運營方案規劃
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運營方案規劃范文第1篇
【關鍵詞】 鐵塔公司 站址規劃 專項規劃
一、引言
為減少重復建設，優化資源配置，2014年7月中國鐵塔股份有限公司（以下簡稱“鐵塔公司”）正式成立。近一年多的建設運營中，鐵塔公司常面臨電信企業需求量大、時間急，需求站址難等問題，為免于長期處于被動，鐵塔公司于2015年年末展開了第一次專項滾動規劃以期能逐步解決這類問題。本文將簡要描述鐵塔規劃的特點和主要問題，并對相關解決方案進行探討。
二、鐵塔規劃的特點及存在問題
鐵塔公司規劃與電信企業規劃雖都涉及到基站，但本質上不同并存在沖突的。這些的具體區別導致了建設中問題的產生，厘清二者的區別和沖突，能讓我們對鐵塔規劃有個更為清晰的認識：
1、規劃的主體不同：電信企業規劃是網絡規劃，考慮網絡容量、質量和網絡的發展演進。鐵塔規劃是站址規劃，只關注站址資源的儲備。關注主體不同導致了雙方信息的不對稱，電信企業握有更多自有網絡的信息，但不了解他運營商站址資源。鐵塔規劃更多關注當前存量資源的整理和未來站址的儲備，對各運營商整體發展規劃疏于了解，故只能被動接收建設需求。
2、規劃的需求輸入不同：電信企業規劃的輸入主要是網絡的容量質量，網規網優及網絡發展策略等相關資料，而鐵塔規劃的輸入是電信企業的站址需求，網絡發展策略等。鐵塔規劃需要運營商提供數據故一般滯后于電信企業規劃，但鐵塔規劃最終結果只有電信企業認可和使用才最終有效，即最終鐵塔規劃輸出時間應同步于電信企業規劃輸出。這樣就導致了鐵塔規劃的一個突出性問題，時間緊急。
3、規劃的目的不同：電信企業規劃的目的是建設優質的移動通信網絡達到用戶的良好體驗，傾向選擇有利網絡的站址，較少考慮他運營商的共建共享和物業協調難度。鐵塔規劃的目的是提高資源利用率，傾向把多家電信企業的需求整合到一起。目的的不同帶來經濟利益上的沖突，電信企業會更傾向于適合自己的，而不是更為經濟更有利于資源共享的。這就要求鐵塔規劃必須實現資源利用和網絡質量的平衡。
三、相應解決方案探討
針對當前面臨的信息不對稱、時間要求緊、地位被動、經濟利益和網絡質量的平衡等問題，筆者認為鐵塔規劃的可以從聯合規劃、主動預判、和城市規劃相結合等手段去進行問題的逐步改善與解決。
1、與運營商建立常態化溝通機制，實現與運營商的聯合規劃，減少信息不對稱帶來閉門造車。鐵塔公司應全程跟蹤和參與電信企業的網絡發展策略編制、網絡規劃方案編制與評審完成各環節。在網絡規劃方案編制過程中，積極向運營商敞開站址資源信息，并充分了解運營商的網絡狀況，盡量引導運營商對存量站址的使用和對新建站址位置的合理調整實現后期更好的共建共享。
2、積極進行主動預判，提前建立資源儲備庫，為建設爭取更多時間。眾所周知，運營商都是在規劃方案確認后才將建設方案提交鐵塔公司，緊接著鐵塔公司就必須在約定時間內完成大批量的建設，“時間緊，任務急”成為常態。鐵塔公司開展主動預判，即應根據各運營商的網絡發展策略和近期建設的動向提前進行相關的站址需求預測，例如當確認某運營商的近期目標是擴大行政村覆蓋，即可提前對該企業未覆蓋的行政村進行初步選址，并對利舊的存量站址進行梳理。運營商提交建設需求時，將根據需求去選址變為將預判庫中的資源去和需求做吻合。由于主動預判已經完成了一定量的前期初勘工作，也為建設贏得了更多的時間。
3、將鐵塔站址規劃和城市規劃相結合，與政府共同協商從而減輕城區站址協調難度，特別是針對新區規劃、新的大型工程規劃時，由鐵塔和政府或者相關單位統一牽頭主導從而實現更好的資源共享。將鐵塔站址規劃納入城市發展規劃后，在進行城區物業協調時，能有強有力的理論支撐，可以讓整個站址規劃更為有前瞻性和統籌性。同時我們知道對新區和新工程如地鐵、高速的統一規劃，也能極大的提高共建共享率，避免各運營商單一建站，資源浪費的情況產生，極好的實現經濟利益和網絡質量的平衡。
結語：鐵塔公司在2015年底展開的鐵塔規劃中已經進行了聯合規劃、主動預判以及與城市規劃結合的各類方案不同程度的探索，由于時間尚短，各類方法的具體操作和落地仍然需要在實踐中更多的探索和經驗積累。但只有通過更為積極主動的自主規劃，才能真正達到鐵塔公司主導基礎建設，真正的實現電信企業更好的共建共享和行業資源配置。
參 考 文 獻
運營方案規劃范文第2篇
【關鍵詞】軌道交通；建設項目；模糊層次分析法；風險
1、安全風險評估的指標體系
城市軌道交通建設項目風險評估分為規劃階段、建設階段、運營階段，在規劃階段，對規劃、建設、運營各階段的風險因素進行辨識，并提出風險評估的指標體系。
規劃階段的風險影響因素較多，主要包括客流預測風險、建設時序風險、沿線土地規劃控制風險、投融資風險、線網調險、地質災害風險、環境影響風險、換乘站規劃預留風險。其中客流風險主要考慮根據各條線路的實際情況判斷客流預測是否準確、是否留有容量等風險； 建設時序風險主要考慮線路建設的時機是否恰當，從全網的角度看線路建設的順序是否科學合理，以及分段建設運營是否可行等風險； 沿線土地規劃控制風險主要考慮線路沿線的土地是否已規劃、用地屬性是否確定、以后改動的風險有多大以及沿線土地是否進行了一體化開發等風險；
建設階段的風險主要包括土建施工綜合風險、資金運作與管理風險、外部條件風險。其中土建施工綜合風險主要考慮施工工法、施工工期、敷設方式、交通組織、穿越既有建筑工程或河流等風險； 資金運作與管理風險主要考慮設計預算及資金是否充足并及時到位、投標階段資金使用以及物價水平上漲等風險； 外部條件風險主要考慮征地拆遷過程中的建筑拆除、人員安置和社會影響、動拆遷對項目總體的影響以及外部市政配套設施落實等風險。
運營階段的風險主要包括運能風險、安全防護風險、疏散能力風險、經營風險。其中運能風險主要考慮城市規劃實現、政策、城市化進程、建設進度等造成線路設備實際富余運能與客流預測的匹配風險； 安全防護風險主要考慮線路處于郊外帶來的安全風險，穿過商業區、辦公區、核心區、敏感區等區域帶來的風險，與繁忙線路換乘帶來的風險，以及人員、設備設施等配備不足帶來的風險等； 疏散能力風險主要考慮線路是否為斷頭線、大運量換乘小運量、是否設置疏散通道及聯絡線等風險； 經營風險主要考慮客流預測是否準確、票價票制設置、經營收入還貸、財務管理、運營成本控制等風險。
2、基于模糊層次分析法的安全風險評估模型
模糊層次分析法將所研究對象進行層次劃分，建立由上到下、由簡至繁的上下關聯的層級結構，一般分為 3 級，同時確定各層級指標兩兩重要度比較值矩陣，然后根據風險等級劃定各等級風險的取值區間，并由此確定各層級指標的權重，最后由下至上進行合成運算，得到風險評估的結論。
2.1 層次遞階結構模型
2.2 建立評語集
2.3 模糊綜合評價
3、實例分析
運用城市軌道交通項目規劃方案風險評估指標體系及模糊層次分析方法，對某市新規劃的 R1 線規劃方案進行風險評估。
運營方案規劃范文第3篇
產品運營總監需要具備良好的溝通協調能力、決策能力、談判能力及文字表達能力;以下是小編精心收集整理的產品運營總監工作職責，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。
產品運營總監工作職責11、根據公司戰略，負責規劃紙黃金產品年度經營計劃，擬定并實施營銷方針和銷售策略;
2、負責產品線上線下運營管理，產品上架、營銷推廣、流量轉化等系統工作
3、負責制定產品專題、熱點活動的營銷策劃案，并推動執行;
4、協同其他團隊共同完成任務目標，協調處理產品運營相關事務。
產品運營總監工作職責21.負責項目品牌建設和營銷策劃方案的制訂與實施;
2.完成活動策劃、執行方案的撰寫，執行方案的順利達成;
3.尋找營銷活動所需要的各類資源、合作，進行商務洽談等;
4.總結分析各種推廣活動的數據資料，做出評價并提出優化方案;
5、設置銷售目標、銷售模式、銷售戰略、銷售預算和獎勵計劃;
6、準確掌握市場趨勢、需求變化、競爭對手和客戶反饋等方面的信息，為公司決策提供及時、有效的信息。
產品運營總監工作職責31、負責市場洞察和用戶研究，并結合品牌用戶畫像，進行“指北生活”(APP/小程序)產品設計規劃與運營，其中包含積分、酒店、餐飲等模塊的整體用戶體驗;
2、規劃管理平臺運營資源，通過用戶運營、活動運營、商品運營等方式，確保用戶持續增長、有效留存，提升用戶活躍和粘度，促進用戶付費;
3、對市場和消費者進行分析，挖掘“指北生活”商品機會，打造爆款活動，驅動BU對產品、商品進行改造或定制，優化商品結構;
4、對產品數據進行跟蹤與研究，分析運營效果，并優化運營策略。
產品運營總監工作職責41.制定產品需求計劃：結合公司戰略進行公司品牌和產品整體規劃、構建產品體系，進行原材料發掘，市場趨勢和產品可行性分析及設計(需要具體案例);
2.制定產品業務規范：整理完善產品業務流程及相關內容;
3.跟進產品銷售、客戶反饋，進行產品銷售數據分析，研究了解行業競品發展動態及客戶需求及行業市場前景;
4.提出營銷策略產品迭代和新產品開發的建議，協助推進產品的市場占有率;
5.部門工作管理安排和溝通協調。
產品運營總監工作職責51、通過數據和用戶反饋，分析用戶需求、行為，引導和維護核心用戶，提升用戶留存;
2、面向應用市場用戶進行需求調研，理解用戶對應用和服務的需求，引導用戶在應用市場完成應用的下載和使用;
3、根據App運營目標，制定APP運營策略并執行，提升用戶活躍度;
4、組織產品公測、內測，收集數據與問題，
對運營數據、用戶行為數據等進行分析和挖掘，并整理和總結產品運營策略，提升運營質量。
產品運營總監工作職責61、負責社交平臺的新增、激活、留存、轉化工作，制定平臺整體運營規劃，包括新媒體運營、品牌運營、社群運營、用戶運營等;
2、通過數據挖掘制定用戶運營策略并推進執行，對核心社交功能模塊進行日常維護和數據監控，定期分析運營效果，跟蹤用戶行為，優化用戶體驗，提升用戶數、活躍度、轉化率等;
3、分析線上及線下推廣渠道，市場環境，競爭品牌，政策風險及其他風險要素，制定出產品定位，價格策略，品牌定位;
4、負責社交平臺的活動策劃、線上和線下推廣，策劃、組織推廣活動，并進行分析和效果評估，觀察并復盤活動數據，優化活動策略，不斷提升社交平臺用戶量和活躍度;
5、負責對產品平臺的所有運營數據分析，不斷優化運營策略，實現運營目標;
6、負責公司運營團隊的管理，帶領部門員工按時按質完成項目運營任務,
建立有效的運營機制，對流量、用戶數及轉化率負責;
7、根據項目總體發展戰略和市場環境，制定項目整體運營管理策略，明確相應運營方案、計劃，并監管上述策略及方案的執行。
產品運營總監工作職責7A.全面負責公司產品的運營工作，并組織團隊進行實施;
B.確定產品運營戰略規劃、產品定位、盈利模式以及運營指標等;
C.編制和完善運營相關制度、業務流程、內部管理體系等;
D.與推廣、營銷等部門合作，通過線下節假日等活動策劃、商家運營、產品運營等方式提升產品活躍用戶量、產品市場影響力及用戶粘度;
E.構建用戶精準營銷體系，對運營指標進行數據分析，提升運營效能，挖掘新的商機和運營模式，推動業務增長;
F.分析線上及線下推廣渠道、市場環境、競爭品牌、政策風險及其他風險要素，制定出產品定位、價格策略、品牌定位;
運營方案規劃范文第4篇
關鍵詞:機場，規劃設計，航站樓，商業設施
1概述
機場建設項目是一項異常復雜和艱巨的系統工程項目，由于其航空樞紐的高端定位，涉及的利益主體多，協調難度大，工程技術要求高，任務多，責任重，工期緊，增加了建設管理的難度，也面臨許多獨特的問題，例如不停航施工。要保證機場項目最大化的發揮綜合效益，就必須充分考慮社會、經濟、技術和環境等各方面發展因素;必須做好統籌規劃、界面協調管理、系統的前期準備和目標的全過程控制。在規劃設計方面，上海機場建設指揮部堅持將服務航空樞紐建設作為重要的指導思想，堅持功能為主、流程合理的原則，從人性化的角度出發，處處考慮用戶的需要和方便。上海機場的建設從規劃設計伊始，就展開了一系列的深度研究和調查，進行機場建設工程用戶功能需求的再分析。期間，吸收運營部門參與項目前期規劃，讓未來機場運營主體參與到機場建設的決策中來。項目設計中，邀請運營部門參與設計，充分聽取和考慮運營部門的需要。在設計階段的中后期，還通過“設計回頭看”等創新管理方法和活動，讓運行單位參與審查設計成果，反映用戶對規劃設計的意見和要求。
2運營單位的建設全過程參與
上海機場建設指揮部始終將滿足用戶需求作為工程建設的宗旨，以“建設面向運營”思想為指導，全面展開航空樞紐的建設工作。機場建設指揮部在項目策劃前期就明確提出“面向運營”的建設理念，并貫穿于規劃、設計、施工、驗收及移交的全過程。在建設前期，機場建設指揮部堅持“功能為主”的原則，在組織結構中配備具有豐富機場運營經驗的人員，建立與運營單位之間的信息溝通平臺，深入分析用戶的需求功能，邀請運營單位參與規劃設計。工程竣工階段，運營預案的研究、移交計劃的編制與實施，對運營人員的全過程培訓等，都是面向運營的建設理念在實際工程中的應用與實踐。
2．1機場運營公司參與工程建設
在機場建設工程中，機場運營公司通過設立工程辦公室，組織專業團隊與機場建設指揮部進行協調溝通，配合工程的順利完成與交接。
1)與指揮部聯合進行機場運營模式研究。在機場運行指揮平臺的建設過程中，上海機場集團采取了規劃建設和模式研究同步開展的形式，堅持模式確立先行，建設配套跟進的原則，使建設方向能夠滿足逐漸清晰的管理模式的需求。以浦東國際機場擴建工程為例，在建設前期，機場建設指揮部與機場股份公司、集團戰略發展部、安全運行監控中心有關人員分別設立課題組，并組成領導小組和聯合課題組，開展機場未來運營模式的研究。這些研究成果不僅為日后管理做好了組織框架，同時在機場建設期間，對具體的設備選型、設計與采購，設施布局等提供了指導，避免了后期的大規模調整，真正實現了建設為運營服務的理念。
2)參與航站樓分配方案等課題研究。上海機場定位為門戶復合樞紐，意味著運營期間眾多航空公司的入住，各航空公司及聯檢單位工作區域的分配直接關系到各個航站樓的規劃及系統設置等一系列相關工作。工程伊始，為適應航空公司及其聯盟的代碼共享航班的樞紐運作，最大程度地方便旅客出行，合理有效利用機場資源，機場建設指揮部多次走訪、聽取和協調航空公司、聯檢單位等用戶的意見。在綜合考慮機場客流數據及各航空公司的發展及聯盟要求，借鑒國外機場多航站樓的分配經驗，結合浦東國際機場、虹橋國際機場航班生產及運行情況，考慮機場長期發展需要的前提下，形成了各航站樓分工方案。航站樓分配方案為初步設計提供了依據，使機場能夠根據各航空公司要求進行規劃布局，確保航空公司的運作便利，為旅客流程分析提供依據，同時為運營方案的研究做好準備，是確定各運行中心的基礎。
3)全方位配合工程建設的推進。在工程建設過程中，機場運營單位組建的工程辦公室全部參與由機場建設指揮部領導主持的大中型例會。工程辦公室既了解建設狀況，又反饋運營問題，并在其高效的組織模式下，及時解決建設單位向運營單位提出的合理要求。機場運營公司打破了原來“先建設，后檢查，再整改”的工作思路，從方案設計、招標采購到工程實施、竣工驗收的各環節，不斷提出意見和建議，既保證了建設為運營服務，又使機場運營公司能更深入了解機場建設的各環節，為日后運營打下基礎，更節約了時間、成本，推進了工程建設節點的順利進行。
4)適時發揮運營部門的主導作用。對于一些特殊環節的管理工作，機場運營單位具有一定的決策權。例如標識系統，對于航站樓這樣的大型建筑，小小的標識、標志對旅客正確辦理手續并登機、下機以及獲得其他信息等起到關鍵作用。機場股份公司通過廣泛地調研，根據各航空公司提出的各種標識布置方案，包括對標識的大小、顏色及內容的要求等，確定了具體標識方案。
2．2航空公司和聯檢單位參與擴建工程建設
機場經營單位的參與使得機場建設面向運營的理念進一步落到實處。各航空公司與聯檢單位是機場運營的主體，是展示機場形象的窗口，直接為旅客提供各種服務，更了解用戶需求。建設過程中，經營部門的參與不僅宏觀上為機場定位及功能構架提供技術支持，而且微觀上直接關注旅客需求及服務便利。
1)參與用戶功能需求分析。上海機場建設中，堅持將服務航空樞紐港作為建設總體目標，重視功能流程設計，充分體現了以人為本、建立環境友好型機場系統的理念。例如，浦東國際機場一期工程建設項目在建設時對中轉功能考慮不足，在客流量逐漸增加時顯露出來。機場建設指揮部開展了一系列的調查與研究，主動邀請功能需求的主體———各航空公司及聯檢單位參與T2航站樓旅客流程的研究，從國際慣例出發，分析浦東國際機場的航線及其結構，了解聯檢單位的查驗程序和設施要求，最大程度地使擴建工程的旅客流程合理、規范，方便旅客換乘。以航顯系統為例，調研對象涉及建設、設計、其他系統集成商、運營等多家單位，其中包括機場股份公司的機電通信分公司航站樓管理分公司、航空服務分公司、安檢護衛分公司以及東方航空公司、上海航空公司、星空聯盟、國際航空電訊協會(SITA)、傲創電子機場系統(Ultra)等數十家機場運營單位，運營部門在調研對象中所占的比例達到65%，其中航空公司占44%.通過采訪信息持有對象、召開需求調研工作討論會、原形模擬、場景模擬等多種方法，機場建設指揮部確定了擴建工程航顯系統的功能需求，為機場運營提供了合理的顯示規則設計和航班業務處理流程和信息，保證了系統間相關信息傳遞的準確性、可靠性，從而保證了系統開通后的用戶滿意度。
2)參與規劃設計與論證。機場建設指揮部在前期規劃時，就充分考慮到運營單位的需求，邀請他們參與到規劃方案討論小組中來，就如何強化上海機場樞紐地位以及配套設施建設，提高機場中轉能力和國際通航能力，能否提供暢通、可靠的航班連接，能否應對大量的轉機人流等問題，進行了充分的交流和論證。
3)參與土建裝飾施工。施工階段，航空公司及聯檢單位對工程建設的建議除了直接向工程部門反映外，多數是通過航空業務部和機場建設指揮部進行溝通和協調.在工程建設過程中，機場建設指揮部多次組織用戶檢視施工現場。用戶將其對工程建設的意見向航空業務部反映，航空業務部收集、匯總后協調規設部、工程部及設計院對用戶的意見進行論證，若三方認為用戶意見可行，能方便機場的運行，或節約投資，則由設計院出優化方案交于規設部，由工程部門實施。這樣不僅避免了機場建設指揮部與用戶的多頭接觸，方便用戶反映意見及提出建議，也使指揮部各部門的職責明確、行事順暢。
3以“設計回頭看”完善和改進設計
“設計回頭看”是在結構工程已初步完成，施工圖紙已基本結束，在安裝與裝修工程全面展開前，以滿足旅客和客戶需求為中心，以利于運行和管理，滿足規范標準為基本原則，對工程設計的各個細節進行校核和再確認的活動，以檢查設計成果的質量是否與設計目標相符，從中發現工程設計中存在的不足，同時，以事實數據作為評價依據，對各個設計單位的設計管理情況進行考核，是完善和改進設計的重要舉措。
3．1“設計回頭看”的內容與組織
機場建設指揮部以建設國際一流樞紐航空港為目標，成立了“設計回頭看”工作小組具體負責整個工作的開展實施。“設計回頭看”將設計成果與設計目標、標準規范進行對照比較，最終設計成果得到了機場股份公司、航空公司及咨詢專家的認可和肯定。“設計回頭看”主要是以專業咨詢公司的咨詢報告和設計單位施工圖設計為基礎，將設計成果與工程建設的原始目標對比，其內容包括設計總體目標、旅客及貨物流程、功能性設施的布局(包括機電信息、航站樓設施、安檢、商業、標志標識及廣告)、使用單位(聯檢單位、航空公司)的特殊需求等，立足于具體細節，對設計進行再確認，注重可操作性。
3．2“設計回頭看”的工作成果評價
設計成果是評價設計目標實現與否的重要依據。以浦東國際機場T2航站樓為例，在“設計回頭看”活動中機場建設指揮部及機場股份公司和各航空公司主要從四個方面的設計成果進行了評價。
1)旅客處理能力“設計回頭看”。旅客處理能力的高低是機場工程建設成功與否的一個重要體現。為此，機場建設指揮部在旅客處理能力回頭看中，充分體現服務旅客的宗旨。針對年旅客流量逐漸遞增的趨勢，“設計回頭看”著重檢查服務于旅客手續辦理的設施設備，從辦票柜臺、安檢、行李提取、衛生檢疫、邊防、入境海關等多個方面，衡量航站樓的旅客處理能力。機場建設指揮部通過“設計回頭看”分析出航站樓旅客處理能力存在的一些功能不足問題，如衛生檢疫通道空間不足，X-光檢驗機的數量不夠等。再會同設計單位、使用單位、咨詢專家等相關單位或部門，最終將發現的問題進行了妥善解決。
2)商業設施“設計回頭看”。機場建設指揮部在商業設施“設計回頭看”中，首先將航站樓設計的商業設施面積與標準的需求量進行比較。無論是陸側商業面積，還是空側商業面積，其提供數量都滿足了IATA所推薦的最低限度的目標。機場建設指揮部又將不同航站樓商業種類的面積分配情況進行了比較論證。經過比較，新建航站樓在商業種類、商業總面積、旅客服務設施等方面都有了較大的改進，能為旅客提供更加多樣化的服務，滿足其建成后運營的需求。
3)航站樓功能流程的“設計回頭看”。為不斷完善航站樓的功能，較好的滿足機場靈活運營的需求，機場建設指揮部對航站樓功能流程進行“設計回頭看”。以浦東國際機場T2航站樓為例，通過設計回頭看發現T2航站樓總體實現了旅客流程簡潔、明晰的目的，克服了T1航站樓中轉流線不完善的問題。如針對國內轉國際、國際轉國內的旅客以及國際航線國內段的旅客，T2航站樓設置了中轉中心，國際轉國際、國內轉國內的旅客則就近中轉。各種中轉均能滿足銜接時間的要求，而且考慮了設施相互兼用，方便管理，增加了設施使用的靈活性。因此，T2航站樓的功能流程較一期更加合理，很好地滿足了今后機場靈活運營的需求。
4)機電設備“設計回頭看”。機場建設指揮部在“設計回頭看”中，著重將不同航站樓的機電設備設計進行了比較。以浦東國際機場T2航站樓為例，機電設備的設計在許多方面有了較大的改進，主要集中在暖通空調及動力系統、給排水工程、強電和弱電設計四個方面。從經濟運營的角度，T2航站樓的機電設備更加運行高效、經濟合理，如主樓夾層采用1臺50RT的風冷冷水機組，有效改進了機場T1航站樓空調冷負荷量小，夏季從能源中心供冷的不經濟方法;從旅客服務的角度，機電設備提高了旅客的適宜度，給人以舒適、溫馨的感覺，如衛生間和吸煙室排風量的加大;從環境可持續的角度，機電設備更加綠色環保、節能清潔，如在不同的季節，弱電機房采用不同的三套系統，分別為中央空調、分體空調與通風系統，既滿足航站樓空調使用需求，又達到了節能的效果。
4結語
上海機場要打造成世界級的機場，就要以世界的眼光規劃建設浦東、虹橋國際機場，規劃設計必須把握樞紐機場發展的脈搏，符合世界級機場規劃要求。獲得了一個好的規劃方案，就能為機場的項目定位、戰略布局和后續建設等奠定堅實基礎。實踐表明，項目的規劃設計不僅關系到整個項目建設是否站在世界前沿、實際施工能否實現，而且對建成后的項目能否滿足正常運營，滿足功能需求具有重要影響。為了保證機場運營的有條不紊，在前期規劃時，要充分考慮到運營單位的需求，讓他們參與到規劃方案討論小組中來，進行充分的交流。在設計階段，要從施工圖的設計管理、交底、審核各個環節嚴格把關，業主、監理單位、施工單位多方共同參與，提出需要解決的技術難題，一同制定解決方案，并對設計圖紙的審核規定嚴格的程序，確保設計圖紙的質量，也為工程施工的順利進行創造條件。
參考文獻:
［1］上海虹橋國際機場擴建工程可行性報告［R］．2008．
運營方案規劃范文第5篇
同時手握信息技術（IT）與通信技術（CT）兩種“配菜”資源的華為，拿出的這些解決方案“菜肴”是非常豐富的。這得益于其近期在內部進行的調整：將運營商和企業兩個BG的研發部門進行整合，成立產品與解決方案部。新的部門最重要的職責，就是以行業為主導，融合IT和CT技術，開發解決方案。這就好像一個既擅于魯菜，又長于烹飪川菜的廚師，開發出滿足當地口味的創意料理一樣。要知道，宮保雞丁這道中國名菜，恰恰就是魯菜和川菜的融合。
華為本身的發展歷程其實就是ICT融合的一個縮影。最早起步于CT市場的華為，通過將應用于CT市場的產品進行重新定義規劃，在企業IT領域已經做得風生水起。eLTE，就是華為將4G LTE通信技術整合再重組后拿出的針對企業IT市場的應急通信方案。面對這個產品，你很難說它是IT還是CT。但是，在華為產品與解決方案 Marketing與解決方案部總裁張順茂看來，華為IT與CT的融合“有些方面還是不夠”。一直以來，華為的通信產品線在面向企業市場時，是通過內部OEM的方式進行，而在這個過程中，對于市場的反應速度顯得并不是那么迅速。
張順茂表示：“如今，經過新的調整，華為七個產品線都能夠分別直接面向運營商和企業業務兩個BG，這樣就把用戶和產品線的距離拉近了。”剛剛從華為企業業務BG行業解決方案部調任的他，當前的主要任務就是要將現有的IT與CT重新規劃，縮減流程，烹制出比eLTE更加有味道的“名菜”。
除了在產品和解決方案層面的ICT融合外，在業務上，華為也在追求更進一步的IT與CT融合。在這方面，華為選擇了與運營商合作，在政企業務上進行開拓。與以往不同的是，新的開拓方式更加系統，模式和服務也更加全面。
