零售業的供應鏈管理
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零售業的供應鏈管理范文第1篇
[關鍵詞]大數據；零售業；采購與供應鏈；供應商
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.085
大數據正在逐漸為各行業創造價值，其所積蓄的價值將驅動經營和決策的管理變革、商業模式變革等，它將是創新、競爭和提高生產率的下一個領域，同時也蘊含著經營創新的新市場機會和新利潤空間。在各種數據技術越來越成熟的情況下，數據的分析與應用越來越全面，其價值對于各行各業都凸顯了出來。那么大數據在零售業的發展中究竟有什么價值，對零售業的采購與供應鏈管理產生了什么樣的影響呢？下面從五個方面來分析這些影響。
1 采購業務流程方面
近年來，越來越多的零售企業運用大數據技術優化其采購流程、變革其采購業務模式，且成效顯著。未來零售企業在商業模式轉型過程中都將因受到大數據影響而引發零售業采購業務流程的深刻變革，新的采購業務流程將能夠為企業降低采購成本、減少采購環節、提高采購效率，還能提供更為準確的預測性采購信息，避免采購中的黑洞，使采購更透明、更規范。
上品折扣曾是一家實體零售運營商，在電商和大數據的合力驅動下，上品開始了“O2O”的旅程，并全力打造它的全渠道運營模式，先進的物聯網和移動互聯網技術的支撐使這些活動順利開展開來，由此產生的大量的數據信息可以用來預測客戶需求，從而能夠更精準地預測庫存和采購需求信息，這在很大程度上改變了傳統的采購業務流程。
首先，傳統采購模式下的采購業務流程如下圖所示。該流程主要缺點是：缺乏必要的監督和控制機制；容易帶來不必要的庫存積壓和增加大量的應付賬款。其次，傳統采購模式下，業務信息共享程度弱、業務的可追溯性弱，出了問題難以調查；人員的崗位變動對業務的影響很大。最后，傳統采購模式下，對采購環節的控制往往是事后控制，會給企業造成不必要的損失。
傳統模式下的采購業務流程圖
大數據帶動企業商業模式的轉變，使采購業務活動變成了電子采購。而電子采購有以下優勢：第一，采購信息準確全面，方便管理層決策；第二，采購過程公平公正，提高采購透明度；第三，采購業務流程精簡，節約時間成本。
2 采購管理決策方面
大數據作為繼云計算、物聯網之后IT 產業又一次顛覆性的技術變革，對當前的零售企業的管理運作理念、組織業務流程以及營銷決策等產生巨大影響，使得零售企業的采購管理決策越來越依賴于數據分析而非經驗甚至直覺。傳統的零售業的采購活動往往更多地依賴經驗，而在有多種技術為支撐的大數據時代，作為企業運作始端的采購活動，其傳統決策理念也受到了沖擊。
2.1 決策主體由“精英式”過渡到“大眾化”
傳統采購決策的核心是精英式的企業管理層，而非員工和社會公眾。這些決策的依據均是相對靜止的、確定的結構化數據。而隨著社會化媒體和大數據應用的深入，廣大社會公眾和終端用戶都是數據的創造者和使用者，信息傳播的范圍和效力更加深遠，知識的共享和信息的交互更加廣泛，通過意見的表達、信息的傳遞，迅速形成信息共同體和利益共同體，他們成為企業決策的中堅力量，企業決策主體也從“精英式”轉向“大眾化”。
2.2 決策方式由“業務驅動”轉向“數據驅動”
隨著新一代信息技術的創新和應用普及，各種統計數據、交易數據、交互數據和傳感數據源源不斷地從各行各業迅速生成，種類廣泛、數量龐大、產生和更新速度加劇的大數據，蘊含著前所未有的社會價值和商業價值，數據越來越成為零售企業的戰略資產和創新的核心驅動力。在大數據時代，零售企業能夠通過收集和分析大量內部和外部的數據，獲取有價值的信息；通過挖掘這些信息，可以預測市場需求；最終企業將信息轉為洞察，從而進行更加智能化的決策分析和判斷。
2.3 決策過程由“被動式”演變成“預判式”
在大數據和互聯網共同發力的時代，當前科技正走向跨領域融合，產業界限正在模糊，市場環境瞬息萬變，各行業間充斥著大量的結構化與非結構化數據，如何保持競爭力？這要求企業不斷調整和完善自己的商業戰略，充分對當前數據進行分析和挖掘，對企業的業務發展、客戶需求、商業機會進行預判，制定出面向未來的決策。在社會化媒體中發掘消費者的真正需求，在大數據中挖掘員工和社會公眾的創造性，為企業的采購活動提供決策依據，推動企業決策模式從“被動式”向“預判式”演變。
3 供應商管理方面
零售企業應與供應商密切合作，建立長期穩定的交易關系，利益共享，風險共擔，把供應商作為企業資源的一部分進行管理，才能實現供應鏈整體的成本最低、收益最大，并使二者優勢互補產生1+1>2 的雙贏效果，從而提高整個供應鏈的效率。在大數據時代，大數據技術的出現和使用使得零售企業對供應商的管理和與供應商的合作變得更為容易、自然且密切，那么應用大數據技術實現這樣的供應商管理思想，最重要的是提高供應商服務水平，并與供應商建立長期的戰略伙伴關系。
3.1 提高供應商服務水平
需求預測是整個供應鏈的源頭，顧客偏好是顧客滿意度的一個重要影響因素，因此，基于客戶端產生的大量數據信息，通過大數據分析技術、預測模型可以得知顧客對商品的偏好及該商品的需求量，從而根據商品來自于哪家供應商即可確定企業采購部門應當選擇的供應商，并根據實際情況，注重對供應商質量、價格、服務等方面進行事前審核和監控，憑借大量的數據信息確立更為合理的供應商評價指標體系，對供應商各方面情況進行綜合調查，進而選擇質量可靠、價格合理、服務優良、信譽良好的供應商，確立其名錄，以便之后進行供應商管理，從而達到擇優而錄的同時提高供應商的服務水平。這樣，不僅可以避免傳統采購方式的主觀因素、降低采購風險，還能給顧客帶來更佳的用戶體驗。
3.2 與供應商建立長期的戰略伙伴關系
企業采購部門通過數據平臺給供應商提供需求信息、反饋物資使用情況，與供應商共享更多的信息，從而與供應商建立良好的合作關系，并利用供應商評價體系幫助供應商建立起促進和保證質量的機制，以提高產品質量和性能，降低采購風險，真正實現以“雙贏”為目的的戰略聯盟。
好生活零售超市是一家綜合性的超市，最初幾年其糧油商品的供貨主要由樂萬家供貨，但由于好生活超市的商品結構與市場需求脫節，一直銷售不佳，僅僅依靠供應商的入場費、陳列費等來彌補經營上的不足，導致樂萬家等廠商對好生活超市普遍存在敵對情緒，而且供應商對好生活提出的每一次促銷策劃都只是被動的應付，缺乏與供應商的合作意識。而在近幾年由于各種技術的應用，尤其是通過大數據技術的分析預測，另外加之一些其他因素，好生活超市開始主動尋求適合合作的供應商，并通過信息共享以達到信息對稱，從而與樂萬家等供應商建立長期的合作伙伴關系。
4 供應鏈管理模式方面
隨著人工智能的快速發展，大量內外部數據信息進行深度計算分析后，能夠驅動各類智能系統覆蓋零售平臺，為業務提供及時的、可視化的供應鏈數據，提出全供應鏈的智能解決方案，從而提升整體供應鏈管理的效率。
目前，大數據技術的使用使得供應鏈管理能夠達到以下幾個目的。
4.1 更好地預測需求、監測客流
在競爭激烈的零售業中，產品的同質化已成為普遍現象。瞄準特定的顧客群體來進行營銷和服務是商家一直以來的追求。零售企業通過大數據分析每個顧客的購物記錄為其提供個性化的購物體驗，分析出顧客的消費習慣、消費偏好，以此調整正在進行的各種市場營銷活動。同時大數據系統的出現可以將海量的數據集成組合或切割分解，讓原本需要人力花費無窮無盡時間整理的數據亂麻變得有條有理，再通過大數據技術對這些分析整理好的數據預測客戶的各類不同的需求，同時監測客流的變化情況，有針對性地調整商品的采購量。為零售企業和消費者之間提供真正互動的交流平臺，從而更有利于深度了解并吸引消費者參與。
4.2 更快地優化庫存、適時促銷
大數據時代的采購管理是根據銷售需求及預測安排采購運營的，利用大數據技術和平臺可以與供應商實時共享信息和數據，供應商通過實時掌握零售企業的庫存、銷售預測及采購需求，而合理安排生產及供應，這樣可以大大降低庫存量、庫存成本，提高庫存周轉率。另外，在此基礎上，企業還可以根據實時庫存信息來合理、適時地安排促銷活動，從而達到減少庫存量、提高庫存周轉率的目的。
4.3 更優地定價、最大化收益
在對客戶需求預測基礎上，應用大數據技術還可以分析顧客對于質量與價格之間的偏好，分析其中的關系就可以進行合理的定價。
樂購（TESCO）已成為英國領先的零售商，并躋身全球三大零售企業之一。樂購不斷發展壯大，抓住各種有利商機，在諸多領域引領創新潮流。樂購目前已經開始運用大數據技術采集并分析其客戶行為。樂購首先在大數據系統內給每個顧客確定一個編號，然后通過顧客的消費金額、消費商品、售后服務等行為采集他們的相關數據，再用大數據系統建立特定模型，對每個顧客的海量數據進行分析，分析出每個顧客的消費習慣、近期可能需要的商品、對商品價格的偏好等，并用商品知識庫的數據分析與其他商品是互補還是替代關系，以此合理地制定商品價格并且有針對性地及時調整促銷計劃。從而在合理定價的基礎上，提高銷量、降低庫存，最終達到收益最大化。
4.4 更深地整合、打通供應鏈各環節
發揮行業協會、產業聯盟等中介組織的力量，以大數據應用為牽引，能夠加強數據采集、存儲、應用等供應鏈上下游企業間交流合作，能夠共享信息、整合資源，能夠優化采購與供應鏈管理中的成本和資源結構，還能夠打通供應鏈上的各環節，讓每一環節都能更有效的運行。
物流也是零售企業供應鏈的一個環節，而如今的物流雖然快速發展著，但是物流成本的問題仍未得到很好的解決。但是，目前已經成功轉型的蘇寧的物流系統在大數據的支撐下已經提高到一個非常有競爭力的水平。蘇寧IT總部相關負責人指出“如何在商品調撥、班車路線的排程以及整個路線的規劃上做到更高效，一方面讓用戶有很好的購物體驗，另一方面在成本上能進行有效的控制”，這是物流配送的關鍵點。蘇寧正是基于這兩方面，進行相關數據挖掘，并基于算法和模型進行優化。
由此可見，大數據在零售企業后臺的應用，能夠對整個供應鏈進行深度整合，令供應鏈各環節都能更為高效地運轉，同時也為各環節存在的問題帶來了更好的解決的可能性。
綜上所述，大數據分析方法與技術的應用，能夠推進零售企業的采購與供應鏈的轉型，能夠優化其采購與供應鏈管理中的成本結構，能夠有效配置供應鏈上有限的資源，能夠做到人財物最大化利用，對零售業產生了深刻地影響。雖然大數據的應用才剛剛起步，在應用過程中存在著一些問題，但不可否認的是，大數據分析與應用必將對零售業采購與供應鏈管理的可持續化、規模化發展起到核心的驅動作用。
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零售業的供應鏈管理范文第2篇
關鍵詞：沃爾瑪；供應鏈管理；零售業
中國加入WTO后，我國零售市場已經全面對外資開放，目前，如何在競爭中生存和發展并進一步的打入國際市場，這是擺在我國零售商面前的一個大難題。本論文主要是從分析沃爾瑪的成功奧秘：有效的供應鏈管理入手，揭示我國零售業在供應鏈上所存在的問題，并通過這樣的對比論證，指出我國零售業優化供應鏈管理的途徑。
一、沃爾瑪供應鏈簡介
目前有兩種型號的供應鏈管理模式，一是推進式的供應鏈，另一種是拉動式的供應鏈。推動模式的供應鏈以制造商為中心，把產品銷售給零售商，并把產品推向終端用戶。它的特點是存在高庫存以響應整個供應鏈和不斷變化的需求。另一方面，拉動模式的供應鏈是以最終用戶的需求為導向。沃爾瑪的供應鏈就是拉動式的供應鏈，拉動模式的供應鏈管理要求在供應鏈中的所有企業必須滿足最終用戶的需求，企業戰略的焦點必須是它的顧客。
二、我國零售業供應鏈的主要問題
（一）供應鏈管理疲軟
所調查的零售企業中89.6%的企業不理解供應鏈和供應鏈管理，80.6%的企業根本沒有設置供應鏈管理部門，而就不到20%的企業具有供應鏈管理，但他們所理解的供應鏈管理部門是物流管理部門，主要負責產品的采購，倉儲和運輸等，而不具有統一協調整個企業的物流、信息流和資金流的管理能力。
（二）缺乏對合作伙伴與供應商的合作
調查顯示大部分企業對供貨商的供貨準時情況反映良好，供應鏈結構趨于穩定，但是零售商和供應商之間尚未建立合作的戰略伙伴管理，甚至雙方處于利益對立狀況。雙方在價格上進行博弈，把渠道伙伴作為產生利潤的來源，導致雙方無法建立互相信賴的協作關系。目前，國內很多企業與供應商及銷售商的關系還是傳統的買賣關系，企業從自己的角度和利益出發，盡量將責任、風險、成本等轉嫁給與其有貿易往來的其他企業，卻竭力地將利益收歸自己囊中。這種傳統的對抗競爭的關系，嚴重阻礙了企業間相互信任的戰略合作伙伴關系的建立。
(三)信息化程度低
61.2%的零售企業在零售終端對全部商品都采用條碼標識，但在儲運單元和貨運單元，條碼技術的運用卻不夠，74.6%的零售企業依然實行人工點貨，極大地降低了倉庫管理的效率，增加了出現差錯的概率．62.7%的零售企業建有企業內部局域網，在信息平臺建設上超過了制造業和批發業，但是利用度卻不夠高，只有38.8%的企業在網上公布商品信息，17.9%的零售企業提供網上購物方式，多數企業僅限于用電子郵件的形式傳送業務相關信息，企業并沒有實現真正意義的電子數據交換。
三、沃爾瑪供應鏈成功對我國零售業的啟示
（一）加強供應鏈管理意識
傳統零售業的盈利模式主要是向消費者收費，即向上游生產廠商進貨并從中索取利潤，以盡量高的價格賣給消費者。隨著國內消費者的日益成熟，這種盈利模式將越來越不被消費者接受。從事零售行業的沃爾瑪對傳統的盈利模式進行變革，通過低價策略吸引顧客，聚集大量的顧客，通過規模進貨再向上游制造商砍價。這種“天天低價，壓低進價”來實現盈利的方式，既受到顧客的歡迎，也實現了企業本身的盈利。所以零售企業要積極轉變贏利模式，由先前的“向廠家要利潤”轉變為“通過優化供應鏈、提升品牌賺取溢價”。
（二）加強與供應商的戰略合作
沃爾瑪的供應商參與了企業價值鏈的形成過程，對企業的經營效益有著舉足輕重的影響。建立戰略性合作伙伴關系是供應鏈管理的重點。供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈上下游企業的無縫聯接與合作。沃爾瑪全面改善與供應商的關系，主要是通過計算機聯網和電子數據交換系統，與供應商共享信息，從而建立伙伴關系。其中最典型的例子就是沃爾瑪與寶潔的伙伴關系建立。
（三）加快信息化
信息共享是實現供應鏈管理的基礎。供應鏈的協調運行建立在節點主體間高質量的信息傳遞與共享的基礎上，因此，有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統。沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信業巨頭美國電報電話公司。
有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。零售企業與供應商要共享需求情息、存貨狀況、生產能力計劃、生產進度、促銷計劃、需求預測和裝運進度等信息并且在各企業間實現信息的快速傳遞。在我們加入WTO后,企業運作趨于國際化,首要解決的問題是縮小與國際零售業在信息化方面的差距。此外利用電子商務可以加速零售業的國際化步伐,利用互聯網企業可以建立自己的形象、品牌、經營特色,其中的問題主要是加強和加快信息系統建設。把企業內部的信息流整合起來,以內部信息化的基礎應對電子商務,還要通過加大資金投入,改善企業信息基礎設施條件,建立起連通企業內外的計算機網絡,實現對企業各種資源的科學化管理,同時加強對外聯系。
四、結束語
作為二十一世紀增強企業競爭力的管理體系，目前，供應鏈管理已的到國際學術界和企業界的廣泛關注，從傳統的供應鏈轉變成現代的供應鏈是我國零售企業增強競爭力的一個必然選擇，也是我國零售業進入國際市場并擁有較強的國際競爭力的必然要求。
參考文獻：
[1]彭磊.外資商業企業在華直接投資分析與本土商業企業競爭力研究[J]，財貿經濟，2009，（1）.
零售業的供應鏈管理范文第3篇
[關鍵詞] 零售業 供應鏈管理 信息化管理 核心競爭力
我國零售業在成功入世后面臨的挑戰，可以從中外零售商的對比中了解不足，找到差距。
第一，國外零售商擁有國內零售商無法比擬的規模優勢國外零售商資本實力雄厚，規模龐大，擁有強大的資本運作能力。
例如，世界級的大的連鎖零售商一般在全球已擁有數千家分店，員工百萬萬人，銷售額就達到千億美元，相當于我國全國商品零售總額的三分之一，其規模之大，是我國目前任何一家大型零售商都無法與他們匹敵的。中國最大的連鎖零售企業――上海聯華超市有限公司，擁有店鋪數百個，年銷售額僅百億元人民幣。可見，外資零售業雄厚的資本實力，巨大的流通規模正是我國零售業的“短腿”。加入WTO意味著徹底沖垮商業的保護壁壘，具有強勁資本運作能力的外資零售企業將大量涌入，這無疑會對中國稚嫩的商業資本營運能力形成挑戰。
第二，國外零售商經營業態靈活多樣，業態特征鮮明;相比之下，中國零售業態混作一團，在經營形式、商品結構、服務方式等方面存留著許多傳統單店的特征，只是一味地在價格上互相競爭，造成“超市不超”，“便利店不便”，“專業店不專”等業態特征不突出，競爭能力不強等問題，從而成為中國零售企業難以與外資零售業抗衡的一個重要原因。
第三，國外零售商與國內零售商相比具有科技含量大、網絡化、智能化程度高的特點。
國外零售商依靠高科技支持，以商用衛星系統、商業電子數據處理系統、管理信息系統、決策支持系統為核心，形成以網絡為輔助的商業自動化，從而改變了傳統零售業的運作方式。使顧客資料的搜集與分析、銷售資料、補貨系統、營銷手段的調整等都可用現代化的電子技術進行管理。而我國目前大多數零售企業科技含量較低，仍在用人力方式進行相對低效的采購、銷售、物流、財務處理等等，一切都憑經驗，隨意性、主觀性大，時效性、科學性差。
我國零售業的供應鏈管理現狀是:97.2%的制造業企業自備倉庫，很少利用第三方物流。各企業內部都進行了相對高效的物流管理，而整個供應鏈的物流建設卻是重復和低效的。
在庫存管理上，只有3.0%的企業開始實行嘗試供應商管理庫存。一些企業已經開始運用計算機系統進行生產規劃和庫存管理。但由于數據采集自動化問題并沒有解決，從而影響到庫存管理的自動化。32.8%的零售企業庫存周轉天數在20天以內，52.2%的企業周轉天數在21天～60天，15%的企業在60天以上。
73.1%的零售企業反映其產品有缺貨現象，說明供應鏈上物流不暢。調查發現，產品出現缺貨的原因不是由于制造業的生產能力跟不上，而是由于供應鏈上各節點企業的信息不暢。 造成產品在各節點上庫存積壓的同時，處于供應鏈末端的顧客卻從零售商那里找不到貨物。 雖然制造商有足夠的生產能力滿足顧客，即最終消費者的需求，但由于供應鏈各級批發商庫存過大，供貨不暢。致使產品出現市場缺貨。供應鏈管理是指在滿足服務水平需要的同時，為了使系統成本最小而采用的把供應商、制造商、分銷商、零售商、客戶有效地結合成一體來生產商品，并把正確數量的商品在正確時間運送到正確地點的一套方法。 中國物品編碼中心曾對中國的制造企業和零售企業供應鏈管理現狀進行調查，從中可以看出我零售企業的供應鏈管理存在很大問題，主要表現在以下幾個方面。
存在著供應鏈管理觀念落后，所調查的零售企業中89.6%的企業不理解供應鏈和供應鏈管理，80.6%的企業根本沒有設置供應鏈管理部門，而就不到20%的具有供應鏈管理部門的企業而言，他們所理解的供應鏈管理部門即物流管理部門，主要負責產品的采購，倉儲和運輸等，而不具有統一協調整個企業的物流、信息流和資金流的管理能力。
在部門設置上，雖然零售業按品類由某一團隊統一負責該品類的采購、倉儲、銷售將給管理效率帶來極大的提高，但是93.8%的零售企業依然按照職能來設定部門，只有6.3%的企業按照品類來設定部門，50.7%的企業實現部門間信息共享、共同決策，但有少數企業仍存在著部門各自為政、相互不聯系，即企業內部的供應鏈脫節的情況（制造業有3.5%，零售業有13.5%）。
存在著支撐技術應用不足，61.2%的零售企業在零售終端對全部商品都采用條碼標識，但在儲運單元和貨運單元，條碼技術的運用卻不夠，74.6%的零售企業依然實行人工點貨，極大地降低了倉庫管理的效率，增加了出現差錯的概率，62.7%的零售企業建有企業內部局域網，在信息平臺建設上超過了制造業和批發業，但是利用度卻不夠高，只有38.8%的企業在網上公布商品信息，17.9%的零售企業提供網上購物方式，多數企業僅限于用電子郵件的形式傳送業務相關信息，企業并沒有實現真正意義的電子數據交換。
觀念轉變是整個供應鏈建設中最基礎也是最重要的一環，傳統的管理模式和供應鏈管理模式有著根本的差別，前者強調勞動分工與專業化，后者則重視系統的集成，不僅關注內部的資源，而且關注企業外部資源，突出一體化的整合思想。 轉變不僅局限于企業內部，而且涉及外部企業戰略關系的系統變革，如果缺乏系統環境的支持很難取得成功。 零售企業在供應鏈系統設立中所做的第一件事情就是引進專業供應鏈管理人才，在企業內部宣傳供應鏈管理思想，介紹國外供應鏈管理發展現狀，為變革奠定好思想基礎。 企業也可以通過聘請專業的管理咨詢公司，借助于他們的豐富經驗和專業知識技能，完成供應鏈系統設計。
信息共享是實現供應鏈管理的基礎，因此，有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。零售企業與供應商要共享需求情息、存貨狀況、生產能力計劃、生產進度、促銷計劃、需求預測和裝運進度等信息并且在各企業間實現信息的快速傳遞。生產商可以實現“即時生產”，完全根據市場需求來準確地安排生產，零售企業則可以在最短的時間內得到市場所需的商品。
電子商務，其內容包含兩個方面:一是電子方式;二是商貿活動。電子商務指的是利用簡單、快捷、低成本的電子通訊方式，買賣雙方不謀面地進行各種商貿活動。
電子商務可以通過多種電子通訊方式來完成。簡單的，比如你通過打電話或發傳真的方式來與客戶進行商貿活動，似乎也可以稱作為電子商務；但是，現在人們所探討的電子商務主要是以EDI（電子數據交換）和INTERNET來完成的。尤其是隨著INTERNET技術的日益成熟，電子商務真正的發展將是建立在INTERNET技術上的。所以也有人把電子商務簡稱為IC（INTERNET COMMERCE）。從貿易活動的角度分析，電子商務可以在多個環節實現，由此也可以將電子商務分為兩個層次，較低層次的電子商務如電子商情、電子貿易、電子合同等；最完整的也是最高級的電子商務應該是利用INTENET網絡能夠進行全部的貿易活動，即在網上將信息流、商流、資金流和部分的物流完整地實現，也就是說，你可以從尋找客戶開始，一直到洽談、訂貨、在線付（收）款、開據電子發票以至到電子報關、電子納稅等通過INTERNET一氣呵成。要實現完整的電子商務還會涉及到很多方面，除了買家、賣家外，還要有銀行或金融機構、政府機構、認證機構、配送中心等機構的加入才行。由于參與電子商務中的各方在物理上是互不謀面的，因此整個電子商務過程并不是物理世界商務活動的翻版，網上銀行、在線電子支付等條件和數據加密、電子簽名等技術在電子商務中發揮著重要的不可或缺的作用。
設立虛擬商店國際零售商和中國零售商只在一個方面處于同一起跑線,那就是電子商務。這也是大家共同的機會,是從發展的角度來看所擁有的機會。盡管電子商務從美國起源,其基礎環境優于中國,但畢竟剛剛開始,還處于摸索階段,更何況要把電子商務搬到中國來。如果我們按傳統的方式,通過開店面來追逐國際商界巨賈,要追上他們可謂天方夜譚。沃爾瑪和其他幾家大零售商已把世界主要的零售市場搶占完畢,同時,對發展潛力極大的中國市場虎視眈眈,欲蠶食分割。所以,和外國零售資本一爭高下的有效方式就是開展電子商務,設立虛擬商店。這并不是說自己非開個網站不可,而是說要充分利用電子商務的手段,開展網絡營銷。即使擁有千家傳統店,其商圈也是有限的,而一個虛擬的網絡商店,可以使世界上所有的網民足不出戶進行訪問。虛擬商店沒有傳統的時空觀,無論你在世界上任何一家地方,任何時候都可以實現購物愿望。而且,一個網絡商店的投入運行費用遠遠小于同等規模的實體商店的投資,還可以通過拉手消費,使商品價格大幅降低,所以虛擬網絡商店符合了開店的最基本宗旨,滿足顧客對便利的追求,非常富有生命力。網絡商店對任何人來說都是初來乍到,尤其在中國市場,就看誰能抓住網絡革命帶來的商機,這是中國零售商走近中國乃至世界每個消費者的眼前的一次機會,抓住它，加速零售業發展，,就等于抓住了民族商業的振興機會。
零售業的供應鏈管理范文第4篇
關鍵詞:供應鏈;橫向一體化;阿迪達斯
一、前言
長期以來,出于對生產資源管理和控制的目的,企業對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業,一直采取投資自建、投資控股或兼并的"縱向一體化"管理模式。實行縱向一體化的目的在于加強核心且對原材料供應、產品制造、分銷和銷售全過程的控制,使企業能夠在市場競爭中掌握主動,從而達到增加各個業務活動階段的利潤的目的。這種模式在傳統市場競爭環境中有其存在的合理性,而在高科技迅速發展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天,已逐漸顯示出其無法快速發展、敏捷地響應市場機會的弊端。因此,越來越多的企業開始對傳統管理模式進行改革或改造,把原來由企業自己生產的零部件外包出去,充分利用外部資源,與這些企業形成了一種水平關系,人們形象地稱之為"橫向一體化"。供應鏈管理體現了橫向一體化的基本思想,即利用外部資源快速響應市場需求,本企業抓自己的有核心競爭力的業務,而將非核心業務委托或外包給合作伙伴企業,建立動態戰略聯盟,實行虛擬化運作,從而避免自己投資帶來的基建周期長等問題,贏得產品在低沉本、高質量、早上市等諸方面的競爭優勢,更好的響應市場需求,從而大大提高企業的競爭力,使企業在復雜的市場環境中立于不敗之地。
然而,經濟全球化和一體化深刻影響著經濟形態,商品、服務、資金、思想和信息的流通比過去更加自由、快捷,帶來生產的全球化,貿易的全球化,金融的全球化,投資的全球化,消費的全球化。空間距離極大地縮短,技術傳播周期越來越短,對資本的要求越來越高,競爭更加激烈。經濟一體化是經濟全球化的深化,不同的一體化形式帶來競爭要素的不同,影響著跨國公司的貿易選擇,質量差距日益縮小,這對跨國公司的產品成本和響應時間提出了更高的要求。此時,許多跨國公司在全球范圍內加強了對供應鏈的控制,出現復古化趨勢,如鋼鐵企業大肆收購鐵礦山,服裝行業的供應鏈越來越"重",而實行供應鏈管理最徹底最明顯的汽車行業,各汽車巨頭卻不斷發生產品召回事件,對中國企業奉為圭臬的"橫向一體化"供應鏈管理模式產生了沖擊和疑問。
二、阿迪達斯的供應鏈改造
在不應影響對顧客的服務水平的條件下,ADIDAS經過成本核算,初期更傾向于外包其物流作業,以期減少運行成本。如ADIDAS于1996年決定將其服裝在美國的配送業務外包給UPS全球物流公司承擔;1997年上半年又將其在美國SPARTANBURG的工廠生產的運動鞋的配送業務外包給CALIBER。與這些公司的物流合作使ADIDAS產生了良好的效益,既大大節省了成本,又提高了物流服務質量,使其產品能迅速送達顧客。但是1997年在拉美地區,為實現對ADIDAS品牌的完全控制,在可行的地區接管ADIDAS產品的配送。而在亞洲地區,在日本建立一個全資子公司來接管該地區服裝和鞋類產品的外包配送業務,以保證日本這一亞洲重要市場。
進入新世紀,運動商品企業對成本敏感性越來越高。由于供貨量非常大,單位成本微小的變動都會引起總成本極大的變化;鞋型的生命周期由以往的5-6個月縮短到3個月左右,為了應付這一調整,供應鏈的保障功能就猶為重要。ADIDAS在各地瘋狂布局。產地更加多元化,可以很快的將其原向中國訂購的部分產品轉向印尼、越南等國,以應對可能出現的意外情況,減少企業壓力。如09年,Adidas與印尼幾家企業的訂單達1.4億美元,預計轉產到印尼、越南等國的產品數量約占該公司目前在中國產量的20%左右。
2009年阿迪達斯實施了一項大的組織變革,將原有的垂直組織架構,改造成跨職能、跨品牌(阿迪達斯和銳步)的新架構,其中品牌和銷售功能分開,全球銷售業務由HerbertHainer親自督戰。最為關鍵的是,阿迪達斯將銷售部門分為"分銷"(wholesales)和"零售"(retail),并建立了一支領導阿迪達斯零售業務的新團隊,其中包括專門負責選址的"地產團隊"。在年報中,阿迪達斯對此作出的解釋是:自2002年以來,阿迪達斯在全球逐步擁有2212家零售店(包括阿迪與銳步)的公司,從這個角度看,"公司已經進化成有相當零售能力的公司";從財務上看,2009年分銷業務的毛利率是41.6%,而零售業務的毛利率則高達58.6%。2009年阿迪達斯全球分銷業務下降9%,但零售業務卻是同比增長7%。
三、阿迪達斯的啟示
1.由于供貨量非常大,單位成本微小的變動都會引起總成本極大的變化,運動商品企業對成本敏感性越來越高;而且隨著競爭的加劇和時尚潮流的快速變化,鞋型的銷售周期和生命周期大大縮短,所以供應鏈的保障功能就猶為重要,各大鞋業巨頭都紛紛增加生產網點,尤其注重在亞洲新興經濟體的布局,以降低生產成本,保障供應,由此Adidas和代工企業研發必須保持互動,以提高敏捷性和響應速度。
2.對于阿迪達斯的渠道整頓,從財務上看,2009年分銷業務的毛利率是41.6%,而零售業務的毛利率則高達58.6%,可見,零售業務的銷售毛利率遠遠高于分銷業務,可以打造成另一個"金庫";從戰略上看,筆者認為,開展自有零售業務更有利于提升品牌溢價,塑造自身的獨特品牌文化,如LV、GUCCI、范思哲這些頂級奢侈品品牌,都建有豪華旗艦店,再聯想到國內的美特斯邦威也投入巨資跑馬圈地打造旗艦店,實體化運作,可見,零售終端對品牌的塑造和提升具有直接影響,通過旗艦店,全面的展示品牌,通過豪華的環境來營造和渲染,提供品牌溢價和影響力。
3阿迪達斯由第三方物流變為自建物流,而且自建零售渠道,這無疑與當下流行的物流外包和虛擬化運作背道而馳,與供應鏈管理的理念似乎截然相反。供應鏈管理強調專注于自身的核心競爭力,砍掉不擅長的領域,以增強自身的風險抵御和市場競爭能力。但是,企業的核心的競爭能力是否是一成不變的呢?在一定條件下,是不是應該改變呢?這是目前供應鏈管理實踐中的誤區所在,即更多的是從戰術角度考慮供應鏈問題,沒有或者說很少從戰略上進行把握。
4既然競爭環境是不斷變化的,外在環境和內在環境也都在不斷地改變,那么企業不但應該維持已有的核心能力,更應該主動應變,開辟新的領域,發展自己的核心能力,如同阿迪達斯一樣,一反運動用品界的"輕型化""虛擬化"主流業態,而是自建銷售渠道,自建物流,"多管閑事",培育新的利潤增長點,而不是一味固守早先設定的核心領域。對于供應鏈管理來說,筆者認為,不管是物流外包抑或是銷售外包,都不是能不能的問題,而是應不應該的問題。必須從戰略上把握供應鏈,不但要維持已有的核心資源,更要從戰略上開拓核心資源,不斷應變,不斷求變。
參考文獻:
零售業的供應鏈管理范文第5篇
關鍵詞：低碳經濟；零售企業；綠色營銷；競爭力
低碳經濟其本質就是綠色供應鏈管理。零售業作為連接生產和消費的中介，對我國經濟發展有著較強的影響，經濟的發展又可以促進零售業的發展，同時又會帶動消費的增長。隨著全球氣候變暖，環境污染日益嚴重，資源稀缺，這必然要求整個社會重視可持續發展，而企業是社會活動的主體，零售業在國民經濟中占有非常重要的地位，這必然要求零售企業重視低碳經濟的到來，應該開發低碳產品，開展綠色營銷活動。零售企業綠色供應鏈管理其本質是要求所有的供應、生產、銷售等環節注重成本的節約，提高節能效果，降低能耗，以促進整個社會發展和生態環境保護雙贏的狀態。
1零售企業綠色供應鏈管理實施調查情況
本課題組于2016年7月至8月對廣西部分零售企業比如南寧朝陽沃爾瑪、南寧百貨大樓、南城百貨等大型零售企業就綠色供應鏈管理實施情況進行了隨機抽樣調查，調查方式主要有問卷調查、網絡調查和訪談調查，在問卷調查中總共發放200份問卷，回收200份，在被調查對象中男性78人，占39％，女性122人，占61％。被調查者年齡在20歲以下有18人，占9％，21—30歲之間有90人，占45％，31—40歲之間有50人，占25％，41—50歲之間有40人，占20％，50歲以上有2人，占1％，從這一數據反映出零售企業一般都是以年輕人為主。在“您對綠色供應鏈的了解情況調查中”，回答了解一點占44％；不了解占43％；沒聽說過占13％。從這一數據反映出企業基本上都采用了綠色供應鏈管理的相關措施，員工也了解綠色供應鏈管理，但了解情況不是很深，說明了企業應該更加進一步讓員工參與到綠色供應鏈管理的行動中來。在“企業是否重視與供應商的關系”的調查中，回答是的占62％；回答否的占4％；回答不清楚占34％。這說明了零售企業要實施供應鏈管理必須重視與供應商的合作關系。在“企業是否開展綠色辦公相關措施”的調查中，回答否，沒有開展綠色辦公措施的占15％；回答是已經開展綠色辦公相關措施占54％；回答不清楚占31％。說明了企業都已經實施綠色供應鏈管理。在“企業采取哪些措施提高員工環境意識”的問題中，回答沒有開展相關活動占20％；回答環境理念和技能培訓占45％；回答開展公司內部環境宣傳占20％；其他占15％。從這一情況反映出，企業要重視員工環境理念的培訓，讓員工樹立正確的環保意識。在“企業開展哪些措施支持環境公益活動，提高公眾的環境意識”的問題中，回答沒有相關活動占16％；回答號召員工參與環境相關公益活動占52％；資助環境相關公益活動10％；參與環境保護相關公益活動占22％，從這一調查數據表明已有過半的企業開展了號召員工參加環境保護的公益活動。
2零售企業綠色供應鏈管理存在的問題
2．1零售企業綠色供應鏈管理意識還有待提高
從我們調查的數據顯示，企業雖然已經意識到實施綠色供應鏈管理的重要性，并且也采取了一些措施，但員工參與綠色供應鏈管理的實施活動還有待進一步加強。企業也進行了相關的綠色供應鏈管理的培訓，但培訓的力度還不夠，有部分被調查者表示對綠色供應鏈管理不了解，對綠色產品也不熟悉，也有被調查者表示企業應該加強員工的綠色環保方面的知識和技能培訓。
2．2消費者參與綠色供應鏈管理的意識還比較缺乏
眾所周知，實施綠色供應鏈需要付出額外的成本，消費者一般也不愿意付出更高的成本來購買綠色產品，消費者雖然對“低碳”已經有了一定程度的了解，低碳意識也逐步加強，但與發達國家的低碳消費還是有一定的差距。在我們的調查中，大部分消費認為“服務價值較高”，這是阻礙消費者踐行綠色環保的主要因素。因此，對于零售企業實施綠色供應鏈管理來說，要提高消費者綠色環保意識。2．3綠色供應鏈管理成員之間缺乏合作在調查中，零售企業也認識到實施綠色供應鏈管理需要與供應商建立良好的合作關系，但是這種合作關系只是處于低層次的合作，缺乏長期合作的穩定機制。根據美國著名的戰略管理學家邁克爾．波特的價值鏈理論，一個企業要想獲得長期的競爭優勢，不僅取決于內部價值鏈，還取決于外部的價值鏈成員的良好合作，這里的價值鏈成員不單純包括員工，還包括供應商、經銷商以及顧客價值鏈之間的關系。綠色供應鏈管理強調綠色，即環保，而綠色的運作在于降低原材料的成本，最終形成整體綠色供應鏈的競爭優勢。
3低碳經濟模式下零售企業競爭力提升對策
3．1提高消費者的低碳消費意識
目前消費者對低碳經濟的認識程度不高，對低碳消費看法不一致，認為自己作為單個的消費者，與社會強調的低碳經濟無關。在我們的調查者發現，消費者對低碳消費的認可程度比較低。消費者在購買商品時也不看重低碳商品，因為標有低碳的商品價格普遍高于非低碳的商品，因此也不愿意購買標有綠色環保產品。消費者在選購商品時看中的是產品的價格、服務質量以及品牌，只有少部分消費者傾向于購買低碳商品，這部分消費者的文化程度比較高。對于零售企業來說，應該要有社會責任意識，教育消費者低碳商品的好處以及提高消費者的社會環境保護的意識。只有公眾健康和環境意識深入人心，注重生活品質和身體健康成為人們選購商品的主要因素時才會考慮到低碳商品。全面質量管理強調企業的全員管理，即把顧客也納入到自己的核心成員，企業應該要有與顧客實現“雙贏”的戰略思維，把顧客看作是利益相關群體的主要成員，企業在從事生產運營的過程中，對其利益關系人應該負有不可推卸的責任。其實企業在提高消費者的低碳消費意識的同時也是在樹立企業自身的形象，對其自身的競爭力提高也是很有裨益。美國玩具制造商美泰公司召回鉛污染玩具這個案例，表面上看，美泰及時召回有害產品，但其深層次含義是通過召回有害產品，一方面顯示了其社會責任感，另一方面也提升了其在消費者心目中的形象。
3．2低碳經濟模式下需要企業通過業務流程再造提升整體競爭力
低碳經濟是一種運營模式，企業應該全方位的以顧客需求為出發點，為顧客購物帶來便利，減少顧客的購買成本，從而降低企業的運營成本。企業應該充分了解顧客需求，與顧客進行溝通交流，了解的需求，對顧客的要求能夠及時做出快速反應。低碳需求的滿足給企業的整個運營模式提出了更大挑戰，要求企業以業務流程為核心，對整個業務流程進行重新設計以此來滿足顧客的需求。低碳需求的管理不單純是營銷部門的責任，而應該是企業整個部門和全體員工的共同責任。市場環境的劇烈變化，要求企業應對環境的變化有個快速的反應能力，而傳統業務流程是以分工為基礎形成的組織形式，這種形式只能適應靜態的、單一的營銷環境，大大降低了企業對動態市場的反應能力。隨著規模日益擴大，企業內部分工不斷細化，業務流程應該是以“顧客”的需求為導向，這樣才能適應變化的、多樣化的、動態的環境，從而能夠更好的滿足顧客的綠色需求，以此形成企業整體競爭力。
3．3低碳經濟模式下需要企業進行戰略轉型
低碳經濟模式要求企業由粗放型向低碳化、集約化、精細化轉變。每個企業都不是孤立運作的，在全球社會大環境背景下，任何一個企業都是社會系統的一個子系統，在社會大環境中，必然要受到社會環境的制約，這里的社會環境包括政治、經濟、文化、自然氣候環境，還包括人文、科技等環境。任何一個經營的企業都或多或少的受到全球“大氣候”的影響。這就需要企業必須進行戰略轉型，需要有社會責任意識。這里的社會責任不單純是對企業負責，還包括對顧客、股東、社會環境的負責。希望企業在開展運營過程中要有低碳創新思維，開發低碳產品。在動態的市場環境下，市場經濟其本質就是競爭經濟，企業經營的不確定性因素增加，導致人與人之間的信任度也非常低，企業真正經營的不是簡單的產品，而更多地是經營自己的誠信品質。金錢不是衡量企業成功的唯一標志，而永續經營才是企業成功的重要標志。這就要求企業在生產經營中，把眼光放遠一點，要有長遠的戰略思維，只有企業可持續發展好，其利潤才會滾滾而來。
3．4低碳經濟需要提升產品競爭力
低碳是一種戰略思維，這種戰略思維最終表現為產品的競爭力。低碳產品通常具有節能環保、減少環境污染等作用的產品。對于零售企業來說，其低碳產品表現為三個層次，第一層次是供應商提供的節能實體產品；其次是自身具有節能環保的營銷環境；第三是產品的使用及售后服務要節能環保。低碳應該是品牌的核心價值。對于零售企業來說要進行低碳產品的銷售，必須與供應商結成戰略聯盟的合作伙伴關系。美國著名的戰略學家邁克爾．波特提出的價值鏈模型，指出決定企業競爭優勢的價值鏈有企業內部價值鏈和企業外部價值鏈組成。內部價值鏈成員包括企業的員工、管理層、股東等，外部價值鏈成員是由供應商、經銷商和顧客組成。其中供應商是零售企業價值鏈的源頭。如果零售企業與供應商就低碳產品沒有達成一致共識，即使自身具有綠色創新思維，也是無濟于事。低碳產品可能剛投放市場，得不到市場的認可，由于消費者受到傳統消費觀念的影響，對于新型的低碳消費可能還有點適應不了，不過隨著時間的推移以及社會的全員推廣和政府的政策扶持，低碳產品的競爭力才會慢慢凸顯出來。低碳產品要為消費者所接受，必須要有自己獨特的賣點，這個賣點應該表現為差異性和獨特性，不為競爭者輕易模仿，這樣才能從競爭中脫穎而出。總而言之，隨著全球低碳經濟的到來，企業應該成為低碳創新的領導者，零售企業作為市場經濟的運行的主體更應該發揮先鋒模范帶頭作用。零售企業必須轉變自身的戰略觀念，牢固樹立低碳運行理念，開發適合消費者需求的低碳產品，以此來培育自己的核心競爭優勢。
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