領班2名，文員1名、倉庫管理員14名，叉車工2名，共計20名倉儲人員。

倉庫內庫位設置及設備配置。庫內庫位設定所采取的辦法是按照部件的屬性、類別進行了簡單的區域劃分。重力平衡叉車2輛、電瓶叉車1輛、手動叉車6輛、液壓叉車1輛、周轉托盤200個、發料小推車24個。

二、文昌市汽車配件廠零件庫倉儲效率低下的原因分析

（1）貨物出入庫流程復雜效率低。在配件廠的采購件和自制件的出入庫流程中，都會有一個已入庫區等待的過程。而在這個過程中并沒有其他的活動。因此，貨物的出入庫流程便會增加和復雜，浪費出入庫的時間和阻礙了倉儲效率的提升。

（2）庫位設定不合理。在我國，制造型企業在倉庫初期設置時，往往關注的是如何來安排生產區域，卻忽略了物流環節的布局等問題。該汽車配件廠的倉庫在一開始建設的時候，存在著重大的決策問題，而對于庫位的設定所采取的辦法是按照傳統的管理辦法依照部件的屬性、類別進行了區域劃分。這樣的劃分，每次按生產料單集貨時，會跑遍各個貨區貨位揀貨，拉長了庫內搬運距離，降低了庫容利用率，耗用了大量的時間，影響倉庫運作效率，為存取帶來了許多不便，也不利于生產作業的需要。

（4）倉庫內工作區域布局不合理。根據倉庫總體布局的原則，配件廠的倉庫內部工作區域布局見圖1。在圖中我們可以看到，入庫區和集料區的存在不便于貨物的圖庫和出庫，降低了出入庫的效率，而且使倉庫的有效使用面積減少。因此，倉庫內工作區域劃分并不合理，應重新規劃。

圖1 原倉庫布局圖

（5）倉儲設備落后。文昌市汽車配件廠的貨物搬運，完全是靠人力使用機械設備進行搬運和人工搬運相結合。搬運工具只有重力平衡叉車、電瓶叉車、手動叉車、液壓叉車、發料小推車。相對于21世紀的科學技術發達的今天，倉儲的自動化信息日趨完善，設備自動化水平越來越高，一個幾千種零部件的汽車配件廠，僅僅擁有這些基本的搬運工具是遠遠不夠的。倉儲在物流環節中占著尤其重要地位的今天，配件廠的落后的設備，加上人工手工作業，已經明顯無法為降低企業的倉儲成本和提高倉儲的時間效率。

（6）人員崗位分配不合理。該倉庫的主管有1名，領班有2個人。然而主管和領班的職責幾近相同，都是倉庫整體工作事務及日常工作管理，協調部門與各職能部門之間的工作，負責制定和修訂倉庫收發存作業程序及管理制度和倉庫工作計劃，同時負責分配倉管員的日常工作和組織倉庫盤點工作，確保卡、賬、物一致。在該配件廠中出現了主管和領班兩個崗位并存的現象，在人員合理安排的原則上，這樣的崗位的設定顯得有些多余，造成人員的浪費，由此也體現出了該配件廠的人員及崗位分配的不合理。

（7）設備與人員不配套，存在資源閑置。該倉庫重力平衡叉車2輛、電瓶叉車1輛、手動叉車6輛、液壓叉車1輛、周轉托盤200個、發料小推車24個。需要叉車證駕駛的叉車為重力平衡叉車2輛、電瓶叉車1輛，而叉車工僅兩名。手推車24，人工使用的手動叉車6輛、液壓叉車1輛、而實際操作這些設備的員工僅剩余12名。這樣的資源配對比例，體現出了配件廠的人員和設備使用的配置存在一定的不合理性。同時也造成了倉儲資源浪費，倉儲搬運設施出現閑置，設備沒有得到合理的利用，因此倉儲的效率會極大下降。

三、　文昌市汽車配件廠倉儲效率提升方案

（1）庫位重新劃分，提高物料揀貨效率。傳統倉庫工作人員在庫內的純走動時間占總作業時間的60%以上。針對上述情況，根據貨品的物流動性合理分配貨位，可以明顯地提高作業效率。

（3）優化倉儲的物料出入庫流程，提高出入庫效率。由上文分析可知，該配件廠的倉庫在出入庫流程中，不管是采購件的出入庫還是自制件的出入庫，都存在著一個已入庫區等待的環節，因此，造成出入庫的時間長，給倉儲效率的提高造成了影響，所以出入庫移到入庫區等待的這個環節明顯多于。對此我們在采購件和自制件的出入庫流程中做出了簡單的優化，以提高出入庫的效率，進而提高倉儲效率。

（4）合理安排人員和設備，提高資源利用率。上面的分析我們知道了該配件廠在人員崗位的安排上并不合理，出現了人員設備的浪費，對此我們在原來的人數的基礎上對崗位進行了重新劃分，主管1名，制單1名、叉車工2名，進貨4人、集貨發料8人，理貨2人，共計18人。倉庫設備保留重力平衡叉車1輛、電瓶叉車1輛、手動叉車2輛、周轉托盤200個、發料小推車12個。人員精簡2人、設備精簡18臺、安排合理夠用，沒有出現重復的多余的崗位和閑置資源，同時還要使倉庫人員的安排和倉庫設備的安排有銜接，使得人員和設備相配套，使資源有效利用，從而提高倉儲的效率。

另外倉庫設備陳舊落后，基本以人工作業為主。配件廠可依其能力分階段對其基礎設施進行投資建設，比如高平臺的立體倉庫、有效的作業平臺、可進行射頻掃碼的叉車、自動化貨物傳送裝置。尤其WMS信息網絡平臺的搭建可實現倉儲管理的信息化、自動化、智能化，提高倉儲的管理水平和倉儲效率。對汽車配件廠的基礎設施的改進優化，需根據配件廠的具體情況分步實施，幫配件廠進一步提高倉儲效率。

經過對文昌配件廠原料倉庫的優化管理，倉儲效率明顯提高，生產周期縮短，物流和生產成本降低，增強了企業的市場競爭力。對于類似文昌配件廠的大型制造業來說，大多存在原料和備件倉庫品種繁多、倉儲效率低下的問題。本文的倉儲效率的提升管理經驗希望給類似企業借鑒和參考。

參考文獻：

[1]白曉光.現代信息技術在倉儲管理中的應用[J].科技創新導報，2012，（09）.

[3]何海霞.東白電力物資公司倉儲管理方案優化設計[D].中南大學，2010.

[4]李詩珍.配送中心揀貨作業優化設計與控制研究[D].西南交通大學，2008.

倉儲管理優化方案范文第3篇

傳統意義上，物流行業給人的印象大多以藍領工人為主，從事搬運、裝卸、倉管等工作。德邦物流股份有限公司（簡稱德邦物流）創始于1996年，致力成為以客戶為中心，覆蓋快遞、快運、整車、倉儲與供應鏈等多元業務的綜合性物流供應商，是全國最大的零擔運輸企業之一，致力于打造物流行業的綜合性供應商。

德邦物流為跨行業的客戶提供綜合性的物流選擇，讓物流賦予企業更大的商業價值，賦予消費者更卓越的體驗。德邦物流始終緊隨客戶需求而持續創新，堅持標準化管理自營門店與事業合伙人，搭建優選線路，以優化運力成本，為客戶提供快速高效、便捷及時、安全可靠的服務。截止到2016年6月，公司已開設6800多家標準化的門店，服務網絡遍及全國，自有運輸車輛10000余臺，全國轉運中心總面積超過124萬平方米。

順應行業趨勢

進軍倉儲供應鏈

中國供應鏈解決方案市場規模大、增速快、吸引力強，但當前傳統的倉儲供應鏈市場集中度很低，國際巨頭占據高端市場，國內尚未出現明顯的市場領導者，且主要提供針對單一行業、少數客戶的單一倉儲服務。而隨著電商、渠道扁平化等趨勢驅動下游行業業務模式變化，客戶對多倉布局、專業化運營、商業智能化有著更強烈的需求。德邦物流順應行業的發展，通過專業的倉儲供應鏈服務為客戶優化整體的供應鏈管理，為客戶提供包括多元的倉庫、專業化的庫內管理、高效的系統支撐、多樣化的增值服務等供應鏈解決方案。德邦物流旨在打造全網型、專業型、規模型的倉儲供應商，隨著這個陣營的逐漸強大，整體供應鏈服務商在未來將會占據更大、更顯著的位置。

德邦物流倉管家1.0

德邦物流倉管家是倉儲供應鏈業務第一個推出的產品，能夠幫助客戶實現成本更優、時效更優、峰值無憂、全程可視的倉儲管理。

第一，成本更優。德邦物流倉管家以更優的指標進行管理，承諾將客戶的整體供應鏈成本降低10%。第二，時效更優。該項服務模式靈活，可以滿足不同客戶需求。對于有建倉需求的中小企業客戶，可以提供專業的建倉方案；而已建分倉網絡的大客戶，可以提供專業團隊設計優化方案，讓時效更優。第三，峰值無憂。德邦物流倉管家將利用全國的倉庫資源、高峰期應急預案和數十萬級單量系統，滿足客戶大促期間對峰值貨量的處理，承諾大促訂單48小時出倉發貨，超時免費。第四，全程可視。通過整合的倉儲運輸以及背后強大的信息系統支撐，為客戶提供端對端、庫存可視、路由可視、管理可視的信息服務解決方案。

德邦物流倉管家升級2.0

近日，德邦物流的新業務團隊“德邦物流倉管家”了最新服裝行業解決方案。針對時尚服裝領域的產品特點，德邦物流的“倉管家”提出了全新服裝供應鏈解決方案，不僅提供完備的倉儲供應鏈服務，而且提出了成本更低、服務齊全、鋪貨無憂、安全保障的四大服務優勢。

據了解，服裝行業的倉儲市場達到2億多，而德邦物流倉儲產品的客戶中，有13%的客戶為服裝客戶。該市場對倉儲企業有較高的品質要求，例如服裝類企業換季新品，會提出全國門店同一天內上市，對于鋪貨的時效把控要求極高，這直接倒逼上一環節的發運計劃。

另外，服裝行業具有生產大規模、小批量、多款式、周期短、周轉快、季節性強等特點，極其容易造成產品生產環節的浪費，影響服裝企業對成本的把控。因此在倉儲供應鏈的各個環節，能否高速周轉、降低庫存，需要物流服務商對該行業的深入認知。

基于德邦物流在快運市場積累的運作經驗，德邦物流倉管家甚至提出了峰值無憂的服務承諾，大促期間保證客戶零爆倉，大促訂單24小時出倉，超時可申請免費發運。

目前德邦物流的單倉面積擴大到最初的7倍，單倉處理單量也超過最初的100倍以上。德邦物流倉管家是繼德邦物流推出快遞產品、整車產品之后又一重大戰略性產品布局，在短短半年時間里，就得到廣泛的電商客戶的信賴。

打造品質服務

專注電商服務。為了更好地服務于電商，德邦物流推出針對電商賣家的產品“電商尊享”，正式進軍小件、輕貨、短線市場。據悉，推出“電商尊享”是基于對電商商家“月發貨量大、注重快遞時效和成本”這一特點的洞察。該產品提出了包括“用心、省心、放心、安心、貼心”的“五心”主張，以代表用戶享有的五種服務。其中“用心”指大客戶享受德邦物流團隊駐場服務；“省心”指用戶可免費使用電子運單和系統對接；“放心”指賣家可享受1元保價、24小時閃賠……據了解該產品被定位為德邦物流的主營產品，與之前推出的標準快遞、3.60特惠件平級所組成的三大產品覆蓋了電商賣家、一般大眾及重貨市場，進一步豐富了德邦物流的產品線。

實時查詢功能。德邦物流拓展商務快遞業務，隔日達APP實時查詢。據悉，德邦物流商務專遞將以帶有專屬標簽的包裝，提升貨物的可分辨率，保證貨物在分揀、派送中的安全性，降低破損率。同時，用空運、優化線路等方法實現“隔日達”，并配備貨物追蹤，使客戶可以通過德邦物流APP對運輸情況進行實時查詢。此外，還將提供專人對接異常情況、12小時問題反饋等售后服務。

在服務對象方面，德邦物流倉儲供應鏈業務優先服務全網重貨、對時效要求比較高的客戶。這些客戶分布在綜合電商（涉及服裝、酒類、母嬰、3C等行業）、汽配及機械配件、大件送裝等領域。雖然不同行業的倉儲對運輸有不同的要求，倉儲供應鏈市場行業特征相對比較明顯，但德邦物流將在一定行業差異化的基礎上，依托專業的倉儲服務，實現業務標準化、規模化發展，以更快地覆蓋核心客戶，把全國的倉網搭建起來；并以穩健的姿態進行業務布局，以把客戶的倉儲供應鏈運營品質做到最佳作為首要目標。

德邦物流建立了堅實的網絡基礎和強大的專業人才儲備，一直堅持以標準化推動規模化發展。伴隨行業發展和客戶需求的提升，德邦物流以服務品質塑造物流品牌，逐步開始聚焦物流領域的多元化業務發展，致力成為以客戶為中心，覆蓋零擔、快遞、整車、倉儲供應鏈等多元業務的綜合性物流供應商。

相關鏈接

倉儲管理優化方案范文第4篇

【關鍵詞】精益生產；倉儲管理；庫存控制

隨著國家經濟的高速發展，社會生產力的不斷提高，國民經濟水平日益增長，促進著消費者的消費需求，消費者對個性化商品的要求變得格外突出。企業在市場競爭激烈和客戶要求不斷提高的大環境下，如何既保持在眾多競爭對手的競爭下健康平穩的發展，又能滿足客戶對產品個性化的需求，這是企業必須要解決的當務之急。隨著生產領域的理論研究越發成熟，國內企業開始意識到由簡單機械和大量勞動力支撐的粗放型制造企業，需要轉型成以信息化和精益化管理為基礎的集約型企業，作為使日本汽車制造企業迅速發展的精益生產理論引起來國內制造型企業的競相引進，但是引入后的實施效果遠遠達不到企業所希望的效果。

一、RT公司倉庫管理現狀及問題

RT公司是生產制造型企業，原材料都是通過外購的方式獲得，在生產線上的加工、組合、發泡等工序，將家用太陽能的水箱生產出來，所配套的真空管和支架由上游的制造商供應到廠內。公司現運行的ERP軟件是推動式的管理系統，若銷售部門對預測數據偏差較大就會造成庫存數據失真，造成因缺料導致生產線被迫停線進而影響交單時間。物料管理人員對物料使用均力管理，管理效率不高。

公司庫存管理中存在的問題：（一）產品需求不平穩造成物料剩余。（二）計劃部門為保證交貨準確率而提高庫存。（三）庫存控制策略不合理。（四）呆滯品處理不及時。

二、瑞特公司的倉儲優化方案構建

（一）使用ABC分類法對物料重新分類

首先是收集公司的2732種原材料的全年資金消耗，導入到Excel表格內并按全年資金消耗的多少進行排序，并計算出所占的成本比重。將成本累計占比80%以前的，物料種類數在5%～8%的物料歸為A類物料；將成本累計占比在80%～95%區間段的物料歸為B類物料；C類是剩余累計占比95%～100%的物料。

（二）基于精益生產理論的拉動式庫存控制策略

對于A類物料使用最大最小值庫存控制策略。首先設定物料的最小值，物料的最小值一般可以認定為安全庫存量，是為了保證在訂貨提前期內物料能滿足生產線的需要，不發生缺貨。最小值的計算公式是MIN=SS+D×L。

其次，設定物料的最大值。物料的最大值是物料的最小值和單位周期內物料消耗量的包裝整數倍的總和。計算公式是：MAX=MIN+N×Qspk；N=roundup（D×LQspk）。其中N為采購批量為供應商物料標準包裝的正整數倍，Qspk是供應商的標準包裝量。

最后，再訂貨量的計算。最大最小值策略的每次訂貨批量不固定，需要根據庫存剩余和在途物料來計算采購數量。其公式是：ROP=MAXInQm。其中，In表示的是當前庫存量，Qm表示在途物料的數量。

對于B類物料使用優化的推動式庫存管理策略。公司要提高ERP系統內庫存信息的真實度，確保ERP系統運算的準確度，并減少因最小起訂量造成的庫存剩余。

對于C類物料使用再訂貨點庫存管理策略。其運行原理是：某種物料隨著生產的運行進行正常的消耗，當該物料的庫存量達到預先設定的再訂貨點時，采購部門收到補貨通知，采購人員將需要補充的數量制成采購訂單傳給供應商，在供應商送貨期間，該物料還會繼續消耗，理論上當該物料消耗到安全庫存量時，再訂貨點訂購的新物料正好送到倉庫，直接將該物料的庫存水平補充到安全庫存量和采購批量的總和。再訂貨點的計算公式：ROP=SS+D×L。其中，D為物料平均日耗量，L為固定的提前期。

對于C類物料可以實行再訂貨點策略進行倉儲控制管理。因為再訂貨點策略只是針對數量的變動采取是否補貨的反應，并不能及時反饋訂購之后物料消耗的信息，會產生一定的庫存積壓，而C類物料所占庫存成本的比例才5%，價格低廉的物料產生積壓對庫存成本整體的影響幅度很小，還能減少采購人員對C類物料管理的難度，能將更多的精力投入到A、B類物料的管理。

（三）呆滯品的處理優化

對于呆滯品的處理還是鼓勵員工進行改進改善，調動員工參與企業經營管理的積極性，激發員工創新意識，提高產品及服務質量、減少浪費、降低生產成本，畢竟呆滯品都是采購進廠的物料堆積過久形成的，不能加以改造利用直接出售的話，也會造成一筆不小的經濟損失。所以，激勵員工進行改進改善項目，將呆滯品轉換成可利用的原材料，激活庫存中的沉淀資金，為公司消除浪費，獲得更高的收益。

三、RT公司的倉儲管理優化保障措施

（一）經濟效益保障措施

公司應繼續積極推進降低公司運行成本，提高生產效率的決策方案，特別是控制庫存成本方面施行倉儲管理優化后，處理呆滯品200.1萬元，對減少庫存資金有明顯的效果，公司應將降低公司運行成本，提高生產效率的策略落實到員工的價值觀上。

（二）組織體系保障措施

圍繞公司實施降低公司運行成本，提高生產效率的策略，公司各部門按照部門工作特點進行相應的降本提效的措施。公司管理層要對績效考核做到賞罰分明，多用獎勵的方式激勵公司員工的主觀能動性，要嚴肅處理給公司造成損失的行為。

參考文獻：

[1]James P. Womack，Daniel Jones. The Machine That Changed the World[M]. Paperback，1991

倉儲管理優化方案范文第5篇

許繼中壓開關廠是許繼集團根據“五年成為國內一流，十年成為國際一流公司”的發展目標，整合許繼中壓開關設計和生產資源，新建立起來的全亞洲最大的中壓開關生產基地。目前已根據發展規劃設計好生產工藝線以及各區域的劃分，其中倉庫的設計通過“需求與供應能力管理”理論的應用得到了顯著優化。

一、需求與供應能力管理

需求管理是認識和管理對產品的全部需求，并確保主生產計劃反映這些需求的功能。需求管理包括：預測、訂單錄入、訂單承諾、分庫需求、非獨立需求、廠際訂單及維修件需求等。在更廣泛的意義上，需求管理包括籌劃倉庫地址、從制造源到倉庫的替代運輸方法、倉庫布局、物料搬運與作業。供應鏈理論發展到今天，需求鏈管理的理論出現了，需求鏈管理更是強調了需求在整個鏈條中的重要地位，提出了供應能力必須與需求相匹配的要求。

需求與供應能力的匹配管理，突出了需求的內容，需求鏈所包含的與供應鏈逆向的內容和功能越來越多，國內一些著名學者也在一致強調需求與供應的對應。企業是市場供需的平衡機體，其經濟目的是實現開源節流，并要保持源流的有機平衡。那么供應與需求鏈，則是一個雙向的信息、資金、物流的回路。供應和需求所關注的要點也不相同，供應鏈強調的是在既定／預定的需求下，如何更好地滿足需求，而需求鏈側重的是客戶需求的分析和需求信息的有效傳遞，如何將兩者很好地結合起來，即是需求與供應能力的匹配管理。本文關注于中壓開關廠倉庫設計因素中倉儲流量與生產的匹配，其中包括物流設計、各類倉儲面積、吞吐量和收發頻率等。

二、需求介紹（以2009年為例）

1、倉儲空間需求

倉儲空間按照貨架總容量以及地面存儲占用的空間折合成1000?鄢1200?鄢1000的托盤空間以及大型物料所需占用的地面面積計算而成。

2、吞吐量需求

三、原設計

中壓開關廠區內倉儲物流原規劃為三個單位各設重型立體貨架式的倉庫，庫房總面積3240平方米（不含一樓辦公場地），計劃設置1000 1200 1000托盤貨位4704個。位置設在廠區東端南排第2―4跨，東數1―5間隔并列布局（如圖1所示）。

四、設計的改進

1、需求與供應能力分析

2、原設計的不足之處

第一，無地面存儲空間，造成大型物料無法存放，需在生產區域另外劃分位置進行擺放。

第二，要滿足未來三年吞吐量的需求，需再購買叉車來補充吞吐量，但叉車的使用成本以及帶來的安全風險較高，且倉庫的通道設計僅能滿足三輛叉車的投運。

3、二次設計（方案二）

為充分利用廠房高度，進而實施綜合立體倉庫的建設，經研究進行二次設計，取消原第二跨延長第三跨的方式，調整了庫房規劃（如圖2所示）。

在庫房總占地面積不變的情況下，在第三跨加長的巷道上建巷道式立體倉庫，設計5個巷道、10列貨架，貨架高8層，1000?鄢1200?鄢1000托盤貨位4200個。堆垛機立體貨架旁邊可擺放重型立體貨架609個貨位（1000?鄢1200?鄢1000），同時留有近600平方米的地面區域為重型物件存放區域（如圖3所示）。

4、第二次設計的需求與供應能力分析（如表5所示）

5、方案二的不足之處

第一，地面存儲空間較原方案顯著增加，為大型物料提供了900平的存放計劃，但仍需在生產區域另外劃分約300平面積進行擺放。

第二，貨架存放量超出需求30%，意味著近四分之一的貨位閑置。

第三，雖然滿足了未來三年吞吐量的需求，但超出需求量67%，造成大量供應能力的閑置和浪費。

6、第三次優化設計――需求與供應能力管理的應用

結合需求與供應能力管理理論，在滿足需求的前提下，創造具有調整功能的供應能力，盡可能減少因超量供應造成的浪費，并創造可調整的供應能力。我們將方案二中的堆垛式立體倉庫的設計進行了優化。

將5個巷道、10列貨架、5個堆垛機調整為4個巷道、8列貨架、3個堆垛機（彎軌設計，1個堆垛機可對4列貨架進行操作），1000?鄢1200?鄢1000托盤貨位3200個。堆垛機立體貨架旁邊可擺放德利施爾原倉庫使用的重型立體貨架609個托盤貨位，同時留有近860平方米的地面區域為重型物件存放區域（具體細節如圖4所示）。

7、第三次設計的需求與供應能力分析

8、結論

第一，方案三的需求與供應能力基本匹配，能保證中壓開關廠未來三年的發展需要。

第二，方案三通過調整堆垛機的數量，不僅減少了設備投入的成本，也為日后中壓開關廠跨越發展留有擴展空間，如3臺堆垛機無法滿足，可將彎軌改成直軌，增加堆垛機的數量，從而提高吞吐能力。

五、需求與供應能力管理應用前后各方案的對比

1、庫容面積

綜合立體庫（方案三）可以充分利用廠房的立體空間，不僅提高了物流倉儲收發存的自動化程度，同時在保證滿足生產需求的基礎上優化了存儲結構，適當減少了貨架數量，增加了860平方米的地面存放區域，解決了特種大件物料的存放問題，也為生產經營的后續發展在倉儲方面爭取到了相應的空間儲備（預留兩列貨道，可再建堆垛機式立體貨位800個）。

2、倉庫流量

立體貨架式方案能滿足目前日常生產配套物資節拍流量的需求，但對生產突發期的配套需求較為吃力，更無法滿足三年發展需要，其流量的不足只能通過再增加叉車設備來彌補。考慮電氣城整體物流配套規劃（通用物資集中采購配套管理），日流量將增加到574―860托盤需求量，原方案無法滿足生產拍節流量的需求，綜合立體庫（方案三）供應能力能保證每天出750個托盤數量，可以保障未來生產發展的需要。