人力資源情況分析報告

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人力資源情況分析報告范文第1篇

數據倉庫(DW)技術是決策支持系統的基礎，是一個面向主題的、集成的、隨時間變化的、非易失的數據集合［8］。建立面向主題的數據倉庫，將分散在不同業務系統中的人力資源相關數據集中存放在存儲容器內。為從不同角度分析和觀察數據，在人力主題集中設計了數據期(年、季度、月)、科室、學歷、性別、專業技術資格等主要維度以及人員數、各類人員構成等主要指標。數據倉庫為人力資源管理提供了穩定的人力數據集成分析平臺，其主要特點有:(1)面向主題，排除于決策無用的數據;(2)不同來源的人力數據的集成和共享;(3)數據不易丟失;(4)主題之間的數據可互通互用。目前，醫院人力資源信息管理相對落后，部分醫院人力資源管理仍是多部門人事檔案管理，人力資源信息化停留在單機版管理軟件水平，信息不能共享和及時更新與聯動，部門之間的信息協同服務無法實現［1，9］。在數據倉庫人力主題下所有的數據都緊緊圍繞人力資源這一主題，數據不再分散。此外，各主題之間的數據可互通互用，如人力主題可以和醫療服務、財務收入主題關聯，方便開展科室績效以及醫療服務效率的相關分析和探討。

2數據質量控制

數據質量是分析結果可靠性的基礎，為確保分析結果準確可靠，醫院管理決策支持系統所分析數據均來自數據倉庫建立的唯一數據中心。數據資源與業務系統“剝離”，在數據中心集成共享，數據倉庫不受業務系統運行或變動的影響。全院各類業務系統中的數據必須進入數據中心方可進行分析，克服了統計數據數出多門、數據分散、形成“信息孤島”的困境。為實現不同業務系統數據整合，本研究以法定報表為基礎，制定全省統一的醫院業務系統數據交換接口標準規范，定義醫院各業務系統數據采集入口標準，對數據入口進行了統一［10］。如HIS系統的數據在進入數據中心前要先經過ETL過程，即抽取、轉換、裝載過程，在抽取過程中進行數據清理，保證了進入系統的數據質量。此外，系統數據采集應用了先進的商業智能(BI)數據采集工具，并通過設置嚴格審核條件、加強數據之間的關聯性和指標自動生成等功能，從源頭上對數據質量進行嚴格控制，提高了醫院醫療數據的質量。

3醫院人力數據分析展示

本研究以醫院法定上報的《衛生人力基本信息調查表》為例，收集了某地某醫院數據，根據調查表內容構建人力資源業務主題。如圖2所示，系統按醫院人力數量、人力分布、人力結構、人力預測、分析報告和同級比較5個方面對人力數據進行分析展示，其功能有以下3個突出特點:(1)結果內嵌統計表和多種統計圖;(2)每個分析表格都支持自由組合查詢;(3)支持數據下鉆。用戶根據需求從多維下拉菜單選擇不同的維度，如數據期(年、季度、月)、科室、人員類別等進行多維展示，滿足了個性化需求。查看匯總表可以下鉆到明細表，層層下鉆直到源頭，如從部門下鉆到科室和個人，提升了查詢縱深度。

3.1醫院人力數量及分布

人力資源管理一項最基本的任務就是不斷調整組織所承擔的工作總量與其完成該工作總量所需要人員總數的比例關系。系統從衛生人員總量、各科室人員分布和歷年衛生人員總量變化3個角度分析，不僅展示醫院整體的人員編制及其歷年變化規律，而且兼顧細節反映醫院各個部門、科室、各類衛生人員的配置情況。如表1、圖3展示了按衛生人員標準分類，2013年衛生技術人員、管理人員、工勤技能人員和其他技術人員的分布情況。用戶可按需求，選擇數據期(年、季度、月)、科室、人員類別等維度，多維組合查詢人力數量分布信息;如表1、圖3，在數據期維度選擇了年，科室選擇所有科室，人員類別選擇衛生人員進行了展示。豐富的圖表展示、多維查詢以及數據下鉆的特點，支持管理人員獲得醫院動態人力信息，輔助編制總量控制，定編定員管理，更加高效的組織人員配置。

3.2醫院人力結構

醫院大多數人員都是專業技術人員，從事的是專業技術工作，其工作性質不同，工作任務復雜，工作彈性大，工作效率和工作量定額難以量化。因此，定編定員，組織人員架構和職位設計工作細致復雜。為保證運作快捷、有效、精簡和節約，人力資源管理不僅需要協調各個部門的人員配置，還要考慮年齡結構、學歷結構、職稱結構和性別比例等各類人員結構的合理性，形成梯隊保證醫院人力資源方面的持續性。如圖2所示，本研究就從學歷、年齡、性別、職稱等結構的合理性出發分析展示醫院人力結構，方便人員結構管理;而圖4展示了2013年醫院衛生人員職稱聘用情況。用戶可以通過多維查詢從不同角度獲得人員結構的信息，輔助決策者參照行業標準不斷改善組織架構，實現合理地進行勞動組合，防止人員比例失調、機構臃腫和人浮于事等現象，從而有效開發人力資源，提高勞動生產率。

3.3醫院人力預測

隨著社會醫療服務需求的增加，醫院尤其是公立醫院的規模不斷擴大。醫護、醫技、行政和后勤在內的工作人員數量和流動性都較大，再加上進修、實習人員等交流頻繁，傳統的人員統計不能滿足醫院長遠的人力資源管理規劃需要。商業智能(BI)工具為用戶提供聚類分析、預測分析、回歸分析和相關性分析等多種數據挖掘分析方法。在使用時，用戶可根據數據類型選擇模型，得到較好的預測效果。在人力資源數據挖掘方面，本研究在預測衛生人力數量方面做了初步探索。影響人力資源需求的因素主要來自組織的內部和外部:內部因素如技術和設備、醫院規模、經營方向等;外部因素如經濟水平、政治環境、技術環境和競爭對手等［11］。如表2，在影響人力資源需求因素不變的假定基礎上，運用時間序列模型分析歷年醫院衛生人員數量變動的規律，預測了未來5年醫院各類衛生人員人數的變化區間，為單位組織提供未來一定時間內人員需求參考依據。

3.4醫院人力同級比較

由省衛生信息中心分析省直報法定報表數據，將醫院人力資源管理的核心指標、排序位次數據放置于醫院管理決策支持系統，方便醫院與省內及地區內同級醫院平均水平進行比較。如表3，2012年該醫院與本地區92家、省500家同級醫院衛生人力情況的比較結果，方便管理者了解機構在本地區、本省同級機構中的位置，便于加強管理。

3.5人力分析報告

統計分析報告一般有相對固定格式，包含大量重要指標和統計圖表。系統的BI工具提供了類似Word界面的分析報告功能。用戶可根據業務需要從決策支持系統內部抽取相應數據和統計圖表，綜合人力數量、結構和預測等信息，定期(月、季、年)快速生成人力資源狀況分析報告，提高工作效率。見圖5。

4討論

4.1醫院人力資源信息化管理的意義

新醫改提出以醫院管理和電子病歷為重點，推進醫院信息化建設，對醫院信息化建設和人力資源管理提出了更高要求。人力資源信息化管理，即充分調動一切可利用的信息數據資源，利用現代信息技術的網絡化、智能化、數字化特點，通過對物資流、資本流、人才流、信息流等要素的科學分析，推動人力資源管理在更深更廣層次的提高和拓展，使人力資源對醫院各個領域產生更大的影響力［1，12］。信息化、智能化手段的引入將逐漸打破傳統人力資源管理模式和人力信息利用的局限，深入挖掘各類業務系統積累的海量數據，得到可供管理、決策的有參考價值的結果。

4.2滿足數據利用需求

目前，在醫院信息化的應用上存在數據來源分散、無統一標準和利用效率低等不足［5，6］。醫院各業務系統中積累了海量數據資源，但是數據集中整合程度不高，利用效率較低，很多機構依然采用手工和信息系統相結合的方式管理。統計人員從各個部門、科室或各業務系統中收集數據，沒有業務系統支持的分析表還需手工統計，再經過分析才提交給管理者。這樣定期提供決策支持的工作周期過長，有滯后性，決策支持需求往往因數據無法歸集利用而擱淺。為滿足日益增長的數據利用需求，需要更加智能化、現代化的工具來管理龐大的數據資源，促進醫院信息化應用。決策支持系統輔助醫院人力資源管理的優點有:(1)管理規范化;(2)管理現代化;(3)降低勞動強度;(4)提高決策質量。數據倉庫提供穩定的人力數據集成分析平臺，信息采集入口標準統一，分散在各類業務系統中的人力數據經ETL過程進入數據中心，整個過程有章可依，數據質量得以保證，管理更加規范化、現代化。信息化的管理流程替代了手工和半手工的人力信息收集方式，減輕了勞動強度。商業智能(BI)工具支持多種統計分析模塊，分析結果圖文并茂呈現在信息化界面上，不僅讓管理者對信息一目了然，而且可以整合信息預測人力需求，為單位組織未來人員需求做長遠規劃，整體上提高了決策水平。

4.3輔助醫院人力資源精細化管理

聯機分析處理技術(OLAP)，其技術核心是“維”這個概念，是決策支持系統的前端分析工具集合，以海量數據為基礎的高級分析技術。數據聚集匯總和數據多維組織，可輔助醫院人力資源精細化管理。如醫院的衛生人員數量在時間維度上不僅存放每月衛生人員數，還存放每季、每年的人員數量;各科室衛生人員數還可聚合成部門、機構的人力數量;年齡、性別、學歷、職稱等維度可以進行交叉組合得到人力數量、結構的分析結果，如各部門衛生人員學歷情況，各科室醫護構成情況。得益于多維性、快速響應性、可分析性和共享性的數據探查方式，管理者思維不受固定查詢模式限制，可任意組合分析問題的角度和目標，跟隨其思維得到不同形式的結果。為調整組織架構提供參考依據，合理地進行勞動組合，實現人力資源合理配置從而有效提高勞動生產率，更好地為臨床一線服務。

4.4促進人力資源管理模式改革

人力資源情況分析報告范文第2篇

【關鍵詞】勞動定員 測算 應用

建設“一強三優”現代公司，要求供電公司必須全面提高人力資源集約化管理水平，為建設智能電網和現代公司提供堅強的組織和人力保障。要深化人力資源集約化管理，科學評價人力資源管理工作中的效率、效益和效果，必須突出評價的全面性和科學性。評價從實施方案、工作過程和實施效果三個方面進行，從方案、流程、制度、績效、亮點及綜合角度，全面評價人力資源管理對轉變公司發展方式、創新體制機制和有效配置資源等方面的成效。做到理論與實踐相結合，突出評價的先進性和指導性，細化評價指標，突出評價的有效性和可操作性。

1.定員管理工作目標及范圍

1.1管理目標

執行網省公司分解的定員，合理配置人力資源，實現按定員定額組織生產。按照《國家電網公司供電企業勞動定員工作評價辦法（試行）》要求，定期組織開展勞動定員測算與核定工作，為供電企業配置人力資源提供科學依據，通過統籌優化用工配置，建立和完善科學有效的勞動定員管理工作機制，結合公司實際，細化管理要求，加強勞動定員工作的組織實施，推進勞動定員管理規范化。

1.2管理范圍

供電企業勞動定員人員。

2.縣供電企業定員管理的主要做法

2.1完成工作的組織機構

為加強定員測算工作的管理及應用，保證測算數據的真實性和準確性，明確職責分工，落實管理職責，公司專門成立了定員管理領導小組和工作小組，領導小組由公司總經理和黨委書記任組長，其他班子成員任副組長，成員為各相關科室的部門負責人，工作小組由人力資源部主任任組長，成員由人力資源部、發展建設部、電力調度控制中心、安全運檢部（檢修（建設）工區）、客戶服務中心等相關部門的專工組成。

2.2崗位設置、崗位職責及崗位人員能力說明

人力資源部設勞動人事管理崗位。相關部室在定員及評價工作中由相應專業領域的專工負責，發展建設部設計劃統計管理崗位，電力調度控制中心設績效與綜合事務崗位，客戶服務中心設供電所管理、績效與綜合事務崗位，安全運檢部設輸電運檢管理、變電運檢管理、配電運檢與帶電作業崗位。

2.3流程過程控制方法說明及節點工作的做法描述

（1）勞動定員測算工作

勞動定員測算工作由定員領導小組負責組織領導，具體設備臺帳的統計工作由人力資源部負責牽頭，根據臺帳內容和設備管理權限將任務劃分到各部門負責人，由部門負責人落實到具體專工，各專工按填報要求統計并經部門負責人審核簽字后上報，最后由人力資源部對各上報數據進行匯總整理。設備統計中產權歸屬及統計期間根據上級部門的通知要求確定。

（2）勞動定員貫標評價工作

勞動定員貫標評價工作由人力資源部勞動管理專工根據公司設備及人員狀況進行數據分析，并形成分析報告，定員貫標評價報告以人事部主任審核后，組織工作小組成員對報告內容進行論證，認證通過后報領導小組審批。工作小組成員負責分析報告所列整改項目的組織落實，人力資源部負責對落實情況進行檢查考核。

3.特色亮點

3.1發展建設部依據農電統計系統相關數據對安全運檢部、電力調度控制中心、客戶服務中心等專業部室上報數據進行審核，各專業部門將臺站數據分別報市公司對口部門進行審核。這兩個節點的設置是將所有數據分為生產和營銷兩大部分，由發展建設部和市公司共同負責對數據進行第二把關，結合農電統計住處系統的相關數據，對提高數據質量有非常大的幫助，彌補了人事部勞動管理專工在裝備管理中的不足。

3.2由于工作小組成員是公司管理部室的負責人，有能力對勞動定員評價報告中提出的整改措施的有效性和可操作性進行論證。組織工作小組成員對定員貫標評價報告從不同角度進行論證、審核，并提出修訂的合理化建議，這一過程是對勞動定員貫標評價報告工作內容的再認識、再協調的過程，需要協調的工作在論證會就可以得到解決，為下一步的組織落實打下了良好的基礎。

3.3領導小組成員對勞動定員貫標評價報告的內容已經非常了解，所以人事部只負責將審批后的評價報告下發到領導小組成員范圍內，領導小組成員根據報告精神組織落實。這樣做一方面滿足了勞動定員貫標評價報告的保密性，一方面為各部室負責人合理安排工作、采取相應措施達到目的、發現問題及時匯報處理，防止事態擴大都有很大好處。按照《國家電網公司供電企業勞動定員工作評價辦法（試行）》要求，在應用效果評價時應著手從控制用工總量、調整用工結構、完善激勵約束機制三個方面開展。首先，控制用工總量方面。可針對測算的不同結果對人員總量進行相應的控制，可采取限制人數的增長、限制使用勞務派遣和業務外包等市場化用工、勞動優化組合，將超出的人員充實到生產一線等行之有效的措施來解決。其次，調整用工結構方面。對于縣供電企業生產一線存在結構性缺員的現象，可采取企業內部合理的統籌調配機制和主營業務專業畢業生的數量增加的方式解決。同時加強對員工的業務技能培訓，特別是超員部門需要轉崗的人員，認真分析員工業務素質和技能水平與崗位要求的差距，制定針對性的培訓措施和計劃，不斷提高員工能力素質水平，努力實現人崗匹配。同時努力培養復合型人才，鼓勵員工“一專多能”，以適應生產組織方式變革和業務拓展對人員素質的要求，促進企業內部人力資源均衡配置。

4.應用效果

人力資源情況分析報告范文第3篇

摘要：本文主要對編制人力資源發展規劃進行了論述。認為其規劃的內涵主要包括：人力資源規劃應考慮的層次、規劃應遵循的原則、規劃的步驟、規劃的動態性管理等。重點強調人力資源發展規劃關鍵在于實施中，要根據企業的生產變化情況實行動態管理，使之更加貼近生產，從而為企業持續、健康發展奠定良好的基礎。

關鍵詞 ：人力資源規劃 編制 思考

人力資源規劃是一種戰略規劃,著眼于為未來的企業生產經營活動預先準備人力，持續和系統地分析企業在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發制定出與企業組織長期效益相適應的人事政策的過程。它是企業整體規劃和財政預算的有機組成部分，直接關系著企業人力資源開發與管理工作的質量和水平，在一定程度上影響著企業的發展。

一、人力資源規劃應考慮的層次

人力資源規劃的制定是指導如何支配運用人力資源以實現目標的方法與手段。在做人力資源規劃前，必須思考三個層次的問題：第一層次，企業的發展目標是什么？為實現這一目標，人力資源如何進行代謝和替換？組織結構如何變化？第二層次，我們的人力資源現狀如何？在人力資源方面有何需求？如果存在用人短缺如何補足？第三層次，公司是否有足夠的員工？公司是否合理利用了現有的員工？公司是否需要開發現有員工的技能？

二、制定人力資源規劃應遵循的原則

制定人力資源規劃必須遵循以下原則：一是基于業務目標需求，保證重點領域、重點業務原則；二是根據可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；三是必須考慮人均效率提高的原則；四是實事求是原則；五是根據人員歷史數據和現狀分析原則。

三、人力資源規劃的目標

人力資源規劃是為了確保組織實現下列目標：

第一，得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員；充分利用現有人力資源。

第二，能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足。

第三，建設一支訓練有素、運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力。

第四，減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。

四、人力資源規劃的步驟

第一，根據企業的發展規劃，結合企業各部門的人力資源需求報告進行盤點，確定人力資源需求的大致情況，進而制定人員配置計劃。所謂的人員配置計劃，即闡述了企業里每個職務的人員數量、職務變動以及職務人員的空缺數量。通過制定人員配置計劃，我們可以比較明確地了解企業未來的人員數量和素質構成，為企業的發展提供了具體可行的參考。

第二，編制職務計劃。職務編制計劃應該根據企業的發展規劃，結合企業職務分析報告的內容來編制。企業發展過程中，除原有的職務外，還會逐漸有新的職務誕生，因此，在編制人力資源計劃時，不能忽視職務計劃。職務編制計劃為企業的發展提供了企業的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容，描述了企業未來的組織職能規模和模式。

第三，合理預測各部門人員需求。在人員配置和職務計劃的基礎上，合理預測各部門的人員需求狀況，包括人員需求的職務名稱、人員數量、需要到崗時間等等。這一步驟是整個人力資源規劃中最為重要，而又最困難的一部分，因此要加以認真嚴格地對待。

第四，確定員工供給狀況。人員供給主要有兩種方式，一是公司內部提升，二是從外部招聘。

第五，制定人力資源管理政策調整計劃。該計劃中要明確闡述人力資源政策調整的原因、調整步驟和調整范圍等。

第六，編制人力資源費用預算。費用預算包括招聘費用，員工培訓培訓費用，工資費用，勞保福利費用等等。

第七，編制培訓計劃。培訓計劃中要包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓效果評估以及培訓考核等內容，每一項都要有詳細的文檔，有時間進度和可操作性。培訓計劃的制定是為了提升企業現有員工的素質和能力，從而適應企業的發展。從一定程度上來說，培訓計劃的制定也是為了促進企業的發展。

五、人力資源規劃的動態性

人力資源情況分析報告范文第4篇

Zhai Chao

（Xi'an Technological University，Xi'an 710021，China）

摘要：本文就企業在實際招聘工作中存在的常見問題進行分析，在此基礎上提出相應的對策。旨在建立和完善招聘體系，確保企業能挑選出合適的人才并安置在合適的崗位，實現企業和個人利益的雙贏。

Abstract: This article analyzed the common problems in recruitment, and on this basis put forward the corresponding countermeasures. based on this proposes the corresponding countermeasure, in order to establish and consummate the recruitment system, guarantee that the enterprise can choose the appropriate talented person and place in the appropriate post, realize the enterprise and personal interest win-win.

關鍵詞：招聘 企業 面試

Key words: recruitment；enterprise；interview

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）19-0104-02

1招聘的定義及重要意義

招聘是指在企業總體發展戰略規劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來進行填補這些職位空缺的過程。招聘工作的有效實施不僅對于人力資源管理本身，而且對于整個企業有著非常重要的意義：招聘是組織補充人力資源的基本途徑；影響著企業的人員流動；有助于創造組織的競爭優勢；也是企業進行對外宣傳的有效途徑。

2招聘不同階段存在的常見問題

2.1 對招聘崗位認識不清晰，招聘計劃不完善企業的招聘要與企業的戰略目標相適應，并隨著企業戰略目標的變化而變化。而許多企業尤其是中小型企業沒有明確的工作分析報告，對崗位性質的調查和說明更是空缺，招聘人員對招聘崗位認識不清晰，不能更好地招聘到所需要的人才。還有一些企業的職位說明書每年都一樣，他們的人事管理員常常利用過去的職位說明書來提出招聘人才的要求，這樣往往跟不上企業發展需要。

招聘計劃不完善，企業在制定招聘計劃時只僅僅考慮到人員的需求和供給之間的關系，通過二者之間的比較，供大于求就裁員，反之企業就奔波于人才市場。僅考慮供給與需求之間的關系，來制定的企業招聘計劃勢必不夠完善。

2.2 招聘簡章及招聘安排存在的問題公司的招聘簡章和招聘安排直接影響著招聘的質量和應聘人員對公司的印象。而這些往往存在以下問題：第一、招聘簡章過于簡單，應聘的人員增多，使篩選簡歷工作量增加，雖然應聘率上升了，但簡歷合適度卻得不到保障。第二、面試通知時間與投遞簡歷時間相隔太長，很多應聘者流失。第三、面試通知時間與面試時間相隔太短，有些應聘者無法準時應約，導致應約面試率下降。第四、對于應聘者不了解公交路線的，沒有給予一定的幫助。第五、面試時間安排不合理，同一崗位面試者在同一時間有十多人，而且是一對一面試，面試等待時間過長，這是對應聘者的不尊重。

2.3 招聘渠道選擇不當，簡歷篩選困難當前人才市場活躍，各用人單位間競爭激烈，因此招聘渠道的選擇成為爭奪人才的焦點之一，但企業招聘渠道的選擇存在諸多問題繼而造成招聘失敗。

傳統的招聘渠道招聘效果越來越差，完全被動等待求職者投遞簡歷實在無法滿足企業用人需求，而且傳統渠道只能基本解決普通職位的需求，對于高級的管理或中高級技術類崗位卻效果不佳。

2.3.1 面試中常見問題①面試方法盲目化，面試問題非結構化。在招聘面試過程中，面試的方法有很多，如情景模擬、行為面試法、無領導小組討論法、壓力面試等。鑒于面試方法眾多，企業在面試的過程中結合崗位本身應采取適當的方法。在實際招聘中，大多數企業把面試法作為唯一的人才測評方法，僅憑印象給應聘者打分，這樣很容易產生片面的評價，對應聘者本身不公平，更重要的是影響了招聘效果。②面試官非專業化，影響招聘效果。一直以來,我們都能看到一些求職者或者有意轉換工作的人，經常能找到如何應聘或者如何預備面試的信息,使求職者獲得了不少準備資料。那么作為面試官,又應該如何使自己更具有專業性呢。當然，面試官除了人力資源治理專業人員之外，還有用人部門的主管、甚至其他普通員工也有參與面試的可能。因此，這種專業化，應該是跨部門的專業化，對專業化實施的難度也比較高。

2.3.2 面試后常見問題①面試周期過長。面試結束后，因各種原因用人單位沒有在第一時間通知面試合格的應聘者導致在通知入職時很多優秀的人才流失，增加招聘成本。②缺乏面試結果反饋。很多企業在面試結束后沒有給淘汰的應聘者相應的反饋，而僅僅通知面試通過者，雖然可以減少工作量，但一定程度是對淘汰者的不尊重，如果做好了面試結果反饋工作，將有效的提高企業口碑。

3招聘常見問題導致的負面效應

3.1 增加招聘成本招聘的新員工不符合崗位要求的，如果留用，他的工作就要由其他員工來完成，增加了人工成本；如果不留用，需要進行新一輪招聘，增加了招聘成本；如果是在試用期后辭退，還需要支付賠償金，增加了用工風險。

3.2 培訓員工成本增加新員工入職公司一般都有統一的培訓，招聘優秀的人才在不需要多少培訓后就可以很快勝任工作，而一旦招到不合適的人，企業要留用他就得花相當的培訓成本才可以使其進入工作狀態。

3.3 人力資源部承受壓力公司一般都會對人力資源部進行績效考核，特別像招聘這種可以有量化考核指標的工作，如招聘及時率，招聘人員的首月離職率，用人部門的滿意度等，招聘的成功率和人員質量在一定程度決定了部門績效。

4解決招聘中常見問題的對策

4.1 進行工作分析，完善招聘計劃工作分析（又稱職位分析）就是確定組織中職位、職責以及就這些職位特征的程序。企業在對其崗位進行工作分析一般有以下四個環節。①明確工作分析的目的并準備工作分析前提條件；②確定并培訓工作分析小組；③收集并分析工作信息；④制定工作說明書。另外，一個完善的企業招聘計劃包括：人員需求清單；招聘信息時間和渠道；招聘小組人選；招聘工作方案及時間安排；招聘截至日期；費用預算；招聘廣告樣稿等。

4.2 選擇適當可行的招聘渠道任何一個確定的招聘方案中，招聘渠道和方法的選擇都是最重要的組成部分。沒有絕對好的渠道也沒有絕對不好的渠道，關鍵要看怎樣利用，何時利用。一個好的招聘渠道應具備以下特征：①招聘渠道具有目的性，即招聘渠道的選擇是否能夠達到招聘要求。②招聘渠道的經濟性，指在招聘到合適人員情況下花費的成本最小。③招聘渠道的可行性，指選擇的招聘渠道符合現實情況，具有可操作性。

4.3 選擇合適的招聘隊伍招聘隊伍是企業的一面廣告，代表企業的形象。招聘人員的個性特點、個人修養、能力層次往往影響到優秀人員應聘該企業的決心，決定著招聘質量。合適的招聘人員不是天生的，企業需要對其進行全面的培訓。主要有：儀表、提問方式、交談語氣、各崗位要求及變化、招聘部門的作用和職責、招聘渠道等。招聘人員組織方式：一是集中式，即專門招聘部門；二是分散式，即部門自己的招聘人員；三是聯合式，即各部門擁有自己招聘人員的同時，也有一個強有力的中心招聘機構存在并提供服務和協調。一般來說，聯合方式具有一定的優勢，因此采取聯合方式可以避免招聘人員不懂專業技術的尷尬局面。

4.4 選擇合適的面試方法常見的面試方法有很多，如行為事件訪談法、情景模擬法等，每種具體的面試方法，都有其自身的特點和功能，企業在面試中可根據面試的目的和面試內容選擇面試方法，也可采用幾種方法同時進行。

4.5 為招聘做個全面“體檢”，撰寫招聘分析報告整體招聘工作結束后，取得了一定的效果，有一些亮點，也存在一定的問題需要改進，但是究竟好與不好分別在那里，就是說不上來，因此我們需要給招聘做一個全面的“體檢”，撰寫招聘分析報告就起著體檢的作用。撰寫招聘分析報告一般分為三個步驟：

4.5.1 數據統計與分析招聘數據統計與分析主要包括五類指標：關鍵績效指標、過程管理指標、分類統計指標、入職異動指標、團隊管理指標（詳見表1）。

4.5.2 調查與反饋招聘總結的第二步是調查與反饋，即在招聘數據統計與分析的基礎上，讓招聘工作相關的單位與人員（內外部客戶）對招聘工作做出評價。評價人員包括招聘團隊人員、公司領導、用人部門人員、應聘者、其他相關部門人員等。

4.5.3 提出改善建議在數據統計與分析、調查與反饋的基礎上，可以進一步提出改進措施，內容可以涵蓋招聘領域的各個方面，但應主要關注招聘實際結果與計劃有差異之處，以及相關方反饋問題比較集中的地方。

5結論

綜上所述，人才是企業的根本，隨著經濟的快速發展，各行各業對人才的需求越來越強烈，企業要發展必須要吸納人才。希望本文對招聘計劃不完善、招聘渠道選擇不當、面試方法盲目等問題的分析及所提出的對策能夠為企業招聘工作提供幫助，使企業盡快走出誤區，招聘到合適企業發展的優秀人才。

參考文獻：

[1]張曉彤.如何選、用、育、留人才[M].北京大學出版社,2005.6.

[2]《人力資源管理師》二級職業資格培訓教程.勞動和社會保障部出版社.

人力資源情況分析報告范文第5篇

1 中小企業員工培訓現狀及存在的問題

人力資源培訓工作系統性較強，它有賴于一套科學而完善的培訓體系去具體實施。因此，要求培訓工作必須從現實條件著手，隨著企業的發展而不斷完善。當今很多中小民營企業培訓存在諸多問題，例如培訓系統不規范，缺乏科學的需求分析，培訓目標設置沒有現實意義以及缺少有效的培訓效果評估。

1.1 培訓需求分析不科學

有的企業在培訓上盲目跟風，不清楚本企業的培訓需求，也沒有結合自身的實際情況制定培訓課程。這種盲目跟風的現象在大多事情中都是要不得的，更別說不同的企業針對不同的實際工作制定的培訓方案了。企業的盲目跟風，就容易造成所指定的培訓課程脫離員工實際需要，更沒有結合企業的發展戰略和方向，這樣明顯起不了理想的培訓效果。培訓與實際相脫節，培訓效率低下，從長遠來看，更是對資源的一種浪費。

1.2 設置培訓目標沒有現實意義

中小企業培訓雖然形式上設定有培訓目標，但是這個目標有些沒有現實意義，有些設定的目標不具有激勵作用。有些中小企業培訓只注重單純的理論講授，培訓過程中仍采用傳統的“灌輸式”教育方法，很少結合企業實際崗位需求給予員工實踐的機會，這樣就是學到一點理論知識也難以在實際工作中靈活應用。有的中小企業設定的培訓目標，沒有和企業的發展方向相吻合，不適應企業當前的發展階段，不符合員工在企業內的發展，不具有激勵作用。

1.3 評估考核不健全

很多中小企業出于急功近利和能省則省的考量，很少能做到“計劃――監控――評估”的系統實施。企業在制定整個培訓流程時，之所以包含培訓結果評估考核和跟蹤反饋是有它的道理的，這也是根據企業多年的實際情況得出的經驗。培訓效果評估與跟蹤反饋能夠總結經驗和教訓，形成企業培訓工作的節點，為以后的培訓工作提供借鑒。但是，目前的很多企業不重視培訓總結、反饋工作，抱有培訓課程結束即整個培訓工作結束的想法。這樣就不能很好的總結之前的成功與失敗，企業培訓工作一直停留在同一水平，上不去，效果差的現狀也就很難改善。

2 解決中小企業培訓工作中存在問題的對策

2.1 建立科學的培訓需求分析

分析培訓需求是整個培訓活動的首要環節，其準確與否直接決定了整個培訓工作的有效性。在做培訓需求分析時，筆者提了一種可操作性較強的培訓需求分析流程：

①前期調研。前期調研的工作主要包括了解企業現有績效差距，理解公司使命、戰略、對公司整體能力結構以及績效情況，二是企業和員工的未來發展，即員工現有的知識、技能、態度與完成企業期望績效之間的差距。

②培訓需求調查。企業結合自身的情況制定培訓課程，最重要的是要進行培訓需求分析。結合企業的發展方向、工作重點分析培訓需求，不盲目跟風，切實以解決員工工作中的實際問題為切入點，制定培訓課程，從而保證培訓工作的開展有價值，從根本上提升效果。這里要強調一點，在進行培訓需求分析時，應該注重采用科學的調查方法和工具，不然就會產生對培訓需求不透徹的現象，一樣不能產生很好的培訓效果。

③做出培訓分析報告。通過各種渠道獲得相關的需求信息后，要整理分析出調查結果中的有效信息，進而作出培訓前的分析報告。分析報告中可以包括培訓開發項目、對象、起止時間、地點以及培訓方式等大致框架。

2.2 設定切實可行的培訓目標

企業的培訓目標應該與企業的整體發展戰略匹配。一個科學的明確的培訓目標應該符合企業的根本宗旨，同時要符合企業的現實條件，比如員工基礎、資金實力、資源條件、培訓條件等等。所制定的培訓目標應該是能夠實現的，且包含可衡量、可測評培訓結果的績效標準。

中小企業在實際操作中可以通過以下三個構成要素來加以把握一個培訓目標是否科學合理：

第一，績效，公司希望員工做什么。

第二，標準，公司可以接受的質量或者績效水平是什么。

第三，條件，受訓員工在什么條件下有望達到理想的培訓效果。站在員工的立場來分析，當其對培訓目標產生認同感，才可能為其提供一個能夠使其產生積極向上的動力的預期，使其在預期的引導下逐步實現個體價值。

此外，培訓目標的設置還應當考慮員工對于接受培訓的準備情況。一般可基于三個原則來評價員工對于培訓的準備：

一是員工所處的環境能夠在不影響工作的前提下有助于其學習深造。

二是員工的個體特征，如價值觀念、知識水平和學習態度等，是否滿足培訓學習的基本要求，以及對培訓內容的理解和運用能力。

三是看員工參與學習培訓的意愿是否強烈，企業應當嘗試多種員工激勵方法來督促員工主動學習深造，引導其積極參與培訓活動，以期實現個人素質拔高，為企業未來發展奠定人力基礎。

2.3 完善培訓評估考核

培訓評估是整個培訓流程中的重要環節，它既是對培訓活動實施成效的評價與總結，同時也為確定下一輪培訓活動的需求提供了重要信息。筆者結合中小企業的實際情況，給出一種相對簡化的培訓效果評估的操作流程：

①選定評估對象。出于節省費用的原因中小企業不是對有的培訓結束后都進行評估。但是有幾類情況是一定要進行評估的，即新開發的課程、新講師的課程、新的培訓方式、外包給培訓公司的項目。只有選定了評估對象，才可以有針對性的實現培訓評估的目標，提高培訓的效果。

②整體把握培訓活動。在進行評估前，立足工作實際，針對員工在工作過程中遇到的問題進行梳理、總結、歸納，對培訓內容進行增加、擴展、調整，增強感性認識，并通過作業現場實際操作，鞏固理論知識，提高技能水平。總體來講，評估前需要把握兩個關鍵節點：一是樹立“全局一盤棋”的思想，堅決服從公司的總體管控，切實做到小局服從大局、局部服從整體。二是結合實際，完善機制，優化流程，推進自身管理創新，切實發揮企業優勢。

③建立完善各類培訓考試管理制度，逐步形成覆蓋各類人員、各個層級、各個專業、各個階段的全員常態考試機制，激勵員工主動學習，提高履職能力。全面落實教育培訓專項計劃，高度重視全員培訓效果，強化培訓項目過程控制，實現培訓全過程閉環管理，提高培訓針對性。按照統一考試內容和要求，對各級領導班子、管理人員、技術人員和技能人員開展全員普考。

④重視對培訓效果的總結。培訓工作是一項長期積累的活計，長期投資會收到更高效果，因而需要企業予以重視，長期規劃、發展、進步。那么，對培訓的長期投資就需要企業重視對培訓效果的跟蹤，不斷總結、反饋、完善，積累經驗，收獲長遠效益。

⑤調整培訓項目。提交報告并不是評估的最終目的，根據收集到信息對培訓項目進行針對性的調整，有必要時，進行重新設計以提高培訓效果才是評估的意義所在。