零售業(yè)盈利模式
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零售業(yè)盈利模式范文第1篇
關(guān)鍵詞：零售企業(yè)；顧客；供應(yīng)商；盈利模式；價(jià)值鏈
中圖分類號(hào)：F724.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1009—6116（2012）02—0007-06
近年來(lái)，我國(guó)商品流通規(guī)模一直呈現(xiàn)出較快增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，但零售業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)并沒有帶來(lái)效益的同步增長(zhǎng)。特別是隨著外資零售企業(yè)的進(jìn)入，競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，零售行業(yè)反而成為了微利行業(yè)，一些零售企業(yè)甚至處于虧損狀態(tài)。利潤(rùn)是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者關(guān)注的焦點(diǎn)，如何提高盈利水平，成為當(dāng)前零售企業(yè)面臨的迫切需要解決的問(wèn)題。本文擬從顧客、企業(yè)和供應(yīng)商三者利益關(guān)系視角對(duì)零售企業(yè)盈利模式的相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行討論，提出我國(guó)零售企業(yè)盈利模式的發(fā)展建議。
一、企業(yè)盈利模式的實(shí)質(zhì)
關(guān)于盈利模式的內(nèi)涵，國(guó)內(nèi)外學(xué)者有不同的看法。在國(guó)外學(xué)者中，Linder和Cantrell（2001）認(rèn)為盈利模式是創(chuàng)造價(jià)值的商業(yè)系統(tǒng)，它的核心是創(chuàng)造價(jià)值。成功的盈利模式具有三個(gè)共同點(diǎn)：一是能夠提供獨(dú)特的價(jià)值，并在產(chǎn)品和服務(wù)上比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造出更多的價(jià)值；二是具有難以復(fù)制性，比如通過(guò)顧客忠誠(chéng)、先進(jìn)的物流體系或者管理模式建立核心競(jìng)爭(zhēng)力；三是可以有效地實(shí)施，并隨著市場(chǎng)的變化及時(shí)作出調(diào)整。Osterwalder和Pig。neur（2002）在研究門戶網(wǎng)站盈利模式的過(guò)程中指出，盈利模式就是在為顧客和合作伙伴創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中產(chǎn)生持續(xù)收益流的方法。Schneider（2004）將盈利模式定義為一系列用于識(shí)別客戶，開發(fā)客戶，最終向客戶提供服務(wù)的業(yè)務(wù)流程的集合。Rappa（2003）認(rèn)為盈利模式的關(guān)鍵是企業(yè)如何在價(jià)值鏈中確定好自身的位置從而幫助企業(yè)獲利。slywotzky（2001）在對(duì)當(dāng)代最成功的12家企業(yè)進(jìn)行研究后提出，盈利模式的核心在于創(chuàng)新的企業(yè)組織形式和結(jié)構(gòu)，而創(chuàng)新點(diǎn)又要以顧客和利潤(rùn)為中心。Hamel（2002）對(duì)盈利模式的組成作出描述，指出盈利模式在實(shí)際的商業(yè)應(yīng)用中應(yīng)該包括四個(gè)方面：核心戰(zhàn)略、客戶界面、戰(zhàn)略資源和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)（轉(zhuǎn)引自馮春健，2010）。國(guó)外學(xué)者主要是從宏觀層面給出盈利模式的描述和定義，提出盈利模式的核心與構(gòu)成要素，沒有進(jìn)一步討論是什么因素影響零售企業(yè)對(duì)盈利模式的選擇，又有哪些因素會(huì)影響零售企業(yè)的盈利。
在國(guó)內(nèi)學(xué)者中，王方華和徐飛（2005）認(rèn)為盈利模式是企業(yè)整合自身和利益相關(guān)者的資源，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造并獲得收益的組織機(jī)制和商業(yè)架構(gòu)。栗學(xué)思（2003）認(rèn)為企業(yè)的盈利模式是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中形成的幫助企業(yè)盈利的商務(wù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。盈利模式的設(shè)計(jì)有五個(gè)要素：利潤(rùn)源、利潤(rùn)點(diǎn)、利潤(rùn)杠桿、利潤(rùn)屏障和利潤(rùn)家。郭金龍和林文龍（2005）認(rèn)為盈利模式就是商業(yè)模式，是企業(yè)通過(guò)對(duì)所有的經(jīng)營(yíng)要素進(jìn)行分析，從而找到利潤(rùn)的來(lái)源，進(jìn)而通過(guò)對(duì)利潤(rùn)來(lái)源的把握和挖掘找出合適的經(jīng)營(yíng)方式并實(shí)現(xiàn)盈利的一種系統(tǒng)方法。國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)于盈利模式的研究主要從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、構(gòu)成要素和盈利方法等角度進(jìn)行分析，強(qiáng)調(diào)盈利模式的核心在于通過(guò)各種要素的組合，為顧客和利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值并獲得相應(yīng)的利潤(rùn)。
結(jié)合以上有關(guān)盈利模式的討論，本文將零售企業(yè)盈利模式定義為：零售企業(yè)在為顧客創(chuàng)造價(jià)值并幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)在利益分配中占據(jù)主導(dǎo)地位、獲取利益的一種盈利方式。
二、零售企業(yè)的盈利模式及其局限性
李飛和汪旭暉（2006）認(rèn)為盈利模式分析框架的核心就是識(shí)別出各個(gè)組合要素為顧客價(jià)值和企業(yè)利潤(rùn)做出的貢獻(xiàn)水平。零售企業(yè)的盈利主要由三個(gè)方面構(gòu)成：一是零售企業(yè)由于承擔(dān)了銷售職能而由供應(yīng)商轉(zhuǎn)讓的價(jià)值，稱為讓渡利潤(rùn)；二是零售企業(yè)在零售環(huán)節(jié)為顧客創(chuàng)造了新的價(jià)值，顧客會(huì)轉(zhuǎn)讓一部分價(jià)值給零售企業(yè)，可稱為追加利潤(rùn)；三是零售企業(yè)通過(guò)提高自身組織效率、降低經(jīng)營(yíng)成本從而獲得的利益，可稱為內(nèi)生利潤(rùn)。所以，零售企業(yè)的利潤(rùn)是通過(guò)與顧客、供應(yīng)商的利益博弈以及自身經(jīng)營(yíng)能力的提高來(lái)實(shí)現(xiàn)的。盈利模式形成的核心是圍繞著經(jīng)濟(jì)利益的分配，表現(xiàn)為零售企業(yè)的購(gòu)銷差價(jià)水平。采購(gòu)價(jià)格水映零售企業(yè)承擔(dān)銷售職能而獲得供應(yīng)商讓渡利潤(rùn)的多少，而讓渡利潤(rùn)的多少取決于零售企業(yè)和供應(yīng)商之間的博弈結(jié)果。銷售價(jià)格水映零售企業(yè)為顧客創(chuàng)造新價(jià)值而獲得的追加利潤(rùn)的多少，而追加利潤(rùn)的多少取決于零售企業(yè)與顧客之間博弈的結(jié)果。誰(shuí)在博弈中占據(jù)主導(dǎo)地位，就會(huì)形成以誰(shuí)為中心的零售業(yè)盈利模式（李飛，汪旭暉，2006）。綜上所述，零售企業(yè)、供應(yīng)商、顧客之間的關(guān)系可以歸納為零售企業(yè)為供應(yīng)商提供銷售平臺(tái)從而獲得讓渡利潤(rùn)，零售企業(yè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值而獲得追加利潤(rùn)，零售企業(yè)通過(guò)提升組織效率而獲得內(nèi)生利潤(rùn)。
（一）盈利模式
根據(jù)零售企業(yè)與顧客、供應(yīng)商的利益關(guān)系以及對(duì)中國(guó)零售市場(chǎng)不同發(fā)展階段特點(diǎn)的分析，可以將零售企業(yè)盈利模式歸納為三種。
1.“商品毛利”模式。較長(zhǎng)的一段時(shí)間里，在我國(guó)商品流通市場(chǎng)上，供應(yīng)商在與零售企業(yè)的關(guān)系中一直處于支配地位，零售企業(yè)由于貨源限制以及自主定價(jià)權(quán)的缺失，只能以進(jìn)銷差價(jià)作為盈利的基礎(chǔ)，利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)來(lái)自商品銷售實(shí)現(xiàn)的毛利，這就是“商品毛利”盈利模式。
在計(jì)劃體制下，我國(guó)一直存在商品供應(yīng)短缺的問(wèn)題，為了保證居民正常的生活需求，維護(hù)市場(chǎng)的供求平衡及穩(wěn)定，政府實(shí)行了憑票證券進(jìn)行供應(yīng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式（李飛，汪旭暉，2006）。在這種賣方市場(chǎng)的條件下，賣者主導(dǎo)著交易雙方的利益分配，顧客向零售企業(yè)轉(zhuǎn)讓較多的價(jià)值。同樣，因?yàn)樯唐饭?yīng)的短缺，國(guó)家控制體系決定了供應(yīng)商與零售企業(yè)之間的利益分配，零售企業(yè)基本上只能接受供應(yīng)商提供的配額，沒有選擇商品種類和數(shù)量的權(quán)利，也沒有與供應(yīng)商在價(jià)格上談判的可能，所以，在供應(yīng)商與零售企業(yè)的關(guān)系中，供應(yīng)商占據(jù)著主導(dǎo)地位。因此，供應(yīng)商向零售企業(yè)讓渡的利潤(rùn)有限。由于零售企業(yè)只是按照政府規(guī)定的價(jià)格買賣，并且在買賣商品的數(shù)量上也沒有決定權(quán)，所以零售企業(yè)不具有提升組織運(yùn)營(yíng)效率的激勵(lì)因素，內(nèi)生利潤(rùn)有限。在這種背景下，其利潤(rùn)來(lái)源被限定為購(gòu)銷價(jià)格的差額，零售企業(yè)一直被動(dòng)地選擇“商品毛利”模式作為盈利模式。
2.“后臺(tái)毛利”模式。20世紀(jì)90年代，以連鎖經(jīng)營(yíng)形式出現(xiàn)的超市以及大型購(gòu)物中心發(fā)展迅速，在流通市場(chǎng)上改變了傳統(tǒng)的供應(yīng)商支配零售企業(yè)的格局，逐漸形成了一種反縱向控制的趨勢(shì)。連鎖經(jīng)營(yíng)的超市和大型購(gòu)物中心等零售企業(yè)通過(guò)集中采購(gòu)的方式使得單次采購(gòu)量急劇增大，使得零售企業(yè)在與供應(yīng)商交易中的地位有了大幅度提升。零售企業(yè)憑借巨大的采購(gòu)量對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生了很大的吸引力，供應(yīng)商都希望零售企業(yè)能夠幫助其銷售產(chǎn)品，也愿意為獲得零售企業(yè)的銷售資源而支付一定費(fèi)用。于是超市和大型購(gòu)物中心等便利用自己日漸強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)向供應(yīng)商收取進(jìn)店費(fèi)、店慶費(fèi)、堆頭費(fèi)、廣告費(fèi)等各種形式的通道費(fèi)用，這些通道費(fèi)用和銷售數(shù)量折扣兩種利潤(rùn)來(lái)源被稱為“后臺(tái)毛利”。
20世紀(jì)90年代后期，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革成效的逐漸凸顯，大多數(shù)商品已經(jīng)實(shí)現(xiàn)供求平衡，一部分商品開始出現(xiàn)供過(guò)于求的局面，市場(chǎng)基本告別了商品供應(yīng)短缺的狀況。在商品充裕和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，買方成為市場(chǎng)的主導(dǎo)，逐漸控制交易雙方的利益分配。盡管零售企業(yè)在與供應(yīng)商的博弈中，憑借著規(guī)模優(yōu)勢(shì)不斷降低采購(gòu)價(jià)格，但是在與顧客進(jìn)行的利益關(guān)系博弈中，零售企業(yè)處于賣者的被動(dòng)地位，加上零售企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模趨于飽和，零售企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈，零售企業(yè)大都依靠降價(jià)打折的方式來(lái)吸引顧客，所以降低采購(gòu)價(jià)格所帶來(lái)的利益并不能擴(kuò)大毛利率，而是通過(guò)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略直接把好處轉(zhuǎn)讓給了消費(fèi)者。由于以上原因，零售企業(yè)要盈利就必須利用其與供應(yīng)商博弈中所產(chǎn)生的有利地位，獲取供應(yīng)商的價(jià)值轉(zhuǎn)讓。這個(gè)轉(zhuǎn)讓不可能完全是購(gòu)銷差價(jià)，而是憑借其規(guī)模化優(yōu)勢(shì)來(lái)收取通道費(fèi)以及銷售數(shù)量折扣等在內(nèi)的費(fèi)用即后臺(tái)毛利。隨著零售企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，后臺(tái)毛利為其帶來(lái)不菲的收益，吸引越來(lái)越多的零售企業(yè)選擇“后臺(tái)毛利”模式作為盈利模式。
進(jìn)一步地，可以運(yùn)用雙邊市場(chǎng)理論分析在零售企業(yè)主導(dǎo)的市場(chǎng)環(huán)境下顧客、零售企業(yè)和供應(yīng)商三者的利益關(guān)系，從而對(duì)“后臺(tái)毛利”模式給予理論解釋。石奇和岳中剛（2008）證明了現(xiàn)代大型零售企業(yè)的交易平臺(tái)性質(zhì)在于其為雙邊交易提供了匹配的便利。Armstrong（2004）指出所謂雙邊市場(chǎng)就是兩組參與者需要通過(guò)中間層或平臺(tái)進(jìn)行交易，而且一組參與者加入平臺(tái)的收益取決于加入該平臺(tái)另一組參與者的數(shù)量。對(duì)于大型零售企業(yè)而言，供應(yīng)商選擇零售企業(yè)的需求主要取決于光顧此零售企業(yè)的消費(fèi)者數(shù)量；而對(duì)消費(fèi)者而言，為了在購(gòu)物時(shí)能有更多的比較與選擇的機(jī)會(huì)，對(duì)零售企業(yè)的要求也會(huì)體現(xiàn)在進(jìn)駐零售企業(yè)的供應(yīng)商的數(shù)量。作為雙邊市場(chǎng)交易平臺(tái)的大型零售企業(yè)，向供貨商而不向消費(fèi)者收取額外費(fèi)用，是因?yàn)楣┴浬讨g存在相互競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，而不得不向大型零售企業(yè)繳費(fèi)以獲取銷售資源；而同時(shí)，大型零售企業(yè)面對(duì)眾多其他零售企業(yè)與其爭(zhēng)奪消費(fèi)者，因此只能通過(guò)低價(jià)銷售的方式以吸引更多消費(fèi)者參與平臺(tái)并進(jìn)行交易。這樣，就形成了零售企業(yè)對(duì)顧客采取低價(jià)甚至免費(fèi)服務(wù)，而對(duì)供應(yīng)商一方收費(fèi)通道費(fèi)等各種費(fèi)用以降低運(yùn)營(yíng)成本并獲取利益的“后臺(tái)毛利”模式。
3.“資本經(jīng)營(yíng)”模式。零售企業(yè)通過(guò)采購(gòu)和銷售環(huán)節(jié)在資金交付上的時(shí)間差，可以沉淀出巨額的現(xiàn)金流，從而達(dá)到為企業(yè)籌資實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步發(fā)展的目的，并可能以無(wú)息資金投資相關(guān)項(xiàng)目以獲利。這就是“資本經(jīng)營(yíng)”模式。
20世紀(jì)90年代至今是我國(guó)零售企業(yè)高速成長(zhǎng)階段，零售企業(yè)規(guī)模急劇膨脹，尤其是通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)的形式，零售企業(yè)采購(gòu)量大幅度增加，增強(qiáng)了與供應(yīng)商談判的能力，在不斷要求提高返利和增加通道費(fèi)的同時(shí)，零售企業(yè)加大對(duì)供應(yīng)商資金的占用，資金占用和后臺(tái)毛利一樣也成為零售企業(yè)的重要盈利方式。零售企業(yè)規(guī)模的急劇膨脹需要巨額的資金，占用供應(yīng)商的資金成為了零售企業(yè)重要的籌資手段。通過(guò)占用供應(yīng)商的資金，零售企業(yè)不斷擴(kuò)大規(guī)模，而規(guī)模的擴(kuò)大又帶來(lái)兩方面的效應(yīng)：一方面使得零售企業(yè)采購(gòu)量增加，進(jìn)一步增加了與供應(yīng)商談判的砝碼，進(jìn)而能夠要求供應(yīng)商返還更多的利潤(rùn)；另一方面，通過(guò)增加采購(gòu)量，零售企業(yè)可以占用供應(yīng)商更多的資金，從而進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模。同時(shí)，將占用的供應(yīng)商資金投資于其他相關(guān)項(xiàng)目以獲利也是大型零售企業(yè)常用的做法。由于以上原因，“資本經(jīng)營(yíng)”模式成為零售業(yè)常見的一種盈利模式。
（二）現(xiàn)有模式的局限性
隨著市場(chǎng)體制的完善，基于購(gòu)銷差價(jià)的“商品毛利”模式的運(yùn)用受到了制約，“后臺(tái)毛利”模式和“資本經(jīng)營(yíng)”模式成為當(dāng)前我國(guó)零售企業(yè)尤其是大型零售企業(yè)廣泛運(yùn)用的兩種盈利模式。但在實(shí)踐中，“后臺(tái)毛利”和“資本經(jīng)營(yíng)”模式也日益呈現(xiàn)出局限性。主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。
1.“后臺(tái)毛利”模式使零售企業(yè)片面追求規(guī)模擴(kuò)大，出現(xiàn)了非理性的狀態(tài)。零售企業(yè)一味追求業(yè)務(wù)拓展速度的增快，而忽略了經(jīng)營(yíng)能力的提高，導(dǎo)致零售企業(yè)在規(guī)模迅速膨脹的同時(shí)業(yè)績(jī)并沒有同步增長(zhǎng)，零售企業(yè)的整體盈利能力還是很弱。而從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，我國(guó)零售企業(yè)必須致力于提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力。
2.“后臺(tái)毛利”模式和“資本經(jīng)營(yíng)”模式可能導(dǎo)致工商關(guān)系緊張。因?yàn)榇笮土闶燮髽I(yè)向供應(yīng)商收取各種各樣的通道費(fèi)，供應(yīng)商認(rèn)為零售企業(yè)索取的太多甚至難以承受，以至于出現(xiàn)了供應(yīng)商聯(lián)合起來(lái)向零售企業(yè)停止供貨的事件。
3.“資本經(jīng)營(yíng)”模式使得零售企業(yè)面臨較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一旦新開門店的銷售無(wú)法支撐采購(gòu)量的增加以實(shí)現(xiàn)返利及進(jìn)一步的資金占用，或者用占?jí)汗?yīng)商的資金所投資的項(xiàng)目失敗，可能導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂，使企業(yè)無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，由此將會(huì)給零售企業(yè)自身以及供應(yīng)商帶來(lái)巨大的損失。
4.“后臺(tái)毛利”模式和“資本經(jīng)營(yíng)”模式不可能給零售企業(yè)帶來(lái)取之不盡的利潤(rùn)。零售企業(yè)在總量上最終會(huì)趨于飽和，零售企業(yè)靠外延擴(kuò)大規(guī)模的發(fā)展空間逐漸縮小，銷售額相對(duì)穩(wěn)定后，后臺(tái)毛利和資本占用將難以增長(zhǎng)，甚至由于競(jìng)爭(zhēng)的加劇后臺(tái)毛利還會(huì)逐漸減少。另外，美國(guó)、日本、法國(guó)等國(guó)家已經(jīng)對(duì)通道費(fèi)的類別和收取方式等進(jìn)行了一些經(jīng)濟(jì)規(guī)制，例如日本的反壟斷法規(guī)定零售商最多只能收取三種通道費(fèi)（石奇，岳中剛，2008）。目前在國(guó)內(nèi)還沒有針對(duì)通道費(fèi)問(wèn)題的明確規(guī)定，但是未來(lái)肯定會(huì)出臺(tái)相關(guān)規(guī)定來(lái)規(guī)范市場(chǎng)行為，對(duì)采取“后臺(tái)毛利”模式和“資本經(jīng)營(yíng)”模式的零售企業(yè)會(huì)帶來(lái)一定的沖擊。因此，零售企業(yè)必須尋找新的或優(yōu)化的盈利模式。
三、基于價(jià)值鏈優(yōu)化的零售企業(yè)盈利模式
零售市場(chǎng)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)將是長(zhǎng)期處于供過(guò)于求，買方處于市場(chǎng)主導(dǎo)地位的特征將越來(lái)越明顯。因此，顧客價(jià)值的體現(xiàn)是購(gòu)有所值，也就是顧客不僅僅是要購(gòu)得想要的商品，還會(huì)對(duì)購(gòu)物過(guò)程中的人員服務(wù)、購(gòu)物環(huán)境等有更高的要求（李飛，汪旭暉，2006）。所以，今后零售企業(yè)只能通過(guò)大力提高經(jīng)營(yíng)能力，努力在為顧客創(chuàng)造價(jià)值方面超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而從顧客處獲得更多的追加利潤(rùn)。零售企業(yè)要想在未來(lái)取得有效的發(fā)展，必須與供應(yīng)商和顧客建立新型的合作關(guān)系。改變現(xiàn)有的零售企業(yè)、供應(yīng)商、顧客之間的價(jià)值關(guān)系，只能通過(guò)優(yōu)化價(jià)值鏈，提升整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)營(yíng)效率，使整個(gè)價(jià)值鏈的總利潤(rùn)增加，進(jìn)而與供應(yīng)商、顧客分享優(yōu)化價(jià)值鏈所帶來(lái)的利益。
因此，未來(lái)零售企業(yè)盈利模式應(yīng)該是以優(yōu)化價(jià)值鏈，提升價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)效率為基礎(chǔ)的“整合價(jià)值鏈”模式。所謂“整合價(jià)值鏈”模式即指通過(guò)整合“與供應(yīng)商信息分享一自有品牌開發(fā)一信息和物流系統(tǒng)建立一為顧客提供增值服務(wù)一與競(jìng)爭(zhēng)者建立合作關(guān)系”整個(gè)過(guò)程，降低與供應(yīng)商和顧客之間的費(fèi)用成本，與供應(yīng)商和顧客合作創(chuàng)造并分享新的利潤(rùn)點(diǎn)，開發(fā)自有品牌尋求更大的利潤(rùn)空問(wèn)，與競(jìng)爭(zhēng)者合作實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，建立信息與物流系統(tǒng)，提升市場(chǎng)反應(yīng)能力（見圖2）。
優(yōu)化價(jià)值鏈的核心是創(chuàng)造新的價(jià)值以及降低零售企業(yè)、供應(yīng)商和顧客之間的費(fèi)用成本，特別是零售企業(yè)與供應(yīng)商之間的費(fèi)用成本。例如像沃爾瑪與寶潔的關(guān)系那樣，通過(guò)分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)，寶潔可以追蹤自己所有產(chǎn)品的銷售信息，從而根據(jù)市場(chǎng)銷售情況及時(shí)增加或減少生產(chǎn)，這不僅使得寶潔產(chǎn)品的銷售量大大提升，也使得庫(kù)存和物流等成本明顯降低。所以，零售企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變思路，從傳統(tǒng)的與供應(yīng)商、顧客爭(zhēng)奪利益的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^(guò)合作創(chuàng)造價(jià)值、分享價(jià)值的伙伴關(guān)系。零售企業(yè)的發(fā)展，除了使得供應(yīng)商和消費(fèi)者受益以外，物流部門也因此得到了更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。不斷增大的商品交易量使得物流企業(yè)有了更廣闊的市場(chǎng)，它們借此機(jī)會(huì)可以擴(kuò)充其經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，升級(jí)信息處理系統(tǒng)，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高效率，降低成本，獲得更多的利潤(rùn)。對(duì)于零售企業(yè)而言，建立高效的物流體系將大大降低經(jīng)營(yíng)成本，并形成新的利潤(rùn)中心。尤其對(duì)于網(wǎng)上零售企業(yè)，高效的物流體系在降低經(jīng)營(yíng)成本的同時(shí)能為顧客帶來(lái)更多的感知價(jià)值，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)更多的追加利潤(rùn)。零售企業(yè)除了作為交易平臺(tái)提供服務(wù)以外，會(huì)有自有品牌的發(fā)展。在國(guó)外，自有品牌的發(fā)展非常迅猛，在超級(jí)市場(chǎng)和大賣場(chǎng)里，自有品牌的銷售在總銷售額中已經(jīng)占有很大的比例，很大一部分利潤(rùn)來(lái)源于自有品牌。
由于零售企業(yè)之間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致資源浪費(fèi)，成本增加，因此，零售企業(yè)之間的合作也將有助于增加整個(gè)價(jià)值鏈的利潤(rùn)。特別是國(guó)內(nèi)零售企業(yè)面對(duì)外資零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，應(yīng)與其他企業(yè)合作，強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈一體化，使合作中的各企業(yè)的資產(chǎn)和核心能力能夠互補(bǔ)，最終產(chǎn)生共生效應(yīng)。
四、零售企業(yè)價(jià)值鏈優(yōu)化的途徑
根據(jù)以上討論，零售企業(yè)未來(lái)的新增利潤(rùn)在于與供應(yīng)商和顧客分享優(yōu)化價(jià)值鏈所創(chuàng)造的新的利潤(rùn)，而這一方面來(lái)源于零售企業(yè)建立自有品牌，與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，為顧客提供增值服務(wù)而創(chuàng)造的價(jià)值；另一方面來(lái)源于與供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者合作的過(guò)程中減少的費(fèi)用成本。因此，零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈優(yōu)化的途徑主要有以下幾條。
1.開發(fā)企業(yè)自有品牌。自有品牌產(chǎn)品成本低廉，也可以節(jié)省與供應(yīng)商之間的交易費(fèi)用，使零售企業(yè)擁有更大的利潤(rùn)空間。自有品牌的開發(fā)能增強(qiáng)企業(yè)參與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的能力，有利于促使零售企業(yè)與制造商建立合作共贏關(guān)系。因此，自有品牌的建立可以使零售企業(yè)在與供應(yīng)商合作的過(guò)程中減少施加給供應(yīng)商的壓力，緩解工商矛盾。同時(shí)，也使零售企業(yè)能夠讓渡更多的利益給顧客，從而吸引更多的忠實(shí)顧客。國(guó)際上許多零售企業(yè)通過(guò)自有品牌在盈利上獲得巨大的成功，像瑞典的宜家家具，其銷售全部來(lái)自于自有品牌，美國(guó)著名的零售企業(yè)西爾斯90%的商品是自有品牌（洪秀華，2010）。我國(guó)零售企業(yè)在自有品牌的建設(shè)發(fā)展上還不成熟，這將是我國(guó)零售企業(yè)新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。
2.建立雙贏的零供關(guān)系。零售企業(yè)在挑選有信譽(yù)的供應(yīng)商以后，應(yīng)與供應(yīng)商信息共享，并建立有效的資源配置網(wǎng)絡(luò)。柯美勝（2007）指出，有調(diào)查顯示，在整個(gè)商品供應(yīng)鏈上，各個(gè)企業(yè)間協(xié)作程度的提高將有效提升運(yùn)作效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，大大提升整個(gè)價(jià)值鏈的利潤(rùn)水平。商品供應(yīng)鏈上各企業(yè)間信息共享程度每提高3%將節(jié)約23%的流通費(fèi)用，整個(gè)供應(yīng)鏈條的庫(kù)存可以減少34%，商品周轉(zhuǎn)率可以提高30%，顧客的需求可以提前15天得到滿足，整個(gè)鏈條的利潤(rùn)可以提高23，5%。因此，與供應(yīng)商建立穩(wěn)固的合作關(guān)系并共享信息可以有效地提升整個(gè)價(jià)值鏈的利潤(rùn)。零售企業(yè)在幫助供應(yīng)商提升銷售業(yè)績(jī)的同時(shí)可以獲得更大的利益，實(shí)現(xiàn)雙贏。
3.增加顧客增值服務(wù)的內(nèi)容。我國(guó)未來(lái)零售市場(chǎng)將長(zhǎng)期處于供過(guò)于求，買方主導(dǎo)賣方的狀況，零售企業(yè)要想在發(fā)展客戶資源的同時(shí)不損害自身利潤(rùn)，只能通過(guò)培養(yǎng)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的能力來(lái)實(shí)現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展。例如，能為顧客提供更好的安裝以及維修服務(wù)的家電零售企業(yè)一定會(huì)為其帶來(lái)良好的口碑和更多的忠誠(chéng)顧客。再如，網(wǎng)上零售商店已成為零售業(yè)的一種發(fā)展趨勢(shì)，能為顧客提供新的增值服務(wù)，如提供易于獲取的商品詳盡信息和送貨上門服務(wù)的網(wǎng)上零售商店將獲得更多顧客的青睞。傳統(tǒng)零售企業(yè)可以通過(guò)建立網(wǎng)上零售商店為企業(yè)帶來(lái)新的銷售和盈利增長(zhǎng)。
4.深化零售企業(yè)間的合作關(guān)系。買方市場(chǎng)的背景下，零售企業(yè)數(shù)量會(huì)趨于飽和，通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模來(lái)尋求規(guī)模效益或者控制上游供應(yīng)商來(lái)獲利的方式只能加劇零售企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)會(huì)浪費(fèi)企業(yè)資源，增加運(yùn)營(yíng)成本，因此零售企業(yè)之間也必須從以往的競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)系向合作者關(guān)系發(fā)展。同一地區(qū)的零售企業(yè)可以通過(guò)共建物流與配送中心，對(duì)商品的儲(chǔ)存和配送進(jìn)行集中管理，在不擴(kuò)大規(guī)模的情況下也能體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，大大降低倉(cāng)儲(chǔ)和物流成本。零售企業(yè)還可以通過(guò)合作來(lái)共同開發(fā)自有品牌，這樣不僅能集聚更多的資源來(lái)實(shí)現(xiàn)自由品牌的發(fā)展，更廣闊的銷售平臺(tái)也自然增加了自有品牌的成功率。
零售業(yè)盈利模式范文第2篇
在家電連鎖零售企業(yè)發(fā)展中，國(guó)美、蘇寧在2004年至2007年間迅速崛起，并逐漸形成兩大巨頭對(duì)立的局面。它們能迅速擴(kuò)張的原因在于它們?cè)谫Y本運(yùn)作時(shí)采用的以占用供應(yīng)商資金為特征的“類金融模式”[1]和以“吃”供貨商為特征的“非主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利模式”[2]。
近年來(lái)，家電零售市場(chǎng)收縮，電子商務(wù)沖擊，企業(yè)內(nèi)運(yùn)營(yíng)效率低下，都使得家電零售業(yè)擴(kuò)張期奉行的資本運(yùn)作模式亟需改進(jìn)。如何在轉(zhuǎn)型期與供應(yīng)商之間形成良性博弈關(guān)系，使資金鏈健康運(yùn)轉(zhuǎn)，這對(duì)家電連鎖零售行業(yè)來(lái)說(shuō)已迫在眉睫的問(wèn)題。
二、家電連鎖零售業(yè)資本運(yùn)作現(xiàn)狀
（一）“類金融”融資模式分析
蘇寧和國(guó)美的高速擴(kuò)張都得益于“類金融模式”的成功運(yùn)用。這種融資模式的本質(zhì)就是占用供應(yīng)商的資金來(lái)經(jīng)營(yíng)自身事業(yè)。大型家電連鎖零售商利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，不斷增強(qiáng)與供應(yīng)商的議價(jià)能力，利用與供應(yīng)商在貨款結(jié)算上的商業(yè)信用政策，將占用在存貨和應(yīng)收賬款上的資金成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，利用其資金來(lái)進(jìn)行擴(kuò)張或轉(zhuǎn)作他用。零售企業(yè)像銀行一樣，吸納眾多供貨商的資金，并通過(guò)滾動(dòng)的方式供自己長(zhǎng)期使用。
類金融模式的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是公司的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期為負(fù)值。當(dāng)應(yīng)付賬款周期大于經(jīng)營(yíng)周期時(shí)，表現(xiàn)為負(fù)現(xiàn)金周期。現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期越長(zhǎng)，營(yíng)運(yùn)資本占用越多，企業(yè)所需籌集資金越多，而負(fù)現(xiàn)金周期則表明企業(yè)籌資成本低，經(jīng)營(yíng)期內(nèi)有資金沉淀，企業(yè)可以無(wú)償占用供應(yīng)商的資金。從表1可以看到，蘇寧和國(guó)美的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期都處在低位，說(shuō)明目前兩企業(yè)的類金融模式的運(yùn)用是十分成功的。
2009年以前國(guó)美占?jí)汗?yīng)商資金的幅度比蘇寧高，對(duì)供應(yīng)商的控制能力更強(qiáng)，運(yùn)用類金融模式更激進(jìn)。2009年起蘇寧實(shí)行積極擴(kuò)張戰(zhàn)略，類金融模式的運(yùn)用風(fēng)格也明顯改變。2010年過(guò)后蘇寧的現(xiàn)金周期第一次低于國(guó)美，蘇寧成功完成了對(duì)國(guó)美類金融模式的復(fù)制和超越。
在擴(kuò)張期，國(guó)美的類金融模式的運(yùn)用相比蘇寧更為明顯，應(yīng)付賬款賬期拖得更長(zhǎng)，對(duì)供應(yīng)商采取了更加激進(jìn)的壓迫政策。隨著蘇寧做大做強(qiáng)，蘇寧也不斷在延長(zhǎng)供應(yīng)商的賬期。總的來(lái)看，兩企業(yè)的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)仍有增加的趨勢(shì)，這意味著還在不斷拖長(zhǎng)供應(yīng)商的付款周期。
國(guó)美的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)明顯高于蘇寧，說(shuō)明國(guó)美存貨管理較為粗獷，蘇寧營(yíng)運(yùn)能力優(yōu)于國(guó)美。總的看，兩企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)不斷上升，而存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)的增加代表著營(yíng)運(yùn)能力下降，大批量備貨這樣粗放的存貨管理模式弊端日漸顯露。
（二）“非主營(yíng)業(yè)務(wù)”盈利模式分析
長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)的家電零售業(yè)主要靠 “非主營(yíng)業(yè)務(wù)模式”盈利。除了賺取進(jìn)銷差價(jià)，更多是將其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)，如進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、銷售返利、廣告服務(wù)費(fèi)等，作為利潤(rùn)的主要來(lái)源。該盈利模式的實(shí)質(zhì)就是把低價(jià)策略的損失轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商。傳統(tǒng)零售商的盈利模式是通過(guò)提高銷售規(guī)模來(lái)增加自己對(duì)供貨商的議價(jià)力，從而降低采購(gòu)價(jià)格。在我國(guó)，家電零售巨頭更強(qiáng)調(diào)“吃”供貨商的“非主營(yíng)業(yè)務(wù)”盈利模式，即零售商低價(jià)銷售，吸引消費(fèi)者從而擴(kuò)大銷售規(guī)模。然而低價(jià)帶來(lái)的盈利損失并非主要由零售商承擔(dān)，相反，將其巧妙地轉(zhuǎn)嫁給了供貨商，以信道費(fèi)、返利等方式獲得其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)以彌補(bǔ)低價(jià)策略的損失。低價(jià)策略帶來(lái)的強(qiáng)大的銷售能力使得供貨商對(duì)零售商更加依賴，于是零售商的議價(jià)力得到進(jìn)一步提高，將以更低的價(jià)格采購(gòu)貨物，同時(shí)以更低的價(jià)格銷售，這種非主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利的模式也便如此不斷循環(huán)。
在擴(kuò)張期，其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)占總利潤(rùn)的比例一度超過(guò)100%，高比例的其他業(yè)務(wù)收入意味著如果扣除來(lái)自供應(yīng)商的返利等其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)，公司實(shí)際上處于虧損狀態(tài)。表2為近幾年兩企業(yè)的利潤(rùn)構(gòu)成分析，可以明顯看出，“非主營(yíng)業(yè)務(wù)”盈利模式正在逐漸轉(zhuǎn)變。
通過(guò)圖1可以看出，國(guó)美“非主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利模式”的運(yùn)用更為激進(jìn)，靠壓榨供應(yīng)商獲得的回報(bào)占其利潤(rùn)的比例更高。從趨勢(shì)上來(lái)看，近年來(lái)，蘇寧和國(guó)美來(lái)源于供應(yīng)商的凈收入占主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利的比例逐漸降低。家電零售商強(qiáng)制收取的高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、銷售返利等繁多名目的收費(fèi)早已讓家電制造商們?cè)孤曒d道。無(wú)論是零售巨頭們主動(dòng)地調(diào)整自己的盈利模式，還是供應(yīng)商對(duì)零售商形成了一定壓力，家電零售業(yè)這一盈利模式的弱化已是大勢(shì)所趨。
在圖2中，對(duì)比兩企業(yè)的利潤(rùn)率可以看出，盡管蘇寧來(lái)自供應(yīng)商的凈利潤(rùn)遠(yuǎn)低于國(guó)美，但是蘇寧的總利潤(rùn)率卻一直是領(lǐng)先于國(guó)美的。可以說(shuō)國(guó)美對(duì)“非主營(yíng)業(yè)務(wù)模式”近乎極致的運(yùn)用，并沒有為其提高凈利率帶來(lái)很好的效果。總的來(lái)看，盲目的擴(kuò)大銷售和低價(jià)策略以及對(duì)供應(yīng)商無(wú)限制的壓迫并不能保證家電零售業(yè)維持長(zhǎng)久的高盈利能力。
近年來(lái)，家電零售商從供應(yīng)商那里攫取的其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)不斷下降，總利潤(rùn)率也出現(xiàn)下滑，另外一種最先由國(guó)美提出的“非主營(yíng)業(yè)務(wù)模式”，即“零售加地產(chǎn)”，成為了目前蘇寧和國(guó)美的主要發(fā)展方向。近年來(lái)蘇寧的投資性房地產(chǎn)每年翻倍地增長(zhǎng)，從2009年的2.40億元增至2012年的12.70億元。國(guó)美也在2013年表示要進(jìn)軍“物流地產(chǎn)”。可以看到，“新地產(chǎn)”將成為我國(guó)家電零售業(yè)的另一個(gè)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。
（三）資本結(jié)構(gòu)分析
“類金融”融資模式和“零售加地產(chǎn)”的非主營(yíng)業(yè)務(wù)模式使得家電零售企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)極其不合理。“類金融模式”為家電零售業(yè)帶來(lái)大量的“零息負(fù)債”，同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致家電零售業(yè)的債務(wù)結(jié)構(gòu)畸形。另外，家電連鎖零售企業(yè)將侵占的供應(yīng)商的資金投資到房地產(chǎn)、金融等風(fēng)險(xiǎn)性較大的行業(yè)，用短期負(fù)債去做長(zhǎng)期投資，這將給企業(yè)的資金鏈運(yùn)轉(zhuǎn)埋下巨大隱患。
表3表明，蘇寧和國(guó)美的負(fù)債主要以短期負(fù)債為主，其中又由以應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)為主。目前沒有明顯跡象表明這兩家家電零售商要改善自己的負(fù)債結(jié)構(gòu)。據(jù)測(cè)算，兩企業(yè)的短期負(fù)債以及貨幣資金都與它的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入呈正比關(guān)系。一旦市場(chǎng)大幅下滑，原材料上漲，企業(yè)將出現(xiàn)巨大的資金缺口。
再根據(jù)流動(dòng)比率和速動(dòng)比率來(lái)具體看蘇寧和國(guó)美的償債能力。在表4中明顯可以對(duì)比看到兩家企業(yè)中國(guó)美的營(yíng)運(yùn)資本政策更加激進(jìn)，償債風(fēng)險(xiǎn)更大。但總的來(lái)說(shuō)，蘇寧和國(guó)美的流動(dòng)比率和速動(dòng)比率均較低，這表明它們的短期償債能力都比較弱。蘇寧和國(guó)美都采取的是一種“零售加地產(chǎn)”的盈利模式，大規(guī)模的投資地產(chǎn)勢(shì)必會(huì)降低流動(dòng)比率。而且我國(guó)地家電零售業(yè)目前還是都施行的大批量備貨策略，大量存貨也是導(dǎo)致速動(dòng)比率不高的原因。這種“短借長(zhǎng)投”的資本運(yùn)作模式蘊(yùn)含著相當(dāng)高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
三、家電連鎖零售業(yè)資本運(yùn)作面臨的問(wèn)題
“類金融模式”和“非主營(yíng)業(yè)務(wù)模式”這兩種獨(dú)特的資本運(yùn)作模式是建立在連鎖零售商對(duì)供應(yīng)商擁有絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)的基礎(chǔ)上的。隨著家電零售業(yè)擴(kuò)張期的結(jié)束，銷售渠道的多元化發(fā)展，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷擴(kuò)大，這些資本運(yùn)作模式將會(huì)不再適用。
（一）市場(chǎng)擴(kuò)張受阻
無(wú)論是基于市場(chǎng)前景預(yù)測(cè)還是自身的發(fā)展限制，家電零售業(yè)的擴(kuò)張之路都應(yīng)該轉(zhuǎn)變了。通過(guò)財(cái)務(wù)分析我們可以很明顯地看到家電零售業(yè)近年的銷售增長(zhǎng)速度放緩，盈利能力大不如前，繼續(xù)盲目擴(kuò)張，已經(jīng)無(wú)法帶來(lái)豐厚利潤(rùn)。
首先，家電零售業(yè)對(duì)高盈利市場(chǎng)的開拓已經(jīng)基本結(jié)束。家電零售業(yè)逐漸轉(zhuǎn)向三四線市場(chǎng)擴(kuò)張，相比于一二線市場(chǎng)，三四線市場(chǎng)的單位店面銷售額更低。盈利水平的下降將加大資本赤字的壓力。不僅如此，三四線市場(chǎng)的存貨銷售周轉(zhuǎn)更慢，這意味著其現(xiàn)金循環(huán)周期縮短，無(wú)法像過(guò)去一樣用供應(yīng)商占款來(lái)進(jìn)行投資，這將加劇傳統(tǒng)家電零售業(yè)的資金饑渴。
其次，近年來(lái)我國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)日漸疲軟。近年的政府家電下鄉(xiāng)的策略、家電節(jié)能補(bǔ)貼政策只是刺激了一時(shí)的消費(fèi)，隨后是一片更加倦怠的市場(chǎng)。
再次，家電零售業(yè)市場(chǎng)正受到電子商務(wù)的強(qiáng)烈沖擊。電子商務(wù)渠道成本低，覆蓋面廣，這是傳統(tǒng)渠道所無(wú)法超越的優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)家電零售業(yè)如果不能挖掘好自身的渠道優(yōu)勢(shì)，失去市場(chǎng)份額是無(wú)法避免的。
最后，繼續(xù)盲目擴(kuò)張和無(wú)休止的價(jià)格戰(zhàn)也會(huì)阻礙企業(yè)的良性發(fā)展。一方面，企業(yè)瘋狂增加門店數(shù)而非提高單一門店的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，不僅不會(huì)增長(zhǎng)利潤(rùn)，反而會(huì)拖垮企業(yè)。隨著銷售下滑，蘇寧和國(guó)美開始關(guān)閉一些不盈利的門店來(lái)保證自身的盈利能力。另一方面，單純通過(guò)低價(jià)策略和規(guī)模優(yōu)勢(shì)來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)，而不是通過(guò)提升自己的管理水平和服務(wù)水平來(lái)控制成本、培育顧客忠誠(chéng)度，是無(wú)法提升企業(yè)盈利能力的。由于在規(guī)模擴(kuò)張過(guò)程中忽視了量與質(zhì)的統(tǒng)一，忽視供應(yīng)鏈建設(shè)，忽視物流等領(lǐng)域工作的實(shí)質(zhì)性開展，家電連鎖企業(yè)的營(yíng)運(yùn)效率普遍不高，成本無(wú)法控制。僅從存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)看，京東的周轉(zhuǎn)天數(shù)是7天，蘇寧和國(guó)美大約是50天，相比之下傳統(tǒng)零售渠道的營(yíng)運(yùn)效率明顯缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。再?gòu)膶?shí)體門店更有優(yōu)勢(shì)的服務(wù)這一方面來(lái)說(shuō)，從近年來(lái)消費(fèi)者對(duì)家電連鎖零售商的投訴增長(zhǎng)的趨勢(shì)來(lái)看，企業(yè)對(duì)服務(wù)方面也沒有做到位，這將進(jìn)一步流失客戶源。
（二）零供關(guān)系緊張
“類金融模式”和“非主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利模式”的本質(zhì)都是對(duì)供應(yīng)商的壓榨。擴(kuò)張過(guò)程中，零售商向供應(yīng)商收取巨額的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、廣告費(fèi)、促銷費(fèi)、租賃費(fèi)這些“其他業(yè)務(wù)收入”來(lái)支持自身盈利，并通過(guò)不斷拖長(zhǎng)付款周期來(lái)占用供應(yīng)商的資金來(lái)維持自身擴(kuò)張所帶來(lái)的巨大現(xiàn)金缺口，這些舉措都導(dǎo)致零供關(guān)系緊張。
長(zhǎng)期受壓迫讓家電制造商們?cè)孤曒d道，它們紛紛通過(guò)其他渠道來(lái)擺脫對(duì)家電零售商的依賴。一方面，很多大品牌的家電廠商紛紛開啟了自建渠道之路。另一方面，這種壓榨也讓小的家電制造商幾乎沒有了利潤(rùn)空間，很多小企業(yè)都被這種“非主營(yíng)業(yè)務(wù)模式”拖垮，而零售商對(duì)所剩無(wú)幾的大品牌家電制造商將進(jìn)一步失去議價(jià)能力。而且現(xiàn)在電子商務(wù)平臺(tái)的發(fā)展壯大，也為制造商們提供了更多的銷售渠道。
對(duì)比蘇寧和國(guó)美的供應(yīng)商政策，我們可以明顯看出過(guò)分壓榨供應(yīng)商是得不償失的。國(guó)美一貫強(qiáng)硬地長(zhǎng)期占用供應(yīng)商的資金，強(qiáng)制要求供應(yīng)商進(jìn)行促銷和突然降價(jià)等。這些措施使得國(guó)美與供應(yīng)商的關(guān)系幾度交惡。蘇寧的政策更為溫和些。蘇寧的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)低于國(guó)美，非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比例也低于國(guó)美。2012年，蘇寧還推出面向全國(guó)上游經(jīng)、代銷供應(yīng)商的供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)，一方面提高了現(xiàn)金利用效率，另一方面，扶植了行業(yè)中正在發(fā)展的中小企業(yè)，同時(shí)也可以培育一批忠誠(chéng)的供應(yīng)商。
通過(guò)不斷地壓迫供應(yīng)商來(lái)發(fā)展自身的資本運(yùn)作模式亟待轉(zhuǎn)變。從近年數(shù)據(jù)來(lái)看，家電零售商們?cè)诓粩嗟亟档头侵鳡I(yíng)業(yè)務(wù)收入。但是仍在不斷拖長(zhǎng)的賬期勢(shì)必會(huì)讓供應(yīng)商們有充足的理由去探索其他銷售渠道。目前自營(yíng)渠道的格力的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率比依賴零售商的美的、海爾等家電制造商高很多倍。家電零售巨頭們應(yīng)認(rèn)識(shí)到，只有整合整個(gè)供應(yīng)鏈上的資源，創(chuàng)造與供應(yīng)商和諧共贏的局面，才能讓家電行業(yè)獲得長(zhǎng)足發(fā)展。
（三）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大
首先，零售商當(dāng)前的模式本身潛存著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。從對(duì)蘇寧國(guó)美的財(cái)務(wù)分析可以看出，現(xiàn)在兩企業(yè)的債務(wù)結(jié)構(gòu)極不合理，應(yīng)付賬款和利潤(rùn)呈現(xiàn)出高度的相關(guān)性。零售巨頭們用占用供應(yīng)商的短期債務(wù)做長(zhǎng)期投資，隨著家電零售行業(yè)消費(fèi)市場(chǎng)的下行，一旦利潤(rùn)持續(xù)下滑，出現(xiàn)供應(yīng)商擠兌，脆弱的資金鏈將徹底崩潰。
另外，渠道優(yōu)勢(shì)被削弱，繼續(xù)靠壓榨供應(yīng)商來(lái)實(shí)現(xiàn)融資和盈利的模式逐漸將不再適用。一方面，各大供應(yīng)商正在二三線市場(chǎng)積極興建自己的直營(yíng)專賣店，這使得零售商對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力不斷下降，零售商無(wú)法再?gòu)墓?yīng)商那里獲得超額的回報(bào)。另一方面，電子商務(wù)平臺(tái)的興起將壓縮行業(yè)整體的應(yīng)付賬款的賬期水平。而擴(kuò)張產(chǎn)生的資本需求對(duì)應(yīng)付賬款周期的變動(dòng)是極為敏感的，據(jù)測(cè)算，僅僅在當(dāng)前的水平下，應(yīng)付賬款周期每降10天就足以產(chǎn)生數(shù)億元的資本缺口。目前，供應(yīng)商賬期，京東是20天，蘇寧國(guó)美是3個(gè)月。這意味傳統(tǒng)零售商要進(jìn)軍電子商務(wù)就得大幅縮短賬期，這將是對(duì)零售業(yè)“類金融模式”的致命打擊。
最后，電子商務(wù)的投入將是一個(gè)無(wú)底洞。蘇寧國(guó)美建立的網(wǎng)上購(gòu)物平臺(tái)―“蘇寧易購(gòu)”和“國(guó)美在線”營(yíng)運(yùn)多年仍處于虧損狀態(tài)，而且這還使得線下實(shí)體店要被迫降價(jià)。而線上業(yè)務(wù)巨大的現(xiàn)金缺口，需要由線下業(yè)務(wù)來(lái)支撐，這必然會(huì)加大資金壓力。
如何拓寬融資渠道，改善資本結(jié)構(gòu)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行合理的投資，這是零售巨頭們現(xiàn)在亟待解決的問(wèn)題。
四、家電連鎖零售業(yè)資本運(yùn)作模式的發(fā)展方向
（一）維護(hù)商業(yè)信譽(yù)、拓寬融資渠道以此來(lái)改善零供關(guān)系、調(diào)整負(fù)債結(jié)構(gòu)
首先家電零售業(yè)需健全資金管理制度，統(tǒng)一進(jìn)行預(yù)算和融資管理，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，減少拖欠賬款，保證企業(yè)的商業(yè)信譽(yù)，保持資金鏈穩(wěn)定。另外，家電零售商還需另辟融資渠道，以自身日益積累起來(lái)的信用向融資機(jī)構(gòu)擔(dān)保來(lái)滿足資本擴(kuò)張的需求。家電零售企業(yè)可選擇用抵押擔(dān)保的形式籌措長(zhǎng)期借款來(lái)調(diào)整負(fù)債結(jié)構(gòu)和滿足企業(yè)擴(kuò)張及資金運(yùn)作的需求。另外，目前蘇寧正在積極打造“蘇寧銀行”和“易付寶”第三方支付平臺(tái)，這些也或?qū)⒊闪闶蹣I(yè)集資的新方法。
（二）合理安排投資結(jié)構(gòu)和投資策以此來(lái)降低類金融模式的風(fēng)險(xiǎn)
使用“類金融模式”來(lái)融資要求企業(yè)時(shí)刻密切關(guān)注其投資項(xiàng)目，只要做好投資規(guī)劃，減少資金浪費(fèi)和過(guò)度投資，控制好投資風(fēng)險(xiǎn)，“短借長(zhǎng)投”還是可行的。一方面要精心安排好投資項(xiàng)目，切不可盲目投資，來(lái)確保一定的穩(wěn)定性；另一方減要安排好長(zhǎng)、中、短期的投資節(jié)奏，對(duì)資金回收實(shí)現(xiàn)掌控，從而保證擁有足夠的現(xiàn)金流以備日常運(yùn)營(yíng)之需；另外還，可以通過(guò)金融和產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈間的互補(bǔ)投資來(lái)抵消一定的零售業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。
（三）整合供應(yīng)鏈提高營(yíng)運(yùn)能力，增加資金流動(dòng)性
我國(guó)家電零售業(yè)可以向國(guó)外零售業(yè)學(xué)習(xí)引進(jìn)先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)，和供應(yīng)商構(gòu)建信息共享平臺(tái)，達(dá)到信息的高速流動(dòng)，從改善采購(gòu)庫(kù)存管理、物流配送等業(yè)務(wù)入手，持續(xù)改進(jìn)整條供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)效率，減少資金在各個(gè)環(huán)節(jié)的滯留，保證強(qiáng)大的創(chuàng)造現(xiàn)金流量的能力，從根本上防范流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。
注：
零售業(yè)盈利模式范文第3篇
決定經(jīng)銷商業(yè)績(jī)的根本因素是什么？
答案是簡(jiǎn)單的：
（1）零售商：向零售商銷售順暢而厚利，沒有進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、全力推薦；
（2）廠家地域保護(hù)、價(jià)格最低、補(bǔ)助充分；
因此，銀行愿意貸款，優(yōu)秀人才愿意應(yīng)聘。
但是，問(wèn)題在于，廠商、零售商憑什么對(duì)我特別好？
二、怎樣掌控零售商
1、什么不是零售業(yè)最關(guān)鍵的
（1）地理位置不是關(guān)鍵
任何城市、任何口岸，都有虧損或盈利的酒樓商超。
（2）服務(wù)態(tài)度也不是關(guān)鍵
許多酒樓服務(wù)差、但生意火爆；有些零售企業(yè)則無(wú)論如何笑臉迎客，最終都是虧損或始終行走在虧損邊緣。
2、零售企業(yè)成敗的最關(guān)鍵因素是什么
（1）控制“不暢銷”商品
零售業(yè)平均利潤(rùn)最低；絕大多數(shù)酒樓在酒水板塊虧損；
中國(guó)零售企業(yè)，目前很少能在2-3年內(nèi)盈利； 5年收回全部投資已經(jīng)是很不錯(cuò)；而5年之內(nèi)必須改造門店，又產(chǎn)生新增投資。
原因是，依賴通道收入的盈利模式，是不可持續(xù)的盈利模式，它將導(dǎo)致零售業(yè)普遍的“惡性循環(huán)”：以“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”來(lái)決定進(jìn)場(chǎng)，導(dǎo)致“不暢銷商品”更多；從而消費(fèi)者滿意度降低；酒樓自帶酒水增多，商超商品周轉(zhuǎn)率降低。
（2）經(jīng)營(yíng)顧客歡迎的商品
消費(fèi)者不滿意酒樓的酒、菜，即使你交通便利、裝修豪華、服務(wù)員微笑燦爛，顧客照樣拒絕。即使收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，也還是虧損。
（3）與供貨商一起培育特有暢銷品
最好的方法，是享有供應(yīng)商的“獨(dú)享暢銷品”。包括獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的暢銷品或獨(dú)享的模式。
3、怎樣掌控零售商
（1）不要經(jīng)營(yíng)“不暢銷產(chǎn)品”
即是你能支付“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”，也別參與這場(chǎng)傻瓜供應(yīng)商和傻瓜零售商自相殘殺的群毆游戲。
（2）建立“大眾化暢銷品”供應(yīng)方面的競(jìng)爭(zhēng)力
供應(yīng)價(jià)格、賬期支持、私人關(guān)系等。
（3）提供“特有暢銷品”
擁有了零售商需要的“特有暢銷品”，就真正牽住了零售商的牛鼻子，它就會(huì)永遠(yuǎn)跟著你走了。
三、“特有暢銷品”三部曲
1、定位自己的盈利模式
不做物流型經(jīng)銷商；
不做“終端型經(jīng)銷商”：買斷幾個(gè)零售場(chǎng)所的供應(yīng)權(quán)，依靠“過(guò)路費(fèi)”為生。
立足于零售商的消費(fèi)者定位、消費(fèi)者需求，在眾多廠商中發(fā)現(xiàn)“黑馬”，與廠商一起給零售商培育“特有暢銷品”，成為某些零售商的“特有暢銷品”供應(yīng)商。
2、識(shí)別“黑馬”產(chǎn)品---消費(fèi)者不熟悉、但容易信任的產(chǎn)品
比如法國(guó)波爾多的非名莊葡萄酒，消費(fèi)者不熟悉產(chǎn)品品牌、所以廠家優(yōu)惠；消費(fèi)者信任波爾多、所以容易信任你的推薦。
3、尋找廠商
（1）贏利模式：廠商能否一句話講清楚它的盈利模式。
政府背景、資金、廣告等都不重要。
我的客戶企業(yè)就一句話：以“波爾多俱樂部”的系統(tǒng)技術(shù)培育顧客忠誠(chéng)、刺激長(zhǎng)期購(gòu)買，核心顧客與核心終端互動(dòng)、放大效應(yīng)。
（2）品牌心態(tài)
老板究竟是投機(jī)性的，還是決心做事業(yè)、做品牌的。
4、制訂對(duì)自己有利的合作模式
1、從“協(xié)同營(yíng)銷”起步，降低風(fēng)險(xiǎn)
如“廠商協(xié)同營(yíng)銷”如“麥當(dāng)勞--可口可樂”、“肯德基--百事可樂”、“沃爾瑪--寶潔”、“家樂福--聯(lián)合利華”等案例。
（1）戰(zhàn)略協(xié)同
就是廠家核心能力、目標(biāo)消費(fèi)者、核心終端、經(jīng)銷商資源等的“價(jià)值匹配”。
（2）管理協(xié)同
寶潔與沃爾瑪?shù)摹肮芾頍o(wú)縫對(duì)接”，僅僅物流成本，每年就節(jié)省雙方400億美元。我給客戶導(dǎo)入的“組織協(xié)同模型”，則是寶潔模式的進(jìn)一步升華，給廠商雙方創(chuàng)造的價(jià)值更大：
經(jīng)銷商代表委員會(huì)決策：
協(xié)調(diào)雙方的年度營(yíng)銷目標(biāo)，減少?zèng)_突、達(dá)到互利；
創(chuàng)意品牌協(xié)同營(yíng)銷的策略，制定實(shí)施方案；
管理雙方企業(yè)品牌一些重要的共有元素；
召集更高級(jí)別的協(xié)調(diào)會(huì)；
人員業(yè)績(jī)交相考核。
（3）成長(zhǎng)協(xié)同
如我?guī)椭蛻艚⒘恕敖?jīng)銷商學(xué)院”，組織中法專家，結(jié)合經(jīng)銷商需求、市場(chǎng)需求，研究“獨(dú)門絕技”，培訓(xùn)經(jīng)銷商，并以“培訓(xùn)營(yíng)銷”的系統(tǒng)技術(shù)支持經(jīng)銷商的終端營(yíng)銷。
（4）品牌協(xié)同
在產(chǎn)品宣傳資料和廣告片上宣傳對(duì)方品牌；
廠家以自己的產(chǎn)品質(zhì)量、渠道責(zé)任和盈利能力，彰顯經(jīng)銷商品牌，為經(jīng)銷商品牌增光不抹黑；
互相參與對(duì)方的宣傳活動(dòng)；如強(qiáng)裕酒業(yè)聯(lián)合經(jīng)銷商舉辦的高端人群品鑒酒會(huì)；
聯(lián)合締造品牌。
2、以廠商之間股權(quán)合作為取向
如“基于網(wǎng)絡(luò)價(jià)值的定向增股”、“基于業(yè)績(jī)的業(yè)績(jī)贈(zèng)股”等系統(tǒng)的合作計(jì)劃。
零售業(yè)盈利模式范文第4篇
[關(guān)鍵詞]盈利模式；規(guī)模效應(yīng)；信息化；智能化；網(wǎng)路化；服務(wù)
[中圖分類號(hào)]F717.6
[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A
[文章編號(hào)]1007-4309(2011)01-0104-2
一、引言
截止2008年，外商投資零售業(yè)企業(yè)零售額已經(jīng)達(dá)到2499.9741億元、門店總數(shù)14713個(gè)，分別占我國(guó)全部零售業(yè)零售額的17.40％、店鋪數(shù)量的8.73％。在外商投資零售企業(yè)形勢(shì)一片大好的情況下，一部分中國(guó)本土零售企業(yè)卻因經(jīng)營(yíng)管理水平有限、服務(wù)意識(shí)淡薄、盈利空間壓縮嚴(yán)重等問(wèn)題宣布破產(chǎn)倒閉或者退出局部市場(chǎng)，這點(diǎn)在長(zhǎng)春市場(chǎng)表現(xiàn)得尤為明顯。例如，榮德超市1999年12月開業(yè)時(shí)會(huì)員最多達(dá)31萬(wàn)人，在2004年2月卻出現(xiàn)了數(shù)百供貨商連夜撤貨的混亂局面，不久宣布倒閉；長(zhǎng)春最強(qiáng)大的本土民營(yíng)企業(yè)――恒客隆也未能幸免于難，其布局在重慶路商圈的門店由于難以抵御沃爾瑪強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)不得不關(guān)閉。
沒有盈利就沒有企業(yè)的生存發(fā)展，只有樹立了保證穩(wěn)定利潤(rùn)來(lái)源的盈利模式才能保證企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青。因此對(duì)于長(zhǎng)春市大型連鎖超級(jí)市場(chǎng)的盈利模式研究存在重要的現(xiàn)實(shí)意義和理論意義。
(一)長(zhǎng)春市零售業(yè)環(huán)境分析
長(zhǎng)春地區(qū)進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)一直保持著較快的經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢(shì)頭。2008年長(zhǎng)春地區(qū)生產(chǎn)總值達(dá)到25561.9億元，社會(huì)消費(fèi)品零售總額達(dá)到945.7億元，均在2001年的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了翻番。同時(shí)，長(zhǎng)春地區(qū)的總?cè)丝谝脖３窒鄬?duì)平穩(wěn)的增長(zhǎng)，2008年全市人口達(dá)到752.5萬(wàn)人，比2001年增加了近50萬(wàn)人，相當(dāng)于再造了一座中國(guó)小城市。巨大的經(jīng)濟(jì)總量背后是巨大的商機(jī)。伴隨長(zhǎng)春地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及人均GDP的增長(zhǎng)，長(zhǎng)春市居民對(duì)于零售店鋪，特別是大型連鎖超級(jí)市場(chǎng)的需求將會(huì)呈現(xiàn)穩(wěn)定的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。
以長(zhǎng)春市和上海市作比：長(zhǎng)春市2008年全市人口752.5萬(wàn)人，零售門店862個(gè)，營(yíng)業(yè)面積742095平方米；上海市2008年全市人口1700多萬(wàn)人，零售門店16913個(gè)，營(yíng)業(yè)面積7298244平方米。經(jīng)計(jì)算可得長(zhǎng)春市萬(wàn)人零售門店數(shù)為1.146個(gè)，萬(wàn)人擁有營(yíng)業(yè)面積數(shù)為986.17平方米；上海市萬(wàn)人零售門店數(shù)為9.95個(gè)，萬(wàn)人擁有營(yíng)業(yè)面積數(shù)為4293.08平方米。由此可以看出無(wú)論是萬(wàn)人零售門店數(shù)，還是萬(wàn)人擁有營(yíng)業(yè)面積數(shù)長(zhǎng)春市都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于上海市，由此說(shuō)明長(zhǎng)春零售市場(chǎng)的飽和度較低，大型連鎖超級(jí)市場(chǎng)具有很大的發(fā)展空間。
(二)長(zhǎng)春市大型連鎖超級(jí)市場(chǎng)面臨的主要問(wèn)題
1.長(zhǎng)春市大型連鎖超級(jí)市場(chǎng)普遍規(guī)模小、實(shí)力弱
相對(duì)于沃爾瑪、家樂福雄厚的資本實(shí)力、巨大的規(guī)模效應(yīng)，長(zhǎng)春市大型連鎖超級(jí)市場(chǎng)可謂小巫見大巫。例如，沃爾瑪1997年的銷售額就相當(dāng)我國(guó)當(dāng)年全年商品零售總額的三分之一以上，這對(duì)中國(guó)任何一家連鎖超級(jí)市場(chǎng)都是不可想象的。總體而言，雖然長(zhǎng)春市場(chǎng)出現(xiàn)了幾家本土的大型連鎖超級(jí)市場(chǎng)，比如恒客隆和歐亞，但零售市場(chǎng)的集中度還是較低，主體還是以中小零售商為主。規(guī)模小、實(shí)力弱決定了長(zhǎng)春市大型連鎖超級(jí)市場(chǎng)在資本運(yùn)營(yíng)、降低成本方面都形成了先天的障礙。隨著更多國(guó)際零售巨鱷進(jìn)入市場(chǎng)開疆辟土，這塊短板將帶給長(zhǎng)春市大型連鎖超級(jí)市場(chǎng)前所未有的挑戰(zhàn)。
2.長(zhǎng)春市大型連鎖超級(jí)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理的科技含量低，網(wǎng)絡(luò)化、智能化程度低
所謂領(lǐng)先一步就是領(lǐng)先一路。國(guó)際零售業(yè)巨頭借助其母國(guó)先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)、高度發(fā)達(dá)的信息處理系統(tǒng)及強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，在20世紀(jì)80年代就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的信息化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化，引領(lǐng)零售業(yè)市場(chǎng)的潮流。而時(shí)至今日長(zhǎng)春大型連鎖超級(jí)市場(chǎng)還有很大一部分采用最原始的人工方式主觀、低效地運(yùn)營(yíng)公司的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、物流運(yùn)輸、營(yíng)銷等整體流程。大型連鎖超級(jí)市場(chǎng)的人工方式在運(yùn)營(yíng)管理上存在諸多弊端：(1)主觀性較強(qiáng)、客觀性弱，在大型連鎖超級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)管理上因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)主義的盛行，或者由于規(guī)模過(guò)大而造成人力難以完全掌控，都會(huì)產(chǎn)生主觀性上的失誤，偏離客觀的軌道；(2)效率低，時(shí)效性差，例如沃爾瑪總部本頓維爾對(duì)全球8000多家店鋪信息的梳理只需要一個(gè)小時(shí)，而長(zhǎng)春市大型連鎖超級(jí)市場(chǎng)對(duì)本來(lái)規(guī)模就不大的市場(chǎng)體系梳理所用時(shí)間是沃爾瑪?shù)膸资渡踔翈装俦叮粌H效率低，而且在市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的今天，往往跟不上時(shí)代的步伐。
(三)長(zhǎng)春市大型連鎖超級(jí)市場(chǎng)盈利模式建立的建議
1.建立戰(zhàn)略合作同盟，加快行業(yè)內(nèi)的兼并重組，形成適度的規(guī)模效應(yīng)
規(guī)模小、實(shí)力弱是長(zhǎng)春市大型連鎖超級(jí)市場(chǎng)所面臨的最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)之一，對(duì)此必須解放思想、舍小求大，增強(qiáng)企業(yè)的外部公關(guān)能力，從兩個(gè)方面增強(qiáng)規(guī)模效應(yīng)：一個(gè)方面是，摒棄大型連鎖超級(jí)市場(chǎng)單打獨(dú)斗的局面，加強(qiáng)企業(yè)之間的合作及互利共贏，成立行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略合作同盟，形成形散而神不散的統(tǒng)一體；另一個(gè)方面是，對(duì)于實(shí)力相對(duì)強(qiáng)大、內(nèi)部領(lǐng)先的大型連鎖超級(jí)市場(chǎng)可以進(jìn)一步增強(qiáng)自身的資本運(yùn)營(yíng)能力，通過(guò)收購(gòu)兼并，不斷擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，并優(yōu)化配置企業(yè)的各項(xiàng)資源。在實(shí)現(xiàn)一定規(guī)模的基礎(chǔ)上，便可以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，在對(duì)上游供應(yīng)商的談判中爭(zhēng)取到更多的話語(yǔ)權(quán)和議價(jià)權(quán)。例如采取統(tǒng)一采購(gòu)政策，加大進(jìn)貨量，從而降低進(jìn)貨成本。具備一定規(guī)模的基礎(chǔ)上，規(guī)模效應(yīng)將得到有效發(fā)揮，將輻射到物流運(yùn)輸環(huán)節(jié)，無(wú)論是建立共同的物流系統(tǒng)，還是借助第三方物流都會(huì)因規(guī)模而相應(yīng)地降低物流成本，從而增加企業(yè)的利潤(rùn)。
2.增加企業(yè)信息化硬件建設(shè)投資，向信息化、智能化、網(wǎng)絡(luò)化零售商轉(zhuǎn)變
隨著計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的發(fā)展及全球化程度的加深，大型連鎖超級(jí)市場(chǎng)可以跳過(guò)原有的發(fā)展階段，直接應(yīng)用世界最先進(jìn)的信息技術(shù)，充分利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)，使其效用達(dá)到最大化。這就要求企業(yè)必須堅(jiān)定信念，并做好為支撐信息化、智能化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)采購(gòu)相應(yīng)硬件設(shè)施的準(zhǔn)備，同時(shí)要做好克服信息技術(shù)應(yīng)用所面臨的障礙。只有這樣，才能搭上時(shí)展的潮流，才能高效調(diào)動(dòng)企業(yè)的各項(xiàng)資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，為企業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
零售業(yè)盈利模式范文第5篇
【關(guān)鍵詞】零售業(yè)；經(jīng)營(yíng)模式；聯(lián)營(yíng)；自營(yíng)
一、中國(guó)零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀
零售店鋪業(yè)態(tài)是指企業(yè)針對(duì)特定消費(fèi)者的特定消費(fèi)需要，按照一定的戰(zhàn)略目標(biāo)，有選擇的運(yùn)用商品運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)、店鋪位置、店鋪規(guī)模、店鋪形態(tài)、價(jià)格政策、銷售方式、銷售服務(wù)等經(jīng)營(yíng)手段，提供銷售和服務(wù)的類型化經(jīng)營(yíng)形態(tài)。
零售業(yè)是一個(gè)綜合性非常強(qiáng)的行業(yè)，根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至2010年末統(tǒng)計(jì)全國(guó)開展綜合零售業(yè)的總店數(shù)達(dá)841個(gè)。在金融危機(jī)后經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)品市場(chǎng)增速放緩的大環(huán)境下，2010年末，我國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額累計(jì)達(dá)154553.7億元，比上年同期增長(zhǎng)18.4%。
根據(jù)中華全國(guó)商業(yè)信息中心的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：2011年全國(guó)百家重點(diǎn)大型零售企業(yè)零售額名義同比增長(zhǎng)22.62%，高于去年同期0.51個(gè)百分點(diǎn)，是2005年以來(lái)零售額次高增速。扣除價(jià)格因素，2011年全國(guó)百家重點(diǎn)大型零售企業(yè)零售額實(shí)際同比增長(zhǎng)18.52%，略低于去年同期。
基于2012年還未全面詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，我們可以根據(jù)近兩年基本情況來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)。我國(guó)零售企業(yè)發(fā)展將呈現(xiàn)以下趨勢(shì)：零售業(yè)、專業(yè)化零售渠道將快速發(fā)展、本土企業(yè)將繼續(xù)擴(kuò)大區(qū)域領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)、百貨業(yè)態(tài)將面臨新的調(diào)整與轉(zhuǎn)型、社區(qū)商業(yè)將快速發(fā)展、網(wǎng)上銷售保持快速，與實(shí)體店差距逐步縮小。
基于上述零售業(yè)發(fā)展背景的了解，本文將從零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式調(diào)整與創(chuàng)新這一角度進(jìn)行淺析。
二、經(jīng)營(yíng)模式概念的界定
經(jīng)營(yíng)模式，通常是指所有者類型，如國(guó)有、合資、外資等，我們這里是指百貨商店經(jīng)營(yíng)的具體形式，以是否轉(zhuǎn)移和何時(shí)轉(zhuǎn)移商品所有權(quán)為標(biāo)志，分為聯(lián)營(yíng)、自營(yíng)、出租柜臺(tái)和代銷四個(gè)類別，它是零售業(yè)盈利模式的內(nèi)在形態(tài)。
聯(lián)營(yíng)模式：聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的簡(jiǎn)稱，是指把某商品品牌或某廠商直接引入百貨店，廠商借助百貨店的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地，自主完成商品進(jìn)銷調(diào)存的工作，如：收銀結(jié)算、廠商的店員培訓(xùn)、保安與保潔等。
自營(yíng)是指百貨商店買斷制造商或商的產(chǎn)品，在自己的店鋪進(jìn)行零售，傳統(tǒng)的自營(yíng)費(fèi)用自己承擔(dān)，利潤(rùn)歸自己所有。在自營(yíng)模式下，購(gòu)銷差價(jià)是最為主要的收入和利潤(rùn)來(lái)源。購(gòu)銷差價(jià)，也稱“進(jìn)銷差價(jià)”，是指百貨商店經(jīng)營(yíng)同一商品的銷售價(jià)格與購(gòu)進(jìn)價(jià)格的差額。它是為補(bǔ)償商品購(gòu)銷過(guò)程中流通費(fèi)用、支付稅金，并使經(jīng)營(yíng)者獲得一定利潤(rùn)所需要的。
三、為何選擇回歸自營(yíng)模式
長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)零售企業(yè)多采用聯(lián)營(yíng)或引廠進(jìn)店經(jīng)營(yíng)方式，由于失去了對(duì)經(jīng)營(yíng)商品的所有權(quán)，降低了對(duì)經(jīng)營(yíng)商品的話語(yǔ)權(quán)。一方面造成供零關(guān)系緊張，大品牌商制約小牌零售企業(yè)，而大牌零售企業(yè)又制約小品牌商；另一方面弱化了零售企業(yè)傳統(tǒng)功能，影響了零售企業(yè)自主擴(kuò)張、創(chuàng)新的能力，削弱了對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)。這種經(jīng)營(yíng)模式，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，使零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)趨于增大，是企業(yè)不可持續(xù)、不利于我國(guó)零售業(yè)健康發(fā)展的模式。一些零售業(yè)已開始加大自營(yíng)商品的比重，走上向自營(yíng)化回歸，向賺取進(jìn)銷差價(jià)回歸之路。而目前，電子商務(wù)快速發(fā)展、市場(chǎng)更加細(xì)分化的環(huán)境，將加快零售企業(yè)從聯(lián)營(yíng)方式向自營(yíng)方式回歸的步伐。自營(yíng)模式的優(yōu)點(diǎn)：
1、有利于提高利潤(rùn)空間
目前，國(guó)內(nèi)百貨店大多偏向于發(fā)展成高檔百貨店，由此產(chǎn)生了對(duì)國(guó)際一線品牌的依賴性。由于國(guó)內(nèi)百貨店與高級(jí)品牌之間的價(jià)值差異造成了百貨店合作中長(zhǎng)期處于被動(dòng)的地位，損失了部分平均毛利。另一種阻礙國(guó)內(nèi)百貨店獲得高額利潤(rùn)的原因是，國(guó)際品牌的知名度越高，其供應(yīng)鏈就越長(zhǎng)，價(jià)格形成鏈條就越長(zhǎng)，交易成本也就隨之上升，作為銷售終端的百貨店所能獲取的利潤(rùn)就又被進(jìn)一步被壓縮。具有很強(qiáng)的商品自營(yíng)能力和自有品牌的開拓能力的國(guó)外百貨業(yè)毛利率遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)百貨企業(yè)，平均毛利率可達(dá)30%。由此可見，國(guó)內(nèi)百貨業(yè)若采取自營(yíng)模式，百貨店就可以向品牌供應(yīng)商進(jìn)行買斷經(jīng)營(yíng)，縮短供應(yīng)鏈，降低交易成本，從而獲得較高的毛利率。
2、有利于降低價(jià)格
在聯(lián)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)模式下，商品的定價(jià)權(quán)不屬于百貨店。因此百貨店無(wú)法干預(yù)畸形的定價(jià)機(jī)制，也無(wú)法壓低虛高的商品價(jià)格。與此同時(shí)，為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，以打折或者降價(jià)的促銷方式成為了百貨店實(shí)施低價(jià)策略的主要手段。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)有的秩序被混亂的價(jià)格戰(zhàn)所擾亂，價(jià)格信號(hào)失真，市場(chǎng)信用缺位，市場(chǎng)生態(tài)環(huán)境遭到嚴(yán)重破壞。然而在自營(yíng)模式下，百貨店擁有商品的定價(jià)權(quán)。百貨店可以制定一個(gè)最優(yōu)的價(jià)格以達(dá)到期望的盈利目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上實(shí)行一系列配套的營(yíng)銷策略。定價(jià)權(quán)歸屬問(wèn)題的解決有利于壓低目前品牌產(chǎn)品價(jià)格的虛局。
3、有利于統(tǒng)一管理
自營(yíng)模式下的百貨店本身就負(fù)責(zé)商品的采購(gòu)環(huán)節(jié)，擁有對(duì)其經(jīng)營(yíng)商品的絕對(duì)控制權(quán)，能夠設(shè)立人員任用的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，這將提升百貨店的整體管理水平及銷售人員的服務(wù)水平。
四、回歸之路存在的坎坷
自營(yíng)百貨的巨大壓力，使得這種模式步履維艱。資金壓力、市場(chǎng)壓力、管理壓力、人員壓力、培訓(xùn)壓力、考核機(jī)制，這些，都使得自營(yíng)百貨“費(fèi)力不討好”。
改革開放初期，由于商品種類匱乏，百貨公司都采取買手制，自采自銷：即自主采購(gòu)各類商品。在今天的美國(guó)、歐洲等地區(qū)，瑪莎百貨等采取自營(yíng)的百貨，其綜合毛利率能達(dá)到40%以上，使得傳統(tǒng)百貨業(yè)望塵莫及。重啟買手制，走自營(yíng)百貨之路對(duì)中國(guó)的百貨業(yè)來(lái)說(shuō)是建立個(gè)性化的新途徑。購(gòu)銷體制深入改革，重點(diǎn)品牌實(shí)行資源向總部集中的統(tǒng)一采購(gòu)，加大總部集權(quán)，實(shí)現(xiàn)各門店定位趨同資源共享的目的，百貨也走連鎖之路，這在中國(guó)蔚然成風(fēng)。
由于長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)缺失，百貨業(yè)要尋找和培訓(xùn)買手人才還是一個(gè)瓶頸，買手制的自營(yíng)百貨要在中國(guó)百貨業(yè)全面重啟還只是一個(gè)方向，可能還不會(huì)走得太快。
五、對(duì)自營(yíng)模式選擇的建議對(duì)策
自營(yíng)模式是未來(lái)的發(fā)展方向，由于國(guó)內(nèi)百貨業(yè)的實(shí)力和現(xiàn)狀仍制約著自營(yíng)模式的開展，主要是缺乏雄厚的資金實(shí)力，沒有自主經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。縱觀目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，要增強(qiáng)自營(yíng)能力，必須培養(yǎng)百貨店自己的買手。“買手模式”對(duì)整個(gè)社會(huì)的信用體系有很高的要求，由于我們的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展還不夠成熟，社會(huì)信用體系建設(shè)還不夠完善，企業(yè)在引入“買手模式”時(shí)，缺乏網(wǎng)絡(luò)化的個(gè)人信用檔案記錄，無(wú)法對(duì)有悖于職業(yè)操守的“買手”進(jìn)行識(shí)別，應(yīng)采取行業(yè)限制禁入措施。
在當(dāng)前背景下，增加自營(yíng)比例和開發(fā)自有品牌，成為當(dāng)前環(huán)境下我國(guó)零售業(yè)沖破現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)模式，擴(kuò)大自營(yíng)比例的主要路徑。在初期，我們可以嘗試聯(lián)營(yíng)商品部分自營(yíng)化管理，在不擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的前提下，對(duì)部分品類進(jìn)行模擬采購(gòu)，培養(yǎng)‘準(zhǔn)買手’。可以在一些品類中選擇那些尚處于初創(chuàng)階段的品牌，它只有設(shè)計(jì)能力、生產(chǎn)能力，但缺少渠道，終端較弱，這樣，零售商就可以介入它的渠道，或直接買斷經(jīng)銷。”
在擁有較成熟的品牌運(yùn)作和商品運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)之后，開發(fā)自有品牌，同樣是目前百貨店重新找回自身“角色定位”的一條途徑。在一些消費(fèi)者對(duì)商品品牌敏感度不高的品類中，從單一性商品開始，逐步實(shí)現(xiàn)商品的系列化。這樣一方面有助于改變‘千店一面’的現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，減輕競(jìng)爭(zhēng)壓力，提高生產(chǎn)與需求的銜接度，同時(shí)在與生產(chǎn)商的交易中，零售商可以獲得更多的主動(dòng)權(quán)，取得價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的增值。
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