量化考評評分細則

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量化考評評分細則范文第1篇

基于精細化管理的理念，本著火車站廣場作為城市窗口其地位和作用的特殊性以及工作的高標準的要求。結合我處工作的定人定崗定責，將工作人員以及崗位進行了細化和量化，規范了工作標準，實行長效考核機制。初步形成了“制度管人、程序管事、臺帳考核”的管理模式。

“制度管人”就是根據工作崗位的個性特點，對從事這個崗位的主體“人”提出行為規范和要求，并以制度的形式加以約束。所以，它主要是指對人的行為規范的約束，不同的崗位其職責和工作內容的不同，決定了對人的要求也不同。所以根據各科室職責，制定了各崗位人員的管理制度、考評評分標準。

“程序管事”就是根據全處的工作內容與標準，科學合理的因事設崗。我處按照各科室的崗位實際.情況從五個工作分類設置40個一線工作崗位，并對每個工作崗位從崗位名稱（編號）、工作區域、工作流程、工作標準進行細化與規范，明確了各崗位的考核評分細則。特別是那些技術含量高、操作規范嚴謹的技術崗位，如高（低）壓配電房管理崗、監控設備管理崗等，我們對操作程序、運行機制制定了詳細具體的規定。

“臺帳考核”就是根據對“人”和“事”所制定的制度、工作標準以及考核細則，依照考核辦法，堅持巡查日常考核制，建立日考核臺帳，逐月進行匯總，并與個人經濟利益掛鉤實施獎懲。

一是制定了工作崗位及人員考評辦法。明確考評小組的組成，考核的操作機制、內容，臺帳的建立，考核結果的匯總與計算，實施獎懲的方法。

二是建立巡查考核制度并實施考核。明確要求各科（室）對下屬崗位和崗位工作實行日考核制，處領導也不時地對各科(室)的工作情況進行抽查，每周至少抽查2—3次，對巡查考核中發現的問題按《崗位人員管理規范》和《崗位工作程序規范》中明確的考評評分標準現場做出扣分。

三是對考評結果逐月匯總、公示。每月月底的最后一天，綜合辦公室結合各科（室）匯總的考核情況，處考核小組的考評結果（按標準的1.5倍扣分）、局檢查通報的情況（按標準的2倍扣分）以及市級以上檢查的情況通報，新聞媒體曝光、投訴情況（按標準的3倍扣分）進行匯總評分，分值累計相加，上不封頂。每分按5元的標準折算扣款金額，并將考評結果、計扣分（款）情況在全處范圍內公示。

四是按月實施獎懲。對所扣金額在當事人的當月崗位津貼中扣除。對于當月計扣分累計20分者，臨時工處留崗查看一個月的處分，超過20分者做辭退處理。臨時工連續三個月未扣分者，給予30元∕月獎勵。正式工作人員的計扣分情況作為年度考評的依據列入年度評先評優考核并實施獎懲。

如果說“制度管人”和“程序管事”是衡量我們工作人員和工作崗位的一把尺子，那么“臺帳考核”就是用好這把尺子的具體操作方法。因此，“制度管人”、“程序管事”、“臺帳考核”三者之間的主體雖然不同，但三者之間相輔相成，環環相扣，有機統一，融為一體，它形成了一套完整規范的管理體系。

自從這套管理模式在我處實施以來，工作崗位更加具體、職責范圍更加明確、程序操作更加規范、管理工作更加輕松、管理效果更加明顯。精細化、規范化、標準化的理念逐漸在廣大干部職工的心中扎根，全處范圍內逐步形成了精益求精、一絲不茍、嚴謹細致、追求完美的良好氛圍。

這套管理模式的運用貴在考核公平公正，貴在持之以恒，貴在不斷完善，這也是作為管理者必須堅持的原則。精細化管理是一項復雜的系統的工程，要不斷總結經驗，循序漸進，增補完善。雖然我們建立了這樣一套模式，但諸如管轄范圍的變遷，工作崗位的變更與調整以及管理理念的變化等諸多因素的影響，都有待于我們對管理方法不斷研究、探討和更新。我們有理由相信，實施精細化管理，不只是科學發展觀所提出的對時代的要求，還代表著必須堅持的認真踏實的工作作風，提高效率的強烈責任感，是推進我們各項工作的關鍵和根基。我們將堅持不懈地推進精細化管理工作，逐步完善管理體制和運行機制，全面推進我處的各項工作，開創火車火車站廣場管理工作的新局面，樹立文明窗口的新形象。

量化考評評分細則范文第2篇

一、2016年公司各項經營指標完成情況

根據總部年初下達的年度經營指標，公司全年銷售簽約額指標值萬元，全年完成銷售簽約額萬元，完成簽約目標值的146.43%;年度銷售回款額指標值萬元，年度完成銷售回款萬元，完成指標值的157.53%;年度營業收入指標值萬元，完成收入萬元;完成計劃值105.36%;全年利潤指標值萬元，完成利潤總額萬元，預計完成計劃值的171.42%;從各項指標完成情況來看，公司經營業績完成情況較好，超額完成年度計劃任務。

二、工程質量驗收情況

本年度先后完成了項目電梯安裝收尾、幕墻施工、精裝修、室外應綠化等收尾工作，并依此完成了人防驗收、特種設備(電梯、機械車庫)驗收、規劃驗收、節能驗收、消防驗收、環境驗收以及竣工驗收等工作，目前正在積極準備竣工備案工作。

針對工作執行中遇到的種種困難及難題，工程部部門采取分配責任劃分制度，將每項工作分解到相關的責任人，同時制定分項完成時間目標，設立績效簽章手續。分項工作未按節點完成時，除處罰措施外，還將工程款相應推遲支付，對項目經理進行約談，必要時對其公司主要負責人進行談話約商。經過實施一系列獎懲并罰舉措，極大提高了工作效率，加快了工期進度。

三、較好工作方式總結

1、堅持工程部例會制度

每周三上午8:15的工程部例會，將工程部全體人員集合在一起，對每個項目概況、施工進度等進行匯總，對工程中出現的問題進行探討和總結。

2、建立完善的項目管理制度和工程簡報制度

一個項目建設好壞與管理到位與否緊密聯系。工程部針對綜合樓項目制定了詳細的制度和獎罰機制，細致到例會、質量檢查、監理通知、停工令等出現的獎罰制度，對于工期延誤不同時間段的處理意見等等都做了詳細的規定，并嚴格執行每月對監理、總包單位管理人員的量化考評。各項制度的嚴格執行才能確保了項目質量安全進度的按計劃完成。工程簡報實施為工程部每月總結提供了較好平臺，將每月工程進展匯報公司領導，抄送公司各相關部門，讓公司各部門時時掌握公司各項目情況，通力合作，保證公司利益。

3、堅持每周質量、安全大檢查制度

針對項目質量和安全重要性，項目部每周二上午9：00對施工現場、工人生活區、食堂等進行全面檢查，匯總檢查內容，責任相關單位整改，確保施工現場質量及安全。項目部還要求監理單位多組織現場協調會，現場質量會，技術協調會等，解決相關事宜，并針對多次出現的質量問題，安全問題，通報相關部門公司領導到現場統一思想，解決問題，達到了事半功倍的效果。

4、針對監理資料、施工單位資料及建筑實體的檢查制度

針對監理規劃、實施細則、監理月報、監理日志、旁站和檢驗批等檢查，是否交圈等落實監理管理，強化監理職責和監理管理到位。針對施工單位檢查施工組織設計、施工專項方案、施工交底、分包單位資料、檢驗批等資料，和施工現場的進場材料、試化驗、試塊留置、支拆模、塔吊施工電梯手續等等檢查結合建筑實體，全面細致精細化管理。二次結構砌筑施工前，在主要通道實行實體樣板領路，指導施工。

5、積極配合其他部門工作

針對招投標標書的技術文件配合，針對簽證復核及簽證有爭議的討論，及時與成本部溝通完畢后下達指令簽署意見等，都能對做到快速回復。還能夠積極配合綜合樓銷售及售樓處工作。

四、工作中存在的不足

1、工程質量管理還不能成為常態機制

工程部部分工作還呈現較為浮躁態勢，責任心不強，圖紙審查不夠，不能較好的針對本專業的性質，做更為細致的技術論證、施工管理、可行性分析等工作，不能較好的協調相關專業碰頭會，商討會，不能較好的提供合理化建議和可行性分析。對于工程管理還不能較好的把握，處理問題呆板，不能及時制止某些質量和有違規范的時間發生，造成返工、變更等工程量增加，造成質量檢查后的整改工作加大等，不利于項目進展。

2、工程管理的工作方式還有待調整和提升

工作方式不同可能影響到最終的建筑質量和建筑品質。工作的拖拉和滯后，對于時間點關鍵點的把控不嚴格，對于發現問題解決問題的能力較弱，造成工作的被動和解決問題的緩慢，或者工作方式的和恰當性，技術確認或工作確認時間過長，都將導致施工被動。

3、工程系統內部交流和溝通還不是很順暢

工程部集合了老中青三代，每個人的工作方式和工作方法都非常寶貴的經驗，但是工程內部的交流還不多，施工過程中遇到的問題交流少，存在的問題和解決方式也不溝通，一人做事一人當，很多工作做到了一個人手里，很多工作都在摸索中前行，造成了后續工作被動。

4、工程管理不能成為一個僅僅對項目質量管理

由于分工不明確，施工合同不經過工程部，割算審核等不通知工程部，致使專業工程師在很多不明確的情況下，僅僅成為項目質量管理，但是一個管理到位的項目管理是一個統籌安排管理，對人員、材料、機械、物品等都要精心組織、調配、合理利用，不是要直接管理而是要知道和提前把控預管理的全面問題。

5、工程管理工作中對工程預算、工程招投標配合模式還有待提升

一個方案的審核，一個設備的優化，往往在建筑成本和后期的運行成本上差距較大，工程部不能成為設計單位和施工單位的傳話筒。應結合技術特點，可行性分析，費用的多少來優化方案，提出自己的觀點，把握關鍵點的控制，達到相同的投資額做更為品質好的工程。

五、工作中合理化建議

1、合同會簽走專業工程師審核制度

很多施工合同牽扯到技術問題、施工順序問題、施工配合問題，然而合同會簽避開工程部，項目很多施工合同不經工程部會簽造成施工分配不便掌握，進出場時間和實際施工要求不能有效貫穿，造成工程在管理過程中施工界限約定不能有效劃分，施工簽證不能較好把握，合同工期不能實際控制的不利局面。同樣工程款撥付由專業工程師會同成本管理部共同運作，完成存檔交圈，確保工程款撥付及時和準確。

2、嚴格各部門工作職責、工作流程、工作接口

“責權利”的分配是提供工作效率，便于查找問題原因，落實責任的較好管理方式，公司已經從單一的工程管理部變為招標、預算、工程等各負其責的分管部門，然而在合同會簽、工程款申請、施工單位遴選，設備篩選等各種工作中，誰后期配合，誰主導誰輔助等，誰簽字誰審核等都沒有很好的理順，多頭指令多頭回復，不能較好統一，使工作相互推諉扯皮增加，工作遲緩。招標采購中心的分包單位確認應及時通報工程部，并做施工交接，由工程部發施工進場通知單，并嚴格按合同質量約定和合同工期執行，并要求進場單位遵從工程部獎罰規定。

3、認真履行工程質量管理制度

工程部制定了嚴格的獎罰制度和施工進出場制度，正在完善分包單位進場安全文明施工制度。工程部要求建設單位發包單位進場繳納文明管理費用，嚴格遵守工程部、總包、監理的管理制度，強化自身管理意識，服從質量管理，嚴格報驗收制度，為項目管理更加有序做好基本工作。

4、工程部試推行內部評優考核制度