黃金銷售新員工總結
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇黃金銷售新員工總結范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
黃金銷售新員工總結范文第1篇
用心創業 開一家火一家
在網上，大家是這么評論“九億”，“北京有這么一家店，沒有淡旺季之分、沒有周一冷淡癥，更不受氣候因素的影響，一年四季保持火爆人氣，即便在每年的11月――餐飲最淡季節，依然可以賺得盆滿缽滿，這就是由尚行健創立的‘九億家常菜’。”談起這個評論，尚行健笑著說，之所以發展得這么好，還是老百姓給面兒。其實，我認為這種火爆的用餐局面是尚行健用心經營的結果。就拿這餐廳的名字招牌來說，也是有著不小的學問。談起餐廳招牌，“我們的店招有一個特點，那就是大氣，30×2米的招牌隔老遠就能看見，上面簡單突出五大元素：店名居中，四角標著四大產品，異常醒目。”尚行健坦言別看只是一個招牌，這也是選店面時需要注意的一件事。店內面積可以小，但店前展示面積一定要大。
定位準確 俘虜“老、中、青”
“九億”不以某一道招牌菜為主題，而是突出四大特色――家常菜、千層餅、風味粥、金牌烤翅。之所以以這四類產品作為主題，尚行健用八年的成功經驗闡釋了原因：千層肉餅輻射北方客人，風味粥滿足南方人口味，而且兩者自動組成黃金搭檔――吃餅喝粥、天經地義。金牌烤翅拉攏年輕人，家常菜則為老、中、青三代客人提供更多的就餐選擇。這樣的產品結構，一方面老少通吃，涵蓋各個年齡層；另一方面，將人均消費變得更富彈性：只想吃頓便飯可以選擇吃餅、喝粥，想請客則可以選擇點菜、吃餅、喝粥。“這樣的定位我們稱之為‘萬能網’，傳統中餐廳的生意容易受經濟環境、定位偏差等元素的影響，而我們卻不會，高消費、周一綜合癥等統統‘制服’不了我們。”如今的餐廳都在聚焦產品，很多餐飲人認為，若想用一家餐廳拉攏各個年齡層的人，則最終容易變得四不像，得罪各個年齡層，對于這個問題，尚行健有著自己獨特的想法。他認為聚焦單品在客流量大的地方適用，只瞄準其中一個階層便能支撐起一家生意紅火的旺店，而“九億”選址居民區，這里人員結構復雜，既有老幼還有婦孺，出來吃飯也多是老、中、青三代一起行動，如果我們像商場餐廳一樣篩選顧客的話，則會落得一個得罪各個年齡層的下場――一家人進來吃飯，若沒有粥和餅，“得罪”了老人；若沒有烤翅，則“得罪”了年輕人。
打造一支外賣隊 憑空多出一家店
如今開店經營有一個熱名詞――引流，這是來源于網絡電商的一種營銷方法，說白了就是吸引更多的顧客進店，人流量大起來，銷售基數才會增大。 “突破天花板”的意思是要把營業面積擴展到天花板以外更廣闊的區域，只有如此才能以有限的店面賺取無限的利潤。“突破天花板”靠什么完成？那就是如今火爆的外賣！“九億”則不但開通了五大網絡路徑訂餐，百度、大眾點評網、美團、九億外賣網、線下外賣單，地毯式橫掃周邊居民區、寫字樓，無死角覆蓋客戶，更是打造了一支自己的外賣送餐團隊――九億飛虎隊。從尚總的口中，我們可以了解到飛虎外賣團隊有以下幾大特點：飛虎隊整齊劃一，訓練有素；每次開餐后，飛虎隊都會在接單、理餐，按方向分工配送這三大重要模塊上井然有序地工作著；外賣使用的餐盒每日都會經過嚴格的程序進行消毒。外賣專用配送盒中，涼、熱菜實行分區放置，目的是送到客人手中，確保涼菜是涼的，熱菜是熱的。
黃金銷售新員工總結范文第2篇
我從2009年4月11號來到公司，開始從事店面銷售工作，經過這幾個月的時間，通過領導的幫助和自己的努力我已經融入了這個集體，在這幾個月的時間里我學到了很多，在雙環公司讓我真真體會到了什么是正規化，模式化的大公司，在沒來到公司的一段時間里我在其他的銷售公司里任職，在其它公司任職期間在工作時不會有太多的人來幫助你，每個人都在顧自己，個忙個的，人和人之間的距離很遠：公司的領導方針就是弱肉強食，固然這種領導方針會在一定程度上幫助到公司，但要是長遠發展的話，我覺得是不可行的，因為人和人只有溝通了才能相互進步，在這個公司任職不到半年時間就辭職了，不久就來到了雙環公司，到了雙環公司我聽到了我原來沒有在其他公司聽到的一句話，那就是雙環公司會給我門銷售人員一展示自己的平臺，剛到公司沒有體會到平臺對自己重要性，在雙環公司的第一個月自己因對產品知識的不了解很難有銷售，這時的自己也很苦惱，自己的工作壓力頓時大了起來，就在這時店長，銷售經理和店里的銷售能手耐心的幫助我熟悉產品，因為自己原來也有一定的銷售積累，總算還沒有辜負他門的教導總之我在雙環公司的這大半年對我來說是我工作生涯里的一段重要歷程。
下面我把自己來公司的幾個月的銷售情況作一下總結，在來到公司的第一個月里，正好趕上公司上東芝的新品，因為有太多的地方不是很適應，在加上自己對產品知識的欠缺，四月份的銷量是8臺東芝筆記本電腦，進入五月份到了這個季度里的旺季，不知道是自己沒有經歷過呢還是壓根沒有做好準備在五月分這個傳統的旺季里，黃金的休息日里，我一臺銷售都沒有，在其他同事都趁黃金周抓緊的銷售，我卻在旁邊干瞪眼心里很急，有時自己也在和自己開玩笑，在nba打球的新秀在第二年或者第三年會遇到一些困難，我這是不是也是呢••玩笑歸玩笑啊••我要找到原因，這一次是同事和店長幫助了我，最終我在這個月銷售了14臺筆記本和一臺投影機，其中12臺是東芝筆記本電腦，2臺為thinkpad筆記本電腦，進入到了6月份我的銷量比起上個月有所下降總共是12臺筆記本，其中10臺東芝，兩臺為thinkpad筆記本這個月一方面市場沒有5月份的那么火爆，但也不是想象中的很差，最后給自己的唯一理由就是我的能力還不成熟，過完了自己慘淡的6月份之后，我迎來了自己在雙環公司的第四個月，在這個月里我給自己定了目標就是一定要達到15臺以上的銷量，因為自己要爭取到一個職務那就是公司在店面的銷售經理，我發現人要是有了目標了干事就是很有沖勁，在提前7天左右的時間里我完成了預定的銷售目標，開始消極對待客戶了，在后面的幾天時間里我沒有銷售，在這個月里我總共銷售了16臺筆記本，其中東芝11臺,thinkpad為5臺，雖然這個月的后半段有些消極代工，但thinkpad筆記本的5臺銷量是我來公司以來現在都沒有打破的記錄（說到著真是挺慚愧的）。到了8月份公司有了新的政策就是要調整一下銷售的力量。在這次調整的人員中，我也有一些變動，我來到的了公司百花村店面，一開始公司領導是看見我的銷量還是比較穩定，調動我來百花村是為了來拉動銷量•我也就本著公司的器重想好好在百花村鍛煉一下••可是事情總是說的比做的難多了••在百花村的一段時間里我不僅沒有了銷售了，不知道是自己不積極還是真的是百花村人少，我在這一個月的時間里沒有一臺銷售，僅有的2臺東芝都不是自己真正的銷售，這一個月讓我真真體會到自己的能力有度么的欠缺了••想想原來的消極對待客戶是很不應該的，在聽到公司領導給我說呆在這里可能不是你的特長，讓我回賽博，我的心里很不是滋味，就這樣我從百花村撤回來了，但我在次回到賽博店時，我就給自己說一定要珍惜每一次的銷售機會，現在是自己的能力不夠，但能力就是自己磨練出來的，在回到賽博店的這個月，也就是9月份我的銷量有了進步18臺筆記本1臺投影機，但然這個月也離不開店長同事的幫助，在接下來的10月份里••我保持了上一個月銷量19臺筆記本1臺投影機，在接下來的11月中我的銷售又遇到了很大的問題，全月我就銷售了6臺筆記本電腦，我不是在百花村•我不是象第一個月那樣不了解產品知識，我的銷量下降的我自己都有些接受不了，說真的在一段時間里我都不知道自己是怎么了，是為什么我就突然銷量下降的如此之快呢？？這一點我的店長和同事到看在眼里，當店面看會時，講到了我的問題，我現在是店面的銷售經理，應該有一個穩定的銷量的，但自己就象店長說我的這樣，我的心比較的急這樣銷售機會就很可能被浪費，我要很好的調整自己的心態才能有一個穩定的銷量。在進入12月份也就是本月我到現在為止銷量是7臺筆記本，依然不是很理想。
上就是我來到雙環公司的9個月的銷量和銷售體會，下面我要說的就是我在店面的一些總結和體會，在我7月份成為店面的銷售經理之后，公司領導就不斷的告訴我，銷售經理是要在店長不在的時候有權管理店面的，是要在店面里培訓新員工的，但在初期我的這些概念只是在表面的，在我9月份回到賽博的時候，店長把我的工作都明確的指出來了•••還讓我寫了銷售經理職責，這樣來督促我門做好銷售經理的職責，說真的到西安在為止的話，我還不是很稱職的，但我相信在以后的日子里，在新年即將到來的日子里我會給自己新的目標的，我會努力使自己進步和積極的。
2010馬上就要過去了新的一年要來了這就意味著新的目標新的挑戰也要來了，在上面的總結里我提到雙環公司是個平臺，在新的一年里我會拿撤更好的來展示自己在新的一年里，我努力在提高自己的業務能力，多開發自己的客戶使他們變成自己的固定客戶在這個年末，我終于理解了有固定客戶的重要性，在努力提高自己的專業知識，使自己的知識豐富，每個月應該努力完成公司給予的任務，在店面時一定要記住自己是銷售經理要配合店長來管理店面，在新員工來時，應該盡快的給他們培訓，讓他門更快的熟悉產品，讓他門少走彎路，在行的一年里我相信公司還會有很大的變化，馬上我門的產品部就要獨立運行了，就跟公司領導說的一樣，我門公司自己的人不要擔心自己有才華沒有地方施展，新公司有很多職務等這我門去爭取呢•所以新的一年也是我的機遇和挑戰，但最重要的還是要加強自己，在08年經歷了一些事，使自己不能說成熟吧，也都明白了點事了了，在雙環公司是我在所有公司工作時間最長的是一個記錄了，我希望能夠在11年的時候讓這記錄保持下去，
自己會在新的一年里有一個嶄新的面貌，最后祝雙環所有員工在新年有新氣象，牛氣沖天，在新的一年里在各自的崗位上都創佳績！
黃金銷售新員工總結范文第3篇
“不習水土，必生疾病。”這句話是上午我帶兒子樂樂看病時，操著一口上海普通話的老中醫說的。暑假里，樂樂跟著爺爺奶奶回了趟老家，一回來就病了。那老中醫連看病帶開方，總共不到十分鐘，那些湯藥也不過幾十塊錢，可喜的是晚上樂樂只喝了一副藥，癥狀就明顯減輕了。安頓好樂樂，我來到書房打開電腦，收件箱里已經積了一堆未讀郵件。
最先跳入我眼簾的是商用軟件事業部部長王大海的郵件，他的郵件主題格外扎眼：“師父帶著徒弟集體跳槽，這就是導師制給南科帶來的好處？”我急忙打開郵件，原來，王大海手下項目一組的經理李牧然被競爭對手公司重金挖走了，還帶走了年初分派給他的2名新員工，他們這一走，不光拖延了項目進度，還嚴重動搖了軍心，其他項目組被攪得人心惶惶。
憤怒的王大海給我發來郵件，強烈要求廢止導師制。
我望著郵件中“導師制”這三個字，腦海中突然浮起四個大字“水土不服”――這不也是南科集團推行導師制的現狀嗎？！
南科成立于1990年代初，專為客戶開發財務軟件。后來公司進入發展黃金期，業務量迅速擴張，南科的規模從一張辦公桌到一層樓，又發展到一幢樓，如今在全國各地已經建立了10余個分公司。伴隨業務擴張的是員工數量的增長，南科每年新員工數量的增長始終保持在20%左右。至今我還清晰記得當年忙招聘時的情形：一年大部分時間，我不是在全國各大院校輪流做招聘路演，就是在各地分公司面試獵頭推薦的候選人。
我這樣東奔西跑，總算沒白忙活：南科的員工規模突破了萬人大關，基本能夠滿足公司在國內和海外市場“數字圈地”的擴張需求了。然而，新入職的這些80后員工可真不讓人省心――三天兩頭鬧“裸辭”不算，還隔三差五地整些“幺蛾子”出來：有撂下一起加班趕項目的組長，自個兒跑去看《超級戰艦》首映的；有完成了一年的工作指標后，死活不肯多干一點兒活，堅決請假去什么戈壁沙漠當驢友的；還有哭著鬧著要求領導加薪的……
那段時間，我和人力資源部的下屬們都成了“救火員”，一頭忙著應付抱怨不斷的部門主管和經理們，另一頭還得組織新入職員工搞培訓。然而，我們的這些努力基本沒什么效果。不僅如此，南科的企業文化也隨著新員工的加入而不斷被稀釋，經理層與80后員工之間彼此埋怨、互不理解。那一年南科的新員工流失率達18.3%，遠高于業內的平均員工流失率。集團董事長秦晉急了，給我下了死命令：盡快找出解決方案，不僅要解決員工流失的問題，還要讓新員工順利融入企業文化。秦董說：“這么多年我們培育的文化、價值觀，絕對不能丟，那可是南科的魂！”
我咨詢了很多人――咨詢顧問、大學教授、搞人力資源的同行，也想了不少方案。可是衡量下來，這些方案不是“遠水解不了近渴”，就是不符合南科的價值觀與文化，很難在集團推行。再后來，我想到了“導師制”。給我這靈感的，居然是我那寶貝兒子樂樂。有天晚上我一回家，就聽丈母娘在抱怨：“取啥名字不好，非得叫‘悶忒’，阿拉樂樂才不悶呢！”原來，樂樂幼兒園里的英文老師給每個小朋友起英文名，樂樂叫Mentor。望著老師寫在紙上的這個名字，我突然靈光乍現――導師！在南科搞導師制！驚喜之余，我不忘先消除丈母娘的不滿：“媽，這個名字的發音是‘門特’。這名字的來頭可不小，荷馬史詩《奧德賽》中就有記載，那可是智慧的象征。”丈母娘滿意了，我也欣喜地大踏步走進書房，琢磨該如何將這洋玩意兒移植到南科。
記得在清華大學讀EMBA時，我曾經聽一位教授介紹過，導師制是1990年代率先在西方發展完善的現代師徒制。很多跨國公司，包括微軟、IBM、英特爾在內，都在公司內部倡導和推行導師制度。
第二天一早，我召集人力資源部負責人才招聘、員工培訓和員工發展的各位主管開會，討論在南科推行導師制的可行性。雖然國內企業還鮮有實施導師制的成功經驗，但大家都信心滿滿，覺得導師制這個洋工具一定能推動新員工認同南科文化，提高員工凝聚力。再說了，南科人最擅長的就是“摸著石頭過河”，集團發展到今天，就是靠不斷摸索前進的嘛。會后，各位主管分頭行動，上網查資料、咨詢管理專家、到企業實地考察……3個月后，我們制定了導師輔導制度與操作規程，從導師聘任資格、選拔、培訓管理，到輔導流程，再到跟蹤、反饋，以及考核評估激勵，可以說方方面面的細節我們都考慮到了。比如，對于導師的工作效果評估，公司會結合指導的滿意度評估和被指導的新員工留用情況綜合評定；對于滿意度評價，公司則采用360度評價工具，每年兩次與員工績效考核同時進行。
在人力資源部的推動下，首先在南科集團本部實施導師制。實施對象主要是應屆畢業入職的新員工，我們選聘了276名導師，不僅為每一名導師指派了兩三個徒弟，而且以秦董的名義給導師們寫了熱情洋溢的公開信，以激發導師的積極性。
導師制剛推行那會兒，除了有新員工反映個別導師熱情不高外，沒遇上多大困難。不僅如此，導師制對技術部門的推動作用幾乎可以用“立竿見影”來形容。搞軟件開發的人都知道，各家公司在編程方面有各自不同的習慣用法，實施導師制以后，技術開發部門的新員工跟著自己的師父，很快就能進入角色，技術純熟期明顯縮短了。
為了提高導師輔導技能，人力資源部還先后組織了5次導師培訓，培訓內容涉及導師制度解析、公司文化、導師指導技能、管理溝通技巧、職業生涯規劃、團隊建設以及拓展訓練等。隨后，我們將集團本部當年新入職員工全部納入導師輔導范圍，實際指導新員工850人。
導師制推行一年后，人力資源部通過座談、訪談以及問卷調查等方式，跟蹤導師制實施效果。或許是因為大伙兒對新事物還存著新鮮勁兒，無論是導師還是新員工，對導師制的普遍反映都不錯。于是我們將導師制的覆蓋范圍擴大到集團各成員企業，輔導對象也從新入職員工擴大到有發展潛力的骨干員工。
但是接下來的第二年，不知怎的，我聽到的負面意見越來越多，甚至集團高管層似乎也對導師制怨言頗多。于是1個月前，我讓下屬張杰停下手頭的活兒，專門在集團總部和各成員企業做調研。這不，今天就收到了他發來的調研報告。打開這份長達25頁的報告，第一句話就是“導師制調研結果不容樂觀！”看到這兒，我的心“咯噔”緊了一下。
張杰（集團人力資源部員工發展經理）：導師抱怨連天！
當了一個月的“出氣筒”，我差點兒就抑郁了！本以為趁著這次調研能多認識些各地分公司的同事，聯絡下感情，可沒想到，大家都把怨氣撒在了我身上。我不過就是個小經理，推行導師制又不是我定的，憑什么沖著我嚷嚷呀？不過現在回過頭想想，這趟天南地北跑了一圈，倒是領略了各色人等。
先說北京分公司的研發主管肖遙吧，據說是正黃旗后裔，那叫一個派！不僅不搭理我，連正眼都沒看過我，抄起電話喊來個青澀的小姑娘，就把我打發出了辦公室。我悻悻地走出他的辦公室，半天都沒回過味兒來。倒是這小姑娘機靈，一眼看出了我的心思：“您別往心里去。肖老師就這樣。哦，忘了自我介紹，我是田琳，三個月前才來研發部的。”
“你是新員工呀，你的導師該不會就是他吧？”我用手指了指肖遙的辦公室。
田琳笑著點點頭：“肖老師對導師制不積極，所以我也沒指望依靠他學到點什么。剛進公司的時候，就有前輩提醒過我，要在研發部生存下去，就得靠自己的悟性和努力。”
“當導師，不光是對徒弟有利，對導師自己也有好處。徒弟做出成績了，也是導師的功勞。再說，我們對導師還有津貼和獎勵呢。”我想起公司對導師的激勵機制：導師在輔導期前5個月共發放1,000元導師津貼，被輔導員工滿一年仍在職的，給予導師2,000元獎金。
田琳一臉誠懇：“肖老師是覺得浪費時間。本來我們研發部的任務就重，還要按照流程給四五個新員工輔導那些虛頭巴腦的東西，肖老師覺得不值當。”
導師的輔導流程從新員工到公司報到的第一天就開始了。這一天，導師不僅要迎接新員工，還要填寫迎接方式核檢表；第一階段輔導完成后，需填寫輔導報告書，交給人力資源部；以后的輔導過程中，還得填寫輔導記錄表，并接受人力資源部的檢查。這些貌似繁瑣的流程，其實為導師制的順利實施提供了保障。想到這兒，我對田琳說：“就像你們搞研發一樣，總得按照一定的流程走。再說，我們可是嚴格按照人數規定給肖老師分派的新員工，你不知道，有的導師分到的徒弟數量可是大大超過了規定的。”
我所說的“有的導師”，指的是老穆。老穆是南科的元老，幫著秦董一手創建了成都分公司。自從南科推行導師制以來，老穆分到的徒弟總是最多的，有的新員工還指定要老穆當自己的導師。其中有一大半原因是老穆的“龍門陣”。這龍門陣可不是瞎擺的，無論你有啥難題，只要告訴老穆，他都能在龍門陣里不知不覺就給你化解了。再加上老穆為人認真、溫和又熱心，自然更受新員工的愛戴。
我離開北京分公司后，又接連跑了幾個地方，聽到的都是抱怨。我心里挺憋屈的，便調整行程直奔成都。原本想著，導師制在老穆這兒不會有啥大問題，我可以趁機和老穆擺擺龍門陣，舒緩一下心情。可沒想到，這場龍門陣被老穆擺成了“川派批判清口”。
“你回去告訴高天，老子不干了，格老子的導師。你知道我這兩年都干了點啥子事情？盡陪著那幫嘴上沒毛的娃兒斗智斗勇。我哪里還是分公司老總，簡直就是保姆！”
“我問你，公司是不是規定每個導師輔導徒兒不超過5個？可你們分給我多少，9個！人多一點我倒也不怕，能把自己積累的工作經驗傳給小輩們，我還是樂意的。但是，那不等于樣樣事情都要管吶。你知道這些新來的娃兒都問我啥子問題――飯卡在哪里辦，食堂怎么走，文具找誰領！哎，我問你，你們人事部不是組織了這些新來的娃兒做培訓嗎？你們就不能把這些基本知識先普及一下？”
“再說你們招進來的這些個娃兒，太不尊重前輩嘍。我把自己辛辛苦苦總結的經驗傳給他，他絲毫不領情，還覺得那是理所應當的。前幾天那幫徒兒跑到我這里來集體抗議！說我當師父的不給徒弟答疑解惑，失職了。你可知道他們要我答的是啥子疑？進公司3個月了，還不知道財務報銷單咋個填法。說到這兒我就氣得很，你們人事部的培訓到底有啥子用？”
老穆說的這些也都是實情。現在的年輕人最講求實際，對自己有用的就是好的。在深圳分公司，我就遇上一個功利到極致的主兒。小郭加入深圳分公司還不到半年，就已經向人力資源部提出過兩次更換導師的申請了。對于第一位導師――小郭所在項目組的組長，小郭的更換理由還算含蓄：自己不善與人溝通，而組長的性格又偏內向，所以想找組長的頂頭上司、健談又熱心的老黃當自己的導師。人力資源部收到申請，覺得要求挺正當，便同意了。可沒料到，兩個星期后小郭又提出了更換導師的請求，這次的理由可謂是“裸”：老黃對自己的職位晉升沒有任何幫助，要求深圳分公司的總經理老何做導師。
這份離譜的申請被高總押了下來，來深圳分公司之前，高總囑咐我要找小郭聊聊，必須端正他對導師制的認識。沒想到，小郭不知從哪里打探到我的行程，我剛下飛機，就被他堵在了寶安機場。小郭長得白凈帥氣，言談舉止也相當溫和，可是他在咖啡廳里跟我說的那些話――這么形容吧，就像是位身穿燕尾服、打著領結的紳士，正襟危坐在咖啡店里，大口嚼著生大蒜！
“實不相瞞，張老師，我對自己在南科的發展是有明確目標的。2年升組長，5年內當部門總經理，8年爭取做到業務開發部部長。南科樹大根深，對于像我這樣有抱負的年輕人，就應該提供最好的資源和幫助。拿導師制來說，這也是我決定來南科的原因之一，我算過，要是能得到導師的支持，我至少可以少奮斗2年，就能實現職業目標了。所以說，這份換導師的申請，還得麻煩你多幫忙……”說著，小郭從包里拿出一只厚厚的信封，放在桌上，并順手推到我面前。我感覺自己有點兒透不過
氣，沒接小郭的信封，也沒再跟他“推心置腹”，編了個理由回酒店了。像小郭這樣的生猛角兒，“政治思想工作”根本不起作用了。
后來我又跑了幾家分公司。回到家就把這一個月的所見所聞都寫進了報告，至于導師制究竟是好是壞、有用沒用，還是讓領導們自己評判吧。
安容（華中區營銷二部總經理）：讓導師“自掘墳墓”？
“教會徒弟，餓死師父”，這是今晚老關說得最多的一句話。
白天接到人力資源部的通知，說是老關辭職了，由其下屬侯偉接任華中區營銷一部總經理。年近四十的老關居然趕時髦玩“裸辭”？打死我也不信！再說了，憑我跟老關的交情，他不可能不知會我一聲就走人。聯想起這幾個月老關變得越來越沉悶，我覺得他辭職必然事出有因。下班后，我約老關去我倆常去的東北飯館喝酒。
我倆面對面坐著，老關一言不發地望著一桌子的菜，然后嘆了口氣，自顧自灌下三杯啤酒。“安容，你也算是我帶出來的徒弟，你說說我這個師父怎么樣？”老關終于開口了。
“那還用說！要沒有從你這兒學到的本事，我哪能坐上這個位置？一日為師，終身為父。老關，你對我的這份兒恩情，我一輩子記得。”
“一日為師，終身為父。呵呵，說得好。可惜現在這幫狼崽子們已經不懂這些道理啦！在南科干了十幾年，我最后悔的就是培養了這么一幫沒良心的狼崽子。如今狼崽子有能力獨自覓食了，居然來搶我的飯碗。”
老關算得上我們華中區的傳奇人物。別看他平日里不聲不響、老實巴交的，可干起銷售來絕對是數一數二的高手――其他銷售“砸重金”都未必能打下的單，老關輕輕松松就能搞定，關鍵是他平日里客戶關系維護得好。老關對“客戶關系”有自己獨到的理解：“關系不能光靠送禮來維護，你得跟客戶交心，可態度上還得不卑不亢。客戶是誰？不是我們銷售的衣食父母，而是合作伙伴。他把單子給我們，那是雙贏！”循著這一理念，老關總結了一套與客戶打交道的方法，并毫無保留地傳授給了徒弟們，侯偉就是其中一個，也是老關說的那個“沒良心的狼崽子”。
幾大杯啤酒下肚，老關的話匣子總算是打開了：“安容，我勸你一句，別傻了吧唧、掏心掏肺地把自個兒那點看家本領都教給別人。教會徒弟，餓死師父！”
“當初推行導師制的時候，人力資源部是怎么動員我們這些導師的？說什么既幫助了新員工，也鍛煉了自己的領導才能。哼，說的比唱的都好聽！兩年來，我毫不保留地培養徒弟，升官發財沒撈著不說，現在還要跟這群狼崽子們搶食兒。論相貌、論體力，我這匹老狼是一點兒優勢都沒有啊。”
“你說說，我一把年紀了，還上有老、下有小的，怎么可能主動辭職？實在是待不下去啦！侯偉他們照著我那套辦法，把我的客戶一個個給搶走了，我也只能干瞪眼。上半年的業績做不出來，與其等著被公司炒魷魚，還不如趁早辭了，還能給自己掙回點面子。”
老關的這番話聽得我脊梁骨直冒冷汗，今天的老關不就是明天的我嗎？原先我對公司推行導師制還是相當支持的，可現在仔細想想，這導師制不就是讓導師自掘墳墓嗎？想到這兒，我掏出手機給秦董和高天各發了短信，我得問問他們，現在推行的這套導師制，對導師的職業發展一點兒保障都沒有，公司還怎么指望導師們能安心帶出好徒弟？
秦晉（集團董事長）：導師制怎么變了味？
凌晨一點半，剛看完高天發來的導師制調研報告，我就收到了安容的短信。看來在南科集團，對導師制產生質疑的人越來越多了。說句公道話，導師制剛推行的那一年，效果可是相當顯著的：應屆畢業的新入職員工技術純熟期從24個月縮短到12個月；新員工流失率由原先的18.3%下降到14%。正是看到這樣的成效，我們管理層才決定將導師制的輔導范圍從新員工擴大到骨干員工和中高層管理者。
為了配合人力資源部更好地推行導師制，集團高管團隊的每位成員都分派到三四名分公司的高管做徒弟。剛開始，高管導師們的積極性很高，有時候還在管理會議上交流輔導技巧和經驗。可后來，這積極性漸漸就變了味兒，變成了極度膨脹的虛榮心與賣弄――自己的徒弟要是取得點啥成績，高管導師恨不得拿個大喇叭在集團里開新聞會。再后來我發現，不斷有高管導師向董事們舉薦自己的徒弟，或者刻意帶著徒弟與董事們一同吃飯、喝茶……
察覺到這一變化的不光是我，就連我那助手小李也看出來了。今天下午開完管理會議后，小李走進我的辦公室，站在那兒一副欲言還休、猶猶豫豫的樣子。憋了半天，小李終于開口了：“秦董，您就任由他們在管理會議上貶低別人、抬高自己？他們明面兒上是為了給自己的徒弟爭取權力，可私底下其實還不全是為個人利益！這樣的品行怎么能當導師呢？”
“小李，你是個明白人，又是北大的管理高材生。幫我分析分析，咱們南科的導師制究竟是怎么了？”
“我覺得關鍵是這個洋工具根本就不適合中國文化。中國人自古就注重關系，現在的人為啥要‘拼爹’？歸根結底就是在‘拼關系’。為什么IBM能很好地推行導師制？那是因為‘關系’在西方文化背景下根本就不管用。西方文化講求的是按規矩辦事兒，只要制定了完善的規章制度，大家就會自覺遵守。當初我們推行導師制是為了讓新員工盡快融入南科文化，可如今這導師制都快成了‘米粥里的老鼠屎’了。秦董，您想想，推行導師制之前，各位高管不是很提倡團結的嗎？現在可好，都拉幫結伙的……”
小李的這番分析還真有些道理，照他的說法，南科從一開始就不該推行導師制，因為西方的東西到了中國企業里水土不服啊！但若真是這樣，那些改善員工流失的數字又該如何解釋？況且，中國傳統文化里不是一直有師父帶徒弟的習俗嗎？
黃金銷售新員工總結范文第4篇
公司對各門店進行經營結構的戰略性調整以后，購物中心在新的經營環境下呈現了新的變化也碰到了新的問題：
一是企業規模擴大。營業面積比原來擴大了%，人員增加了%，已經成為最大的百貨商場。
二是業態特色明顯。以百貨為主要業態，加大服裝經營比重，品牌名牌薈萃。
三是管理難度加大。企業規模迅速擴大，經營成本相應增加，管理難度加大。
四是行業競爭加劇。商城的開業，的調整，進一步加劇了商場間的經營競爭。
面對新的經營環境和市場競爭，為完成和超額完成今年公司下達的萬元的商品銷售指標，購物中心各部門從調整商品結構到搞好營銷促銷，從加強內部核算到保證經營安全，動了不少腦筋，想了許多辦法，采取了一系列行之有效的措施，收到了良好的效果。回顧的工作主要抓了以下幾個方面：
1、抓好營銷促銷,縮短市場磨合。新開商場從開業到商品適銷到消費者認可有一個過程，為盡量縮短這個磨合期，購物中心在營銷促銷上做文章。在去年底購物中心成功開業以后，各部門乘勢而上，抓住元旦、春節兩大節日，推出一系列強有力的促銷活動，聚集人氣，擴大影響，促進銷售，實現經營開門紅。節日旺季過后，購物中心及時調整思路，把工作的重點從旺季保供應轉移到淡季促銷售上來。堅持“有節借節，無節造節”，特別是做好“無節造節”的文章。針對商場客流晚上好于白天、雙休日好于工作日、節日好于平時的特點，積極爭取廠方支持，整合各類營銷資源，統一策劃營銷方案，統分結合地把握好營銷活動推出的時間、形式、規模和力度，放大營銷資源的促銷功能。同時，根據顧客把逛商場、購物作為一種休閑方式的特點，增加促銷活動的娛樂性、參與性，努力使商業促銷活動具有更多的文化含量。像黃金珠寶部的“助學助殘助困鑲嵌珠寶、翡翠慈善義賣”活動，婦女兒部“六一”期間推出的一系列喜聞樂見的娛樂賽事，不僅吸引了大批消費者的積極參與，而且取得了良好的社會效益和經濟效益。另外，充分利用一樓中庭、五樓特賣場開展內衣秀、時裝秀、健身舞等造勢活動和文胸內衣、羊毛衫、箱包皮具、名牌服裝、運動服飾等換季、斷碼商品的大特賣。一年來，購物中心推出大小促銷活動不少于次，做到了周周有活動，日日有優惠。購物中心開業一周年期間，公司統一策劃推出“六店同慶”促銷活動，規模大、范圍廣、促銷資源豐富、優惠力度空前，形成銷售。12月16日到18日三天，商品銷售多萬元，創歷史新高。
2、抓商品結構調整，適應市場消費需求。一年來，購物中心始終把商品結構調整，組織適銷對路商品，提高商場坪效作為一項重要工作來抓落實。節日旺季過后，各部門主動對前期工作進行了分析總結，對商品的銷售業績進行排隊，按照優勝劣汰的原則，抓好商品結構的調整。一年來，購物中心各部門淘汰品牌只，引進到位品牌只。如女裝部4月份引進韓國休閑品牌“衣戀”，一上柜就受到年輕消費者的青睞，最高日銷售超過萬元，五月份就成為女裝品牌的銷量冠軍。
3、支持連鎖店經營，擴大品牌影響力。牢固樹立一盤棋思想，自覺把支持連鎖店抓好經營管理作為自己工作的一部份。業務相關部門的經理能經常到連鎖店進行市場調查，聽取部門意見，在經營管理上給予必要的指導和支持。一是想方設法落實促銷員的工資待遇，理順用工關系，穩定員工隊伍；二是加強與供應商的溝通，爭取更多的促銷資源。在購物中心開展促銷活動時，盡可能在連鎖店同步推出活動，擴大品牌影響，推動連鎖店的銷售。三是結合連鎖店所在區域市場的實際，做好品牌的引進和推廣工作，及時調整經營商品的結構，使之適應當地市場的消費需求。四是理順內部渠道，及時做好商品的備貨和配送，確保連鎖店經營的需要。
4、層層分解經營指標，調動各方積極性。根據公司下達的年度計劃，各部門結合實際認真分析有利因素和薄弱環節，仔細進行測算，根據品牌和季節特性，將銷售指標按月、按季層層落實到柜組、品牌，明確目標，落實措施，激發員工的工作積極性和主動性，做到千斤擔子共同分擔。不少部門在與廠方簽訂合同時，針對商品特性，采用了保底銷售的辦法，以保證企業收益。
5、簽訂責任書，落實責任制。為確保企業消防、社會治安綜合治理和商品質量安全，從制度管理入手，購物中心經理室與各部門、各部門與柜組層層簽訂了安全責任書、商品質量責任書，明確責任人和責任范圍，做到一級抓一級，一級對一級負責。此外，還與技術監督部門簽訂咨詢服務協議，委托權威部門對我們經營商品的質量進行不定期的檢測，為員工和消費者提供商品質量方面的咨詢服務。
6、加強資金管理，節約費用支出。堅決貫徹執行公司資金管理制度，特別是在貨款支付上強化了計劃性，加大了調控力度，做到合理調配和使用好資金。厲行節約，職能部門加強對電話、傳真、復印以及營業用具、文具用品、廣告宣傳用品等的管理，及時將費用核算到部門。保安部合理安排班次，減少了員工的加班加點和費用支出。空調、維修班組加強現場巡查，控制空調溫度，調整整理電氣線路，燈光、空調盡可能實行分區控制，千方百計節能降耗，減少費用支出。
7、推進商品準入制，完善合同管理。購物中心堅持做到引進商品由管理小組定期審批，在同意引進并簽訂廠商合同后，商品才能上柜銷售。嚴格履行商品準入制，上柜商品必須取得合法、有效證件。根據去年實行廠商合同管理的實踐，今年對合同條款作了適當的修改，并要求各部門切實把合同簽訂工作落到實處。一年來，討論商品引進次多個品牌。各部門簽訂商品購銷合同份。整理建立了客戶檔案。
8、進行商品零庫存管理試點，探索新的管理方法。為適應經銷模式的變化，節約管理成本，購物中心在公司指導下積極探索商品管理新方法，在學習他人經驗的基礎上，結合購物中心的實際，制訂了商品零庫存管理辦法，并在鞋帽部率先進行了商品零庫存管理的試點，在取得一些經驗后，擴大到精品服裝部進行試點，為逐步推廣進行了有益的探索。
9、抓好業務培訓，提高員工素質。一是抓好新工的上崗培訓。企管部承擔公司新招員工的培訓組織工作，全年培訓新工期，多人，做到了不培訓不上崗。二是抓好在崗員工的星級培訓。星級培訓的基礎知識采用員工自學、例會抽查的方式進行，商品知識集中在5、6月份培訓，職業資格和操作技能在7、8月份培訓考試。在業務知識培訓中，不少部門請來廠方的培訓師和專業人士講課，起點比較高，員工聽后反映較好。三是邀請省技術監督局的專家分別在5月28日和6月17日為服裝、食品線上的員工進行了服裝標識標注、執行標準，食品安全知識的專題培訓。在培訓考核的基礎上，結合員工平時表現和業績，經部門推薦、公司星級考評小組審定，購物中心有人被評為星級員工。
10、加強企業精神文明建設，努力提高服務水平。一是針對商場新開業，新員工大批增加的情況，為保證服務質量，在5、6二個月開展了以文明用語、禮貌服務為主題的“文明禮貌服務月”活動，對員工強化進行服務規范教育，從營業員的站姿站規、文明用語抓起，樹立良好的服務形象，提高服務質量，努力扭轉因新工迅速增加而導致服務規范不到位的現象。二是積極參與各項創建活動。今年，從市里到公司各項創建活動比較多。為樹立“窗口”形象，發揮服務業在創建活動中的示范帶動作用，購物中心在公司統一組織下，建立了“青年志愿者”隊伍，評選了“文明禮儀使者”，教育和組織廣大員工積極投身到公司創建全國文明單位、市“創建國家環保模范城市”等一系列的創建活動當中，通過在店內創造優美購物環境，開展優質服務，在店外組織志愿者到社區整治環境衛生、到街上維護交通秩序等，宣傳和弘揚社會主義新風尚，展示員工的新風貌，接受并通過了上級有關創建考評小組對購物中心的多次現場抽查和考核，為各項創建活動作出了貢獻。三是弘揚傳統，助人為樂。一年來，廣大員工發揚拾金不昧精神，主動上交顧客的遺失物品多件；中心員工捐款0多元；黃金珠寶部通過慈善義賣，向市慈善總會捐贈元；購物中心向貧困地區捐獻衣服多件。
黃金銷售新員工總結范文第5篇
格蘭德假日俱樂部自開業以來，受諸方面因素影響，經營情況不容樂觀，制定20xx年度發展規劃及經營方針即是圍繞著改善經營狀況進行的，20xx年基本確定俱樂部以中餐、西餐、客房三大營業點為重點，輔以會所、泳池等配套設施，加強營銷，細化服務，提高出品，從而提高酒店整體盈利能力為酒店基本經營方針。
20xx年度俱樂部原計劃收入為3709.04萬元，實際收入為2329.65萬元，完成率為62.81%。剔除中餐收入影響，俱樂部計劃收入為1613.40元，實際收入為1648.69元，完成率為102.19%。其中西餐計劃收入為401萬元，實際收入為436.29萬元，完成率為108.8%，客房計劃收入為1186萬元，實際完成1145萬元，完成率為96.5%。
為推動住房，帶動消費，俱樂部在經營方面主要采取以下措施保證經營持續增長：
1、對住房客人增設了免費的游泳項目，對商務客房推出了每月住房累計滿五間贈送泳票一張的優惠活動，以此激勵商務公司的訂房并對新開業的游泳池起宣傳推廣作用。
2、針對6月下旬的住房預售低，實行對散客和商務住房贈送早餐，對旅行社調低周末價來吸引住客。
3、把西餐廳定位成華強北至高觀景的中高檔西餐廳，細化服務，加強出品。抓住五一黃金周契機，自5月1日起，對西餐廳再一次調價，將自助餐午餐價格上調至58元/位，同時新推出下午茶項目。
4、俱樂部經營未達目標，主要原因為中餐收入與計劃相距過遠。下半年中餐情形極不容樂觀，在達聲股份公司決策下，于9月11日宣布停業。意味著俱樂部擺脫中餐束縛，輕裝上陣，扭虧目標指日可待。
5、指導制定策劃中西方節日活動，實現創收高峰。
二、主持制定和完善酒店各項規章制度，建立健全內部組織系統，協調各部門關系，建立內部合理而有效的運行機制。
為使酒店的日常運作逐步納入到工作有計劃、有指導、有跟蹤、有總結的管理系統中去，有效地將計劃性工作和應急性工作密切結合起來，建立明確的工作目標，要求各部門建立計劃性的工作制度，通過每月總結、計劃，對各項工作有計劃、有落實，按計劃步驟予以實施。建立每月工作匯報制度，通過對工作的完成情況，對各部門負責人予以考評。
酒店成立之初，各項制度未健全完善，制度的完善及各項工作程序的確立需在長期大量的實踐中方能逐步完成。因此，制度的建立也是一項長期復雜的工作。現該部分工作已基本完成，俱樂部各項崗位程序及流程已制定。
酒店管理的規范化、制度化建設是酒店發展的基礎,酒店管理層自20xx年年初開始，即對酒店整體規范與標準作明確規定，相繼出臺了相關程序化、規范化管理文件。
在目標考核方面，一方面按照已出臺的考核實施辦法進行考核，另一方面每月每季度召開上月/季度工作總結會，針對制定的工作計劃，總結實際實施進度，提出需解決的問題，使各項工作落實到人，也以此作為對各部考核的依據。
三、研究并掌握市場的變化和發展情況，制定市場拓展及價格體系，適時提出階段性工作重點，并指揮實施。
市場的變化與酒店的發展息息相關，俱樂部正是基于此緊扣市場脈博，及時提出各階段工作重點：
一月份制定20xx年商務散客、長包房、會議團房、旅行社團散房價格及合約版本。
二月份策劃情人節活動及推廣工作，加強財務管理，制定倉庫管理制度，實行總機與服務中心分開管理。
三月根據季度轉變調整金海悅大廳A、B區優惠政策，減少贈送，完善C區的服務功能。狠抓營銷工作，落實酒店營銷計劃，做好或銷任務分配。制定西餐廳的工作流程及獎罰制度。制定格蘭德會員卡章程。
四月完善酒店部門崗位職責修訂，起草酒店各部門工作程序，開展游泳池的開業籌備工作，完成對西餐廳天臺的布置。組織營銷人員進行鉆石卡、優惠卡的銷售，策劃母親節活動。
五月編制新菜牌，做好季節菜的轉換，改變中餐C區服務功能推出行政套餐，加強對游泳池的銷售工作，對客房浴室滲水維修，西餐廳包房天花、墻紙發霉維修，中西廚地面修補，中餐空調塵網清洗。完成經濟大廈東外墻戶外噴繪廣告的制作。策劃六一兒童節的優惠活動。
六月重組中餐人員編制，續聘優秀營銷人員，開展端午節、兒童節應節活動，調整西餐廳暑期出品，完成酒店宣傳冊的訂印。
七月份酒店為節約成本，實行部分物資自購，中餐增加新菜式的推廣，西餐推出精選下午茶、夏日傾情飲品。客房增加可售賣毛巾，對客房一次性用品進行顏色區分。開始對客房的滲水維修。
八月對酒店電梯噴畫進行更換，對中央空調及鍋爐進行水處理、清洗，重新訂制客房一次性用品。
九月根據中餐經營情況及時停止了中餐營業，并圍繞中餐停業做好員工遣散、供貨商物資退貨及資產盤點工作。同時西餐廳開展了以登高賞月為主題的中秋活動，取得了良好效果。
十月做好十一黃金周的接待工作，同時由于高交會的舉行，及時調整了房價，提高了營業收入。為節能降耗，制定秋冬季節中央空調開放時間。
十一月完成酒店部分制服的更換工作，同時對客房風機盤管進行清洗，同時為改善員工住宿，將員工宿舍由蓮塘搬至上步，取消了員工班車。
十二月進行了辦公室搬遷，同時以圣誕節為重點，對酒店進行全面布置與策劃，基本達到預期效果。
四、負責中層以上管理人員的培養和使用，督導酒店的培訓工作。
酒店中層管理人員為酒店的中堅力量，培養酒店自己的優秀人才，需要一個和諧的工作環境和對優秀人才能力的肯定，人格的尊重。目前酒店采用用人的原則為量才適用，讓賢者居上，能者居中，智者居側，充分發揮人才的主觀能動性，本著對下屬負責的態度，加強監督，加強約束，加強管理。
培訓工作對于酒店適應環境的變化、滿足市場競爭的需要、滿足員工自身發展的需要以及提升酒店的效益都具有十分重要的意義。通過培訓可以提高員工的技能和綜合素質，從而提高其工作質量和效率，減少失誤，降低成本，提高客戶滿意度；員工更高層次地理解和掌握所從事的工作，增強工作信心。為此，俱樂部在20xx年度開展了大量的培訓工作，要求各部門每月制訂培訓計劃，以第二季度為例，累計培訓時間為242.5小時，其中四月份為101.5小時，五月份為67.5小時，六月份為73.5小時。部門平均培訓課程在6節/月，人均月平均培訓課時約8小時，接近優秀企業培訓課時指數的中上水平。
酒店初步建立了統一的培訓師制度，人力資源部加強了對基礎培訓師的能力指導訓練，集中組織了“培訓技能實踐課程”和一些基礎的管理知識和專業知識課程。加大培訓考試的力度，組織編制西餐、前廳、管家、財務收銀等部門各崗位試卷共12份。為將來實行各崗位轉正、調職、晉升等考核打下基礎。
五、發動廣大員工群策群力，搞好民主管理工作；關心員工生活，不斷改善員工的工作、生活條件。
1、設立總經理信箱，建立起員工與總經理溝通的渠道。總經理信箱設立以來，俱樂部全年共接到了以下幾方面的共投訴12件：
針對員工提及的工服問題，當即要求管家部訂制工程部夏天制服。
針對對個別部門、員工的投訴及員工申訴，酒店立即開展調查，及時清理不合格人員。
針對員工普遍反映伙食差、上下班不方便等意見，俱樂部采取了以下措施：
首先，及時調整了員工宿舍，將員工宿舍由車程半小時到達的蓮塘搬至上步工業區，目前員工上下班只需步行十分鐘，不受班車時間限制，員工休息得到了充分保障，獲得員工充分肯定。
其次，員工伙食也是較為突出的一個問題。原承包給正和豐餐廳，為追求利潤最大化，該餐廳提供給員工的大多為售賣區剩余積壓的食物，不僅味道差，甚至出現變質食物，員工普遍反映吃不飽、吃不好，工作情緒受影響，也是員工流失率高的原因之一。為改變此狀況，俱樂部領導層經商議，決定在26樓辦公區自行開辦員工餐，自12月6日開餐以來，由于食物干凈衛生、味道可口，得到了員工的一致好評。
再次，針對今年以來深圳市特區對勞動法的執法力度的不斷加強，俱樂部加強了員工用工手續和勞動合同的管理，并按照相關法規給每個員工購買社會保險。這樣雖然會造成工資成本的小幅度提高，但對于提高員工歸屬感、避免潛在的法律風險也起到了不可估量的作用。
通過以上措施的實施，可以看到俱樂部的人員流動率在12月份達到了最低，僅為4%。并逐漸建立了一條快捷有效的員工與總經理溝通的渠道。
